人工成本控制方案范例(3篇)
人工成本控制方案范文
关键词：成本控制；对策；关键；增收创效
中图分类号：F045.33文献标识码：A文章编号：1001-828X（2012）05-0-02
加强施工企业成本管理与控制是施工企业增收创效的主要手段之一，所以研究工程项目成本管理和控制具有重要的意义。在竞争日益激烈的市场环境下，进行成本管理的目标控制、监控成本发生过程、分析成本发生节超原因、采取措施控制成本，达到控制成本降耗增效的目的是施工企业工程项目工程造价工作的重点。本文以苏州地铁1号线I-TS-05标的成本管理与控制为依托，谈工程项目成本管理与控制。
苏州地铁1号线I-TS-05标地处苏州市高新区，工程包含一站三区间，一站即塔园路站；三区间即苏州乐园站～塔园路站、塔园路站～滨河路站、滨河路站～三元村站。塔园路站车站外包长度122.65m，标准段外包长度19.9m，为地下两层10m宽岛式站台车站。三区间线路总长5578.613m。合同造价28563万元。在企业竞争中力争获取更大的经济效益，苏州地铁1号线I-TS-05标遵循“管理要突破，经济要翻身”和“提高规模质量，提高管理水平，提高创效能力，实现科学发展，夺取‘管理提升年’全面胜利”的发展思路，立足站稳苏州市场，谋求长远发展的战略目标，坚守“造价管理从严，项目创效优先”的原则，从成本管理入手深挖创效潜力，把“技术与经济相合”宗旨贯穿于项目管理的全过程、全方位，努力实现项目效益最大化。
一、成本管理与控制的对策
1.强化成本管理意识。项目部管理人员的成本意识严重影响着项目成本控制的工作质量，必须加强项目部管理人员成本意识的培养。成本意识的培养主要有四个方面：首先，项目经理进行成本管理的决心和信心的落实；其次，树立全员成本管理意识；再次，采取措施进行全员工作配合提高工作效率的意识；第四，树立全员成本控制获取更大经济效益的意识。人的行为是受其意识支配的，只有强化成本管理意识，员工们才能以主人翁的姿态自觉地参与到成本管理中，才能收到“人人管成本、人人创效益”的效果。
2.制定优化切实可行的施工方案。工程成本的高低除了与预算知识有关外，很大程度上取决于施工方案的先进与否，所以科学合理的施工方案是工程造价管理的灵魂，也是项目管理成败的关键。施工方案包括：进度安排、机械使用方案、周转材料使用方案、临设方案、平面布置方案等，是成本降低机动空间最大的地方，也是最能体现技术人员和管理人员聪明才智的地方，较差方案造成的损失是实施过程无法弥补的，较好方案产生的成本节约也是实施过程较难达到的，因此，编制切实可行、优化节约的施工方案对项目成本控制是至关重要的。苏州地铁采用四步骤对施工方案优化。首先由项目总工带领全体技术人员钻研施工方案，拿出初步方案；然后召集各部门员工对施工方案进行评审讨论，进行第二步优化；对重要部位和关键工序的施工方案邀请专家进行评审，借助专家权威进行第三步优化；最后交由现场作业人员根据施工实际情况，对方案进行实施性优化。方案优化后产生的效益作为二挂兑现的奖励基数。事实证明苏州地铁施工方案优化办法，取得了显著成效，不仅保证了施工质量、安全，而且降低了工程造价，节约成本不菲，提高了管理水平。
3.建立完整的业务流程和管理制度。成本管理目标的实现是通过施工过程中的控制来完成的，而项目成本主要体现为各种资源消耗。控制各种资源消耗，要有规范合理的业务流程和严格适当的管理制度，甚至要使流程规范化标准化，要建立相应的制约机制。没有相对标准的业务工作流程，则业务工作开展无序，全凭个人良心和能力去管理，管理结果自然差距很大，不能保证普遍的管理水平，因此，细化和完善业务流程和管理制度是管好施工项目成本管理的关键。
4.重视变更索赔调差进行成本控制为项目增效。变更索赔调差是项目增效的最好途径，故必须精心组织管理，施工过程中要常抓不懈。对于地铁项目来讲首先要对图纸和水文地质情况进行会审和调查；其次是钻研行业政策和工程合同；三对项目成本测算。搞清楚项目的效益薄弱点、亏损点到底在哪里；四是与业主、设计、监理处成融洽的朋友关系，感情制胜，把有利的变更收入囊中；五是借助专家的权威性把那些能优化变更的方案优化了，变更了；六是借助高层领导、执法部门，把单纯依靠项目力量解决不了的难题，让高层领导现场办公解决；七是把该签订的补充合同及时签订，该完善的资料及时完善，确保变更索赔经得起审计；八是打足数量，充分考虑各级审核时的打折量。这些变更索赔调差的举措可为项目创造了一定的经济增效
5.建立责权利对等的成本管理体制，澄清成本管理关系。对成本管理体系中的每一个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，确保充分有效地履行职责。同时项目经理要对各部门、各班组人员在成本控制中的绩效进行定期检查和考核，厘清责任，实行有奖有罚，彻底打破干好干坏一个样、干多干少一个样的格局，才能实现全员、全方位成本管理。
6.制定配套的激励机制和奖罚政策。任何新的管理模式的改革或管理工具的变化都会引起使用者暂时的不适应，甚至产生抵触情绪，指望通过培训提高意识就能自觉执行是不是现实的做法，配套的激励机制和奖罚政策常常是有效的做法，因此，制定配套的激励机制和奖惩政策对于能否控制好项目成本也是十分重要的。苏州地铁采用预控机制、监控机制、分配机制、考核机制、奖惩机制和兑现机制六大机制进行管理，营造上下联动、分进合击的工作氛围。兑现机制是六大机制的核心动力，为此，苏州地铁实行过程中季度考核加上项目竣工移交后最终考核的奖罚兑现模式进行奖优罚劣。兑现奖罚以每月成本分析的创效业绩为凭证论功行赏，以各责任中心节超数据为准绳，严格履行责任预算合同，体现绩效和收入“挂钩”原则，并将考核兑现报公司核算主管领导审核把关。利用经济杠杆调节作用，让项目员工在成本核算中尝到了“奖之甜”和“罚之苦”，员工们彻底改变了“节约不节约一个样，干好干坏一个样”的思想意识。用制度管人，项目的每个链条都调动起来了，成本核算工作也像上足了发条的大钟一样，产生了不竭的动力，大大的提升了项目创效能力。
7.加强成本分析与总结，进一步采取成本控制措施。成本分析是对成本管理与控制的成果的总结与剖析。项目要坚决执行每月单独召开一次成本分析会制度。成本分析会不要拘泥于分析的形式，不唱赞歌，而是对比责任预算成本收入和支出的节超，查摆项目管理中的真空和盲点，对超支的成本采取事不过夜的态度，分析超在哪里，什么原因造成的，由谁造成的，采取何措施能规避，会后由谁去落实，哪些部门配合，由谁去监督执行，当场解决管理中的末梢麻痹。对节约的成本也进行剖析，分析出成本是从哪里节约的，是谁采取何方法节约出来的，这种节约方法有何可取之处，汲取出来的先进经验在其他施工分部分项中是否适用。每次成本分析均形成会议纪要张榜公示，作为考核兑现论功奖惩的凭证。这种“常吹风”的标准化管理，既可做细成本管理，又可根除“成本管理易松懈”的弊端。
二、成本控制的关键
1.核算口径一致。预算成本、计划成本和实际成本的核算范围、项目设置和计算口径，不仅应与财经制度规定、施工图预算、施工预算一致，而且应相互一致。每一工程开工前，统一确定工程项目目录，据此确定成本核算对象，成本核算对象确定后，各种原始资料的记录、核算、上报口径统一明晰，预算成本、计划成本和实际成本才有相互对比、考核、分析的基础。
2.成本控制实行目标管理。成本控制的一切工作都是为了效益，其目标是经济效益最优化。工程造价一旦确定，成本便是最终效益的决定因素，只有控制住成本，利润空间才能打开。工程项目成本控制必须执行有关的成本开支范围、费用开支标准、工程预算定额等，制定积极的、合理的计划成本和降低成本的措施，严格、准确地控制和核算施工过程中发生的各项成本，及时地提供可靠的成本分析报告和有关资料，并与计划成本相对比，对项目进行经济责任承包的考核，以期改善经营管理，降低成本，提高经济效益。
3.生产要素配置要合理，人财物的投入要与规模相匹配。为最大限度的节约成本，在实际操作中，要防止不必要的投入，做到定员定岗定责，“一个萝卜一个坑”，管理人员能兼职的要尽量兼职，防止项目上“养闲人”和机械设备的闲置，最大限度地提高劳动生产率和机械利用率；同时又要注意对该投入的人力、设备、要舍得投入，以缩短工期，降低造价。
4.成本核算要及时，财务管理要严格。坚持定期成本核算，及时采取措施，防止只抢进度，不计成本，工程结束算账，先盈后亏的现象发生。严格控制各项支出，使工料机等直接费严格控制在目标成本预算之内，各种非生产性开支要尽量压缩，防止铺张浪费。
5.合同管理要严密。现在工程分包是普遍现象。这样，作为项目部就具有一定意义上的甲乙方双重身份，对业主来讲是乙方，对分包单位来讲是甲方。所以项目要当好乙方，严格控制合同规定的工作范围，对超出合同施工范围的施工任务，以及不属于我方的责任而发生的意外损失，要及时进行索赔；同时要当好甲方，抓好对分包合同的管理，规范合同内容，防止因资质审查不严不规范给企业造成不应有的损失。
三、结论
综上所述，成本管理与控制是一种实践性很强的工程造价活动，也是一门融工程技术、经济和管理于一体的工作。对成本控制要讲对策，要掌握成本控制的关键。这就要求我们造价控制的管理人员要熟练掌握工程、技术、经济、管理、法律等一系列基础知识，在实践中快速积累相关知识和经验教训，运用科学的管理思想和管理方法，从成本控制的点点滴滴做起，环环相扣，才能使成本控制落到实处，达到为企业增收创效目的。
参考文献：
人工成本控制方案范文篇2
论文摘要：我国建筑施工企业推行施工项目管理尚处于初级阶段，施工项目成本管理的方法还很不完善，施工项目成本控制存在着诸多问题，极大地阻碍了建筑施工企业的发展。笔者就当前建筑施工项目控制中存在的一些问题己改进措施谈一点粗浅的看法。论文关键词：建筑施工；项目成本控制；改进措施1建筑施工项目成本控制中存在的问题目前在工程项目的投资上，大部分项目都突破设计概算，必须追加投资后才能完成。这里的原因除了项目前期研究不足，设计不合理等原因外，工程项目施工成本控制上也存在很多问题，主要表现在以下几个方面：①经营思想落后，理念陈旧。建筑行业在计划经济时代利润率较高，对项目成本不需要太多的重视。建筑施工企业的广大员工在完成施工项目的时候，只管干，不管算，并形成了一种理念。近十多年来，建筑企业不断增多，市场竞争日渐激烈，许多建筑企业察觉到危机，才开始注意对项目成本控制的加强。然而，一种理念的转变需要一定的时日。目前，这种陈旧的理念在建筑企业中仍不同程度地残留着。②组织管理零乱，控制不周。目前我国建筑企业通行的项目成本管理做法是把成本核算与成本控制的主要任务委托给财务部门。但是财务部门在实际工作中，注意力大多集中在成本核算，有关成本控制方面主要是通过制度来被动地“卡”，结果是“卡”而不控。靠财务部门单枪匹马并不能有效控制项目成本。另外，大多建筑企业对工程项目缺乏系统管理，对项目施工各个阶段成本支出缺乏系统控制，实践中往往顾此失彼。如有的注意材料费用的节约，但不注意材料库存损耗，材料采购成本的降低等等。③确定施工方案，缺少筛选。要有效地系统地控制项目成本必须要从项目施工准备阶段做起，确定最佳的施工方案。工程项目中标后，首先应结合施工现场的实际情况制定出多个技术上先进可行和经济合理的施工方案。然后对这些方案进行技术经济比较、筛选；最后确定最适宜的方案为施工的行动方案。目前，我国施工企业在施工前，不少项目都不精心施工方案的技术经济比较，即使比较也只是技术进行比较或者根据经验在局部方案上进行比较，致使在施工实践中实行的施工方案不是最佳的施工方案。④缺少控制方法，手段落后。目前，项目成本控制的工作主要由财务部门负责。财务部门制定出来的项目成本控制制度是十分严格的，但是实施的效果大多不够理想。其原因一是缺少一套系统的成本控制方法和先进的手段。没有先进的成本控制手段，项目施工过程中大量数据信息就难以及时地进行收集、传递、处理和储存，从而就不能及时掌握项目成本的变化，保证企业利润的最大化。2建筑施工企业成本控制的改进措施①实行全员项目成本控制。项目成本的全员控制，是指建立起以项目经理为核心的成本控制体系。一方面要完善对项目经理的考核。要求项目经理把成本控制放在首位，同时要把项目部在安全、质量、风险等方面的管理成果用成本指标化对项目经理进行考核。另一方面按照成本管理责任制和不相容职务分离的原则进行职责分工，将成本目标分解落实到部门、班组和个人，防止成本控制人人有责又人人不管的情况。②实行全过程项目成本控制。项目成本全过程控制，既不能疏漏哪一个过程，又不能时紧时松，必须使项目成本始终处于有效的控制之中。项目工程成本全过程控制主要有工程投标阶段的成本控制、施工准备阶段的成本控制、工程施工阶段的成本控制、竣工验收阶段的成本控制和保修阶段的成本控制。③注重发挥员工的主观能动作用，自觉控制成本。对项目成本的管理成败如何，很大程度上取决于员工的自觉程度。这是项目成本控制的关键所在。要使每个员工自觉作好成本控制工作，除加强思想教育外，更重要是建立激励机制，激发员工的进取精神，不断提高员工素质。施工企业要结合工程任务的实际情况，以施工定额为标准，以施工队或班组为最基本的核算单元，推行内部定额工日和工序单价承包制，对施工过程中的每道工序严格把关，让职工
人工成本控制方案范文
[关键词]成本控制统计分析分解
中图分类号：K826.16文献标识码：A文章编号：
1前言
工程项目成本控制是指项目经理在项目成本形成的过程中，为控制人、机、材消耗和费用支出，降低工程成本，达到预期的项目成本目标，所进行的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告等一系列活动。本文对成本控制方法进行新的探讨。
2项目成本控制的方法
项目成本控制的方法很多，应该说只要满足质量、工期、安全的前提下，能够达到成本控制目标的方法都是好方法。但是，各种措施都有一定的随机性，究竟在什么样的情况下，应该采取什么样的办法。这是由控制内容所确定的，因此，需要根据不同的情况，选择与之相适应的控制手段和控制方法。
2.1统计分析和主要问题寻找法
本文以温州SJ公司在项目施工过程中的施工项目成本控制状况，以便于进行统计和分析成本控制存在问题和对症下药。
2.1.1笔者对二个工程项目部进行了调查，具体调查采用召开征求意见会、现场调查问卷两种形式。
2.1.2召开座谈会。与项目部相关职能部门、相关人员进行施工成本控制讨论。参加座谈会的有公司项目部经理，施工管理科，材料管理科，预决算科等职能部门的领导及有关骨干等，主要对项目部面临的困难及解决问题的办法及本工程效益前景进行了座谈。
2.1.3资料处理。本研究问卷所得资料运用系统分析方法，进行全面系统分析，在结合有关资料整理后提出相关意见，并以方案形式加以呈现。
2.1.4通过比例分析方、对比分析对SJ公司施工成本控制情况进行解剖，说明SJ公司在施工成本控制中的环境因素、成本的驱动因素等方面存在的薄弱环节及要采取的控制措施。
SJ公司成本控制问题调查统计表见如下表2.1:
表2.1SJ公司成本控制问题调查统计表
根据“二八原理”，从调查表中可以看出，“成本控制框架未建立”和“成本控制制度不健全”是影响项目成本控制的主要问题。针对上述二个问题，将在下步成本控制中重点工作中予以解决。
2.2项目成本控制指标分解法控制成本
根据“以收定支”原则，在总项目收入指标控制数确定之后，要根据费用项目分解，制定控制数，以便分项予以比较、分析、预测、纠偏、检查。如对SJ公司在建项目部盛德大厦作项目成本分解如下表：
表2.2XX工程成本指标分解表
注：预算成本指定额指标数，但人工费往往实际用量远大于定额用量，一般超一倍以上。
从以上成本分解表中看出，降低人工费支出，节约原材料是降低成本的主要内容。是成本控制目标的主要指标。
项目成本目标是进行成本管理的目的，能否达到预期的成本目标，是项目施工成本管理是否成功的关键。项目成本目标控制程序一般如下：
（1）确定施工成本目标及月度成本目标。项目经理应根据公司与项目签订的《项目承包合同》确定项目的成本管理目标，并根据工程进度计划确定月度成本计划目标。
（2）搜集成本数据，监测成本形成过程。在施工过程中要定时搜集反映施工成本支出情况的数据，并将实际发生情况与目标计划进行对比，从而保证成本整个形成过程在有效地控制之下。
（3）分析偏差原因，制定对策。对产生的偏差及时分析原因，分清是客观因素（如市场调价）还是人为因素（如管理行为失控），及时制定对策并予以纠正。
2.3用成本分析表法控制成本
成本分析表是成本控制的有效手段之一。月度直接成本分析表主要反映分部分项工程实际完成的实物量与成本相对应的情况，以及与预算成本和计划成本相对比的实际偏差和目标偏差，为分析偏差产生的原因和针对偏差采取相应措施提供依据。月度直接成本分析表如下图：
表2.3.1月度直接成本分析表
2.3.2项目成本控制分阶段成本分析表
2.4采用价值工程，优化施工方案
价值工程，又称价值分析。表现在施工方面，主要寻找实现设计要求的最佳方案，如分析施工方法、流水作业、机械设备等有无不切实际的过高要求。最优化的方案，也是对资源利用最合理的方案。采用这样的方案，必须会降低损耗，降低成本。价值工程人员运用给分定量法进行方案评价，评价情况如下表所示：
表2.4运用给分定量法进行施工方案评价
上表中的方案A、B、C、D分别代表滑模、爬模、大模板施工方案和合同外包方案。计算结果表明：合同外包方案得分最高，其次为爬模和大模板方案，得发最低的为滑模施工方案。对得分结果进行分析可以发现，合同外包方案之所以得分最高，是因为它与其它方案比较时，基本上没有费用支出。
3结论