钢铁企业范例(3篇)
钢铁企业范文
关键词:钢铁企业设备管理提高
钢铁企业的设备管理是指钢铁企业根据经营方针和目标,从设备的调查研究入手,对有关设备的规划、设计、制造、选购、安装、调试、使用、维护、大修改造、直至报废的全过程,相应地进行一系列技术、经济组织管理活动的总称。随着现代化钢铁企业制度的改革的深入,钢铁企业信息化管理水平在逐步提高。建立新型的适合钢铁企业现状的设备信息化管理方式就成了钢铁企业领导者必须面对的课题。
1、钢铁企业设备管理的现状
1.1钢铁企业管理机构不规范,管理制度不完善
长期以来,很多钢铁企业对钢铁企业设备的管理的最大问题表现出管理不规范,企业缺乏完整、严格工程钢铁企业设备管理的制度,对钢铁企业设备没有进行系统化、科学化的管理,往往只是凭经验、凭感觉来管理钢铁企业的设备。钢铁企业钢铁企业设备的台账、技术资料档案的建立等方面的工作尚未完善,管理工作往往表现出无章可循、管理无序,并且对钢铁企业的钢铁企业设备的维修保养并没有建立专门的系统进行分析与研究,始终停留在依靠说明书和经验进行维修的层次上,设备管理工作中主观能动性较大。
1.2钢铁企业钢铁企业设备超负荷工作
钢铁企业不少项目负责人往往只考虑眼前利益,并且没有从长远打算,短期行为严重,往往只注意产值与效益挂钩,在设备管理使用上表现为“重用轻管”,为了赶工期、抢进度,而不惜拼设备,就会造成钢铁企业设备常常处于超负荷状况工作,在钢铁生产加工过程中,由于生产任务重,大多数钢铁企业设备都要加班作业,如炼钢钢铁企业设备更是不能停歇,每天运行20小时以上。这样就造成了钢铁企业设备的超负荷运转,甚至在带病作业,以及温度,湿度均超出钢铁企业设备本身的工作环境要求等一系列的问题,这样就造成了炼钢钢铁企业设备的工作环境恶劣。极大地影响了钢铁企业设备的技术状况与使用寿命,加速了钢铁企业设备的老化。
2、设备管理在现在自动化程度日益提高情况下的重要性
(1)随着科技不断进步和生产的不断发展,利用设备体系进行生产活动,生产过程大型化、高参数化、机械化、自动化、计算机化是现代钢铁企业的重要特征,先进的生产设备多数是机电一体化,集光电技术、气动技术、计算机技术和激光技术为一体而制成的。
(2)由于生产过程设备的技术性能和自动化程度越来越高,企业生产已逐步转向由人操纵自动化控制设备、由控制设备操纵机器设备直接来完成,逐步完成由操作的技术含量逐渐下降而维修的技术含量却逐步提升的转化。
(3)随着科技发展,自动化程度日益提高,现代化企业生产主体已日渐由生产操作人员方面转向设备管理方面。因此,设备管理已成为钢铁企业管理的重要部分,也就是说管理也是生产力。
3、钢铁企业设备管理改革
设备管理要以设备的寿命周期为对象,力求设备在一生中消耗费用最少,设备综合效率最高,因此,设备管理要从采购作为起点来抓。其一,将采购部门与专职维修部门合并,承包一定的总费用,包括购置费和维修费,二者相互约束,这样,部门若要效益,就要限制高成本采购,低质量要求,维修费用增大的现象出现。当然,操作工人违反操作规程造成的维修费用除外。其二,部门采取一定的措施,制定一系列政策和制度,对采购人员和设备维修人员进行管理和培训。
4、钢铁企业设备管理新举措
4.1设备管理信息化
设备管理信息化系统实现了对设备的运行、检修、备件、固定资产、设备调度等全部业务的管理,主要由以下功能模块组成:ME系统（设备资产基本资料管理）、MA系统（设备资产实物管理）、MW系统（协力外包和约管理）、MB系统（维修预算与费用报支管理）、IM系统（备件采购管理）、IN系统（备件库存管理）、MH系统（设备履历绩效管理系统）、MO系统（设备工作计划排程管理）。其中,MW系统包含维修工作申请、工作任务单管理,MO系统包含维修结果登录管理和报支管理,设备维修的发包、结果登录、费用报支等过程即在此两个系统中实现；备件消耗在IN系统中实现,包含领用申请、审核、发料和抛账；然后在MB系统中实现对维修成本的控制。
4.2TPM管理体系
全员生产维修体制(TotalProductiveMaintenance)简称TPM,施行TPM管理体系是以降低设备故障率为目的,实行高效的设备维护工作。加强计划检修,达到设备运行的最经济高效状态。在实际中要划分重点设备,突出设备ABC分级管理。首先由TPM设计组协助设备管理组对连铸机各设备及动力设施分别打分评比,划分出A、B、C三级,然后确定维修内容和标准,实行分级管理。
4.3设备系统绩效管理
设备系统能够有效实施绩效管理,借助系统性的方法收集有关工作的各种信息,明确设备系统各作业区各个职位的工作目标、职务和任务、权限、工作中与组织内外的其他人的关联关系、对任职者的基本要求等,通过制定指标和评价标准、组织实施与管理、定期评估、定期绩效反馈与沟通,创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队,推动炼钢厂年度总体战略目标的实现,最终达成指定目标的一系列活动过程。而设备系统绩效评价体系则是为实现组织目标,按照系统论方法构建的由一系列反映设备各个侧面相关因素的指标集合而成的评价系统。评价指标是设备绩效评价内容的载体,也是设备绩效评价内容的外在表现,是设备绩效管理的重要环节。
5、结语
总而言之,加强钢铁企业设备技术经济指标及使用效益的分析,并且不断找出设备管理中的薄弱环节和存在问题,建立健全钢铁企业设备管理的现代化手段,才能全面掌握设备的经济运行情况,才能积极探索提高设备运行质量,并且降低设备费用消耗的有效办法。
参考文献
钢铁企业范文篇2
1.分销钢铁企业通过与经销商签订一定期限的销售协议，将自身产品的部分销售权交予经销商处理，也就是将风险外包，可提前获得经销商一定数量的保证金。企业按照经销商的要求进行生产，经销商也承诺内个月的产品销售量。分销渠道中，企业将产品销售压力转嫁给经销商，同时根据经销商实际的销售状况进行处罚或折扣让利。钢铁企业在获得经销商的全部货款后进行生产，一般也是在三个月内交付产品。
2.分支机构销售分支机构销售渠道与分销渠道基本相同，其客户包含经销商和终端消费者。分支机构是指钢铁企业生产地意外的产品销售机构，也就是不同的销售网点。分支机构首先了解客户的实际需求并拟定订单向钢铁企业生产者订货。
3.零售零售在钢铁企业的销售渠道中所占比例较小，其订货量比最小客户的订货量还小。企业一般在满足直供和分销的前提下才会进行根据产品的结余进行零售，这种当面点清货款的小额交易对钢铁企业营销状况不会造成明显的影响。
二、钢铁企业销售渠道的成本分析
如何判断钢铁企业营销渠道具有明显优势，在我看来，最主要受两个因素的影响：一是销售渠道的营销成本高低，而使钢铁企业产品在销售渠道内所占的比重。钢铁企业有不同的产品种类和结构，每种产品选用的销售渠道是不同的，但在同种销售渠道下，不同产品的营销成本大致相当。以下是对我国钢铁企业4种主要的营销渠道成本进行成本分析：
（一）、直供营销渠道的成本直供渠道成本有三个方面：第一是大客户维护成本，第二是专用产品生产的额外成本，第三是资金成本。因直供营销渠道是是直接和客户打交道，所以在营销过程中钢铁企业需承担客户关系维护的成本，包括产品宣传费用、客户公关费用及日杂费用等。这部分的成本是直供渠道最重要的成本占比。专用产品生产的额外成本是指钢铁企业为有特殊需求的客户生产非标准产品或异类产品所花费的额外成本。最近几年，经济的发展使得许多高新技术产业对钢铁产品特殊性能的要求增高，产品特殊定制已成为重要的生产配送形式，在这样的背景下，产品的加工成本也不断提高。同时，企业还承担了客户确认收货至付款阶段的资金成本，是企业的成本额外增加。
（二）、分销渠道的营销成本分销渠道的营销成本主要是钢铁企业鉴于分销渠道的销售数量给出的价格折扣，并不与产品的直接销售相关。产品具体销售过程中产生的营销成本则主要有经销商承担。
（三）、零售渠道成本钢铁企业自建店面进行产品销售的过程中，零售店面的房租、装修、办公费用和员工工资等维持零售渠道正常运转的成本成为零售渠道成本。
（四）、分支机构营销成本分支机构营销成本主要构成为其正常经营运作的成本、激励和监督员工成本以及客户关系维护成本。机构正常运作成本又分为房租成本、办公费用、产品宣传费用等。激励和监督员工的成本包括员工的工资、奖金以及监督员工产生的成本。客户关系维护成本包括招待费等。
三、我国钢铁企业营销渠道建设的建议
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我国钢的年产量已经超过4亿吨,接近5亿吨,居世界第一,但是,从总体上来看,我国要成为"钢铁强国"还有一定的差距。特别是在质量上还存在以下一些问题,解决好了,我国才能称得上"钢铁强国"。
自70年代末期推广全面质量管理(TQM),20多年来的实践证明,它是一种最有效的广泛适用的管理。但勿庸讳言,由于长期计划经济思维制约,钢铁企业缺乏市场竞争压力和动力,我国钢铁企业对于全面质量管理理论的应用出现了重形式而轻实效的"两张皮"现象。因此,明确我国钢铁企业实施全面质量管理的误区与问题,从质量是企业生命、国家竞争力的战略高度去探求提升策略是我国钢铁企业面临的紧迫任务。
二、我国钢铁企业实施全面质量管理的主要问题
TQM理论在上世纪70年代传入我国,经过30多年的推广与应用,为我国钢铁企业管理理念的转变、企业竞争力的提高做出了巨大贡献。我国在这些年的不断实践中也增进了对TQM的认识,不断提高了TQM的应用水平,然而与发达国家相比而言,我们还有着巨大的差距,应用还处于初级阶段,存在着以下问题:
1.理论应用滞后肤浅
客观地评价中国钢铁企业的质量管理水平,基本上大多仍然停留在以检验控制为主的质量管理阶段。即使是宣称实施"全面质量管理"的企业,也往往为追求及时效益,将TQM硬套于企业之上。提倡者沉迷于理念,而不注意创造成果。结果花费昂贵代价,先期培训起来的技能因为用不上而荒废;员工的参与热情因希望破灭而变成不满或玩世不恭;一度非常热情的经理会因拼命工作,成果却微乎其微而焦躁不安。最终,在真正的收获到来之前,现实的考虑或其他因素迫使战略发生转移,工作重点被迫变化了。
2.重内修而轻市场
部分钢铁企业将TQM在企业内部得到了充分的运用,企业内部生产、组织、管理等各个过程都严格按照TQM的要求来做,而最后却仍然以失败而告终。究其原因,其充分遵循了TQM的操作层面要求,却忽视了用户第一的目标层面要求,注意力只集中在组织攻关小组、培训和改进过程上,而不是把它们置于提高顾客满意程度、提高产品质量和市场占有率的大环境下。从而失去了顾客的支持,最终当然不会长远发展。
3.形到而神未到
在国内,有许多企业,能够独立运用TQM,且能够按照其原则其要求,将TQM运用到企业发展的方方面面,最终也可能取得一些效果,对企业的发展起到一些推动作用,却不见有什么明显的变化。关键在于对TQM精神理念的领会。
4.下行而上不效
作为TQM,其操作要求便是全员参与。而在国内,由于受到许多官僚气息的,往往出现一线忙的晕头转向,高层愣着不知方向。高层管理者以为TQM是质量管理部门的事,是操作工人的事,与其无关。这样,阻碍了TQM的正常实施,当出现时,责任便全推至质量管理部门,一身轻松。
三、我国钢铁企业提升全面质量管理水平的相关策略
要使国内钢铁企业能够与世界级的跨国企业集团竞争,企业迫切呼唤"世界级质量",它的动源就是TQM的深化和落实。这就要求我们必须完整准确地把握好我国推行TQM以来的具有特色的基本经验,勇于实践,探索深化TQM的途径,应主要从以下几个方面持续推进。
1.贯通全面质量管理的上下对接。高层领导者必须在推进TQM中,亲自挂帅,身体力行,做到:
(1)坚持走"质量效益型"道路的战略思维。把质量经营作为企业发展战略的核心,树立"大质量"观,注重培育质量文化,追求质量领先、卓越;实施"用户满意工程"、"企业名牌战略",突出"技术管理创新"、"质量成本管理"。
(2)亲自主持企业质量经营战略、方针、目标和质量程序文件等重大问题的决策、制定和。
(3)树立质量权威。企业应设置专职质量经理,配备高素质中高级质量工程师和管理人员,授予TQM综合管理部门应有的权力与权威,创造推行TQM所必须的物质、环境和工作条件。
(4)要有比下级更高的热情带头和宣传TQM的基本知识,亲自抓好TQM工作的落实。
2.努力实现全员协同效应和市场共振效应。一切实体质量的形成、改进和创新都要由人来完成。质量的事业是群众的事业,只有群策群力才能搞好。因此,必须充分发挥企业领导、质量工作者和广大职工的积极性和创造性,在不断地改进质量中彻底让用户满意,使TQM工作建立在扎实的基础之上。而要调动人的积极性,组织QC小组就是一种全员参加的极好形式。这也是中国管理哲学"人本思想"的具体体现,需要各级领导给予大力提倡和关心支持,也需要TQM推进者创造性地开展工作,使之在改进质量、降耗增效、开发智慧、培养人才、提高素质等方面发挥更大的作用。
3.建立质量管理系统。济钢在借鉴国际、国内生产制造执行系统的构建经验,充分考虑济钢信息化建设的实际,以及生产过程质量管理的需要,提出了质量管理系统的解决方案。系统实施后取得了巨大的经济效益与社会效益,同时也为国内钢铁企业质量管理信息化的建设提供了良好的借鉴。
4.提高质量成本管理的可行性。目前,我国钢铁企业就质量成本管理方面,所存在的问题集中在以下方面:
(1)质量管理与战略规划相脱节。全面质量管理发展至今,对于很多企业而言,更多的是作为一种对于过程的统计,用来评估质量过程各个方面的绩效。而真正把质量管理策略与商业计划联系起来的并不是很多,许多质量改进的后果并没有反应出商业需求与企业战略盈利目标。
(2)质量管理与质量成本控制相脱节。我国在引进外资的同时,先进的管理系统也随之进入到企业中。但关键的问题是执行的效果差异很大,许多方法使用了很长时间,却无法与有形的实施结果和收益情况相联系起来。久而久之,在许多员工心理造成了可用可不用的思想,甚至产生抵触情绪。由于这种思想的蔓延,在实际工作中,对数据的处理以及分析应付了事,或者仅仅作为一种常规统计。归根结底,是因为没有相应的财务绩效来测量,没有把质量管理方法的使用与质量成本降低的实际效果相结合起来。
因此,钢铁企业要提高自身在质量成本管理上的可行性,做到质量管理和成本控制相结合。
5.广泛深入持久地进行TQM系统和培训。质量管理源于实践、源于研究,依赖教育和培训。这是各国推行TQM的显著特点,也是我国成功的经验。因此,TQM研究和培训必须作为企业产品质量形成的"第一道工序"和"质量兴业"的基础。要运用多种形式,通过多种渠道,依托科研院所,针对企业领导、技术管理、现场操作等各层次人员的工作特点,选择重点,反复进行TQM的教育培训,坚持不懈,才能卓有成效。