线上营销转正工作总结(6篇)

线上营销转正工作总结篇1

尽管各种零售端始终都在强调和推动去中间化，试图与品牌商形成直营合作，取消商。但是，在市场缺乏规范化专业化分工社会化程度较低的大环境下，零售端自身的管理处于较低水平的情况下，中国的家电商仍有着不可或缺的作用，成为供应链重要的参与者。

家电商的专业化分类

中国的家电商是从最初的家电批发商转型而来。随着中国零售市场的变化，家电的商群体也在不断地增加。目前商按照渠道可以分为线上运营的商和负责线下传统渠道运营的商，也有传统线下商增加线上业务兼顾线上线下，整合更多资源。

在线上，商家正在以两种类型与品牌商合作，一类是代替品牌负责线上某一平台或者店铺运营的TP代运营商。代运营商一般是按照销售总额提取相应的服务费用。另外一种是打款进货负责某一平台的业务，严格讲，后者这类商户才属于商。目前，代运营商的数量越来越少，更多的线上运营商都已经属于商范畴。

当然，很多传统家电商近几年也增加了线上的业务。或者在天猫平台开设店铺，或者作为品牌商与京东等电商平台合作的供货商。在线上线下同时运营的过程中，线上的业务增速更快，销售占比很快超过了线下。有的传统商甚至因此而全面停止了线下的业务。

在线下传统渠道，商的运营也因为渠道做了更多的细分。除了3C和KA两大主要渠道以外，百货、礼品和电视购物也都有专业的商做专业化的运营管理。在互联网+的推动下，各个渠道和平台之间的差异正在逐渐缩小，相互之间的融合正在增加。

组织模式转型的顺势而为

目前，单品牌单一区域的商较少。多品牌、多区域、多平台运营的商越来越多。为了适应品牌的增加，渠道的细分，商正在通过内部组织模式的改变，提高团队的积极性和整体的运营效率。而项目制正是在这种背景下诞生，并成为越来越多商尝试的新模式。

在以往的模式中，商内部的运营多以渠道或者区域来划分业务单元和团队。例如，传统业务中，公司负责国美系统的团队，要负责公司所有品牌与该系统的全部对接工作，从品牌的相关部门沟通到系统的谈判、费用、推广组织等，几乎涉及销售链环节所有的工作。这一模式的好处在于便于商内部的考核。即某一系统年度的销售规模涨跌与该系统所有的品牌都有关系，团队熟悉该系统的所有环节。劣势在于，因为品牌多，资源投入不均衡使得品牌商多有不满。商与品牌的合作越紧密，品牌商考核的项目越多，这种模式所反映出的问题就越多。

在团队年轻化的同时，商公司正在结合转型升级，借鉴互联网公司的合伙人制等形式，在公司内部尝试更多激励方式。以合伙人为例，商内部首先以品牌为业务单元的划分标准依据，同时引进合伙人机制，使得项目负责人为首的团队负责该品牌在公司内的所有运营管理工作，从与品牌的合作规划到区域内各系统和渠道市场的分销，再到营销推广等所有环节，项目负责人从原来的运营者转变为经营者之后，除了营销推广以外，还要结合成本与毛利等因素通盘规划。

总体看，商公司目前所做的组织模式改革既有社会大环境的背景需求，也是行业形势严峻保证自身生存发展的必要手段。如果说公司内部流程管理的提升是外部因素，那么组织模式的变革才是商蜕变的内生因素。

高效运营与精细化管理

商运营管理既有行业属性的环节，也有一般商贸型企业的共性环节。行业属性环节做的好，体现的是商的专业度，大多在市场运营过程中体现；共性环节做的好，多是在内部管理，体现的是商的管理水平。而将二者优化之后，即高效的对外运营+精细的内部管理，是商然软实力的体现，为商实现可持续发展的充要条件。

商的软实力包括推广能力、客情、管理、机制和人力资源五个维度。推广能力包括新品牌培育和新产品推广。不管品牌出了什么新的产品，你都能够在本区域内推广得风生水起，这才是商推广能力的真实表现。而这个能力需要打造一支团队，打造一个体系，用比较长时间才能做到。客情包括卖场关系和社会资源；内部管理包括公司的组织、规划、运营、控制和协调。到底是粗放式的管理方式，还是具备精细化的管理能力，都是靠软实力；机制包括动力机制、运行机制和控制约束机制。管理不能解决所有的问题，有些问题需要内部的机制来解决；人力资源包括领导力、人才梯队和培训与培养。这些软实力都是内在的，要通过外在的表象来体现。

例如，在产品方面，商所做的是区域终端品类管理；在推广方面，商则偏重于品牌终端策略的执行；在资金方面，商则侧重于渠道资金风险，收益要与风险相匹配；在物流方面，商需要把产品从自己的仓库配送到终端再到消费者手中；在客情方面，商则与区域和门店的管理人员沟通。

服务商的品牌化与社会化

服务商也是品牌商的合作伙伴，也是商的组成之一。有的商本身就有服务项目。

服务的专业化和社会化，正在催生服务业务和服务商地位的提升。一方面，以销售为主的安装类产品商正在通过增加对服务部门的各种投入，借助自媒体等工具，试图通过服务和服务营销，改变服务业务原有的盈利模式。

另一方面，服务的社会化平台在互联网技术的支持下，正在改变着家电服务的生态链。原来，品牌的服务系统和专业服务公司是中国家电服务市场的两大主力军。搭载在互联网技术基础上的服务平台，正在以互联网的营销手法+专业服务产品+服务人员个体向消费者渗透。服务有本地化的属性，传统服务商很难做横向的跨区域发展。但借助移动互联技术，本地化服务+互联网式营销管理，已经使得服务商突破了地域性的障碍，快速整合更多上下游资源，并吸引了更多的家电中人和社会资本。更为关键的是，上门服务与当地的服务资源的充分结合方面，移动互联平台发挥了巨大的作用。移动互联开发应用的互动功能，不但提高了服务的效率，也提高了服务的品质。而这正是服务商以前看来最难以攻克的两个管理难题。

平台化的服务商也有两类，一类是通过持续的营销活动，如免费清洗等获得初期的流量。再通过其他服务项目和实体产品的推广，增加客户的粘性，销售更多的服务产品，获取规模。这种服务商也是最接近互联网模式的服务平台。此类服务平台未来的难点在于线下客户粘性的持久性。

另一类平台化服务商则以获得电商平台的服务订单为业务来源。原则上看，这类服务商的属性更加接近传统的服务商。即合作的品牌越多，线上的订单数量就越多。此类商家未来需要加强是将原有电商平台获得的订单客户转化为具有一定粘性的客户。

线上营销转正工作总结篇2

关键字：营销工作跨越式发展管理策略研究

中图分类号：U223文献标识码：A文章编号：

1、发展背景

1.1线损管理背景：2008年末，营口公司综合损失率达到5.33%,基层单位无能为力，抄表员漠不关心。管理上没有形成有效的奖罚机制，薪酬兑现没有起到应有的激励作用，线损管理亟需科学的管理手段来扭转不利局面。

1.2电费管理背景：电费回收风险随时存在，基层干部员工思想陈旧、禁锢，普遍反映催费难，只能采取停电措施，更不相信居民欠费能够结零。

1.3基础工作管理背景：业扩报装环节超期问题严重、电价执行不规范等管理工作有很大提升空间；基层员工工作效率不高、责任感不强，营销业务差错率居高不下，管理方式仍然粗放，必须实行精益化管理来扭转这一局面。

2、跨越式发展成效

2.1售电量连续三年保持高速增长，突破百亿实现历史性跨越与转折。

2009年，营口公司售电量完成93.14亿千瓦时，同比增长10.8%；2010年，公司售电量完成100.41亿千瓦时，同比增长7.87%，圆营口几代电业人百亿梦想，售电量实现历史性跨越与转折。2011年，营口公司预计全年售电量将达到122亿千瓦时，再创历史新高。

2.2综合线损率连续三年创历史最低，台区承包工作成为全省标杆。

三年来，营口公司逐步建立了以“台区线损率、电费回收率、实抄率、电价执行正确率、优质服务满意率”五率承包为核心的承包管理机制，大量行之有效的管理策略使公司台区承包工作走在全省的前列。

2.3“四统一”管理及营销“标准化建设”发挥实效。

为实现营销一体化管理目标，公司营销推行专业化管理，

统一计量、业扩报装、客户服务管理标准，统一台区承包、电费帐务管理标准，有效解决农电上划后供、农电营销工作管理标准不统一、工作流程不一致、责任界面不清等问题。通过对窗口服务、核算发行、电价执行等营销关键业务的标准化建设，提高了员工责任心和业务水平，业务差错率大幅降低，营销基础工作管理水平大幅提升。

2.4贯彻落实多种服务举措，加快“感动式”服务品牌建设，优质服务工作迈上新台阶。

为推动“感动式”服务品牌建设，营口公司营销员工发扬新“三千”精神服务滨城百姓，开展“四进”活动倾听社情民意，开展“一站式”报修服务加快事故抢修速度，开通办电绿色通道服务政府招商引资项目，开展“一帮一、结对子”主题活动提高客户满意度，倡导抄表员为客户做一件好事，用真情实意打动客户。多种服务举措加快了“感动式”服务品牌建设，公司优质服务工作迈上新台阶。

3、管理策略及成效分析

3.1促使干部员工发生思想转变、扭转线损管理不力局面的“台区承包管理”策略体系。

3.1.1以目标管理、量化考核为核心的“薪酬激励”策略。在台区承包管理中，采用“班包线、人包台、营配联动”的管理机制，将台区“五率”指标按季度、年度量化分解到分公司、班组、供电所及个人。在核定台区损失率指标时，根据线路台区理论计算结果下达差异化指标，做到一线一指标，一台一指标，充分调动了基层营销员工台区承包工作的主动性和降损工作的积极性。

3.1.2领导带头、真抓实干的“结对承包”策略。对于线损

居高不下的高损台区，公司领导班子成员带头与抄表员结对子承包，帮助抄表员分析损失异常情况，协调相关部门予以支持解决，不定期参加查窃电活动，完不成指标与抄表员“同罚”，对抄表员产生极大触动。在公司领导的带动下，各分公司领导、管理人员纷纷与抄表员结对子承包高损台区，有力地促进了台区承包工作的深入发展。

3.1.3加大资金投入力度的“技术降损”策略。为保障台区承包工作有效开展，公司积极筹措资金进行低压电网改造和维护。自筹资金开发了10KV线损在线监测分析系统，在站前、西市两个分公司应用后为台区承包工作提供了强有力的技术支撑。“技术降损”策略有效防范了窃电，降低了台区损失。

3.2提升服务品质、促进增供扩销的“品牌服务”策略体系。

为进一步增强“感动式”服务品牌内涵，创建和谐供电环境，确保公司售电量能够高速增长，公司精心打造了“感动式”服务品牌，配合一系列提高服务质量和工作效率的管理策略，使鞍钢等落户营口的企业迅速竣工投产，为公司售电量的高速增长奠定了坚实基础。

3.2.1利用网络会签提高效率的“技术增效”策略，营口公司各部门领导可以随时随地对客户供电方案进行审批，在省内率先解决了流程运转效率低下的问题。“技术增效”策略从缩短报装接电时限入手，为客户“早投产、早用电”积极争取时间，助力增供扩销工作。

3.2.2通过业扩报装“集中办公”策略，营口公司每周由公司总经理亲自召集营销、计划、客服、设计、监理、监察等部门负责人，邀请招商引资部门、客户项目代表等相关人员参加，召开“早餐会”，在总经理的协调下由各部门集中办公，当

场拿出问题的解决方案，加快了客户工程竣工投产的进度，加快了营口地方经济的建设步伐。

3.2.3利用“跟踪服务”策略，营口公司开辟了重点项目办电绿色通道，实行客户经理负责制，公司领导担当大的引资项目客户经理，部门负责人、分公司领导担当一般引资项目客户经理，对政府重点项目，实行“一站式、全过程、全方位”的报装接电跟踪服务，形成了供电企业、用电客户、政府机关互信共赢的良好局面。

4、推广和应用的意义

供电企业要实现“跨越式”发展的宏伟目标，必须要有一个规范化的管理体系作为支撑。营口供电公司营销工作在三年中之所以能够坚实迈上新台阶，源于一系列管理策略的创新和实施。

台区承包管理策略体系充分利用了行政管理手段和经济杠杆的作用，其中的“薪酬激励”策略，能够调动基层员工积极性与主动性，“结对承包”策略，促使干部在观念上发生转变，脚踏实地地投入到工作之中。

品牌服务策略体系丰富了“感动式”服务的内涵，提升了公司的服务品质，其中“技术增效、跟踪服务”策略能够提高业扩报装服务的工作效率，“集中办公”策略将在政府、客户中树立供电企业“真诚服务、互信共赢”的良好形象，为增供扩销工作奠定坚实的基础。

5、结束语

线上营销转正工作总结篇3

针对这些问题，改革势在必行。内蒙古首府供电局自2004年起，大刀阔斧进行改革，着力创新电力营销模式，提出“转变观念、加强管理、降低线损、增进效益”的理念。经过一年多的改革实践，企业不但扭亏为盈，职工工作积极性大大提高，而且电力服务水平也得到了显著提升。在中国质量万里行暗访测评活动中，他们的急修班在呼和浩特市众多抽查单位里，是第一个10分钟内到达服务现场的，受到了测评组委会的交口称赞。

到底是怎样的改革使首府电力打了一个漂亮的翻身仗？

2004年5月，耿白局长走马上任。当时，企业经营状况堪忧，电费回收难度大，线损偏高是面临的最大问题。针对此情况，耿局长结合实际，提出“创内蒙电力第一窗口，树蒙西电网工作典范”目标，带领由9人组成的新领导班子开展多种多样的降损宣传，制定出新的营销管理模式。

新的营销模式就是切实有效地推行经济奖罚制度，全局营销人员每月只发500元的工资，其它工资部分靠每人工作实效，总局每月分配3000千万度电，电价是0.3元/千瓦时，如果线损降下去了，超出部分总局给分局提48%，分局给营销人员提20%，如果亏了，亏的部分要从营销人员工资里扣。分局在工作中不敢丝毫松懈，23条线路承包给23个营配小组，每条线路出口都装上了计量表。对于线损高的线路，负责这条线路的营销小组会迅速排查出原因，马上解决。

新的营销模式，将各项指标逐级分解下达各营配小组，这样就把工作压力传递到每个职工身上，增强了每个职工的责任感，并且把压力转化成为了降损和完成指标的动力。金川分局新华西街营配站站长王姓久是位在基层工作27年的老同志，面对记者的采访，他实事求是地说：“这样新的营销模式，我们基层工作人员开始也难以接受，多少年过惯了抄表收费发工资的‘大锅饭’日子，如今，忽然一个180度的大转折，如果再像过去那种工作态度，不但拿不到最低的500元工资，弄不好还要往里贴钱。”

线上营销转正工作总结篇4

按照市局（公司）党组关于此次组织生活会要求，我认真学习贯彻党的精神、系列重要讲话，通过收集意见、查找问题、分析原因等措施，对照标准查摆问题，现将剖析情况汇报如下，请与会领导、同志们批评、指正：

一、存在的问题

（一）在学习贯彻方面还有些“浅尝辄止”。党的召开以来，我通过观看实况、听党课等方式认真学习会议精神。结合自身工作，不断提高对“市场化取向改革、规范经营、地产烟销售”在建设两烟强省中的认识。随着学习深入，让我感觉到自身学习的“浅显”。对有些知识点“浅尝辄止”，满足于“了解了”，对于深入学习、准确理解党的精神缺少韧劲，事务性工作一来就有些坐不下来、静不下心，总是认为学习抽空就可以，缺乏一定的系统性。

（二）在执行力方面还缺少一些“雷厉风行”。本人能够执行好上级各项决策部署，贯彻执行企业制定的各项规程，能做到办事公开，民主管理。但对照“五个必须”的相关要求，仍存在一些差距和不足。表现在今年以来，面对市场化取向改革、客户经理职能转变工作的复杂性、艰巨性认识不够，重工作业绩，轻思想层面的提高，对自己放松了要求，工作有时不够深入，满足于完成分管工作，忽视了工作的积极性、主动性，导致了转变意识不强、专销协作不到位等情况，管理上缺乏“雷厉风行”的态度。

（三）在党性修炼方面还需进一步“去芜存菁”。作为一名党员，我能做到政治原则、政治立场、政治观点同党中央保持高度一致，对党忠诚、老实，恪守党章、党纪国法。在单位里，能够严格执行民主集中制原则，讲团结、顾大局，个人服从组织、服从集体意见和决定。但是对一些不良风气的批评和整治力度过软，严格管理做得不够。

（四）在负责担当方面还有些“瞻前顾后”。总体上我能做到不回避矛盾，能以钉钉子精神抓好落实上级安排部署，在党建和业务工作中，能履行全面从严治党责任。但在2019年工作运行中，规范经营、客服经理职能转变等工作与先进单位还有一定差距，在执行上级工作部署与单位阶段性任务矛盾时存在等靠思想，如在处理职能转变与员工年龄偏大、文化素质偏低的矛盾时，担心队伍接受能力不够，转变过快会影响队伍稳定、影响全年任务。缺乏主动思考、主动出谋划策的意识，对单位工作全面推进的担当不足。

（五）在纠正四风方面还有些“得过且过”。总的来看，自己能够按照作风建设的要求，对照关于《形式主义、官僚主义新表现值得警惕》文章要求，坚持不懈纠正“四风”，严格遵守八项规定。但有时还存在了解问题不够深入、形式主义剖析不够全面的现象，导致客户经理不愿主动利用下班时间监控订单，营销队伍“艰苦奋斗”的精神状态有所“回笼”，影响了工作执行效率。

（六）在党风廉政监管方面还需进一步“抓小抓细”。我本人能严格遵守党风廉政建设的各项规定，按要求上报个人事项，不存在漏报瞒报谎报等情况。但在党风廉政建设履职履责上还有一些放松，如宣传促销物料督查不够严，客观上容易引起营销人员不当使用促销物料的情况。

二、原因剖析

以上存在的问题分析原因，究其根源在以下三个方面：

（一）学以致用结合不足。面对变化的世情、国情和党情，个人在思想上对于解决好“总开关问题”的理解不够深，在“补好精神之钙”上有差距，对以来系列重要讲话精神的实质领会不深刻，没能融会贯通，理论自信、道路自信、制度自信还没有全面内化于心、外化于行，导致在面对和处理一些问题和现象上信心不够，动力不足。

（二）责任意识不够强烈。自己之所以在“人情世故”面前态度不鲜明，在对待一些不良风气不善于硬碰硬，主要原因是对本该严格要求的工作放松了要求，自己在主观世界的改造、自我革新和自我完善上抓得不够紧。

（三）求真务实落实不够。作为县局(分公司)营销工作、安全工作的分管负责人，在“深学、细照、笃行”上做得不够，特别是面对新形势、新任务和新要求，没有提升大局意识、担当意识、忧患意识；没有严格要求自己、锤炼思想，谋划发展；没有让规范经营、红线意识入脑入心到每位员工。

三、整改措施及今后努力方向

对照检查的目的就是立查立改、见言见行，对于此次查摆出的不足之处，在下一步工作中，我将努力做到：

（一）加强理论武装，强化理想信念。一是认真学习领会新时代中国特色社会主义思想，坚持把学习作为一种爱好和追求，注重用科学理论武装头脑。结合自己工作实际、行业特点，认真学习党的精神、学习党章党规、学习同志系列讲话，做到学用结合，把理论学习转化为改造主观世界和客观世界的实际成果，努力培养全局眼光、增强战略思维能力。二是不断加强党性修养。把党性修养作为立身之本，保持党性上的纯洁与理想信念上的坚定，在思想上、政治上、行动上与党中央始终保持一致，严守党的政治纪律和政治规矩，正确对待权力与义务、地位与名利，时刻保持清正廉洁，自觉抵制歪风邪气，保持定力。

（二）坚定理想信念，强化宗旨意识。在学懂、弄通、做实上下工夫，牢固树立“四个意识”，坚定“四个自信”，做到“四个服从”，坚决维护在党中央和全党的核心地位。把个人的追求融入为民办实事、办好事之中，切实做到感情上贴近群众、行动上深入群众、利益上维护群众，以优良的作风、扎实的工作赢得信任，以不忘初心、不辱使命，攻坚克难的态度，完成好上级党组织交办的新的、更高的总销、地产烟、品牌培育目标任务。

（三）加强能力提升，强化担当意识。一是要与时俱进，为适应新形势、新要求，我会以高度的责任感、使命感、紧迫感，带头提升自身素质；二是转变思想观念争当表率，担当责任，主动作为，带头发扬艰苦奋斗、勤俭节约的精神，讲政治、讲正气，顾大局，以好的作风来带动工作。三是坚持重心下移，深入调查摸根探底，找准工作着力点和突破点，在创新和落实上下功夫，主动研究新办法、采取新举措，讲实话、办实事、求实效，一步一个脚印地把各项工作推向前进。四是加强专销协作，强化规范经营，做好进销存监控、客户订单监管，加强相关法律法规的内外学习、宣传，切实扭转措施不力的问题。

线上营销转正工作总结篇5

自“不忘初心，牢记使命”主题教育工作开展以来，全党上下展开了如火如荼的学习热潮。在阶段性学习过后，我们需要静下心来，回顾学习重点，总结学习到的成果和经验，并在工作中灵活运用，充分发挥主题教育的作用。

作为一名银行人、一名农行的员工、一名青年党员，在业务经营和党建工作中，要充分发挥自身的带头作用，更要对工作、学习的方方面面勤思考、多动脑，善于运用党的理论指导工作、运用辩证唯物主义哲学处理问题。

一、从思想根源着手，稳抓创新意识提升

“不忘初心”是一切工作的思想源头。什么是党员的初心？是全心全意为人民服务，是一切从人民的利益出发，是着眼于工作的大局意识。作为一名党员，要坚定“四个自信”，不断增强是个意识，在工作中以“初心”为源，提升思想水平，提高政治站位，充分发挥党员干部的先锋作用。

转型创新是农行长久发展的重点工作，不是短期任务，更不能一蹴而就。转型创新关系到农行在金融业中的竞争实力，根源上也离不开“初心”。“初心”不仅是自身的发展，最终是要让我们的客户体验到便捷优质的服务，这是促进业务进步和提升客户体验“双赢”的工作。

一是服务意识的创新。要摒弃原来拘束于网点服务的思想，要不断拓展思路。要真正做到走出去，深入企业，走进社区，将我们的服务渗透到各行各业的工作中，渗透到每家每户和生活中。在社会之中，方方面面都离不开金融工作，作为金融工作者，开拓服务思路、创新服务意识，是社会进步和行业发展的必然要求，也是全新全意为人民服务宗旨的具体体现。

二是责任意识的创新。更要担负起大行责任，既要做好本职的金融工作，更要担负起宣传普及金融知识、弘扬正能量，抵制金融诈骗，防控金融风险等多方面的责任。这是政治意识、大局意识、核心意识、看齐意识的具体体现和具体实践，切实做到对党忠诚、为党分忧、为党担责、为党尽责。

二、从工作实践入手，稳抓实施方案落实

一切从实际出发，实事求是，是我们想问题、办事情的根本要求，要把客观存在的实际事物作为根本出发点。坚持从实际出发，就是坚持主观要符合客观，这里的“实际”，非片面的实际，而是许多事实的总和，是多方面的客观实际；非静止不变的实际，而是不断变化发展的实际。金融环境和社会不断的发展变化，为我们的转型工作提出了新的挑战和要求。

1.工作机制转型

在新环境下，工作机制亦要与时俱进，主要包括营销机制、监管机制、管理机制。

营销机制侧重于营销思路和营销方式。要突破原有的思维模式，在利用好营销竞赛等原有竞争激励机制的前提下，为营销人员提供更丰富的营销信息、提供更充沛的营销保障、保证更开阔的营销空间。上下互联，将信息充分共享，消除原有拘泥于本区域、本网点的营销隔阂。在营销方式上要打破厅堂式营销，拓展多渠道，网络化的营销模式。在新冠疫情期间，传统的营销模式已经暴露了很多弊端，零售业和餐饮业受到的影响尤为明显。前车之鉴给我们敲响了警钟，在当今形式下要不断完善新型营销模式，传统营销方式予以辅助。

2.产品应用转型

各行之间，传统的金融产品的差异化逐渐趋同，能够提升竞争力的是符合时代要求、能解决客户实际问题的新型金融产品。金融产品的创新也是从人民的需要出发，帮老百姓解决实际问题，这正是不忘金融人的服务初心，坚守银行人工作使命是实际体现。除了已经上线的纳税易贷等线上信贷业务，我们应集中精力推出更多有利于普惠金融的产品，助力小微企业渡过疫情这个难关，推动自主创业发展，积极响应国家在普惠金融和小微企业等与民生息息相关行业的优惠政策。

同时，今年是脱贫攻坚的决胜之年，是全面建设小康社会的决胜之年，我行的线上业务也要、线上商城不断推出扶贫专区，今后更要不断完善功能，成为常态化的金融产品。

3.人员转型

随着转型不断深入，营业网点逐渐向轻型化转变，单一工作职能的员工逐渐向多元化、全方位营销人才转变，分阶段实现减高增低、弹性排班，释放更多人力致力于厅堂服务和业务营销。这就要求每位员工都要有全方面服务客户的本领。除不断自我完善和学习之外，员工培训应相应增加，同时也应在思想上逐渐转变，各个岗位的界线应模糊化。这也是不断增强为人民服务本领的客观要求。

三、从发展趋势出手，稳抓转型成效

首先，要保持转型优势。自农行开展转型工作以来，从硬件到软件，从布局到理念，都有了相当成熟的积累，效果显著。转型的思想在每一名农行员工脑海里根深蒂固，在今后的转型工作中，要抓住当前的优势，充分利用前期转型工作的成果，总结经验，开拓进取，在当前已打下良好基础的前提下，充分发挥主观能动性，各党员干部要起到模范带头作用，将转型创新之路持久的走下去。转型创新的征程必定充满荆棘，但我们只有迎难而上，才能适应时代进步的潮流，这是科学发展观的要求，也是新时中国特色社会主义思想的要求。

线上营销转正工作总结篇6

周默

阿里巴巴文化娱乐集团UC市场总经理

负责UC、UC头条、豌豆荚、PP助手的市场品牌工作。2016年主导了UC及豌豆荚等重要品牌转型升级，在移动互联网领域对数字化营销有独特见解，擅长品牌整合营销。

2016年是UC的升级与变革之年。品牌角度，过去，大家对于UC的认知是浏览器、是工具，而2016年我们目标是向“内容平台”品牌认知转型。具体来讲就是三侧：生产侧、消费侧和商业侧：

在生产侧，我们提出“赋能媒体”，为内容生产者构建健康的生态平台，提升行业影响力；在消费侧，我们围绕产品功能和平台内容，强化用户对UC的新认知，塑造UC内容平台的属性。在延续泛娱乐线、内容线、热点线和公益线的战略下，贴靠热点、自制爆点，向用户展示UC的丰富优质内容；在商业侧，我们突显平台多元商业价值，为品牌广告商打造开放共赢的营销环境。

在此目标下，我们的营销方式是“点+线”的传播：

一条线是内容影响力：我们会持续地与行业内、行业外的伙伴去共同产生一些有价值的内容，比如说我们做过星座专题，年终策划“用力活着”，这些都是基于UC展现给用户的好内容。

一条线是泛娱乐线：与明星、大IP以及与电影的宣发结合起来。这可以结合了年轻人对于泛娱乐的喜好，来提升他们对UC的认知。同时我们也会抓常规的时效性热点，结合用户痛点来做营销。例如我们做了319《全明星探案》的合作创新，通过引导用户观看5大明星视频的过程中选择剧情走向来实现“破案”，剧情分支导向20个不同结局，正确结局可领取赏金，全程互动参与度非常高。最终效果是，在UC端内新增和日活都创了新高，319当天，UC就在AppStore新闻免费榜攀升至第一，总榜第二的好成绩。

另外还有产品的线：营销会结合产品的新功能去打。

“点”指的是爆点：2016年的爆点在“823”前后，是我们品牌新理念起点，我们大规模投放各种广告如飞机机身广告、在北京世贸天阶做的万人齐刷信息流等这一系列。

通过2016年的一系列努力，UC已成功进入资讯内容领域的第一梯队，成为用户内容消费的重要选择。

如果说2016年解决的是“上货架”――让用户知道UC是一个内容平台的问题，那么，在2017年，我希望有更多具象的展现，基于UC“内容平台”的基调，再作纵深的延展，例如让更多的用户和业内人士认知认可UC是一个内容平台，平台上产生更多的优质内容、带给用户更加体贴良好的使用体验等。2017年，我们也会尝试更多与用户互动沟通的技术或媒介，同时抓住广告公关化趋势。

2017营销关键词

内容平台

2016年我们建立了UC的“内容平台”认知，并且在行业端效果不错；但是，对于海量用户，我们还需努力。

其中的挑战在于：像UC这样巨大量级的产品，从工具向内容平台转型的尝试，放眼业界，并没有可借鉴的经验。UC品牌依然在持续转型升级，在延续此前做工具产品时累积的用户优势与品牌优势之上，我们仍需向用户传递新的品牌理念，让UC成为用户内容消费的首选。同时，在变换的情况下面对更多的对象，也要照顾到“希望好好用浏览器”这类的忠实用户，在浏览器层面的口碑点、好功能也要去做，去传递信息。