沟通协调能力(6篇)
沟通协调能力篇1
关键词：企业；HR；协调；内部关系；原则
中图分类号：F272.91文献标识码：A文章编号：1673-1069（2016）29-2-2
0引言
通常来讲企业在市场经济环境背景之下要想实现较快较好地发展，一方面需要强有效的生产运营，另一方面则需要和谐共进的内部管理。可以说内部关系的良好协调能够促使企业中的基层员工和领导层构建起紧密友好关系，更加能够带动员工积极为企业创造经济价值。此外良好的内部关系同样也会为基层员工带来丰厚的经济回报，由此可见协调好内部关系无论是对于企业还是对于员工都具有深远意义，而这就需要HR严格遵循内部关系实际协调原则。
1原则之科学导向
科学导向的内在实际精神强调了内部关系协调需要建立正确导向的基础上，简单来讲就是HR在实际进行内部关系有效协调过程中需要关注到协调方向的正确性。协调方向正确则能够促使员工与企业之间达成一致的前进步调，而协调方向错误则会引起不必要的企业争端，同时对于企业发展更加具备较大破坏力。由此可见建立在科学导向基础上的内部关系实际协调意义重大。此外协调方向越科学正确，内部关系协调效果也就越发显著，反之协调效果较差。
而HR在实际遵循科学导向该原则的过程中需要做到两方面工作：其一是明确工作中的中心任务以及基本工作内容。所谓中心任务则建立在企业科学导向基础上，所谓科学导向并非是凭空化的随意性猜想，而是HR基于自身个人观点以及以往的工作经验和自身企业相应管理条例确定的中心任务，如本人即为地方企业人资工作者，从自身角度而言中心任务即为做好上传下达，简单来讲就是完成领导分配的工作，此外和谐化处理与其他部门关系；其二是HR要结合自身企业实际发展状况用科学理想来对员工予以鼓舞以及引导教育，而引导教育需要HR牢牢把握企业文化以及企业精神，促使员工保持积极的工作状态创造性地完成工作。
2原则之统筹兼顾
统筹兼顾实际内涵强调了内部关系协调需要建立在各个环节利益良好兼顾的基础上。如果将统筹兼顾的范围予以深层次扩展，则兼顾范围还包含了个体与集体利益、长远与短期利益、以及国家利益等等。HR严格遵循该内部关系实际协调原则对于自身工作具有积极影响作用。一方面能够对各方利益在合理协调之后最大化调动其积极性，另一方面也能够在协调环节中促使各部门人员有效衔接并相互照应，这对于企业工作有序开展起到了较强的保障作用。
HR要想做到统筹兼顾就需要寻求多方利益结合点，或者说是融汇点。而对于现今企业实际改革中出现的人员分流状况更加需要秉着正确立场，不被外部环境所影响，真正的从自身实际工作出发将各方利益特殊性以及相应的差异性又或者是普遍性予以有效统一，处理好企业总发展目标与分级目标、企业上级与普通员工、企业同级之间、企业内部与外部等等方面的良好关系协调[2]。
3原则之平衡冲突
一般来讲企业中常常会出现众多的冲突现象，或者是上下级之间冲突，又或者是同级之间冲突等等。无论是上级领导还是下级员工均属于HR内部关系实际协调对象。从各种冲突的本质上讲则能够对内部关系良好协调带来严重阻碍并破坏企业内部和谐的关系状态。尤其是在企业实际内部改革过程中，出现多方给个意见不合的状况较为容易发生，在该种状况下HR就需要将冲突的平衡予以良好承担。HR通过对冲突予以协调以及化解进而实现企业整体系统之间的稳定与平衡。
一般来讲企业内部中的冲突具备多样类型，如角色以及目标和相应的利益冲突，职权以及心理又或者是组织冲突等等。而发生冲突也具备较为复杂的原因，主要是集中在四方面，HR需要对该四方面冲突原因做到有效了解掌握。具体来讲，其一，在现今企业内部不同组织分工环境背景之下形成了多样功能单位，而大部分单位为了职能扩张进而向企业最高领导层予以职权经费的争取，最终也就形成了部门之间职权冲突；其二，企业中不同员工来自五湖四海并具备多样生活阅历背景，在工作中也较为容易因价值观念不同而产生冲突；其三，在企业组织中各个部门之间为了提升自身工作内容重要性进而形成部门团体间冲突；其四，由于企业没有对有限物资予以合理分配，处于不同角色员工也会由此产生冲突[3]。此外对于冲突的实际化解消除方式也具备多样性，如协调员工心理、协调企业利益分配、协调政策目标等等。
4原则之顺畅沟通
沟通协调能力篇2
关键词：项目、管理、沟通、协调
中图分类号：C29文献标识码：A
1、项目团队内部的协调管理
项目团队在其建设管理过程中肯定会出现这样那样的冲突。处理冲突的总体管理策略,是要积极倡导和激发有建设性的良性冲突,同时要尽量避免和消除有破坏性的恶性冲突。要建立团队成员对目标和价值的共有理解和共同愿景,倡导合作团队成员的价值观存在差异,导致他们可能具有不同的信仰结构、理解度和择优规则。因此,不同的价值观和观点可以导致对正确批评的误解,并引起不适当的反应。在这种情况下,通过培训、座谈、讨论等形式,增强团队成员对目标和价值的共有理解,可以起到减少情感性冲突的作用。要建立团队内有效的相互沟通协调渠道。有效的沟通协调有利于减少团队内部不必要的认知性冲突和情感性冲突的发生。要达到沟通协调的效果,采取适当、有效的沟通协调形式及建立有效的沟通协调渠道是十分必要的。一是创造更多的机会促使团队成员相互了解;二是加强合作促使团队成员相互作用;三是保持良好的习惯促使团队内成员善于倾听。要设置和激发潜在的认知性的低水平冲突。认知性的冲突对项目团队来说是必不可少的,所以,可以适当激发认知性的低水平冲突。这种冲突激发了员工针对不同观点进行讨论,对团队的工作业绩产生积极的影响。
2、项目利益相关方的协调管理
利益关系的协调是工程施工项目实施最有效的保障。因此，施工项目各利益相关方（业主、设计单位、监理单位、供料商、分包商、当地政府等）的利益出发点存在着很大的差别，施工项目的顺利实施必须在有效的处理和协调各利益相关方错综复杂的利益关系，这个过程的顺利进行必须有充分的沟通协调做保障。提高项目全体员工的沟通协调意识，尤其是项目领导班子与各部门部长的沟通协调意识特别重要。项目领导班子与各部门部长在项目管理团队组建时分别是各管理团队的领导，在日常的团队管理中一定要时刻注意团队内部及外部的沟通协调，保证信息通畅、准确。在施工项目管理中不断改进沟通协调管理，能够科学的组织、协调、指挥和控制施工项目实施施工生产的整个过程，从而顺利的达到预定的项目管理目标，使团队的工作效率得到提高，取得更加显著的工作成果。良好的施工项目沟通协调管理为项目的成本、质量、安全、工期四大目标的实现提供有力的保障，更是施工项目团队管理目标能否实现的关键。如果一个施工项目团队内部及项目团队与团队外部的沟通协调不能充分的进行，则施工项目团队的最终结果注定只能是失败，施工项目的目标也就注定无法实现。所以，准确及时的沟通协调项目内、外部关系是确保项目成功的重要因素。
3、提升项目团队沟通协调管理水平的一些建议
⑴提高建筑施工项目团队成员沟通协调过程中准确发送信息的能力。沟通协调前,沟通协调各方应做好充分的准备,对沟通协调活动要解决的问题、要达到的目的有完整的、清晰的理解,信息内容要用对方能力解的文字、语言、口气等表达出来。努力提高信息发送者的文字语言表达能力和非语言要素的运用能力。发出的信息要有针对性、言简意赅,不使用模糊的语言。
⑵“有效地倾听”,提高准确接收信息的能力。各方在沟通协调过程中要特别注意“有效地倾听”,个体沟通协调是所有层面沟通协调的前提和基础。有效的沟通协调,要求团队成员特别是管理者要有意识地发挥努力去倾听,关注内容而不仅仅是表达形式和技巧,重视对关键词的理解,从整体上把握。倾听过程中,要善于观察,重视非语言要素的作用。
⑶管理者推动,团队成员参与,建设有利于沟通协调的组织文化。建筑施工项目团队要变封闭式、防御性的沟通协调氛围为开放式、鼓励性的沟通协调氛围。传统的管理原则倾向于防御性沟通协调模式,进而导致封闭式的沟通协调。团队成员的不确定感也强化了这种倾向。因此,要求项目团队乃至组织的管理者身体力行,以积极的态度创造开放式、鼓励性的沟通协调氛围,使团队成员之间、团队成员与管理者之间、团队与项目相干方之间在鼓励性的氛围中,充分利用感情交流,进行开放式的沟通协调。
⑷善于恰当地运用语言是沟通协调的关键。在项目日常管理活动中，项目团队时常要与工程分包方、劳务分包方、监理方、设计方、业主、政府职能部门等进行沟通协调，以利于工程顺利地进行。根据各方的文化程度恰当地运用语言会起到事半功倍的效果。比如，由于我国的劳务的作业人员大多数是农民工，文化程度普遍较低，在对劳务分包方进行《施工技术交底》、《安全技术交底》等的时候，应采用他们能明白的口头语言进行讲解，甚至还要了解他们的地方语言才能互相沟通。
⑸换位思考是沟通协调成功的关键一环。在项目日常的管理活动中，对内、外的沟通协调工作是每一个管理者天天必做的工作之一。为了沟通协调的成功，我们往往要做大量的准备工作，有时甚至还要召开预备会，以确定沟通协调的目的、目标，找准对方的思路及我方的应对措施进行换位思考。如果不这样，犹如一拳打在棉花上，得不到应有的反应，或者成了牛头不对马嘴，各表达各自的思想，使沟通协调工作陷入僵局。
⑹把握沟通协调的环境与时机,多方式并用,重视反馈,畅通沟通协调渠道。针对不同的场合、不同的对象,建筑施工项目团队要选择合适的沟通协调方式或多方式综合运用。高效地运用工地项目会议、往来函、交谈等沟通协调方式。项目团队领导和成员在沟通协调过程中要把握时机,适时表态,张弛有度。要有效地进行沟通协调的追踪与反馈,弄清对方是否真正了解。理顺正式的沟通协调渠道,利用和引导好非正式的沟通协调渠道.在一定意义上,非正式沟通协调是形成良好团队氛围的条件之一。
⑺完善建筑施工项目团队沟通协调管理的制度建设。鉴于建筑项目的特点,要求项目团队根据项目相关方的沟通协调需求、可选择的沟通协调技术、项目的制约因家和假设,制定切实可行的沟通协调管理规划,并加以严格执行,以明确项目的利害关系者、信息收集和分发渠道的结构、信息发生的日程表、待分发信息的形式、更新和细化的方法。建立项目管理信息系统,完善会议机制,保管好项目沟通协调交流的文档资料。
沟通协调能力篇3
关键词:建设工程;协调沟通
建设工程项目管理从开始至完成，涉及了多种专业的设计、施工和监理等单位，在每一阶段都离不开各单位中各专业的协调沟通，如设计方的建筑、结构、水暖电、人防、幕墙、装饰、景观绿化等专业设计;业主、监理和施工方土建类和安装类的专业管理。但往往由于专业之间缺乏沟通交流，导致造成项目工期延误、质量缺陷和投资浪费，甚至严重的会带来安全隐患。所以要实现项目的各项目标，建设实实在在的优质工程项目，无论从专业技术上讲，还是从项目管理上讲，各参建单位各专业的协调沟通是至关重要，也是不容忽视的。
1出现的问题
一个项目的建设，必然会涉及参建单位的方方面面，如果没有高效的沟通和及时的协调，就会出现一些令人“懊悔”的问题:(1)由于业主方没有与政府部委审批人进行高效的沟通，未及时修改回复，造成项目审批时间拖延，影响项目进度目标;由业主方没有及时协调沟通，变更原设计的使用功能，造成现场拆改。(2)由于绿化和建筑设计专业未考虑到地库顶板结构标高的影响，造成花坛覆土厚度不满足原设计苗木的种植要求，只得另选合适苗木，造成延期;由于给水和暖通设计专业未对室内可用净高进行沟通和复核，原设计水箱位置出现悬挂式暖通风机组，只得拆改水箱基础或通风机组移位，造成返工和延期。(3)在水暖电安装时，由于没有考虑装修施工的要求，造成安装完成的消防管道低于原设计吊顶高度，造成返工和延期;土建施工时，水电安装专业没有及时跟进，造成预留孔洞遗漏或错位，造成返工。
2问题的原因
(1)从技术角度分析:①由于社会经济发展的需求和人类对生活环境的追求，现代式建筑的科技含量越来越高，涉及的专业必然会越来越多越细，如:楼宇和消防监控、无线网覆盖等，每个专业都有自身特定的空间和技术要求，同时又必须满足其他专业的合理需求，如果设计时不能及时沟通考虑，将会出现无法安装或不满足规范要求的问题。②在设计阶段，设计图纸要能充分反映建设项目的工艺和功能性需求，设计师须积极与业主方专业管理人员进行高效的沟通和确认，否则，极易导致设计成果无法满足业主的适用性和功能性需求，如在施工前发现便造成项目整体进度计划的延误，如在施工过程中或完成后才发现势必造成更大的工期延误和经济损失。③在施工阶段，各专业间的协调沟通，贯穿于项目建设全过程，施工方没有与设计人员进行透彻交流，没有理解设计的真实意图，隐瞒现场实际存在的问题，还一味的严格按照施工图纸实施，将导致施工难度加大、耗时加长、成本加高，造成无谓的工期和经济损失。(2)从管理角度分析:①在现行的管理体制中，设计和施工方普遍存在专业分包现象，各分包单位的工作能力和管理能力层次不齐，只管见缝插针的完成自己合同内容，不为相关专业考虑。另外，各专业分包在施工界面上很难做到十分明确，总想着少干活多挣钱，相互推诿扯皮，造成工序上的遗漏，人为的增加了协调的复杂性。②参建方组织管理体制不健全，管理人员不尽职责，思想麻痹，上行下效，领导自认为:“下属工作很认真，不会出现大问题。不用看了，就直接签字”;下级总认为:“我想同事应该想到这个问题了吧，反正有领导把关呢”。给项目建设带来人为的遗留杂症。③对合同的重视程度不够，严重缺乏合同管理意识，有的甚至都不清楚自己的承包范围、权利和义务。在施工过程中，经常出现因施工质量和进度原因而被停工、罚款而无法正常申请到进度款，甚至出现无法继续施工欲退场等扯皮现象，对工程各方面造成难以预料的影响。
3解决问题的具体措施
(1)提高参建者专业协调沟通的意识。无论是工程项目的建设者，还是管理者，都须本着对项目投资者和后期使用者负责任的态度，做好项目各环节中的协调管理工作，并通过以下两点提高参建者协调沟通的意识:①可以通过签订岗位责任协议，约定失责条款和奖励措施，从经济上引起重视;②通过专业讲座或培训，结合典型案例进行宣讲其重要性，从思想上引起重视。(2)完善管理性协调沟通。通过管理以减少协作问题，就必须提高专业之间互通有无的意识，建立由业主、监理为主，各参建方为辅的管理模式，保证协调管理工作作用的正常发挥。作为主导项目建设的业主和监理，必须全面了解和掌握各专业的工序和设计要求，注重项目建设各阶段的实施重点和关注专业配合的焦点。建立岗位责任制，明确每位参与者的任务和责任，采用奖惩机制进行奖励和惩罚，用以保证每位参与者的积极性，避免心存侥幸和消极工作的态度。(3)加强技术性协调沟通:①要求设计院把控图纸的设计质量，不仅要求本专业的设计质量，还要求专业与专业之间相互对接一致。这就需要各专业设计师在图纸会签时相互核对，把问题解决在出正式蓝图之前。②各参建管理人员也要注重图纸会审和技术交底环节，充分理解设计意图，专业之间相互核对图纸，进一步减少专业之间的交叉性问题。③加强与专业设施厂商(电梯、机械停车、厨房设备、燃气等)进行前期技术沟通，协调深化设计，周密考虑安装所需基础、预埋件和预留孔洞等，满足后期安装要求。(4)加强组织性协调沟通。建立和完善项目建设的会议协调制度，在项目建设期间，业主或监理和施工方须定期召开不同层次的协调会议:(如:业主方组织的施工图会审和技术交底会、监理方组织的监理例会、施工方组织的生产协调会等)。通过组织专门的协调会，明确各专业的施工内容、方法、顺序和责任。同时，要具有及时、高效和灵活性，需现场解决的立即通知各方齐聚现场，商定解决方案，对形成的决议及沟通协调的信息传递均以文字方式进行;对采用口头等简便方式沟通达成一致意见的，均须整理成纸质文件分发到各单位，确保信息传递及时、准确。(5)建立信息平台。建立由业主、监理、设计和施工方主要管理人员共同管理的项目建设信息平台，及时将项目设计变更、施工问题、协调事宜、施工进度等信息，进行上传和传阅，让各参建方第一时间了解项目建设的各种信息和了解自身有无影响施工的工作内容等，提高间协调沟通的效率。
4结束语
在建设工程项目管理中，协调沟通工作的涉及面广，又纵横交错，不仅要做好单位之间本专业之间的协调沟通工作，更要做好单位之间的专业与其他专业互通的协调沟通工作，只有各参建单位加强专业协调沟通的管理，才能把问题消灭在萌芽之中，从而进一步实现项目建设的各项目标。
作者:王哲单位:中铝(上海)有限公司
参考文献
沟通协调能力篇4
1.1完善和创新高校人才管理体制机制的必然要求
高校人才管理机制的创新有利于形成协同创新的长效机制，为高校人才创新管理提供良好的氛围．为此，需要结合协同创新目标与任务要求，通过人才管理机制的创新，系统设计协同创新的高校人才管理制度体系；面向协同创新模式，建立人才组织创新、人才协同管理、人才资源整合与人才利益激励等制度体系；组建结构合理、职责明确的人才队伍，制定整体人才计划实施路线；吸纳并整合国内外优秀人才资源，形成强强联合的协同创新体.
1.2深度优化和开发高校人才资源的重要途径
基于协同创新模式下的高校人才管理机制创新，能够更好地结合科研院所和企业的个性化需求，促进定向的人才培养计划，实现高校人才培养目标与社会自主创新需求的无缝对接，既满足高校对高素质人才的方向性需求，又实现人才培养的有的放矢．同时，企业和科研院所的管理人员、技术骨干也受聘到高校，从事教学和人才培养工作，建立协同人才培养体系，使教师真正置身于教学与科研融合、理论与实践结合的氛围中，对于深度优化和开发高校人才资源具有事半功倍的效果.
1.3释放高校人才管理活力的关键驱动
一方面，通过协同创新，可以倒逼高校在吸引和选拔人才机制方面实施创新，破除人才发展中排资论辈、唯学历、唯背景的滞后的人才建设观念，建立和完善贴近创新需求和符合人才发展诉求的选人、用人、育人机制；另一方面，协同创新管理模式为高校人事制度改革提供了契机，有利于打破干部和人才能上不能下、能进不能出的旧体制，为释放高校人才管理活力提供制度支撑.
1.4提升高校人才管理水平的重要保证
高校作为科技人才资源最聚集的创新主体，不仅要积极探索创新型人才队伍建设管理机制，不断提升人才队伍的创新能力，更需要深化多方协同合作机制，坚持求大同存小异”，积极打造一批学科专业基础扎实，科研能力突出，服务意识超前，具有协同合作精神”的协同创新团队．因此，协同创新发展模式可以促进高校以协同创新人才建设为导向，集聚和培养一批拔尖创新人才，建立和完善服务于协同创新的人才制度建设体系，大力提高人才管理水平，为实现协同创新和产学研用合作共建提供人才资源保证.
2协同创新模式下高校人才管理机制的现状与问题
2.1管理理念与协同创新不匹配高校人才管理的顶层设计理念与协同创新的发展理念、目标融合度不高．高校人才管理的顶层设计是面向高校全局发展的统筹规划，可概括为建构架、组团队、定机制三部分．就目前而言，高校人才管理原有的顶层设计并未将协同创新纳入其中，只是在固有模式下进行发展，未发挥高校人才的最大效用；高校的人才管理在管理理念上还带有浓重的传统体制色彩，人才等级观念严重，以人为本”的管理理念认识不到位，管理过程中偏重于强调事，而忽视人的需求与感受；在人才管理的具体工作中，人浮于事、墨守成规的现象普遍存在，缺乏前瞻性、主动性和创新性；高校的人员调配统一，人员淘汰机制未市场化，致使高校教师忽视了岗位意识，不利于高校与企业、社会的协同创新活动，而且对于高层次人才的引进不够重视，引入机制存在缺陷，影响了高校协同创新活动的进展.
2.2选才机制不完备
选才是高校人才管理的入口”．结合协同创新，目前高层次人才的选才机制和管理体系尚待进一步创新和完善，突出表现在：高校在选才机制方面存在与协同创新结合程度不够，人才选聘定位不清晰，选才流程有待规范；围绕协同创新开展有针对性的人才选拔活动不充分，未考虑本校自身特色和需求，对人才盲目引进和忽视全方位考察，导致高校师资配置结构不合理，人才缺乏与人才浪费现象共存．因此，高校作为协同创新的重要参与方，在协同创新过程中涉及到多学科、多领域的人才，而其各有所长以及能力和科研素质突出的人才亟需通过科学的选聘流程，选拨到协同创新平台上来．这就要求高校的人才选拨和聘用管理应该在人才规格和定位、选才标准、与协同创新任务目标导向紧密契合等方面开展人才选用机制的创新和完善。
2.3人才考评机制不健全
结合高校协同创新，人才的考评机制还有待完善．高校在考核过程中，过于强调教师的教学工作量、论文数量等量化指标，忽视了科技创新导向下的内涵建设指标；过于注重考核的最终结果，忽视了其创新工作过程；考核标准过于单一，融入协同科技创新要素不够，无法有效衡量每个教师在协同创新中的科技创新贡献效率和能力水平，使得教师趋向于短期效应．因此，基于高校的发展目标和协同创新任务，高校人才考评体系需要融入协同创新要素，在制定的绩效考核总体框架下，建构包含协同创新要素和内容的人才考评机制，尤其是对高校协同创新领军人才进行专项考评，依据考评结果，为后续的协同创新人才管理和激励提供有力依据.
2.4协调沟通机制不完善
在协同创新中，高校与相关创新机构的人才管理需要建立和完善协调沟通机制．从高校内部来看，围绕协同创新，由于高校人才建设管理涉及多学科多专业的人才整合，协调沟通的渠道出现阻塞现象时有发生，严重影响了人才管理协调沟通的及时性和有效性，大大降低了高校人才管理的协调沟通效率与效果；从高校与协同机构来看，不同的协同单位人才管理体系差异明显，如何在差异化人才管理体系中实现有效对接是高校人才管理的重要任务，其中，在协调沟通过程中，最关键的是缺少必要的协调沟通平台和沟通机制．相比新的协同创新管理模式，高校现有人才管理机制中的协调沟通机制尚不健全，缺少与协同机构协调沟通的机制，松散程度高，随机成分明显，没有建立规范长效化的沟通机制，成员单位被动性沟通较强，沟通平台的缺失和渠道梗阻，使得高校人才和协同成员人才对接效率低下．结合协同创新的大背景，高校人才管理需要建立完善协同创新平台内部和外部两个协调沟通机制，使协调沟通对接有效，沟通效率提升，在沟通中实现人才集聚和科技创新.
3天津绿色建筑协同创新中心人才管理机制解读
为落实天津市高等学校创新能力提升计划”，促进高校与企业在天津绿色建筑领域开展产学研深度合作，建立战略联盟，实现资源共享．天津城建大学利用自身在绿色建筑领域学科优势和科研实力，由天津城建大学牵头，与天津市建筑设计院、天津住宅建设发展集团有限公司、天津市建设工程技术研究所、天津生态城绿色建筑研究院有限公司共同组建的天津绿色建筑协同创新中心”于2014年12月正式挂牌成立．中心建立以原始创新和解决国家、地方重大需求问题为目标，以优化校企交叉融合为导向的岗位设置模式，按照科学设岗、全球招聘、择优聘用的原则，由中心进行聘用．实行理事会领导下的主任负责制.在中心人才管理运行机制上，主要内容如下．
(1)完善人才引进机制．
针对协同创新中心人员来源多样、成员复杂、流动性强的特点，全部实行岗位聘用制．根据协同创新中心任务的需要，同时为避免盲目引进人才，结合自身战略发展规划，制定高层次创新型人才引进的远期规划和近期目标，建立可持续的人才引进机制．另外，通过与产业界联合引进高层次人才和领军人才的方式，不仅能够快速形成人才合力以推动科技创新，而且更有助于高校与业界保持产学研协同的常态化.
(2)优化管理机制．
高效的人事管理机制是协同创新中心稳步运行的基础保障．中心基于以人为本”的理念，通过协同创新管理，对一些新兴或交叉学科研究领域的高层次人才给予其相应编制、特殊待遇．通过建立人员动态管理和退出机制，所聘人员聘期结束后，考核合格的可续聘，不续聘的可回原单位、原岗位工作．优化的人才管理机制结合协同创新目标与任务的要求，系统设计人事人才管理办法，形成有利于协同创新的长效机制，为培养创新型人才提供良好的科研氛围.
(3)协调利益机制．
利益分配的结果是否公平合理，是否能够使参与协同的各方均满意是影响协同创新长效发展的基础性因素．因此，在开展协同创新之前，各方主体签订合作协议，明确各方的责任和义务，确定各方利益分配原则．本中心以平等、贡献、利益与风险相一致”为基本原则，根据各方主体在协同创新不同阶段所做出的努力不同，给予相应的利益.
(4)构建协同激励机制．
中心制定了《绿色建筑协同创新中心科研优秀成果奖励办法》，建立以绩效为导向的激励机制，奖励采用现金、实物、资源配置等多种形式，以满足科技创新人员的不同需求；当暂未取得显著的社会效益和经济效益时，中心也会充分考虑各创新主体及科技人员已付出的艰辛劳动和贡献．
(5)注重考核评价机制．
创新协同中心通过协调各方主体，根据协同创新中心的目标与重点任务，既坚持评价标准，又兼顾任务的差异性，不仅注重科研产出成果数量和级别，更注重对其研究成果创新性与贡献力的考察；对不同类型的研究项目，制定具体细化的考评标准，如对基础性研究，注重其理论价值；而对解决重大社会经济问题和技术攻关的研究项目，则侧重其经济效益、社会效益等方面的考核．
4协同创新模式下推进高校人才管理机制创新的对策建议
4.1更新人才管理理念
高校人才管理机制创新需要更新人才建设理念，完善其顶层设计，加强协同创新理念与人才建设理念的融合．在顶层设计最初阶段，应该注入协同创新的发展理念，在考虑学校人才建设自身特色和优势的前提下，紧密结合协同创新发展的理念、目标导向和任务，树立协同创新模式下的人才建设理念，这种理念需要细致梳理协同创新理念和人才建设理念的矛盾点、冲突点．在学校整体人才建设战略框架下，必须融入协同创新人才建设理念和要求，树立国际化、一流化、市场化、集约化等人才建设管理理念，促成人才改革与国际接轨、与重大经济社会发展需求接轨，打造各层次高水平人才，形成人才集聚和集约利用.
4.2选用培育创新人才
在协同创新模式下，创新型人才和创新性人才团队是关键．要以高校长远发展为目标，重点关注创新型教师人才的选用和留用，注重培育创新型人才．只要其业务素质和能力突出，社会贡献较显著，均应囊括到高校人才的界定范围内．制定具有操作性、针对性的创新型人才界定标准，采取激励措施，引导调动不同领域和类型的创新型人才的创新积极性，针对领军型创新人才开设绿色选才通道，组建协同创新团队和持续培育创新型人才．当前，重点抓好协同创新中心的人才团队建设和领军人才建设，需要在多学科交叉领域和国内外前沿领域，以协同创新建设任务为目标，建设便捷、高效、激励的创新型人才选才体系，以领军人才为核心搭建创新型团队，完善人才团队激励、考评管理机制.
4.3健全考核评价体系
高校现有的人才考核评价方式方法显得过于模式化．因此，要完善高校人才考核评价方法，使得高校人才的考核评价方式方法多样化、灵活化，最终形成以创新质量和贡献为向导的评价机制；注重原始创新和解决国家重大需求的实效，建立综合评价机制和退出机制．对于高校高层次创造性人才，应以创新为导向，在坚持品德、知识、能力、业绩等要素构成的评价体系基础上，更注重对其研究成果创新性与贡献力的考察，以及是否解决重大社会经济问题和技术攻关难题，侧重对经济效益、社会效益等方面的考核.
4.4完善协调沟通平台
沟通协调能力篇5
【关键词】工程项目；实施；沟通协调；管理
1引言
工程项目建设是一项有计划有组织的系统活动，参与者众多，与政府主管、质量监督机构及社会环境都有着密切联系。由于各参与者都只是在完成项目总任务中的一部分，且都有不同的任务、目标和利益，他们都企图指导和干预项目实施过程。项目中组织利益的冲突比企业中各部门的利益更为激烈和不可调和，而项目管理者必须使各方而协调一致，齐心协力地上作，这就显示出项目管理中沟通与协调的重要性[1]。
工程项目参与方众多，各方既有共同目标，又有各自目标，既有整体利益，又有各自利益。项目各参与方之间存在着依存的利益关系，因此，需要参与方沟通和协调，最大限度减少冲突。工程项目沟通协调是指在整个项目生命周期内，项目各参与方之间项目知识、信息等在组织内部和组织之间进行共享、交换和传递的过程。它是项目计划、实施、控制、决策等的基础和重要手段。项目沟通协调管理是指广泛采用各种协调理论分析工具和技术实现手段，通过协商、协议、沟通、交互等协调方式，对项目相关的部门和活动进行调节和协商，调动一切相关组织的力量，使之紧密配合与协作，提高其组织效率，最终实现组织的特定目标和项目、环境、社会、经济相互间可持续发展的一种管理思想和方法。
2项目沟通协调管理中存在的问题
由于项目组织和组织行为的特殊性，使得现代工程项目中的沟通协调十分困难。尽管有各种现代化的通讯、信息收集、存储和处理工具，减少了沟通协调技术和时间上的障碍，使得信息沟通更加方便和快捷，但项目沟通协调管理的效率还不高，主要存在以下几方面的问题[2]。
2.1项目参与方之间缺乏促进沟通协调的激励机制
一是项目组织缺乏积极有效的激励机制。项目参与方之间存在利益冲突，其权利义务通过合同来明确。这就导致合同各方只是追求己方的利益最大化，缺乏沟通协调的积极性。无论是承包商还是业主，均不愿实现网络互联。即使有电子版文件，也要用纸质文件进行信息传递。因此，沟通协调技术不是解决沟通协调问题的根本。二是责任不明确。所谓“明确”是指任务的输出结果要规定清楚，即向下游任务提供信息的数量和质量。实质上，项目参与方之间可以通过采用先进的沟通协调技术提高效率来创造出更多的价值。
2.2项目沟通协调主体间落后的组织模式
传统的组织理论强调分工和集权，导致了层层繁复、等级森严的金字塔结构。项目建设中表现为科层式的线性结构。其纵向沟通协调方式决定了信息只能通过层层传达给相应的接收方，结果必然导致信息的延误、失真等。传统工程建设组织中，从最上层的业主到最基层的一线生产人员，中间存在若干管理层次，信息传递要经过漫长而曲折的转换过程。研究表明，在信息传递过程中，多一个管理层次就等于多一次出错机会。据统计，信息沟通问题是导致工程成本超支、工期拖延、质量缺陷以及索赔与争议等现象的首要原因。因此，沟通协调管理对工程项目的影响很重要。
2.3项目缺乏先进的沟通协调技术支持
传统的信息沟通协调方式比较单一，缺乏多样性。目前，还是以纸质文件作为主要的信息载体，其主要弊病就是成本高和不快捷。随着新的电子化信息技术的出现，虽然减少了信息沟通协调时间，提高了信息质量（如CAD应用），但是这些沟通协调方式却不能整合起来，即信息沟通协调方式缺乏“弹性”。
2.4项目沟通协调的其他问题
现代工程建设项目规模较大，参加单位多，项目技术复杂，新工艺的使用，专业化和社会化的分工，以及项目管理的综合性和人们的专业化的矛盾增加了交流和沟通的难度，造成每个参加者沟通面达，每个人都存在着复杂的联系，需要复杂的沟通网络[3]。由于项目是一次性的，项目组织都是新的成员、新的对象、新的任务，所以一个组织从新成立到正常运行都需要一个过程，都会有沟通上的困难，容易产生争执。
3项目实施阶段沟通协调管理的措施
3.1技术沟通协调
提高设计图纸的质量，减少因技术错误带来的协调问题。首先，设计应该充分考虑业主的要求，在初步设计阶段就应详细了解业主的要求，调查与项目有关的详细资料，在设计过程中要与业主保持尽可能多的交流。其次，设计过程中要加强不同专业间的协调工作。整个项目的设计是否协调关系到工程质量的优劣，而图纸会签是各专业协调的有效手段。一般各专业设计人员对本专业深化设计的部分都较为严密和完整，但与其他专业的交叉部位、接合位置就不一定考虑细致和周全。这就需要在图纸会签时找出问题，并认真落实，加强图纸会签工作，从深化设计上解决交接部位的技术细节。再次，图纸会审与技术交底也是技术协调的重要环节。图纸会审应将各专业的交叉与协调工作列为重点，进一步找出和解决设计中存在的技术问题。认真的技术交底是让施工队、班组充分理解和掌握设计意图、施工中各个环节的施工工艺、技术要求和工程验收规范，减少交叉协调出现问题。最后，针对具体的项目，如果采用新技术、新工艺的，要让技术人员充分掌握技术参数和工艺特点，加强相关专业间的技术交流，避免协调问题的发生。为满足施工的进度要求，必须根据工程的阶段合理、有序地安排各专业进入作业面施工，即注意专业特性与工程的阶段特性相结合、局部作业面的施工特性与整体施工特性相结合。
3.2管理过程沟通协调
项目协调管理不仅要从技术上下功夫，更要建立一整套健全的管理制度。通过管理减少施工中各专业的配合问题，建立以业主、监理、项目经理为主的统一领导，由专人统一指挥，解决各施工单位的协调工作。作为项目经理和各专业的主要负责人，首先要全面了解和掌握各单位的合同责任义务、各专业的施工工序、设计要求和施工验收规范等。在各专业施工图中发现问题时，应及时查阅相关专业图纸，并提请相关专业技术人员商议，采取有效措施共同解决相关问题。这样才有可能统筹各单位、各专业的施工队伍，保证设计施工的每个环节有序到位。项目实施过程中，需要合理调配人力资源及施工设备，合理优化工艺、土建结构和设备配置，合理安排项目周期，控制施工风险，实现项目成本最小化、效益最大化。
建立各专业人员的责任制度，由管理层到班组逐级的问题责任制度。建立奖惩制度，提高工作人员的责任心和积极性。同时，还要充分认识到协调工作的重要性，做好各专业的协调工作。隐蔽验收与中间验收是做好协调管理工作的关键，此时工作己从图纸阶段进入实施阶段，各专业之间的问题更加直观，问题更容易发现，同时也更容易解决和补救。因此，应建立严格的隐蔽验收与中间验收制度。通过各部门的认真检查，可以把问题减到最少。
3.3组织协调
如果选择的项目管理模式不恰当，项目参与各方的纵向工作指令传递、横向信息的沟通就会不畅通，就可能加大项目管理的困难，最终影响项日总目标的实现。因此，选择合适的项目管理模式非常重要
建立专门的协调会议制度，施工中，业主、项目经理和各专业施工单位负责人应定期举行协调会议。对于较复杂的部位和关键工序，施工前应组织专门的协调会，使各专业施工单位进一步明确质量标准、施工顺序和责任[4]。不论是会签、会审还是隐蔽验收，所有制度均应坚决贯彻并重在落实，要实行签名负责制。要加强统一领导，设立相关的奖罚措施，严格实施级级落实，层层负责。同时，也应从各专业工程款中提取一定比例资金作为协调管理费，建立协调管理实施的奖罚制度，将项目各专业施工的协调工作落到实处。
3.4三大目标之间的协调
在项目施工中，要以工期为中心，以质量为根本，以经济效益为核砂心，要统筹安排，越是大型复杂的项目，就越能发挥其有效作用。业主要全面进行权衡，使项目在约束条件下达到预定目标。业主在签署合同时，要考虑三个目标的统一，既要工期短，又要成本省，质量好。同时满足三个目标的要求是很困难的，常常会发生相互冲突的情况，这时就需要在不同目标之间进行权衡与协调。因此，需要寻找可选择的替代方案，再权衡不同方案的优劣。项目实施中，应从技术、管理、工艺、操作、经济等方面综合考虑施工方案，力求施工方案在技术上可行，经济上合理，工艺上先进，操作上方便，从而有利于加快进度，降低成本，保证质量。
4结语
在项目管理中，沟通与协调是进行各方面管理的纽带，对于项目取得成功是非常重要的。现代工程项目施工管理是建立在和谐和科学发展的基础上的，必须坚持协调发展和沟通管理的原则[5]。在施工过程中，不仅要将协调沟通看作是一个信息的过程，而且要看作是一个组织行为的过程。充分发挥人的主观能动性，通过协调和沟通，克服施工管理过程中的种种困难，实现管理过程中的各种目标。
参考文献：
[1]胡波.浅议项目管理中协调与沟通的重要性[J].太原城市职业技术学院学报，2009(93):145-146
[2]赵朝霞.论工程项目沟通管理[J].山西冶金，2010（2）:97-99
[3]杨谊龙.工程项目施工管理中协调沟通的重要性[J].山西建筑，2010(3):198-199
沟通协调能力篇6
关键词：水利工程；沟通；协调
Abstract:intoday'ssocietyisdevelopingrapidly,andofthewaterconservancyprojectdevelopmenthasenteredanewstage.Becauseofitsparticularityandcomplexity,happenedinoursocialtransformationofthisimportantperiod,waterconservancyprojectwillfaceunprecedenteddifficultiesandobstacles.Communicationandcoordinationintheimplementationofprojectmanagementisanimportantguaranteefortheprojectmanagementhasbecomeanintegralpartof.Thisarticlethroughtotheprojectcoordinationandcommunicationmanagementcharacteristicsandfunctions,thispaperfurtherclarifythecommunicationandcoordinationoftheimportantposition.
Keywords:waterconservancyprojects;Communication;coordination
中图分类号：TV文献标识码：A文章编号：
沟通与协调是组织管理中的重要组成部分，是项目成功所必需的要素。协调是组织管理的重要组成成分，可以有效解决组织内部矛盾，使系统结构进一步均衡化，保障项目的安全高效实施；而沟通是获取有用信息的重要方式；是协调管理的重要手段，其沟通程度常常反应其协调管理的是否成功，同时它还是解决组织成员内部不和谐的有力武器。一些新的建筑工程管理规范也提及了沟通与协调的具体内容和相关方法，这符合国家人性化管理主题，同时为水利工程的协调管理提供了强有力的支持。
1水利工程项目管理中沟通与协调的作用
1.1项目管理是组织内部与外界联系的重要方法和基本前提
当今社会迅速发展，尤其是信息技术给人类的生活带来了翻天覆地的变化。现阶段，几乎所有的组织都不是单独的、孤立的，而水利工程项目管理更是以其界面多、环境接口复杂、利益面广泛等特点著称，因此加强与外界联系是项目施工顺利实施的重要保证。及时有效地沟通与协调为项目创造有力的外界环境是项目管理的关键性保证。
1.2项目管理是实现项目内部管理的保障
沟通与协调是实现项目管理的重要手段，每个项目的成功实施都离不开沟通与协调管理作保障。组织内部是由多个部门、多个小组、多个群体组成的，们围着共同的目标而努力、团结。如果组织内部缺少良好、有效地沟通，成员之间就无法形成必要的默契，无法形成组织内部凝聚力和向心力；组织缺少良好的意识形态、管理机制就无法保证工作效率，就无法确保项目的有效实施。由此可见，沟通与协调是项目组织计划、管理、统一、激励、领导和控制的重要保证。
1.3项目管理是管理者实施有效激励的有效途径
当今社会不断发展，管理理论体系也不断完善。人类开始追求精神文化享受取代了物质享受，人类的角色也逐渐发生了变化，而这种变化从很大程度上取决于能否参与项目管理，相应的沟通与协调刚好满足了人类的这种需求。由于项目管理具有一次性、临时性、局限性的特点，所以相应的激励措施受到了一定的限制，一般的项目部门没有提升职位的权限，所以只有通过有效地沟通才能更好的搞好组织内部关系。组织内部员工只有具有了一定的主人翁意识才能更加全身心的投入工作，才能形成良好的组织凝聚力。
1.4项目管理是组织创新的主要动力来源
水利工程项目具有一次性和不重复性，尤其是科技飞速发展的当代社会，水利工程要想独占鳌头就必须要新颖。因此科技创新、技术创新、组织创新甚至是管理创新都成了一项工程进步的必须条件。广大基层劳动者是组织的主体力量，他们更能深刻直接的了解组织的形式，因此对创新也有更深刻更独到、更实际的见解，项目管理者通过与员工的有效沟通更容易发现更多的创新方案，因此从这个角度看，项目管理确实是组织创新的动力来源。
1.5项目管理是和谐管理的重要保障
和谐管理是在信息科技的推动下的一大产物，信息科技的核心即是沟通与协调。沟通与协调是和谐管理的重要保证。如果缺少必要的沟通对象之间的沟通就会使项目处于极大地风险中；如果缺乏与相关组织部门的必要沟通，就无法保证项目的顺利实施；如果与业主之间缺乏必要的沟通不能充分理解其要求方案，就会导致项目管理部门与业主之间不必要的争吵，也无法保证项目的资金问题。
2水利工程项目管理沟通与协调的特点
水利工程项目规模大，界面广，接口相对复杂，参与的组织单位较多，因此水利工程项目除具有一般管理沟通的特点之外还具有如下特点：
2.1沟通与协调范围广、层次多、内容丰富
水利项目的沟通范围广，除了要与项目内部各组织部门进行有效沟通外，还要与业主、监理部门、公司上级组织、质量安检部门和当地政府部门等及时进行有效的沟通其工作沟通范围之广，是一般部门所无法相提并论的。
层次多、内容丰富是水利工程部门的又一重要特点，其相沟通的部门之间不仅有上级和下级的区别，也有同等级别水平之间的沟通，更有不同成员为了不同的目标利益之间的沟通。其内容丰富在很大程度上是由于其层次多、范围广所决定的。一方面，要保障项目实施的各项信息有小沟通，另一方面，也要保证项目部与业主、上级部门、当地组织等各方面情感沟通。
2.2沟通的始终性与阶段性
由于一般项目工程具有一次性的特点，其持续时间短，因此沟通始终贯穿于项目实施过程的各个阶段。项目施工前，需要与当地部门沟通协调施工场地以及水电资源的问题，施工过程中需要与业主，质量监管部门进行有效沟通以保证施工按要求实施，还要与当地部门沟通调节施工过程中出现的噪声等相关的问题；施工结束后，主要与当地部门协调施工场地地形外貌的恢复，建筑垃圾的处理以及与相关部门协调工程验收的相关事宜。
沟通的阶段性主要体现在工程项目组织变化还有施工过程中员工的心里变化。
2.3沟通主体与客体的多变性
这是由不同的业主、不同的监理部门、不同的工程地点来决定的。