公司并购成功案例(6篇)
公司并购成功案例篇1
本文通过总结中国石油公司海外并购典型案例中CPA的经验与存在的问题，针对CPA对海外并购的影响，提出了降低CPA负面影响的应对措施。
一、成功案例：中石油并购PK公司
（一）并购的基本情况
中国石油天然气集团公司（简称中石油，CNPC）是国家控股公司，在中国石油、天然气市场上占据主导地位，也是进军国际石油市场的国家主力军。2010年《财富》全球500强排名中位列第10，至今已在30个国家和地区拥有投资项目，获取海外原油6920万吨（中石油，2009）。PK公司1991年进入哈萨克斯坦，注册地为加拿大，公司油气田、炼油厂等资产全部在哈萨克斯坦（以下简称哈）境内，是哈最大私人石油公司，市值约33亿美元，旗下奇姆肯特炼油厂是哈最大炼油厂。宣布出售前公司开工率不足60%，股价下跌47%，产量萎缩35%。
2005年10月23日，中石油以41.8亿美元100%并购PK公司，开启了中国石油公司整体并购海外油气上市公司的先例。并购成功后，中石油拥有PK在哈12个油田权益，产量增加6%，石油储备增加5.5亿桶，有效缓解中哈石油管线油量不足的现状。并购后两年，PK公司新增探明储量和销售额均创历史新高，原油生产破千万吨，并购资金已回收69%，目前哈已成为苏丹之后中石油第二个一体化的海外基地。
（二）CPA的成功运用降低了交易风险
该并购成功的基本原因有两个：一是41.8亿美元的高价，另一个便是哈政府的支持。而中石油成功的CPA运用是获得哈政府支持重要的因素。
对中石油的CPA进行梳理分析，我们得出其CPA的成功运用主要体现在以下几点。
1.主动与哈政府联系。中石油长期主动与哈政府高层官员接触，构建了与政府沟通的渠道。尤其是并购期间哈上议院与总统相继批准了允许政府阻止外资控制该国油气资源法案，增加交易不确定性时，中石油主动要求会见哈政府高级官员，26日与哈能源部和矿产资源部长什科里尼科夫进行闭门会谈，达成向哈出让30%股权的协议。这一协议有效避免中石油并购与哈政府控制资源的对立。
2.调动社会力量，引导舆论。中石油聘请专业公关公司--伟达公关收集各利益集团信息，引导舆论走向。一方面在PK公司股价攀升时转移媒体注意，抑制其对竞购的不利影响，另一方面通过媒体适时披露于己有利的政府态度，降低交易不确定性。如交易初期强调该交易是落实两国战略合作的商业行为；当哈政府通过对交易不利法案时，披露哈高层官员“向中石油在竞标阶段取得成果表示祝贺”；由于卢克公司诉讼导致交易延迟时，中石油为通过哈政府审查，宣布哈国家石油公司将参购PK“部分股份”等。
3.政治关联的经济活动有力促进双方政企关系。长期以来，中石油投入大量资源协助哈政府发展本国石油工业（勘探石油，提供可行性研究报告，引进先进技术等），同时对当地政府实施财务刺激策略（慈善捐款、资助教育、修建使民众直接受益的基础工程等）。在并购过程中，面临哈政府可能对交易进行政治干预时，与哈国家石油公司签署《相互谅解备忘录》，向后者出售PK公司33%股份，与其平分奇姆肯特炼油厂股份和成品油销售权，形成了中哈两国石油企业共同并购的局面，确保哈政府对国家石油资源极其收益的控制。有效地缓解哈政府担忧，降低交易不确定性。事后分析师认为，这一举措有力地清除了中石油可能遭遇的政治风险。
在此次并购中，中石油能够成功，哈政府的支持态度起了决定性作用。中石油主动与哈政府联系，使其在交易过程中能够及时与政府沟通，改变并购方案，获取哈政府的谅解和支持，同时及时反馈给母国政府，获取外交协助，政府的支持有效地降低了政治风险。而中石油推动当地技术进步和产业发展，履行社会义务，参与当地公益事业等一系列典型的经营活动、政治关联与财务刺激CPA策略，无疑也为并购中掌握舆论导向，获取当地社区支持提供了有力的基础。
二、失败案例：中海油并购优尼科公司
（一）并购的基本情况
这是中国石油公司迄今为止规模最大的一次海外并购，入选当年年度标志意义并购事件榜。中国海洋石油公司（简称中海油，CNOOC）是中国第三大国家石油公司，负责在中国海域对外合作开发海洋石油、天然气资源。投资国家和地区达30个，获得海外原油833万吨（中海油，2009）。优尼科是美国第九大石油公司，市值约117亿美元，油气资源总量约17.6亿桶当量，其中50%位于中东。竞购对手雪佛龙是美国第二大石油公司（全球500强排名11），业务遍及180个国家和地区，海外产量占比超过67%。
若此次并购成功，中海油产量将增加一倍，储量提高80%，有效改善油气不足的现状。而优尼科所拥有的世界顶尖深水勘探技术与优秀国际化人才有助于中海油进一步推进国际化战略。此次竞购中，尽管中海油报价超过雪佛龙10亿美元，并且承担优尼科约16亿美元的债务，承诺不裁员，满足员工福利条件等，但最终雪佛龙利用中海油国企身份大打“政治牌”，其娴熟地运用CPA，将舆论导向引向中海油并购将威胁美国能源安全，最终由于美国国会的干预，中海油主动退出竞购。
公司并购成功案例篇2
【关键词】企业并购财务风险财务风险管理
一、企业并购和财务风险内涵
1、企业并购。企业并购是现代企业进行资本运作和经营的一种主要形式。企业并购包括兼并和收购两层含义，是指企业法人在平等自愿、等价有偿的基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为。兼并和收购都是企业产权的有偿转让，但是作为不同形式的资本运营方式，又具有不同的特点：兼并是企业产权的彻底转让，买方企业从实质和形式上完全拥有了卖方企业的终极所有权和法人财产权；而在收购行为中，卖方企业仍保留着形式上的法人财产权，买方企业只是通过全部或部分终极所有权的购买而获得对卖方企业全部或部分法人财产权的实质控制。
2、财务风险。财务风险是指由于公司财务结构不合理、融资不当等，使公司偿债能力丧失而导致投资者预期收益下降的风险。企业并购中的财务风险是指由于并购定价、融资、支付以及财务整合等各项财务决策所引起的企业财务状况恶化或财务成果损失的不确定性。企业并购是一个极其复杂的过程，实际上也是企业风险的扩张，例如企业并购资金的短缺、融资成本的上升、并购后企业整体价值下降、财务状况恶化，甚至可能导致企业最终破产。因此，对于企业并购中的财务风险，应当积极防范和妥善管理，尽可能使之降到最低。
二、中国企业并购及财务风险的现状
企业并购是市场经济条件下一种企业快速扩张行为,但若并购对象选择不慎、市场环境变化等原因，可能会给并购和企业带来风险。美国麦肯锡全球研究所在1997年上半年公布的一项研究结果表明，在之前的十年内，通过弱肉强食方式被并购的企业中，有18%的大公司未能收回自己的投资成本。我国企业并购的成功率也是相当低的。据统计，我国1998年以前发生的45家上市公司收购重组事件，其中只有15%的公司在经过资产注入后焕然一新，20%的公司经营一波三折，36%的公司财务难以维持，29%的公司重新陷于困境。20世纪90年代末，全球的企业并购处于高峰后期，此后并购交易数额开始大幅下降，然而，中国的并购市场却逆势上扬，成为全球并购市场中的亮点，交易数量、交易金额在亚太地区均居于领先地位，如表1所示。
总之，企业并购既能让企业迅速发展，取得竞争优势，又存在着商业风险，特别是财务风险。因此，对并购中财务风险的研究就更显重要。
三、企业并购的财务风险分析
1、价值评估风险。目标企业的价值评估是企业并购交易的精髓，企业并购成败的关键因素之一在于对目标企业进行准确定价。目标企业的估价取决于并购企业对其未来收益大小和时间的预期，如果预测不当，就会产生价值评估风险。目标企业能否合理定价取决于并购企业的信息质量，而信息的质量又取决于目标企业是上市公司还是非上市公司、并购企业是善意收购还是恶意收购、准备并购的时间等因素。具体来说，目标企业的价值评估风险可分为以下几种：一是并购双方之间信息不对称引起价值估价风险，并购企业对目标企业内部情况的了解往往不够充分，导致并购企业对目标企业做出错误的选择；二是企业价值评估方法不恰当、评估体系不健全引起价值评估风险，特别是在我国，由于国内企业缺乏并购经验，专业人才稀缺，从而对目标企业的估价往往出现偏差；三是缺乏能在并购过程中提供优质服务的中介组织带来的价值评估风险，中国资本市场只有不到二十年的历史，还很不健全，缺乏拥有专业能力和职业道德的金融服务公司，使得并购的交易成本和整合成本大大增加；四是并购方高估自身并购整合能力带来价值评估风险，例如1998年戴姆勒并购克莱斯勒案例和2005年明基并购西门子案例等，都说明了并购企业高估自身能力、低估整合困难使得企业并购陷入困境。
2、融资风险。企业并购需要大量的资金支持，但由于我国现阶段企业自身积累不够，资本市场功能不够健全，银行等金融机构惜贷思想严重等原因，使企业并购面临较大的融资困难和风险。造成企业融资困难的原因主要包括以下两个方面：一是由于并购企业信誉不高、偿债能力不强以及预期收益有限等，导致并购企业负债融资、吸收直接投资和股票发行能力薄弱，难以筹集资金；二是并购规模过大，超出了企业的融资能力，巨额的资金很难以单一的融资方式加以解决，必须采用多渠道的方式筹集并购资金，在这种情况下，并购企业还面临着融资结构的风险，即如何确定债务融资和股权融资的比例。总之，不合理的融资方式和融资结构会对并购后的企业经营带来一系列问题，我们应努力降低并购的融资风险。
3、支付风险。目前，企业并购常用的支付方式主要包括现金支付、股票支付、债券支付和混合支付等，任何一种支付方式都具有一定的局限性。我国的企业并购多以现金支付为主，即并购方支付给目标公司的股东一定数额的现金来达到实现对目标公司的并购目的。例如，我国2001年十大并购案例全部采用现金支付，2002年十大并购案例中，有7家企业采取现金支付，2003年十大并购案例中有四家企业是现金支付。我国企业偏好现金支付，主要是由于现金收购的操作简单易行，并且具有较快的速度，也是目标公司乐于接受的方式。然而，现金支付面临着一系列的财务风险：首先，企业并购成功与否受限于并购方的现金流量和融资能力，如果并购方能力有限，则会影响并购规模，甚至可能使并购计划搁浅；其次，跨国并购如果采用现金支付，汇率不是一成不变的，那么汇率风险难以避免，例如近年来中国的大并购案中，几乎每一个都与国际资本市场相联系；最后，目标企业的股东不能分享合并后企业的发展机会和盈利，不能享受延迟纳税的优惠，可能也会引致他们的反对。
除了以上三种主要的财务风险外，公司并购可能还会面临跨国并购中的国家风险、并购后的整合风险等，需要并购企业妥善应对。
四、企业并购财务风险的防范
1、客观评估目标企业价值，降低定价风险。在并购双方信息不对称的情况下，为了防止评估过程可能出现的价值风险，并购公司在并购前应对目标公司进行尽职调查。尽职调查对于防范并购中的财务风险至关重要，主要包括调查和研究目标企业的战略、财务、税务、人力资本、知识产权资本等。单纯的财务调查是远远不够的，一般要组成专业的并购团队来实施，在该团队中，不仅要有公司内部人员，而且律师、会计师、评估师、财务顾问、投资银行家等外聘专业顾问必不可少。这些中介机构专业化的评估知识和丰富的经验能提供相对较为客观的价值判断，但首先要保证评估机构站在客观、公正的立场上。此外，并购企业还需要对目标企业进行独立、审慎的价值判断。并购企业采用不同的估价方法对同一目标企业进行评估，可能得到不同的价格。并购企业可根据并购动机、并购后目标企业是否存续、信息掌握的充分程度等，选择不同的方法对目标企业进行估值，制定出一个合理的收购价格区间，尽可能合理地对目标进行定价。
2、合理搭配不同融资渠道，控制融资风险。对于并购企业来说，如何选择并购的融资方式通常考虑两个因素：一是现有融资环境能否为企业提供及时、足额的资金保证；二是何种融资成本最低而风险较小，有利于资本结构的优化。并购企业对融资方式的选择按照以下程序进行：首先，各种融资方式成本的比较。资金成本是企业为了取得并使用资金而付出的代价，包括股权融资中的支付给股东的股利、红利，以及债务融资中支付给债权人的利息等。企业并购通常以多样化的融资方式来获取资金，因此，我们对资金成本进行加权平均计算，即以各种融资方式取得的资金占融资总额的比例为权数乘以其相关的资金成本率然后求其相加之和，得出加权平均资金成本率。一般，加权平均资金成本率低的融资组合更受企业的青睐。其次，融资方式的选择。我们在选择融资方式时，应该采取先内后外，先简后繁、先快后慢的原则。一般来说，首选企业内部积累，因为其具有融资阻力小、保密性好、风险小、不必支付发行费用等优点，其次选择银行等金融机构的贷款，因为具有速度快、弹性大、成本低及保密性好的优点，最后考虑利用证券市场，通过发行有价证券获取融资，其中，企业一般倾向于首先发行债券融资，其次是发行股票。最后，融资结构规划，即在融资方式选择的基础上，企业应进一步根据金融环境和资本市场的变化趋势，将融资风险与成本综合考虑，设计专业的融资方案。
3、恰当选择支付方式，降低支付风险。企业并购的支付方式包括现金支付、债务与股权方式等，并购企业可以结合其流动性资源、每股权益的稀释、股价的不确定性、股权结构的变动、目标企业的税收等实际情况，对并购支付方式进行合理选择。现金支付的风险控制要点即确定最大现金支付承受额；股权支付的风险控制要点即换股比例的确定；杠杆支付的风险控制要点即债务结构规划。不同的支付方式可以产生不同的风险收益分配效果，从而起到不同的风险分散和转移作用。从本质上讲，收购方选择支付方式的过程实质上是一个风险回避的过程。每一种支付方式都存在一定的风险，有的表现为即期风险，有的表现为潜在风险。并购方通过对不同支付方式的支付成本和支付边界分析，来确定具体的支付方式，进而使所选择的支付方式将即期风险分散，并将潜在风险化解。
五、小结
总之，随着国际及国内企业并购案例的增多，加上企业并购结果的不尽如意，探讨企业并购财务风险就成为研究的热点之一。本文在界定企业并购及财务风险概念、分析我国企业并购现状的基础上，对于企业并购中的财务风险进行了研究，发现其财务风险主要来源于定价、融资和支付三个方面，并分别提出了解决措施，以尽可能地降低和分散企业并购中的财务风险。可以预见，如果并购企业能够客观全面评估目标企业价值、合理搭配不同融资渠道、实现并购支付方式的优化和多样化，企业并购成功的概率将会大大增加。
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公司并购成功案例篇3
关键词：跨国并购；品牌影响；启示
一、前言
企业并购成为现在市场经济发展的趋势。近几年，全球范围内的企业兼并浪潮一波接一波。现代企业的发展史，特别是全球性公司的发展史，从头到尾就是一部企业兼并的历史。诺贝尔经济学奖获得者乔治？史蒂格勒就说过：没有一个美国的大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司是靠内部扩张成长起来的。在我国企业中，近几年来已有两万多家企业在并购大潮中被并购，并形成了一种全球性的并购现象。
经济全球化，市场的不断发展，使得中国市场慢慢的不能满足本土企业的发展需求，走出本土市场，奔向全球化市场已经是迫在眉睫。但中国本土企业起步较晚，品牌意识淡薄，国际知名品牌少之又少，国际市场竞争力低下；另外，由于循序渐进创立国际知名品牌的途径成本巨大，所以通过海外收购国际知名品牌，提高企业的国际知名度，并借此来塑造本土自有品牌，打入全球市场的战略思路收到了很多本土企业的追捧。还有就是刚刚过去的世界金融危机，为中国本土企业提供了千载难逢的好时机。很多国际知名公司遭受金融危机的重创，不少知名品牌品牌资产缩水严重，部分公司甚至接近破产，与此产生对比的是，中国本土企业受到的影响相对较轻，借此机会，很多有实力的本土公司迈开了跨国并购的步伐。
本土企业进行跨国并购，有两个最主要的目的：一是利用国际品牌的市场与技术资源，缩短中国品牌国际化的路程。二是利用国际品牌的影响力，取得国际市场的认同。并购事件发生后，品牌的管理和使用是每个本土企业最为关心的问题。目前很多研究结果表明：品牌之间的组合或者联合会传递关于产品质量、品牌个性等一系列的变化（Rao和Ruekert，1999；Monga和Lau—Gesk，2007）。而且组合中的高资产品牌（国外品牌）能够帮助低资产品牌（本土品牌）增加品牌价值（Simmons、Bickart和Buchanan，2000）。但是涉及本土企业并购国外企业的研究不是很多，其中更是很少的去探讨并购事件对本土并购方品牌的研究。
二、主要跨国并购事件列举和分析
现在我国本土企业进行海外品牌并购规模较小，随着我国市场经济改革的不断深入和市场经济的不断发展，中国本土企业基于市场开拓、获取资源等动因开始进行海外品牌并购的尝试逐渐增多。本小节列举了三个中国本土企业进行海外并购的例子，其中包括成功案例和失败案例，并对其过程和结果进行了简单的评析，以希望从中得出跨国并购的经验和教训，给本土企业进行类似并购时提供参考和借鉴。
（一）联想集团并购IBM的PC业务。2004年12月8日，联想集团用12.5亿美元收购IBM的PC业务，自此，联想集团在全球PC市场排名由第九位跃升至第三位。这次并购事件给联想集团本身带来了从品牌、技术、管理、产品、战略联盟和运营等各方面的巨大提升。并购后，联想集团拥有了IBM个人电脑业务的全套研发体系，使集团能够借助了IBM原有的分销渠道，大大降低了集团采购成本和营销成本。
案例评析：根据联想集团的并购经验，我们可以得出，本土企业尽管在技术、管理等方面相比国外企业处于劣势地位，但如果敢于抓住时机，取己所需，学人之长，补己之短，那么，借助并购国际知名品牌迅速走出国门也是未来中国本土企业迅速发展到国际市场的可取之道。
（二）吉利集团并购沃尔沃。吉利集团在实施以自主创新为主的名牌战略取得成功之后，走上了以海外收购为主的品牌战略之路。2009年4月，吉利集团收购了全球第二大自动变速器制造企业澳大利亚DSI公司，大大增强了其核心竞争力。在2010年3月28日的瑞典哥德堡，吉利集团与美国福特汽车公司正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议。
案例评析：在我国汽车行业，吉利集团作为实施海外品牌并购战略的先行者，如果安全度过了并购之后的磨合期，并实现技术资产有效转移和与工会达成一致，学习、消化一流技术，提高自主创新能力，就说明了中国本土汽车产业在海外并购之路上取得了成功。
（三）中司30亿美元投资美国黑石。2007年5月，中司以每股29.605美元、总价约30亿美元的价格购买了美国第二大私募基金公司—黑石公司近10%的股票。然而，仅仅几个月，由于美国黑石公司股价不断下跌，使得中司这笔投资缩水近一半。到2008年初，美国黑石公司的股价已跌至14.580美元，也就意味着中司30亿美元投资已经缩水过半。
案例评析：这一案例从侧面反映了我国企业尚不具备掌握国际资本市场运行规律的能力。在国际资本市场上的历练，有助于我们积累教训、经验，学会选择投资品种，控制风险，把握投资时机。
本小节提到的并购案例，有成功的，有失败的，也有前途未定的。既然跨国并购是一把双刃剑，把握不好，就可能在市场竞争中失去优势，甚至是一败涂地。为何还是有许许多多的本土企业热衷于进行跨国并购？其具体动机又有哪些？
三、本土企业进行跨国并购动机及影响分析
企业作为市场经济条件下的独立经济主体，一切经济行为都受其动机驱使。我国本土企业进行海外并购是一种必然趋势，企业规模发展到一定程度，国内市场已逐渐走向饱和状态，走国际化道路成为必要途径，在海外并购过程中，可以获取企业发展所需的关键技术、资源、管理、人才、营销网络等，以提升企业在国际市场的竞争力。具体分析来说，我国本土企业海外并购的动机主要有以下五个方面：
一是借助海外并购达到低成本扩张的目的；
二是借助海外并购达到获取当地资源，拓展国际市场的目的；
三是借助海外并购达到获取核心技术的目的；
四是借助海外并购达到获得海外营销网络，增强海外市场开拓能力的目的。
五是借助海外并购达到获得优秀的人才的目的。
四、跨国并购对我国本土企业的启示
企业的品牌价值在并购过程中存在一定的升值和减值风险，特别是我国本土企业与国外企业进行品牌并购的过程中，我国众多企业缺少进行国际品牌并购的经验，加上不熟悉国际品牌并购规则，以至于成为并购事件的最终利益受害者，为达到减少甚至是避免上述并购风险产生的目的，尽管众多学者专家已经提出了很多行之有效的措施和建议，但并不完全，而且缺乏针对性，从而也就降低了其存在的指导意义。本文主要通过对一些并购案例进行梳理，探讨此类跨国并购事件对本土并购方品牌的影响并提出了以下规避品牌并购风险的意见和建议：
一、基于对并购案例的梳理得出要谨慎选择缤购目标公司
虽然世界金融危机造成了股权交易价格较低，给本土企业进行海外并购提供了一个良好的机会，但这并不意味着此时企业必须要实施海外并购策略。而在实施并购过程中，首先，要考虑到并购战略是否符合企业的总体发展战略，能否有助于企业盈利能力的提高、企业的产业布局的改善或企业经营多元整合的加强。其次，并购要选择有助于提高企业经营能力的目标企业，尽量减少行业跨度较大的企业。再次，要考虑并购价值怎么来确定。如果并购目的是通过股权买卖谋取盈利，预期出售价值一定要高于并购价值，才能达到目标。如果目的是通过并购以达到长期持用并控制被并购企业，使其不断产生利润的目的，那么，并购价格一定要控制在合理的范围内。
二、本土企业在并购过程中要善于利用中介机构
本土企业应该学会如何有效利用别人的优势来应对社会环境风险。在并购过程中聘用当地律师或专家来充当并购顾问，并负责并购的有关法律事务和公关事务，会取得更加理想的效果。除企业关键岗位可派出优秀管理人员充任外，并购后任用当地人做管理者对并购企业进行管理是比较可行的方法，这样能更好的化解和规避社会环境风险，并更好的融入到当地社会环境，更加高效地利用被并购企业的相关人力资本，进而产生更大的经济效益和社会效益。
（三）企业并购成功后的文化整合是企业要着力解决的重中之重
硬件整合是跨国并购中比较容易解决的，在这之后的首要任务就是软件整合，也就是文化整合。并购企业的管理要建立双方相互尊重、学习的基础之上，探讨并制定适合新企业发展的价值观体系，以及各项行为准则，建立双方和平共处的一种和谐氛围，坚决不能将并购方的行为准则生搬硬套到被并购方上，以免造成和加剧内部冲突，并最终导致并购的失败。文化整合是亟待需要处理的工作，需立刻着手。任何一个企业都要树立各民族文化平等的正确观念，尊重、理解和包容文化间的差异，了解现存的各种不同价值观，以及产生文化冲突的根源，为文化整合建立基础和保证，消除被并购企业员工的不平等感。企业完成并购之后，首先要让被并购企业的员工感受到来自企业对他们的尊重和重视，感受到他们拥有平等的企业地位。还要关注他们在新企业中的适应情况，让他们强烈感受到自己仍然是企业的主人。
此外，并购企业在进行文化整合时，坚决不能妄想一蹴而就，要认识到文化整合需要循序渐进，逐步整合，否则将会自食恶果。并购企业跃进的心里只会激起被并购企业员工的抵触心理和反抗情绪，最重并表现在企业行为上。所以，逐渐地、按部就班的、一步一个脚印的整合方式才有利于企业文化整合的成功。我国本土企业在跨国并购中常常只重视硬件的整合，而忽略了软件文化的整合。软件的好坏决定了硬件运作的成败，所以文化整合是跨国并购中绝对不容忽视的重中之重。
参考文献
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公司并购成功案例篇4
对于海外市场而言，这些来自中国的生力军给当地市场带来了新的活力。而对于中国内地市场而言，这些“远走他乡”的企业也在一定程度上对A股市场重启IPO构成了刺激。
资源类并购位居榜首
Ezcapital统计数据显示，2009年第二季度，中国境内共发生74起兼并收购案例，涉及金额达到799.7亿元人民币。
在这些兼并收购案例中，以保利协鑫斥资33.8亿美元(约合230.85亿元人民币)收购江苏中能硅业100％股权事件居首；排名第二的是中信银行以135.63亿港元(约合人民币119.35元)的对价向GloryshareInvestmentsLimited收购其所持有的中信国际金融控股有限公司70.32％权益的事件；排名第三的是中国五矿集团以13.86亿美元(约合94.66亿元人民币)成功收购澳大利亚OZ公司主要资产的100％股权事件。
从涉及行业来看，资源产业以14起并购案例居于首位，其次是IT行业11起案例，制造行业以6起案例位居第三；已披露投资总额最多的是能源产业，涉及金额280.67亿元人民币；能源产业同时也是已披露平均单笔投资金额最高的行业，涉及金额70.17亿元人民币。
统计数据显示，2009年第二季度，中国创投市场兼并收购事件的案例数量环比上升7.2％，融资金额增加443.30亿元人民币，环比上升124.39％。在已披露总金额和已披露平均投资金额上，本季度都较上季度有大量回升。
参考兼并收购事件的历史数据来看，案例的投资金额波动仍然较大。在上季度的低谷之后，本季度兼并收购案例虽然在数量上只有细微增长，但在金额上却有了大幅度回升。
16家中国企业海外上市
2009年第二季度，中国境内共有16家机构成功上市，共募集金额154.9亿元人民币。这16家全部在境外上市。由于IPO重启的推迟，本季度没有在境内上市的企业。
中国企业境外上市最多的板块是香港证券交易所，有7家企业上市；其次是美国，有6家企业上市；募集资金最多的上市地区是香港，达到143.55亿港币(约合126.32亿元人民币)，其次是美国，募集金额3.78亿美元(约合26.8亿元人民币)。平均募集资金最多的地区依然是香港，企业上市平均募集金额21.05亿元人民币，其次是美国，6.45亿元人民币。
从涉及行业来看，企业上市数量最多的是制造行业，共有3起，其次是化工产业、商贸行业、环保产业和医疗健康各有2家企业上市。已披露募集金额最高的行业是制造行业，达到86.32亿元人民币，其次是商贸行业，24亿元人民币；已披露平均募集金额最多的还是制造行业，达到43.16亿元人民币。
2009年第二季度中，发生一起反向并购上市事件，即湖南华盛烟花集团股份有限公司通过反向并购方式，在加拿大多伦多证券交易所创业板挂牌上市。华盛烟花由此成为世界上首家在国际市场上市的烟花类上市公司。金卫医疗科技有限公司和中国东北石油控股公司属于转板上市；中国远洋资源有限公司在韩国有价证券市场上市。至此，在韩股市上市的外国企业将增至7家。
公司并购成功案例篇5
[关键词]企业并购组织文化文化整合作用
在全球范围内，并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。2006年上半年全球并购市场发展迅速，并购交易额为1.95万亿美元，同比增长了36%，创2000年以来最高纪录。中国并购市场2006年上半年发展良好，跨国并购总额超过20亿美元，其中传统行业的跨国并购事件总数最多，平均规模也最大。然而，这一浪高过一浪的大并购，结果却有些令人失望。据著名的企业咨询公司凯尼公司调查，以往并购中约有70%没有达到预期目标，约有50%甚至出现了利润下降的情况。调查研究还表明，忽视组织文化整合在很大程度上导致了并购的失败。本文以案例分析的方式，论述组织文化在企业并购中的关键作用，期望能对我国企业并购提供指引。
一、组织文化及企业并购理论简述
根据近年来对国内外并购案例的研究，并购双方能否接受对方的文化，员工能否真正合作，组织文化在企业并购中有着重要的意义及作用。
1.组织文化
人类学家认为，文化是一个群体或社会所共有的复杂体系，包含信仰、价值观、制度、规范、语言、器物、装饰等，其功用在满足人类生理及心理的需求。
不仅社会和国家拥有文化，每个组织也有其独特的文化模式。Schein认为，当组织在面对外在环境的适应问题，及组织内部的整合问题时，会逐渐发展出一套基本假设，并藉以传授给新进的组织成员，而这套假设就是组织的文化。
我国学者张德归纳各家学说，认为组织文化就是组织在长期的生存和发展中所形成的、为组织所特有的，且为组织多数成员所共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总合，及其在组织活动中的反映。
2.企业并购
企业并购是英文merger&acquisition(简写为,M&A)的通常译法，它是“兼并”(merger)，“合并”(consolidation)，“收购”(acquisition)以及“接管”(takeover)等概念的统称，既区别于企业重组、资产重组等概念，又区别于战略联盟。从本质上看，企业并购是指在市场经济的体制条件下，两个或更多的企业根据特定的法律制度所规定的程序，通过签定一组市场合约的形式合并为一个企业的行为。
二、文化整合的模式研究
对于企业并购中文化整合应采取怎样的模式，理论界争论不一。研究者认为，根据组织文化的特性、并购企业在并购后得到的控制权范围、并购方面临的风险大小可以将组织文化整合模式概括为四种模式:吸纳式、渗透式、分离式和文化消亡式。
1.吸纳式文化整合模式(Assimilation)
被并购方完全放弃了原有的习惯、惯例、价值观及基本假设，全盘接受并购企业的文化。并购方对被并购方拥有最大的控制权，整合风险极小。奈哈迈德(Nahavandi)认为这种整合模式理论上看来非常简单，但操作起来很困难，只适用于被并购方企业文化很弱且对并购方组织文化有认同感这样一种情况。
2.渗透式文化整合模式(Integration)
并购双方在文化上进行平等的沟通，取长补短，所以又被称为“平衡式整合模式”。伊万斯(G.Evans)通过分析丹麦最大两家银行的并购案例指出，渗透式文化整合模式主要适用于并购双方组织文化各有优缺，强度相似，彼此都较欣赏对方的组织文化的情况。而且他认为与吸纳式相比，这种模式的操作性较强，但是并购方将放弃部分控制权，承担的风险增大。
3.分离式文化整合模式(Separation)
并购企业和被并购企业在文化上依然保持相对独立性，双方的文化变动都较小。夏普罗(H.D.Shapiro)、彼克(Pickcr)等人都曾分析过这种整合模式的可行性。他们认为从理论上讲，选择分离式文化整合模式需要满足两个前提:被并购企业拥有优质强文化，企业员工不愿放弃原有文化，并且并购后双方接触机会也不太多，文化不一致不会引起太大的矛盾冲突。所以，他们最后得出结论:这种整合模式总体上可操作性不如渗透式模式。
4.文化消亡式文化整合模式(Deculturation)
并购企业文化变动很小，被并购企业放了原有的组织文化但同时又不愿接受并购企业的文化，因而处于一种文化迷茫的状态。贝瑞(J.W.Berry)和安尼斯(A.C.Annis)认为这种模式既可能是并购企业有意选择的，也可能是文化整合失误造成的。在这种情况下，文化消亡模式与具说是一种文化整合模式，不如说是文化整合失败的结果。所以，在任何情况下，被并购企业都不会愿意选择这种模式。
三、组织文化在企业并购中的关键作用
企业并购本身只是一个过程，其目的是追求企业进一步的发展。并购的整合过程并不止于并购交易的结束，而是从并购前的可行性分析到并购后新企业的管理，这是一个连续的过程。从某种意义上来说，企业并购就像在做人体器官移植手术，手术是否成功不仅仅取决于其操作过程是否顺利，更取决于手术后是否引起组织上的抵制和排斥。因此，并购后各种要素的整合就显得更加重要。
作为企业的一种核心竞争能力，组织文化对企业的经营绩效有着至关重要的影响。在企业并购的过程中既是原有组织文化模式被打破的过程，又是新组织文化模式形成和发展的过程，同时也是两种组织文化相互交融、整合的过程，是企业群体的共同意识、共同价值观调整和再造的过程。所以，企业并购后进行必要的文化整合是保证并购成功必不可少的一个环节。
但实践证明，目前，许多企业仍没有对并购后的整合尤其是文化整合给予足够的重视。企业为达到获取必需的资源、降低成本、新业务战略转移、优势互补提高经营效率、扩大市场份额拓展市场协同能力、实现规模经济或范围经济以及财务协同效应等目的而开展并购活动时，人们往往只重视企业有形资产和无形资产的合并重组，却忽视了双方组织文化的融合，这在很大程度上影响了企业并购的结果。
四、思科公司并购案例分析
思科自成立以来到2005年末，已经收购了105家公司，思科公司技术产品有三分之一来自并购，而思科公司并购上百家公司的成功率已达70％。超越微软与奇异，思科公司在其进入的每一个领域都占有第一或第二的市场份额，成为市场的领导者。
1.典型案例介绍
1998年以前，思科还没有自己专门的光纤技术，并有被挤出市场的危险。在这一年，它买进了Cerent公司9%的股份作试探性持股。接下来的一年，思科的钱伯斯与Cerent的首席执行官卡尔·鲁索就坐到了一起谈判收购事项。同年8月中旬谈判价格敲定。8月下旬，当Cerent公司的员工聚集在一个饭店的舞厅时，鲁索先生向员工宣布公司被思科收购。在大家还没有来得及反应时，思科公司的并购同化专家吉歌格斯小姐立即开始工作。她和助手给思科员工每人一个文件夹，里面是思科公司的基本资料，加上主要负责人的电话号码和电子邮箱地址，还有思科和Cerent两个公司的假期、医疗、退休等待遇的对照表。两天之后，思科公司主持了几次对话，目的是减少Cerent员工的顾虑，全力投入工作。11月，思科正式接管Cerent，变化开始加快。星期一Cerent员工为新的工作卡拍照，星期三大多数员工都领到了新的工作卡，40个思科技术专家在周末一天把Cerent的电脑调整成思科的系统。尔后，一切走上正轨，开始正常运转。几年来，Cerent公司的400多员工只有4个离开了思科公司，而公司收益越来越令人羡慕。
2.组织文化与并购
以下从组织文化的角度，深入分析思科并购之路的成功关键。
（1）组织文化差异较小
在企业并购行动中，双方组织文化的差异往往会影响并购的成败；特别是在跨国的企业并购中，不熟悉彼此的文化往往会种下失败的因子。
思科选择的并购标的，都是美国境内（特别是硅谷内）的新创科技公司，与思科本身的文化差异较小，因此并购较不易遇到文化方面的阻力。
（2）共同愿景
组织文化的核心部分──精神层，指得是为组织中的领导者和成员所共同信守的基本信念、价值观和道德原则等，包含组织经营哲学、组织精神、组织风气、组织目标、组织道德等。其中最关键的就是愿景和经营哲学，若是并购者和被并购者的愿景不一致，则组织文化的整合将发生困难。
思科在实际采行并购措施前，必然会先考察双方愿景和经营哲学的兼容性。特别是在对网络产业的前景、企业在网络产业中所扮演的角色等方面，双方必须有绝对的共识和默契，否则宁可放弃并购行动。
（3)基于核心文化的并购标的选择
思科的并购行动，不像许多大型企业纯粹是为了扩大经营规模和打击竞争者而进行并购。相反地，思科的并购都是基于核心组织文化考量的结果。
思科的核心文化是“以客为尊，以人才为本”。思科并不把自己限定在生产某一类网络产品上，而是自我定义为网络服务的整合提供者，客户需要怎样的产品、服务，思科就要想办法提供。而人才则是硅谷企业共同的资产，惟有借着高技术、高热诚的员工，才能产生不断创新的动力，并持续满足客户的需求。
（4）重视后续文化整合
组织文化是在组织长久的发展历程中，经过外部环境的变迁、内部的整合，所逐渐形成的一套整合性目标、价值观、行为规范等的整体。由于文化是经历长久的时间而发展成的，因此文化的变迁和整合也非一朝一夕所能成功。
思科非常重视并购后的文化整合过程。它针对每一项并购案成立项目小组，专门负责双方软、硬件方面的长期整合事宜，特别是重视人员、信息系统和企业惯例方面的整合。在人员、信息与惯例三方面都获得良好整合后，组织文化才能以较快及较稳定的脚步，逐渐完成整合。
参考文献:
[1]孙俪芳:企业跨国收购之整合程序探讨[D].台湾中兴大学企业管理研究所硕士论文，1993
[2]Smelser,N.着，陈光中、秦文力、周愫娴译:社会学[M].桂冠出版社，1996
公司并购成功案例篇6
[关键词]并购利益博弈陷阱分析
序言
自从新世纪以来，跨国公司并购我国企业的趋势越来越明显。目前，虽然跨国公司并购我国企业的比重只占其在华投资的2％左右。但跨国公司并购我国有企业，特别是国有龙头企业，却越来越引起社会各界的关注。本文从博弈论的角度，分析凯雷并购徐工集团这个典型的跨国并购案例，并拓展到一般的跨国公司并购我国国有龙头企业的经济事件的分析。
一、案例背景
徐工机械公司于2004年面向海内外拟出让85%股权的出让公告。2006年10月，徐工集团与凯雷集团签订有关协议，将双方由2005年10月协议确定的15%对85%的合资控股比例，调整为50%对50%。2007年3月16日，由于多方妥协，最后美国凯雷仅收购了徐工集团45％的股权。
二、博弈过程及结果
跨国公司成功并购国有企业的背后是多方博弈的结果。以往对跨国公司并购国有企业的博弈分析都忽略了地方政府的参与，此模型同时引入地方政府和中央政府两个参与者，原因在于：其一，各级地方政府需要资金建设各种基础设施，建立和谐社会等，但收入方面，除了正常税收外，卖地的收入基本上被卡死。在这种情况下，地方政府肯定有从国有资产上套现一部分资金出来的动力。其二，地方政府既要引入战略投资者，减轻政府的财政负担，又要保持对并购企业有一定的控制力。本模型分析的国有企业不包括中央直属国有企业。以凯雷基金对徐工集团并购为例，其动态博弈如下：
参与者：凯雷基金，地方政府，徐工集团，中央政府
博弈顺序：
凯雷基金制定并购徐工集团的战略
1.地方政府有两个选项：允许和不允许
2.若地方政府不允许，则徐工集团无从谈起合作与否的问题
3.若地方政府允许，则徐工集团有两种策略：不合作和同意被并购
4.若徐工集团选择不合作，中央政府就不必担忧领头羊企业被并购给国家经济带来的安全问题
5.若徐工集团同意被并购，中央政府则面临两个选项：不批准和有条件批准
6.若中央政府没有批准，徐工集团则可能损失壮大企业的机会，凯雷基金则损失了中国市场，地方政府则损失增加财政收入，增添政绩的机会。
若中央政府有条件批准，中国的经济安全在全球化的背景下得到保护，地方政府也实现了其大力支持并购的初衷，徐工集团也能得到国外先进的管理技术和雄厚资金的注入，实现企业发展壮大的目标，凯雷基金也能实现进入中国市场的目的。
支付分析：
中央政府担心国家经济安全，以及国有资产流失，同时也面临吸引外资促进经济发展的机遇。
凯雷基金若并购成功，一方面成功进入中国市场，获得国有企业品牌及销售渠道，甚至垄断机械行业，获得超额垄断利润。另一方面必须支付高昂的并购费用。
地方政府积极推动地方企业与外资并购，它有三方面的动机：一是为了实现招商引资的政绩，二是为了增加地方财政收入，三是为了尽可能丢掉国有企业职工社会保障的包袱。
徐工集团可以获得先进的管理技术和国外资本，但它也面临自主品牌丢失及被杠杆收购的风险。
博弈树分析：
支付数值顺序（中央政府，徐工集团，凯雷基金，地方政府）
U1:表示并购未成功，中央政府所获得的效用。
U2:表示并购成功，徐工集团所获得的效用。
U3:表示并购成功，凯雷基金所获得的效用。
U4:表示并购成功，地方政府所获得的效用。
U1°:表示并购成功，中央政府所获得的效用。
所有带负号的，表示参与方所获得的负效用。
对该博弈树的解析：这四方参与者中，除了中央政府之外，其他三方面却面临着“不合作”所带来的机会成本，例如凯雷基金如遭到不合作，它会失去押金和中国市场;徐工集团“不合作”则有失去引进国外先进管理技术和资金的机会;而地方政府“不合作”则失去引进外资，增加财政收入突显政绩的机会;但是如果这三方参与者都选择“合作”，则这些机会成本几乎没有或很少。
从上述博弈树中，我们可以看出，各方都期望并购朝效用最大的方向发展，所以徐工集团和江苏地方政府的态度都很积极，期望分别获得最大效用U2,U4。凯雷基金也做出了让步，不再期望绝对控股，获得的效用为U3.中央政府在U1和U1°之间进行选择，所有博弈的核心在于中央政府的选择，即是选择获得效用U1，还是获得效用U1°，中央政府最终会选择有条件批准，因为期望效用U1°可能比U1要大。
三、陷阱分析
凯雷收购徐工是一个典型案例，可作为外资并购国有企业的案例参考。虽然与国外企业和基金并购有助于完善现代产权制度提升公司治理水平，有助于我国企业布局优化和结构升级以及国际性经营人才的培养，但是，我们必须保持清醒的头脑，防止外商利用恶意并购，威胁国家经济安全，掠夺我国经济发展成果。
下面我们就外资并购我国国有企业可能存在的陷阱进行分析：
第一，杠杆收购。利用杠杆收购原理，外资并购企业本身只需要支付很少部分的资金收购我国有企业，然后以国有企业的资产作担保，向银行或者保险公司借入过渡性贷款，或者向投资者发行高息垃圾债券。并购方只需要付出10%~30%甚至更少比例的自有资金就能完成对我国有企业的收购。稍微懂得财务的人都知道，由于这些高债务的利息往往较高，一旦并购后企业的预期利润下降，就会迫使并购的企业的盈利水平下降和股价市场价值下跌。公司的市场价值下跌，必然会使贷出资金收购的债权人保持警觉，要求受偿。而收购公司不负担投资义务，所以贷出资金收购的债权人便会要求做了担保的被收购了的目标公司偿还债务。而这些情况在20世纪80年代前后的美国跨国并购中便显得非常明显，它们都具有巨大的财务和成本风险。
第二，人为低估国有资产价值，同时还要防止国有企业在并购过程的内部人操作。跨国公司利用与国有企业的信息不对称故意低估国有资产的价值，特别是无形资产的价值。目前国内还没有一个完善的国有资产评估体系，缺乏专业权威的资产评估机构，所以对国有资产的价值的评估往往不准确。而无形资产，像专有技术，商标，品牌声誉及公司形象等，一般却没有列入评估范围之内，这往往会低估一些良好的国有资产的价值;另一方面，由于企业即将被收购，也就意味这新的人事变动。而作为国有企业的高层管理人员业不得不为自己将来的位置考虑，故而容易答应跨国公司的低价收购要求，从而做出内部人故意压低国有资产价值的行为。
第三，限制国有品牌，将国有企业变为外国品牌在国内的生产基地。在我国国有企业引进外国投资者时，往往只关心并购是否会成功。而对于并购成功后的问题，则没有一个全面的计划，尤其是自有品牌的保护。相反，外资借并购我国国有企业直接进入中国市场，利用国有企业现有的销售渠道将外国品牌打入中国市场，对于我国国有企业品牌则是从限制到抛弃，从而重新建立其自身的品牌，这无疑会造成国有企业自主品牌的流失，“活力28”是这方面的典型案例。昔日的“名牌”企业如今却成为了德国美洁公司在中国的生产基地。
第四，签约故意留下漏洞。由于跨国公司深谙跨国并购运作，往往会在签订并购合约的时候，留下以后伺机吞并整个目标公司的陷阱。而我国企业对于这样的陷阱条款在在签订合同时却没有引起重视，甚至根本就不知道合同某些条款存在的陷阱。眼下达能与娃哈哈的纠纷就是一个典型例子。1996年，娃哈哈与法国达能公司、香港百富勤公司共同出资建立了5家公司。亚洲金融危机时，达能在提出将“娃哈哈”商标权转让给与其合资公司未果后，双方改签了一份商标使用合同。其中一款称“中方将来可以使用(娃哈哈)商标在其他产品的生产和销售上，而这些产品项目要提交给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑。”。而这一致命的条款，引发了今年的强行收购风波。
四、总结
跨国并购是经济全球化的结果，这是一股巨大的国际潮流，任何国家和地区都无法阻止，我国也不例外。但我们可以充分借鉴其他国家成功处理跨国并购的经验，然后结合我国国情，来成功应对跨国并购对我国国有企业的冲击。在一系列的跨国并购过程中，我们必须明白其背后所隐含的多方博弈过程以及可能存在的不利陷阱，这样才能从容应对变幻莫测的跨国并购风云。
参考文献：
[1]史冬元:论杠杆收购及其风险防范.商业经济,2005,6
[2]王佑元陈昌焕刘秀峰徐勇:外资并购:利用外资和外资利用―活力28外资并购案调查.武汉金融,2006,12
[3]王海梅:利益博弈与政策制定――以外资并购规定出台为脚本的解读.当代经济,2006,12