供应商优化管理范例(3篇)
供应商优化管理范文
[关键词]煤矿物资；采购方式；供应商；采购管理
[DOI]1013939/jcnkizgsc201528038
1煤矿物资采购管理存在的问题分析
现阶段，煤炭行业总体形势不容乐观，天然气、煤气资源的使用大幅度取代了煤炭市场地位，整体行业陷入低迷境况。在这样的整体行业背景下，许多煤炭企业在物资采购管理过程中，仍旧采用较为传统的粗放管理模式，因而产生的问题也越来越多。这种粗放型管理模式不仅仅是技术上的缺乏，更是煤炭企业对于物资采购管理观念的落后以及不科学。只有准确找到了问题所在，才能进一步找到解决问题的办法。主要问题表现在以下几个方面。
第一，煤炭企业对于物资采购管理职能与部门设置上存在冗余，在采购部门的岗位职责上存在界定不清、责任重叠以及空白等问题，对于某些采购业务的审批手续设置得过于烦琐，对于某些采购业务的监督又存在空白。
第二，供应商选择模式过于陈旧，许多煤炭企业的采购部分过分依赖于长期合作的供应商，缺乏对新供应商的合作探索，缺乏对供应商的合理评价，随意性比较强。
第三，采购方案单一，采购流程混乱，缺乏合理规划。许多煤炭企业在物资采购中普遍存在紧急采购，紧急采购模式下，采用简单询价后进行了采购行为，极易产生无法按时到货等问题，从而增加了企业的采购成本。
第四，物资管理方面存在难以横向调动、库存储备不合理等现象。
第五，物资采购管理缺乏信息平台的建设，管理方式过于陈旧，管理效率不高。
2煤矿物资采购管理的优化与改进策略
21供应商选择优化
供应商作为煤炭企业采购行为中的合作对象，供应商的信誉、供货能力、售后都将成为采购方综合考虑的因素，这些因素也将会影响到煤炭企业的采购成本。对于供应商的选择优化，煤炭企业应该首先进一步明确供应商的选择原则：供需双方须有良好的信任机制，并且能够实现信息共享以及信息对称性，并且供应商能够根据采购需求进行产品的调整，双方达成稳定而长期的供需合同，实现双方的共赢。
在明确了供应商的选择原则，煤炭企业还应该进一步加强物资采购部门的供应商评价体系建设。通过建立科学、合理、完善、全面的供应商评价体系，能够进一步简化采购部门对供应商的选择工作，同时能够更具有针对性选择供应商，对于引入新的供应商，避免受到供应商的牵制有重要的作用。与此同时，通过供应商评价体系，煤炭企业能够通过量化的指标进一步明确供应商关系的类型，将与供应商的关系进行更科学的分类，即试验关系型供应商、普通关系型供应商、优先关系型供应商、合作关系、供应商以及战略关系型供应商。根据对供应商层级的有效分类，在采购过程中的供应商选择则应该由上至下，战略性关系供应商应为首要选择对象，而试验关系型供应商则应该是其他供应商无法供应相关物资的时候才纳入考虑，也可以看做对新的供应商的拓展。
22物资采购优化
煤矿物资采购有着自身的独特性，因此，煤炭企业的采购部门可以通过对采购方式的优化来进一步优化采购，进一步降低采购价格。
对于矿用一般类型物资的采购方式应该尽量简化，这类物资一般涉及的采购金额较小，但数量较大，一般可以选择框架协议采购方式，采用简单询价即可满足客观需求。同时，对于这种一般性物资，采购部门应该采取定期定量的采购方式，充足库存，避免出现紧急采购增加的采购成本。
对于杠杆物资采购方式应该采用相对严谨、科学的招标法，杠杆物质市场供应较为充足，供应商选择较多，因此可以采用招标法进行采购，通过对供应商的合理评价，来保证采购成本的最优化。
对于瓶颈物资的采购方式则应该采用价格为主导的采购策略。瓶颈物资指的是煤炭企业特用的物资，具有一定的特殊性，市场供应相对有限。因此，在采购这种物资的过程中，首先应考虑到长远合作的供应商进行单一采购，保证物资的有效供应。其次在选择过程中应采用价格为主导，供应关系稳定的采购方式来选择新的供应商。
对于战略物资的采购方式则应该采用竞争性谈判的方式进行采购，战略性物资通常与战略性供应商结合在一起，该类供应商是煤炭企业供应商首要选择的对象，这种物资和供应商通常是与煤炭企业共同进退的，二者的利益是相辅相成的。在对这类物资采购以及供应商的选择过程中，应采用谈判小组的方式对各项供应商提供物资进行技术、经济上的双重审核，进行多轮报价最终确定采购。
23物资管理优化
煤矿企业，可以通过做好物资基础工作以及提高执行力两项工作，为物资采购管理的改进提供保障。
物资采购管理需要有大量的基础工作作为保障。建立健全适应本企业采购管理规章制度，加强基础资料管理，进一步完善物资采购的标准化管理，以适应企业的发展需要。首先企业应该不断完善各项规章制度，其次各物资管理部门、物资采购人员认真做好物资采购管理活动中各类原始凭证、原始记录、统计分析、经济技术情报、合同管理、档案工作等基础信息工作，保证采购管理工作的正常开展。
执行力是一个企业成功的必要条件，企业的成功离不开好的执行力，当组织的战略方向已经或基本确定，执行力的好坏直接关系到物资采购管理质量的好坏。首先，煤矿企业应建立一套强化执行力的采购培训机制，使他们明白自己要做什么，该做什么，做到什么目标，这样才`能做到目标一致，执行到位，各尽其责。与此同时，煤矿企业还应该着力构筑采购部门的监督机制，物资系统全体从业人员要自觉加强思想道德修养和法律法规学习，自觉抵御各种诱惑和腐蚀。既要遵守法规，公正、公开、公平采购，又要主动接受监督，养成在监督下工作的习惯。
3结论
基于煤矿企业的发展趋势，煤矿物资采购管理处于传统采购向现代采购过渡阶段，采购管理在理念、方法上存在着许多冲突。要认清煤矿物资采购中存在的问题，找到正确有效的解决措施，才能进一步完善煤矿物资的采购效率，降低采购成本，促进煤矿企业的可持续发展。
参考文献：
供应商优化管理范文篇2
关键词：企业；供应链；现状；优化
Abstract:Inthispaper,fromtheperspectiveofsupplychainmanagement,analyzedthestatusquoofrelationshipbetweenenterprisesinsupplychain,byrearrangingthepartiesinthesupplychainrelationshipandthedefinition,putforwardtobuildtheleap-forwarddevelopmentofenterprisesunderthesupplychainmanagementstrategy.Fromtheperspectiveofstrategicmanagementforenterprisesisdiscussedhowtoimplementsupplierevaluationandsuppliermanagementstrategies,dominantenterprisesinthesupplychainmanagement,realizetheoptimizationandupgradingofenterprisesupplychainmanagement.
Keywords:enterprise;supplychain;presentsituation;optimization
中图分类号：F252。21
一、企业供应链关系现状
一般来说，企业都建立了稳定的供应商网络体系，具备一定的供应链管理经验和水平，能为日常生产经营提供物料供应。但不少企业与供应商之间的关系建立基于合同与以往合作，侧重于满足当前生产所需供给，两者之间的关系并不紧密，企业在供应链中的主体地位和主导优势没有充分体现。当企业进入跨越式发展阶段后，随着一体化管理的需要，必然要求供应链管理也纳入到公司的一体化管理中，要求供应链的各环节与企业战略发展相适应。从这个角度看，企业供应链管理存在提升空间。
二、供应链关系重新界定
借助增值率及竞争力分析矩阵，企业供应链供应关系可分为战略供应关系、重要供应关系、普通供应关系、单一供应关系，如图。
其中战略供应关系是企业与供应商双赢的最佳模式，企业供应链关系管理的终极目标就是实现市场采购在战略管理下进行。只有将市场采购纳入供应战略管理，物资供应保障才会更有力，成本与增值服务也才能最大程度优化。企业物资供应链关系优化的关键，是如何让企业与供应商建立战略关系，使市场中的供应商提供更好的服务，以支撑企业战略目标实现。
三、供应链战略管理体系构建
从企业战略层次上看，供应链管理其实是企业总体战略及子战略的集成和延伸；从执行层次上看，供应链管理又是依托于企业生产经营的具体表现。供应链管理的中心是如何在战术层面上体现公司战略价值取向，其核心内容一是如何客观公正的评价供应商，二是将供应链关系转化为具体提品和服务的具体数量、质量、仓储、物流、财务等内容（如图）。因此企业供应链战略管理体系构建最重要的是做好供应商战略评价与管理策略选择。
1、供应商战略评价体系的构成。供应商战略评价体系除去价格因素，应侧重八方面内容，即：
（1）质量。产品和服务品质能否满足企业生产需求。发生质量问题时，解决的方式是否高效，是否有持续质量改进的经营目标以及完整的质量过程控制体系，这种控制对生产有多少增值贡献等。
（2）生产。供应商生产能力能否与企业需要相适应，在企业跨越式发展条件下，能否按时提供充足的物料供应。
（3）仓储。供应商能为企业降低库存做出多少贡献，对企业“零库存”的执行有什么积极的建议与措施。仓储管理是否符合要求，仓储是否容易发生变质等。
（4）公共关系。与政府、社会等公共关系如何，是否存在影响企业的负面消极因素，如产品是否环保、可回收，当出现突发性危机时，供应商应急处理机制是否能与企业经营要求相一致等。
（5）物流。物资运输过程是否能有效监控，物流渠道是否通畅，能保证物料按时、按质到达企业，且物流成本是否最优。
（6）创新。供应商是否具体持续的创新能力，能够为企业发展提供合适的新产品和新服务，或是推动企业进行技改，推动企业技术改造等。
（7）财务。供应商财务状况是否良好，近期有无合并、破产、重大投资等风险，资金是否充足，能为企业的财务运作提供便利。
（8）信息。信息沟通渠道是否通畅，能否及时反馈意见，对出现的问题进行磋商和解决的能力如何。
通过对这些项目进行综合考虑，就是将企业战略要求以指标的形式落实在业务中，至于各种因素所占比重多少，取决于公司对供应商各因素的权衡与取舍。
2、供应商管理策略。供应商战略评价的结果直接影响供应商选择。但是否与供应商继续、中止还是分流合作，则既取决于供应商评价，又取决于公司供应商管理策略。
企业供应链战略管理要体现与发挥公司对供应商管理主导地位与优势，必然要求企业与供应商关系的不对等，通过引入竞争性供应是实现这一策略最有力手段。竞争性供应是企业有意为之的管理行为，有利于维护企业最大利益。当然这种操作建立在对物料保质保量供应的基础上。
四、企业供应链关系优化设想
综上所述，笔者对企业供应链关系优化提出以下几方面设想：
1、信息沟通渠道的优化。在已有的信息渠道下，进一步拓宽沟通的内容与方式，特别是要传递企业战略发展意图。在互联网技术高速发展下的今天，信息还可借助网络的推力，建立网上信息平台，用网络作为信息交流的平台。
2、供应商赢利模式的优化。赢利模式的选择要综合生产经营与服务契合等综合因素，重点是确保产品和服务品质基础上的价格合理。可以从供应商提供的产品和服务成本上引入跟踪控制和审计，减少中间周转环节，实现供应价值增值，在互动中，实现双赢。
3、供应商评价体系的优化。引入全面绩效评价的办法对供应商进行综合评价，完善供应商档案，评价的重点在于供应商能否为企业提供合适数量的产品与服务。
4、供应商管理策略的优化。从公司战略上重视供应链关系，将供应链关系作为企业纵向一体化管理的重要方面，使供应链上的供应商在战略协同、战术协作与企业同步，通过契约、采购策略的运用，实现公司对供应商战略控制，牢固公司在供应链中的主体与核心地位。供应链管理的关键是采用集成的思想和方法。它是一种从供应商开始，经由制造商、分销商、零售商、直到最终客户的全要素、全过程的集成化管理模式，是一种新的管理策略，它把不同的企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重的是企业之间的合作，以达到全局最优。
5、企业机构与人员的优化。供应链关系管理职责应进一步明确，在岗位、人员、职责上应有明确界定。同时要对此方面人员加强培训力度，让管理人员拥有系统的供应链管理知识，掌握先进的供应商管理方法与手段，建立一支高效、清廉的供应商管理团队。针对采购工作中存在的问题、有关采购管理的政策修改或更新、重大的采购事项等，财务部门牵头定期或不定期主持召开采购管理会议，采购管理会议可以固定在每个月月末或季末举行，也可以根据需要临时性地召开，一般由财务经理主持，各相关部门参加，有必要时请总经理及相关主管人员参加。各部门可以在会议上提出在采购工作中遇到的自己无法解决或决定的问题，大家通过相互协调相互理解，在达成公司利益目标的轨道上研究出可行的解决方案。会议上通过的事项或决定各部门必须切实执行，不得形式化和两面化，对不切实执行的部门，在责令改正的同时，不排除以行政手段追究相应人员责任。作为工作执行和纠正措施的追溯依据，采购管理会议必须有会议记录存档并以文件形式下发各相关部门。
总之，当前全球化市场竞争日益激烈，企业的竞争环境也发生的深刻的变化。最突出的就是从工业社会进入了信息社会，竞争环境的变化要求企业调整自己的行为，企业行为的变化导致了对外部资源的整合需求，导致了供应链管理产生的必然性，它是基于整个市场、整个企业行为而必然导致的企业新革命。在当今的世界，单靠一个企业的力量已经不能适应环境变化的要求，企业间的竞争开始演变成为供应链之间的竞争。因此，重视好供应链关系的优化将具有重要的现实意义。
参考文献：
[1]任伟珍，申明军。浅谈供应商管理在现代化企业中的运用[J]。梅山科技。2008(01)
[2]陈聚。煤炭企业供应链管理优化问题浅析[J]。煤炭经济研究。2010(06)
[3]彭怡，朱金福。供应链定位策略的集成与优化[J]。企业经济。2005(12)
供应商优化管理范文
关键词：供应商；管理；供应链；集力公司；精益化
作者简介：楼曙英（1970-），女，浙江宁波人，福建省电力有限公司厦门电业局，经济师。（福建?厦门?361000）
中图分类号：F272.3?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）24-0074-01一、现代供应商管理概念
现代供应商管理，是在新的物流与采购经济形势下，提出的管理机制，是改善供需双方关系的一种管理思想。它提倡在供应链环管理环境下的客户关系是一种战略性合作关系，是一种双赢机制。[1]从传统的非合作性竞争走向合作性竞争，合作与竞争并存是未来与供应商关系发展的一个趋势。
二、精益化管理定义及目标
精益化管理是一种理念，一种文化。它是社会分工的精细化，以及服务质量的精益化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。[2]供应商管理精益化致力于通过一系列的精细化的管理步骤，达到选择更符合企业自身要求的少而优的供应商，并与之建立长期合作伙伴关系。
三、传统的供应商管理模式与现代管理模式的比较
传统的供应商管理模式是粗放式的，强调以满足合同要求为目的，供应商的选择随机性强，需求方为达到利益最大化，不惜在价格上打压，供需双方基本以竞争关系的模式存在。而现代供应链管理思想的核心之一是供应商管理，它强调的是供需双方共赢的战略伙伴关系，也就是合作与竞争并存的关系。从供应方的角度来说，通过加强供需之间的联系与合作，把需求方的JIT（准时化采购）思想扩展到供应商，在开放性的动态信息交互下，面对市场需求的变化，供应商能够做出快速反应，提高了供应商的应变能力；对需求方来说，通过与供应商建立合作关系，实施准时化采购，管理水平得到提高，产品质量得到有效控制，成本降低了。
四、集力公司供应商管理现状
集力公司原来在政策的扶持下，拥有丰富的采购资源，采购的物资品种繁多，采购地位高高在上，供应商地位始终处于下游，与供应商的关系基本是“主仆”的态势。供应商的选择随机性强，基本上采用客户需求什么，临时收集潜在供应商的模式，大量时间放在询价和价格的谈判上，造成潜在供应商数量众多，供货质量参差不齐，不合格产品只能事后验收时才能把控得到，公司与供应商之间的信息缺乏共享，与客户间的信息传递迟缓，导致对客户的服务不及时，供应商管理基本处于粗放式的初级管理阶段。面对日益激烈的市场竞争，集力公司同时也面临采购优势渐渐减弱的局面，在当前形势下，公司应审时度势，不仅要重新理顺、重视与供应商的关系，而且需优化对供应商管理流程。对供应商的管理重点应该放在如何从粗放式管理走向专业化、精益化。
五、供应商精益管理模式
1.供应商的选择
供应商的选择，是搞好供应商管理的前提。供应商开发的基本准则是“QCDS”原则，也就是质量（quality）、成本（cost）、交付（deposit）与服务（service）并重的原则。具体地讲，选择供应商要考虑的因素有：商品质量、价格、交货时间、商业信誉、供应商业绩、售后服务等一系列因素，确保选择真正适合自己需要的供应商，建立相对稳定的供求关系确保企业利润最大化。
（1）做好现有供应商的基础信息档案工作：借助信息软件重新建立、整理健全的供应商资料库。集力公司可根据现有供应商数量按照物资分类法进行供应商划分，如：元器件供应商、设备供应商、材料供应商等，材料供应商可以细分为主材供应商和辅材供应商，并借助软件录入供应商信息档案，信息内容包括：基础信息的填写（公司名称、地址、联系电话、传真、主要负责人、联系人、公司概况、生产能力、财务状况、人力资源、主要经营范围等）；公司特征：公司性质、发展潜力、企业规模、知名度、信誉度；历年供应商评价指标得分情况（若没有往年数据，可以逐步建立供应商评价体系）。之后可以根据供应商综合得分情况逐步清理出达标的供应商数量，并且按优劣排序。供应商信息保持动态化，要经常更新资料，长期未发生业务往来的供应商经重新评估后优胜劣汰，不断引进新供应商，为后期采购业务奠定基础。
（2）拓宽选择供应商的渠道：通过对市场的竞争分析，也可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商的主动问询和介绍，专业媒体广告，互联网搜索等方式。渠道拓宽，引入竞争对手，建立竞争机制，有利于企业的供应商整体质量水平的提高。
（3）供应商开发策略。
1）有选择性地与重点供应商建立长期合作发展关系：通过对供应商的综合评价，选择有实力的优质供应商与之建立信任、合作、开放流的供应链长期合作关系。合作内容包括：制定协议库存、物资寄售、优先采购等模式，这些举措不仅能保证物资供应准时化，还有利于改善集力公司库存物资占用资金量大，资金流转不通畅等问题。对于实施战略性长期伙伴关系的供应商，可以签订“一揽子协议/合同”。在建立供应链合作关系之后，还要根据需求的变化确认供应链合作关系是否也要相应地变化。一旦发现某个供应商出现问题，应及时调整合作策略。