多元化经营范例(3篇)
多元化经营范文篇1
[关键词]企业核心竞争力多元化经营
一、相关概念
（1）多元化经营
多元化经营最早是由美国学者安索夫于1957年在《哈佛商业评论》上提出的，他指出“多元化是用新的产品去开发新的市场，多元化经营主要是针对企业的产品数量而言”。这种定义现在看来是不准确的，因为产品高度相关的企业和产品高度不相关的企业，即使两者的产品种类数量相同但两者的多元化程度肯定是不同的。1959年彭罗斯在《企业成长理论》中提出“多元化是企业在原有产品生产的前提下扩展其生产活动，开发新产品的生产。企业最终产品的增加，垂直一体化的增加都属于企业的多元化”。他的理论弥补了安索夫的不足，但是却将企业一体化和多元化混为一谈。随着多元化理论的不断完善和发展。多元化经营出现了以下的定义：多元化经营是企业为了获得最大的经营效益或为了进行长期的经营，通过发开具有潜力的产品，合并其他的企业，从而丰富其产业结构的经营模式，是企业为了谋求发展的一种长期战略规划。
多元化经营可以分为：相关多元化经营和非相关多元化经营。当公司超过30%的收入来自非主导业务且业务之间有某种联系时，该公司采取的就是相关多元化经营，他强调的是协同经营，也就是范围经济。企业可以通过行业之间的相关性，实现资源互补，从而降低产品成本，以获取更大的效益。不相关多元化经营是指企业进入与现有业务行业没有明显相关性的行业。相对于相关多元化经营，不相关多元化经营更强调资金上的协同。公司通过内部或外部投资，通过财务上的协调实现优化配置，从而节约成本。
（2）企业核心竞争力和多元化经营的关系
企业核心竞争力最早是在1990年由普拉哈拉德和哈默尔提出的，他们认为“企业核心竞争力是一种学识，是企业长期积累可以增加企业竞争力的学识”。现在，学术界普遍将企业的核心竞争力定义为：企业长期形成并且融入企业内部，从而来支撑企业的竞争优势。核心竞争力有很多表现形式，如技术壁垒、管理方法、资金保障、顾客忠诚度等相关资源。
企业的核心竞争力和多元化经营之间是相互辩证的。基于企业的核心竞争力有助于发展多元化经营。企业的核心竞争力是企业进行多元化经营的基础，同时多元化经营也会影响到企业的核心竞争力。首先多元化经营的成败对于企业的核心竞争力具有反作用，当进行多元化经营的企业在一个行业取得成功时，往往会提升企业的核心竞争力，促使企业继续维持其产业优势；反之则会削弱企业的核心竞争力，使企业丧失原有的竞争优势。其次多元化经营可以不断地完善和发展企业的核心竞争力。企业的核心竞争力是企业在长期经营中形成的。多元化经营往往会给企业带来更多经济，技术，管理等相关的优势，并逐渐演变成为企业的核心竞争力。
二、企业进行多元化经营的原因
（1）分散风险的需求
单一化经营很容易受到国家宏观调控等外界因素的影响，风险较高。而多元化经营的企业可以将经营资源分散到不同行业中，当企业一个相关行业受到政府市场的风险影响遭遇经营亏损时，企业可通过其他行业盈利来弥补相关行业的亏损，从而使企业受到的整体风险降到最低。
（2）成长发展的需求
多元化经营是企业成长的主要途径之一。企业可以利用其核心竞争力来通过多元化经营继续创造价值。企业在单一化经营时，市场的成长空间有限，所以通过多元化经营来开拓企业相关市场，多元化经营可以使企业有更多的市场力量，从而凭借其规模在不同的经营领域占有优势。
三、企业多元化经营面临的挑战
（1）多元化的经营会导致企业经营成本的增加。相对于单一的专业化经营，多元化经营更需要企业在技术，管理，资金等资源上付出大量的成本。企业的资源是有限的，如果不能合理的配置资源，盲目的进行多元化经营，势必会对企业的运营带来巨大的风险，甚至导致企业因资金等问题破产倒闭。
（2）多元化的经营一定程度上容易使企业做出错误的战略决策。企业在进行多元化经营时，对于某些刚涉足的新型行业不太熟悉，所以在这种情况下，企业做出的战略决策很容易出现错误。许多企业由于抵挡不住市场的诱惑，在其主导产业尚未成熟时，就盲目的将主要资源用于其他的行业，严重违背了企业的成长规律，使得企业的主导行业地位没有得到巩固，降低了市场竞争力，而涉足的新行业也没有在市场上站住脚。企业过快的进入多个行业会使资金分配紧张，资本结构恶化，埋下重大隐患。
（3）企业的多元化经营势必带来企业管理难度的增加从而导致企业管理质量的降低。企业在并购扩张拓展新兴行业时，相对于原先企业固有的经营行业企业有着成熟的管理模式，可随着经营的多元化，企业的行业分支日益增多，而原有的管理模式并不能胜任现有的企业结构以致企业在进行内部管理时要从新洗牌，从而带来众多不便，致使管理质量大幅度降低。
四、企业多元化经营的优势
（1）内部资源的共享
企业在基于其核心竞争力进行多元化经营时，企业的资源往往具有很强的共享性，企业主导行业的竞争力，可以在其他相关行业进行共享，从而使核心竞争力延伸组合到不同的领域。多元化经营可以充分利用企业的内部优势，相比单一的专业化经营，多元化经营相当于在一个企业之内同时经营着多个专业化经营的企业。对于相关多元化经营的企业来说。企业可以充分利用其资金、技术、管理等相关优势，合理配置资源提高资源的利用效率。各个经营业务之间的相互协调，大大节约了企业管理生产等方面的成本，从而能够获得更高的投资收益。
（2）规避风险
多元化经营可以有效的规避或者减少企业的经营风险，单一的专业化经营，很容易受到外部市场经济、政府宏观政策等的不利影响，从而造成整个企业的亏损。但通过多元化经营，企业可以把其资金技术等相关资源分散到不同的行业经营。这样就可以避免企业过于依赖某一行业，当企业在某一经营行业遭遇危机时，可以通过其他行业的盈利来弥补这一行业的亏损，提高企业抵御风险的能力。
（3）获取新的核心技能
企业在进行多元化经营时，各个相关行业都是在企业核心竞争力的基础上发展的，在其取得相关行业的核心竞争力的同时，使得资源共享企业的核心竞争力在各个相关行业都进行有效的利用和开发，企业在相关领域更能获得与原有核心竞争力有较高融合力的新的核心技能。
五、基于企业核心竞争力的多元化经营策略
（1）充分认知企业自身的核心竞争力
企业自身所有拥有的资源要素在一定的时期是有限的，所以企业核心竞争力影响的范围也是有限的。企业在进行多元化经营策略时必然要认真分析其核心竞争力所在，对自身的核心竞争力有充分的了解。企业原有产业所建立的核心竞争力是企业进行多元化经营的基础，如果企业不认清其竞争优势而盲目的开发新产业，必然会削弱或分散企业的核心竞争力，从而弱化企业主导产业的核心竞争力，给企业带来不必要的隐患。
（2）加强多元化经营行业的相关性
企业在基于其核心竞争力进行多元化经营时，多元化经营行业的相关性往往决定了企业竞争力的强弱。企业各个经营行业相关程度越高，企业内部的协调性也就越好，企业可以运用原有主导产业的管理经验来管理相关产业，各个行业之间的资源可以共享，使得企业各个行业之间的业务单元可以彼此连接，大大节约经营成本，提高企业的整体竞争力。
（3）合理分配企业内部资源
进行多元化经营的企业，如何在多元化业务单元中分配企业的资源、建立合理的业务资源组合是企业在制定战略规划时应首先考虑的问题。资源合理分配的核心是对企业核心竞争力的深刻把握，首先要对企业内部产业情况做出合理的分析，常用的方法有波士顿矩阵、GE矩阵和产品市场发展矩阵等。企业可以针对不同的经营情况运用不同的分析方法制定出适合自己的资源分布途径。
（4）建立行之有效的管理模式
实行多元化经营策略的企业应注重其管理模式的发展，相对于专一化经营，多元化经营需要更高的管理水平，这一点对于不相关多元化经营企业尤为重要。大部分企业往往只在一个产业有管理经验，当涉足到其他行业时，企业原有的管理手段已经不能适应企业先行的经营结构，企业必须开发出一套新的管理方案。合理的管理方案可以有效协调各个行业之间的经营，避免企业因为经营问题而发生内部管理冲突。合理的管理模式可以有效的配置内部资源，大大节约企业的生产运营成本。总之，随着企业多元化经营的发展，企业的管理手段也应该适应其变化而不断地发展，以企业的核心竞争力为基础，合理的配置企业内部资源，建立一套能够充分发挥企业相关行业竞争力的管理模式，从而促进企业核心竞争力的发展。
（5）合理把握多元化经营的时机
企业在进行战略规划的同时应清晰的把握当前市场的趋势，把握多元化经营的时机，对企业的经营范围做出一个合理的剖析，发现多元化经营相关行业的机遇，并基于企业核心竞争力做出合理的战略规划。
（6）深刻洞悉国家政策
企业在市场经营中，其经营状况往往会受到国家政策和市场经济的影响，企业在进行多元化经营策略时，应充分考虑到外部因素的影响，如企业将要进入的行业是否有政府相关的宏观调控政策，其对企业的经营有着什么样的影响等，提高企业对国家政策的把握能力对于企业的战略规划有着非常重要的意义。
六、结语
通过以上的分析得出，企业在进行多元化经营策略时必然要基于企业的核心竞争力。企业的核心竞争力决定了企业能否进行多元化经营和经营范围。在建立合理的战略规划时，以原有的核心竞争力为中心，实现资源共享来提高企业相关产业的市场竞争力，从而促进企业整体核心竞争力的提升。
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多元化经营范文
论文摘要:结合多元化经营的运作机理，对道路运输企业多元化经营进行研究。指出道路运输企业多元化经营的竞争优势，同时也阐述了道路运输企业多元化经营存在的问题，对道路运输企业进一步实行多元化经营提出相关建议。
0导言
多元化经营是指企业的动态扩张，是一种同时生产和经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的经营战略。多元化经营实质是现代企业尤其是跨国公司由单一行业扩展到多种行业、由单一生产环节扩展到整个社会的动态发展过程。企业多元化经营可概括为三种类型:（1）水平多元化。又称横向多元化，是指在企业现有产品有关的产品领域内实行的经营多元化。就道路运输运企业而言，水平多元化经营主要是指其他方式运输业务以及提供多式联运、综合物流服务等。(2)垂直多元化。又称纵向多元化，是指在同一生产领域内，对不同生产阶段所实行的经营多元化。道路运输企业垂直多元化经营主要包括汽车修理检测业务、汽车驾驶员培训业务等。(3)分散多元化。是指企业兼营与自己传统生产经营无关的业务。目前道路运输运企业分散多元化经营已涉及旅游、信息、金融、房地产等多个领域。对道路运输企业而言，多元化发展既是企业资产重组的重要手段，也是降低客货运生产业务单一的风险，回避业务萎缩和获得整体规模优势的重要途径。
1.多元化经营的运作机理
当企业发展到一定程度后，根据市场情况和企业自身的特点走多元化经营之路，被认为是企业发展的一个普遍规律。而多元化经营作为企业进一步发展的一种重要战略，也必然存在一定的运作机理。
1.1多元化经营的优势
1.1.1分散经营风险，保持稳定收益
多元化经营可以避免企业将所有资金、技术和其他有形和无形的资源全部应用于同一个产品或项目之中。企业通过科学有效地配置内部资源，增加经营业务的品种和类别，就可以在国家宏观经济政策、市场、生产技术等方面发生变化时，保证企业利润空间，稳定企业的生产经营活动，增强抵抗市场风险的能力。
1.1.2创造协同效应，提高企业价值
多元化经营的企业与单一经营的企业相比，相当于将原来由多个单一经营企业从事的经营活动组合在一个企业内进行，在这个企业内，管理人员借助计划和行政手段决定不同经营方向之间的资源配置，以减少交易成本，提高资源配置的效率。多元化经营为管理者创造了一个协调管理不同经营部门的机会，从而产生协同效应，也提高了企业价值。
1.1.3开拓经营市场，增加经营利润
在多元化运作中，企业可以捕捉到更多的投资机会，发展广泛的业务组合，提高市场占有率，增加产品的销售产值，开拓和占领市场，寻找和开发新的增长点。实施多元化经营，企业可以及时灵活地切人新领域、新行业，获得更多利润。
1.1.4充分利用资源能力，发挥能力优势
企业在经历了一定时期的发展后，会逐渐积累一定的资源和能力，这些能力蕴藏在企业的生产、技术、管理、营销、组织等各方面，而且各种能力的发展是不平衡的。通过多元化经营，有利于最充分地利用企业资源，发挥企业能力优势。
多元化经营作为企业拓展经营业务、增强企业竞争能力的一种运营方式，在具有以上优势的同时，也存在一定的劣势。
1.2多元化经营的劣势
1.2.1分散企业资源
多元化经营必定导致企业将有限的资源分散投向多个产业，从而影响原有业务的发展。如果企业在原有业务领域并未真正获得竞争优势就急不可待地进人新的业务领域，就很容易使企业在新旧产业内同时陷人困境，造成经营上的失败。
1.2.2不利于形成企业经营特色
过分追求多元化经营，往往导致经营特色退化、丧失，总体经营效益下降，博而不专的结果是无法打造过硬的特色产品，无法造就名牌产品，无法集中精力做品牌。
1.2.3增加企业的运营成本
首先，企业实行多元化经营就要经营新商品，进人新领域，由于缺乏新行业相关的管理、技术、经验支持，企业进人新产业之后必须不断地注人后续资源，学习新的行业知识，培养员工队伍，塑造企业品牌，这往往需要付出更多的成本。其次，企业进人新的经营领域，要享受规模经济利益，同样需要增加成本。再次，多元化经营往往容易导致组织膨胀、机构臃肿和人员冗余，员工工作效率低下，企业内部信息传递也常常滞缓和失真，使得企业无法及时有效地对市场动态做出反应，最终导致企业的运作成本攀升。
2道路运输企业多元化经营的竞争优势
迈克尔·波特在《竞争战略》一书中指出，产业内部的竞争状态取决于四种基本竞争作用力:进人威胁、替代威胁、现有竞争对手的竞争和买方与卖方贸易谈判能力。对于我国的道路运输企业来讲，在与上述四种竞争作用力的对抗之中，其多元化经营策略显示了以下优势:
2.1提高了潜在进入者的进入壁垒
任何产业中的企业都面临着潜在进人者的竞争威胁，但所有准备进人者都必须克服转换产业的进人壁垒。道路运输业是进人壁垒较低的行业，多元化经营可以提高其进人壁垒。
2.1.1规模经济与资本需求壁垒
道路运输企业进行多元化经营可使企业资源在所涉足的各种业务之间共享，从而产生规模经济效益。而对于准备进人者来说，要想获得同样的规模效益(否则就得接受成本劣势)，需要一开始就进行大规模资金投人，这无疑具有很大风险。因此多元化经营构筑的规模经济与资本需求壁垒，阻挡了部分潜在进人者的脚步。
2.1.2产品歧异与转换成本壁垒
多元化经营可以使道路运输企业为客户提供的服务歧异化。许多货物运输企业都把传统业务范围扩展到全方位、多样化的物流服务，这使许多货运企业的客户忠诚度较以往大为提高，在一定程度上排挤了行业的新加人者。
2.2有助于企业在业内竞争中占据有利地位
由于道路运输企业在产业结构上的特点，使多元化经营在以下方面具有不可比拟的优势:
2.2.1降低固定成本
道路运输业由于其固定资产投资较大，能耗、费用高而具有较高的固定成本，再加上道路运输业的产品不能储存，这些都决定了当存在剩余生产能力时企业就必须面对高额成本的巨大压力。多元化经营在一定程度上缓解了这种压力。
2.2.2弥补产品歧异和转换成本的欠缺
传统道路运输业所提供的产品和服务几乎相同，顾客在选择出行方式时很大程度上取决于价格，这也是多年来道路运输领域“价格战”异常火爆的原因之一。如今，“价格战”的危害已被普遍认识，于是一些企业转向了其他竞争方式，多元化经营策略就是其中之一。
2.2.3产业内大幅度增容
道路运输业存在显著的规模经济，企业以大规模生产的方式来获取规模效益，货运车辆大型化、客运车辆高级化就是表现之一。但这种大幅度增容破坏了道路运输业供需平衡。多元化经营通过资源共享同样可以达到规模效益，所不同的是该策略致力于寻找新市场，在供给增加的同时也提高了需求。
2.3缓解其他运输方式对道路运输企业的竞争压力
大多数产业都会面对生产替代产品产业带来的竞争压力。对于道路运输业，其替代产品的压力来自于其他四种运输方式提供的运输服务。想把其他运输方式排挤出共同市场显然是不可能的，但如果把其他运输方式纳人本企业的战略计划，开展多式联运和综合物流服务，就具有现实意义和发展前途。
2.4增加卖方和买方进行贸易谈判的资本
任何一个产业都是与其上下游产业相互依存的。同一供应链中上下游企业已逐渐从竞争走向合作。但是任何企业都想谋求自身利益的最大化，因此卖方和买方之间贸易谈判的矛盾是不可消除的。为了改变不利地位，道路运输企业可以通过多元化经营进行纵向整合。
3道路运输企业在多元化经营运作过程中存在的问题
多元化经营是企业管理的重要方式。但由于我们真正按市场经济的机制运行的时间还相当短，市场的发育还处于初级阶段，有许多问题还是刚刚遇到。研究我国道路运输企业的经营方式，其多元化经营主要存在以下问题:
3.1对多元化经营的认识不足
多元化经营作为道路运输企业增强自身综合实力的一种运营方式，已经得到广泛的认可和实施。但是道路运输企业在进行多元化经营的过程中仍存在一定的误区，例如:一些企业认为只要抓好运输主业，就可使企业获利，没有必要涉足其他领域;一些企业认为从事多元化经营会分散企业的资金、人力，拖累主业的发展;一些企业虽也从事其他经营领域，但其主要目的是可以安排企业闲置人员，没有充分认识到多元化经营对企业发展的战略意义。认识上的差距和指导思想上的偏差导致公司无法适时借鉴国外企业多元化经营的成功经验，影响了经营管理水平的提高。
3.2融资渠道单一
当前国家投人运输业的资金主要集中在公路基础设施建设上，对运输企业的资金投人甚少，企业只能通过银行贷款、合资联营、民间融资等形式对原有设备、设施进行更新，新增极少。
3.3人才匾乏
企业的竞争归根到底是人才的竞争，企业成功依赖于优秀的经营管理人才。道路运输企业多年来只注重本行业人才的培养，对其他行业的人才重视不够，致使进行多元化经营时，没有相应人才维持支撑，影响了多元化经营的进一步实现。
3.4跨行业投资较少
近年来，我国道路运输企业经营领域主要集中在运输、修理、饮食、旅馆、加油站等，这些经营的行业多以运输主业为依托，但一般技术壁垒不高，行业进人较容易，所需投人资金不大，项目周期比较短。道路运输企业鲜有向资本市场、房地产、旅游、高新科技产业等投资经营的例子。
4关于道路运输企业进一步实现多元化经营的几点建议
多元化经营要尽可能地在相近领域、相关产业上实行，最大化地利用主业资源，节约成本，从而减少市场风险。鉴于道路运输业的特点，其服务经营特性决定了与相关行业有着相互交叉的经营边际和触角，具有良好的开发前景。因此，道路运输企业应该以运输业为龙头，辐射相关产业，进行多元化开发。本文认为，可以从以下几个方面进行探索。
4.1巩固发展运输主业
道路运输企业的主业是客、货运输，道路运输企业在进行多元化经营的同时必须加强运输主业。
4.1.1货运
快速货运是国外运输发展的重点领域，也是我国道路运输企业很有发展前景的一种运输组织方式。随着我国社会经济的迅速发展，客户对于货物快捷性的要求将进一步提高，快速货运将成为我国运输业的一个新兴市场。此外，货运企业在发展传统运输业务的同时还应重视集装箱、危险货物运输等特种运输业务以及与其他运输方式相结合的多式联运业务。
4.1.2客运
道路客运企业之间进行跨地区的合资经营，实现资源合理配置，向国外引进先进设备、技术和管理经验，对于实现客运企业设备资源共享，减少企业成本，提高运输质量，增强企业竞争能力都具有重要意义。同时，道路客运企业应集中力量提高运输服务质量，重视发展快速客运业务。
4.2拓宽融资渠道
道路运输企业在巩固银行贷款、合资联营、民间融资等传统融资形式的同时，还应寻求诸如与国外企业合作、发行股票债券等新型融资方式。以运输主业为依托，集中融资资金发展具有优势的产业，并将其做大形成规模效益。
4.3加强人才的培养和引进
道路运输企业战略要进人多元化经营阶段，必须要有相关领域的专业人才以及更高层此的综合人才支持。企业多元化战略越是紧密依靠于技能或技术的转移，就越要建立数量足够大、水平足够高的专业人才队伍。随着经济形势的不断变化，道路运输企业的人员队伍在整体素质和人员结构等多方面存在不足，已不能满足企业发展的要求。因此，提高企业人员素质已成为道路运输企业发展的当务之急。人才素质的提高可以通过内部人员培训和外部人才引进两种方式得以实现。新晨
4.4选好多元化经营业务
4.4.1投资发展物流业
物流是近年来发展起来的以运输为主线，由运输企业与厂家、商家或用户以及消费者有机地串联在一起的一个跨行业的新型产业。道路运输业发展物流业有其独特优势，可充分利用现有站场、线路、人力、管理技能等资源，通过向消费者提供仓储、运输、配送等综合性延伸服务，增加服务项目和扩大业务范围，增强企业的综合竞争力。
4.4.2开发旅游产业
旅游产业是朝阳产业，道路运输企业要充分利用自身的优势，从发展旅游运输人手，建立旅游协作网络，开发餐饮住宿配套服务，把交通旅行社的品牌充分开发出来。
多元化经营范文
近年来，我国不少企业追求多元化经营模式，试图通过多元化经营减轻企业经营风险，使企业走上健康稳定发展的道路。然而，现实却让人们看到多元化经营使许多企业走上了加速陷入财务危机甚至破产危机之路。巨人集团的兴衰就是这许许多多例子中的一个。其原因何在？学术界有各种分析。本文试图以巨人集团的兴衰为例，从财务管理的角度，对此问题作些分析。一、巨人集团的兴衰史1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手头仅有的4000元钱在《计算机世界》利用先打广告后付款的方式做了8400元的广告，将其开发的M—6401桌面排版印刷系统推向市场。广告打出后13天，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。巨人事业由此起步。到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。4个月后，M－6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。8月，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出M－6401汉卡上市。11月，公司员工增加到30人，M－6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元。史玉柱任总裁，公司员工发展到100人、12月底。巨人集团主推的M一6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元。年发展速度达500％。1993年1月、巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司。集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。同年，巨人实现销售额3百亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。由于国际电脑公司的进入，电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产。在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。欲想在房地产业中大展宏图的巨人集团一改初衷，拟建的巨人科技大厦设计一变再变，楼层节节拔高，从最初的18层一直涨到70层，投资也从2亿元涨到12亿元，1994年2月破土动工，气魄越来越大。对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项浩大的工程。对此，史玉柱的想这是：1/3靠卖楼花，1/3靠贷款，1/3靠自有资金。但令人惊奇的是，大厦从1994年2月破土动工到1996年7用巨人集团未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。1994年3月，巨人集团推行体制改革，公司实行总裁负责制，而史玉柱出征集团董事长。1994年8月，史上往突然召开全体员工大会，提出“巨人集团第二次创业的总体构想”。其总目标是：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。1995年2月，巨人集团隆重召开表彰大会，对在巨人脑黄金战役第一阶段作出重大贡献的一批“销售功臣”予以重奖。5月18日，巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品的“二大战役”。霎时间，巨人集团以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报。不到半年，巨人集团的子公司就从38个发展到228个，人员也从200人发展到2000人。多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。8月，集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监，财务总路和监察审计总监直接对总部负责，同时，两者又各自独立，相互监控。