全渠道零售解决方案(6篇)
全渠道零售解决方案篇1
关键词：多渠道零售商；渠道区隔；渠道融合；营销协同
中图分类号：F724.6文献标识码：A文章编号：1000—2154（2013）09—0037—12
一、问题的提出
随着网络购物市场交易规模节节攀升以及在线商店的广域覆盖、全天候和高互动性的优势被越来越多的零售商所认同，在线市场成为传统零售商扩大市场份额的重要领域，吸引着传统零售企业纷纷开展线上业务；而网络零售的虚拟化、高竞争、信任危机、物流不畅等一些不利因素也迫使纯粹的电子商务企业开始向线下延伸。结合了实体门店与在线商店的多渠道零售模式已经成为全球零售业发展的趋势。多渠道零售不仅可以利用原有的品牌效应和顾客忠诚度，减少市场营销的成本；而且可以为顾客提供更方便的渠道选择机会和更多样化的服务，如顾客可以在线上搜寻后再到实体店购买，或者先到实体店试用再到网上订货，这样更有助于培育顾客对零售商的忠诚。多渠道零售商线上线下具有协同效应已经被一些学者所证实，很好地实现了线上与线下协同运作的多渠道零售商的销售业绩往往优于单纯的网上零售商或传统实体零售商。但是多渠道零售商线上线下两个渠道间也会存在稀释效应，比如消费者对线下实体门店的不满意、不信任，会直接影响到线上商店的品牌形象认知。特别是多渠道之间难免存在很多冲突和矛盾，线上与线下渠道的销售掠夺（Cannibalization）时常发生，结果仅仅使得原来实体店的一些销售量被转移到了网上，而对零售商整体销量和业绩的提升影响不大。事实上，多渠道的本质在于通过不同渠道的组合为不同的消费者群体提供相应的产品与服务，这种渠道设计会形成不同的营销组合，从而满足不同细分目标市场的需求，因此多渠道零售商实现线上线下协同运作的关键在于两个渠道间营销策略的协同，这对于充分挖掘线上线下两个市场的潜力、避免渠道之间的矛盾与冲突从而实现集团整体利益最大化具有重要意义。
目前，国内包括国美、苏宁、大商、农工商、百联股份、王府井百货、西单商场、汉光百货（原中友百货）、当代商城、海王星辰、宏图三胞、广百股份、银泰股份、天虹商场等不同业态的知名零售企业均已开通了自己的网上商城。淘宝、麦考林等纯粹的电商也已经开始建立自己的实体店，成为多渠道零售商。但是绝大多数企业的多渠道策略并不成功，大部分传统零售企业的电商网站大多流量稀少，网上销售业绩不容乐观，麦考林甚至已经开始大范围裁撤实体店，线下业务极度萎缩，不仅没有实现线上与线下的良性互动，甚至还产生了前文所述的稀释效应。与此相反，以苏宁为代表的一批多渠道零售商通过线上线下的营销协同与渠道整合，成功实现了品牌层面与业务层面的双赢。文章通过对苏宁这一典型案例进行深入解剖与分析，探讨多渠道零售商如何制定线上线下的营销协同策略进而提升经营绩效并获取可持续竞争优势，不仅具有重要的理论价值，而且对于零售企业开展多渠道业务也具有深远的指导意义。
二、研究设计
（一）研究方法的选取
案例研究法能够对现象进行详实地描述，有助于理解现有理论不能很好解释的新现象，还能够对动态的互动历程与所处的情境脉络加以掌握，可以用来建构理论和验证假设，能够获得一个较为全面与整体的观点。尽管结合了实体门店与在线商店的多渠道零售模式已经成为全球零售业发展的趋势，但是多渠道零售商线上线下营销协同仍然是一个相对比较新的管理现象，尚无成熟的理论成果能够很好地诠释这个问题。同时，由于线上线下营销协同策略及其影响因素内容繁多且复杂多变，因此依靠定量分析方法很难对其进行深入分析。鉴于此，文章决定采用案例分析法进行研究。
（二）样本选择与资料获取
文章选取苏宁作为案例研究对象，原因在于：①苏宁作为国内零售业的领军者，连续多年位居中国连锁百强排行榜前列，并且率先进行了线上延伸，旗下电子商务网站——苏宁易购市场占有率成功超越亚马逊中国，位居国内B2C（自主销售为主）市场占有率第二的位置。因此，以苏宁为例开展案例研究具有较强的代表性。②国内理论界和零售实业界对苏宁的关注度较高，因此企业信息的披露也较为严谨、可靠。
在案例资料的收集上主要采取了理论文献收集和跟踪研究两种方法。首先，通过阅读专著和文献以及访问苏宁官网及其他一些零售网站，获取苏宁的基本情况和数据资料，并根据需要做进一步处理。其次，对苏宁进行多次实地考察，包括对店铺的观察、对零售顾客的问卷调查，通过对这些资料进行梳理和分析获得研究所需要的信息；最后，通过与苏宁集团相关管理人员进行深入交流，获得比较可靠的第一手资料，并对其中涉及线上线下营销协同的相关内容做重点分析。
（三）研究内容的确定
根据以往学者的研究，文章将多渠道零售商的营销协同定义为多渠道零售商为了避免线上线下渠道冲突、实现资源共享和互补的一种营销理念与营销实践。文章主要探究多渠道零售商线上线下营销协同策略、影响决策的关键因素以及营销协同绩效。其中，由于线上线下营销协同策略的复杂性以及资料的可得性，文章在梳理、总结、提炼相关文献的理论研究基础上，通过与多渠道零售商的深度访谈以及消费者调研，仅仅对于多渠道零售商与消费者都比较关注的营销协同策略进行了分析，并将其作为主要的案例研究内容，具体如表1所示。
三、案例分析
苏宁是中国连锁零售企业的领军者，是国内第一家IPO上市的家电连锁企业，市场价值位居全球家电连锁行业的前列，是中国最大的商业连锁企业，曾获“中国最佳企业管治奖”、“中国最具投资价值上市公司奖”、“中国最具竞争力上市公司”等多项荣誉，苏宁的品牌价值连续6年蝉联中国商业零售第一，在零售行业一直处于领跑地位。苏宁的线下渠道主要以销售家用电器为主，截止到2012年12月末，苏宁拥有的线下连锁店达到1705家，其中在大陆地区已进入271个地级以上城市，拥有连锁店1664家，在香港地区拥有连锁店30家，在日本市场拥有连锁店11家，位居中国连锁百强排行榜前列。2009年，苏宁全线升级网上商城并更名为苏宁易购，正式拉开了向多渠道零售模式转变的序幕。截至2012年，苏宁易购经营商品涵盖了传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，在自主销售式B2C市场的占有率仅次于京东商城。苏宁线上线下的协同发展逐渐成为引领零售业发展的新趋势。
（一）苏宁线上线下营销协同策略
1.产品协同策略。苏宁易购上线之初，公司高层关于实体店与在线商店是否售卖相同的产品品类就进行过激烈的讨论，也产生了一定的内部分歧：一部分人认为应该采取品类差异化策略以有效区隔渠道，避免渠道之间的相互竞争；另一部分人则认为应该采取品类同质化策略，以便于充分发挥苏宁在多年经营过程中积累的产品及品牌优势。关于差异化还是同质化的讨论贯穿了营销协同策略实施的全过程。
在线上商城试水时期，苏宁率先引入了传统家电领域的品牌商品，主要考虑到苏宁作为我国最大的家电连锁零售企业，已经在空调、冰箱、洗衣机、电视、3C数码、小家电、通讯等十多个电器品类方面积累了良好的产品优势与品牌优势。虽然一些LAOX门店和2万平米以上的超级旗舰店开始尝试将商品品类由电器扩展到其它领域，如图书、体育用品、生活用品等等，但这并未得到大面积推广，苏宁在这些领域的优势并不明显，大家对于苏宁的定位仍然是家电连锁零售企业。初期采取的策略主要考虑如何充分利用苏宁的品牌效应，利用线下积累的良好口碑争取线上消费者的青睐。但是鉴于网上消费群体需求的多样性以及网购市场渐趋繁荣，苏宁易购在后来发展过程中不断扩充自己的产品品类，先后上线了图书频道、商旅频道、酒类频道、金融产品频道、百货频道、频道等，经营的商品涵盖了电器、家居、美妆个护、母婴用品、百货、图书以及一些虚拟产品等17个大商品品类，全品类综合服务平台逐步成型。
苏宁实体店已经与苹果、摩托罗拉、三星、飞利浦、LG、诺基亚、海尔、联想、宏暮等诸多国内外知名品牌建立了良好的合作关系，并且还不断推出自有品牌产品，如生活电器品牌“松桥”、智能家居品牌“私享家”等等。尽管线上线下商品品牌差异化可以有效区隔渠道以避免可能的冲突，但是为了充分利用集团在采购与物流配送领域的优势，苏宁果断选择了与原有供应商在线上渠道扩大合作，并没有因为渠道的增加而刻意扩大供应商数量。同时，苏宁易购也成为其推广自有品牌产品的重要领域，并且积极谋划在网上销售自有品牌服装。
苏宁实体店对于店铺的商品出样数量都有一定的标准，普通门店的商品出样数量一般在1万件左右，大型旗舰店的商品出样数量能够达到4-5万件，采用超大型shoppingmall门店模式的Expo超级旗舰店在10万件以上，尽可能为消费者提供更多的产品选择机会。而网上店铺货架资源的廉价性使得苏宁易购的产品展示数量远远高于苏宁实体店，仅以笔记本电脑为例，普通门店的笔记本出样数量一般控制在30台左右，大型旗舰店的出样数量维持在100台左右，远远低于苏宁易购1000多台的展示数量。尽管在商品展示数量上苏宁高层达成了一致意见，但是关于商品展示型号的同质化与差异化又成为重要分歧。经过内部讨论，最终决定将线上线下相同商品重叠率控制在较低的水平。但是苏宁对于特定的产品特别是一些热销产品并不具备独家权，这导致很大一部分客户流入京东、天猫等网络竞争对手以及国美等实体店竞争对手，因此苏宁在此后的经营过程中一再提升热销商品的重叠率，并且根据最新的“云商”模式改革思路，苏宁在未来的发展中将在两种渠道中实现商品的共享，苏宁实体店所售产品在苏宁易购均可买到。
苏宁实体店一直以高质量商品广受消费者青睐，苏宁易购成立之初秉承了实体店的宗旨，坚持线上线下同等质量，坚决避免产品质量不一致导致某一渠道的商店形象受损从而对集团整体的品牌形象造成损害。
2.价格协同策略。苏宁易购上线之初，高层管理人员就是否坚持线上线下同种商品价格一致的问题也进行了内部讨论：价格一致不利于推广线上业务，价格不一致又容易导致渠道冲突。关键点仍然聚焦在发挥协同优势与实现渠道区隔的冲突。
为了吸引网上消费者群体并有效应对其他网络竞争对手，苏宁易购采取了线上渠道低价策略，所售商品的价格与实体店的同种商品相较而言要低，具体来说，大家电一般低3—5个百分点，小家电则控制在1—3个百分点，价格差距得到明显的控制。尽管苏宁宣称推出线上线下同价以应对京东的挑战，但是调查结果并不尽如人意，线上线下同价确实存在，但并不是所有的产品都是线上线下同价，而且声称的卖场专门比价台也并不存在，当消费者对于不同价的商品提出质疑时，促销员并不会像声明的那样现场调价，而是需要经过层层审批等一套繁琐的程序。同时，在我们的调研中，苏宁高层管理人员也认为，由于苏宁易购还处于培育阶段，在一定时期，价格方面会给予一定扶持。由此可见，线上价格低于线下长期内并不会发生实质改变。
苏宁实体店的成功在很大程度上得益于其采取的优于竞争对手的低价策略，与其他电子商务企业相比较而言，苏宁易购也拥有明显的比较优势。课题组在2012年11月初对苏宁易购、京东商城、亚马逊三家电子商务网站进行了抽样调查，抽样结果显示：大家电比较中，我们选择洗衣机与电视机作为调查对象，在13款相同的洗衣机中，苏宁易购30.77%价格最低、61.54%处于居中位置、7.69%三者一致；在21款相同的电视机中，苏宁易购19.05%价格最低、38.10%处于居中位置、19.05%最高、23.80%三者一致。小家电比较中，我们选择吸尘器、豆浆机与电磁炉作为调查对象，在28款相同的吸尘器中，苏宁易购3.57%价格最低、3.57%处于居中位置、21.43%最高、71.43%三者一致；在11款相同的豆浆机中，苏宁易购36.36%价格最低、9.10%处于居中位置、36.36%最高、18.18%三者一致；在29款相同的电磁炉中，苏宁易购27.59%价格最低、20.69%处于居中位置、13.79%最高、37.94%三者一致。由此不难发现，苏宁易购大家电相对于京东商城和亚马逊而言，具有明显的价格优势，而小家电与它们相比稍占优势，但优势不明显。就家电类商品整体而言，与京东商城和亚马逊相比，苏宁易购21%的家电产品价格最低，24%居中，18%最高，37%三者一致。
由此可知，苏宁一方面确保线上线下两种渠道与直接竞争对手在价格领域的竞争优势，另一方面也尽可能将价格差距控制在合理的区间范围内，特别是根据“云商”模式改革思路，线下商品价格将会逐渐下降，渐渐向线上看齐。
3.促销协同策略。促销策略作为一种吸引消费者的短期策略，并不能作为整合渠道的手段。但是促销的产品品类、促销时间、促销力度实施不当可能会导致消费者在渠道间进行无序的转移，而且过度的促销往往会对品牌形象产生一定的负面影响。苏宁高层在促销协同策略制定上主要考虑如何通过促销策略的合理安排实现不同渠道的各自发展，同时避免恶性的销售掠夺以及品牌权益的受损。
苏宁实体店的促销策略顾客导向性较强，促销目标更具针对性，因而促销时间与促销期限往往比较固定，如前文提到的五一、十一等传统节假日等等，通常不会有大的变动。而苏宁易购的促销策略竞争导向性较强，促销时间与期限往往随着竞争对手的变化而随时更改，呈现出波动性的特征。
为了更好地吸引网上消费者的关注，培育网上商城竞争力，苏宁易购的促销频率明显高于实体门店。除了传统节假日，苏宁易购每天都会选取几款商品参与“热门团购”或者“最新抢购”等促销活动，并且还有其他一些诸如会员积分等促销活动，可以说，苏宁易购的促销活动天天都有，这不仅迎合了网络消费者随时购物的新兴消费理念，而且也有效应对了竞争对手的竞争。
考虑到不同渠道之间的互补性，苏宁在同一地域的不同店铺以及线上与线下渠道开展促销活动时，通常会选取不同的商品作为促销对象。即便是在五一、十一等消费者购物比较集中的时段，苏宁也仅仅是对非常畅销的商品开展多重渠道的促销活动，并且还将严格控制促销商品的重叠率。这不仅避免了渠道之间的左右互搏对于促销活动有效性的弱化效应，而且为更多的商品提供了促销机会，大大提高了商品的销售量，促销效率获得大幅度提升。
苏宁易购的产品成本远远低于苏宁实体店，但是为了避免线上线下价格体系的紊乱，苏宁易购的产品价格与苏宁实体店一直控制在相对合理的区间范围内。苏宁易购的促销成本也远低于苏宁实体店，除了促销的商品折让损失均由供应商承担之外，苏宁实体店的促销成本包含了大量额外的雇佣临时工费用、广告宣传费用等等，相似的促销活动，二者的成本差距竟能达到从几千元到十几万元不等。为了充分调动网络零售群体对于苏宁易购给予更高的关注，帮助苏宁易购在激烈竞争的网络零售环境中占得一席之地，苏宁易购的产品促销力度一般高于线下渠道，使线上渠道的成本优势得到进一步凸显，苏宁易购也得到更多的消费者认同。
与苏宁实体店不同，信息技术催生的苏宁易购拥有更多的促销方式。苏宁实体店与苏宁易购采取了各自领域内占据优势的促销方式，苏宁实体店的促销方式主要包括优惠券/卡、现金折让、产品示范、赠品等传统促销手段，苏宁易购的促销方式则囊括了团购、抢购、特色商品推荐、特价热卖、返券/送积分等更具互联网特色的促销手段。
（二）营销协同策略的影响因素
苏宁的营销协同策略主要受到以下几个因素的影响：
1.消费者特性。在消费者调研过程中我们发现，在苏宁易购购物的消费者年龄集中在1830岁，呈现出年轻化的特征；苏宁实体店消费者的年龄分布比较分散，主要集中在30-50岁之间。深度访谈得知，线上与线下的消费者在消费需求、购物习惯、购物时间等方面存在很大的差异，通过消费者特性有效细分市场成为制定营销协同策略的重中之重。
在消费者需求调研中我们发现，实体店的区位限制决定了线下渠道面对的消费者群体比较有限，而且该消费群体已经通过多种零售业态得到有效细分，消费者更乐意通过不同的业态满足自己的不同需求，因此，线下渠道的消费者需求比较单一。与之相对的是，线上渠道突破了地域限制，面对的消费者群体比较庞大，而且该消费群体更乐意通过某一家零售商完成一站式购齐的需求。尽管苏宁在传统家电领域经营多年，已经树立了良好的口碑，甚至很多消费者将苏宁视为家电业的代名词，但是大部分消费者对于苏宁易购提供的其他品类产品如图书、机票、酒类、母婴用品等也表示出极大的兴趣。苏宁倾力打造的全品类综合服务平台已经逐步得到消费者的广泛认可，取得了不错的市场绩效。
通过与消费者的深度访谈，笔者发现线上与线下消费者购物习惯存在很大的不同。线下的消费者比较注重产品的质量以及从购物过程中获得的良好体验，对于商品的价格敏感度相对较低，更乐意通过自己熟悉的零售商获得所需商品；而线上的消费者更加看重商品的价格，更乐意购买自己信任的品牌商品，对于商品的价格敏感度远远高于线下消费者。苏宁实体店的良好购物体验一直饱受消费者青睐，而苏宁易购采取的低价策略亦为其赢得了大量忠诚顾客。
在消费者购物时间的调研中发现，线下消费者往往受到闲暇时间的限制，因而购物时间集中在传统节假日以及周末；而线上的消费者完全摆脱了时间的限制，特别是移动互联网的发展，使得消费者随时随地网上购物的梦想成为现实，因此线上消费者的购物时间比较分散。特别值得关注的是，很大一部分线上消费者的购物活动发生在工作时间，“工作间隙逛易购”已经成为线上购物者的常态。因此，苏宁易购每天选出一定产品参与的“热门团购”、“热销产品”专区，让天天逛苏宁易购的消费者惊喜连连。
2.成本因素。随着租赁成本、人工成本、仓储成本、广告成本的逐年上升，实体店的开店成本越来越高，而线上渠道却由于自身的特性不需要为此负担过重成本，线上渠道的商品成本远远低于线下渠道。也正是在成本上升的行业背景下，苏宁实体店成本优势被一步步蚕食，苏宁被迫向线上延伸。
实体店的开店成本分摊到每个货架，导致单位货架的盈利压力越来越大，为此实体店不得不尽可能压缩产品展示的数量，优化产品结构，典型的如苏宁2009年提出并着手规划建设的苏宁精品店（SUNINGELITE），将商品出样数量限制在6000左右，提高了高端精品电器与畅销品牌的比重。相比之下，网络零售商货架增加的边际成本几近为零，因而可以大规模增加自己的产品展示数量与更多的产品品牌，尽可能发挥网络零售的长尾效应，满足更多的消费者需求。
线上商品成本远远低于实体店，因而线上商品更具降价空间。苏宁易购采取的低价策略并非仅仅为了争取消费者青睐而恶意打击竞争对手，不像一些企业“赔钱赚吆喝”，苏宁易购的低价策略是建立在产品低成本基础上的。相比亚马逊烧钱8年后才实现盈利，京东商城成立近9年烧钱几百亿仍处于亏损状态，苏宁易购凭借良好的成本控制，有望成为国内首家盈利的行业巨头。
线上商品的促销成本也远远低于线下。实体店的促销活动往往伴随着大量的人工费、宣传费，但是网上商城的促销活动仅仅是更改一下页面设置而已，并没有实际的成本产生。正因为如此，苏宁易购才可以频繁地进行促销活动，并且采取力度更大的促销活动。
3.生命周期。中国零售业经过三十余载的发展历程，开始进入变革期。实体零售业的高速发展已经告一段落，各大零售商之间的区域竞争将会越来越激烈，实体零售业即将迎来行业洗牌，市场集中度将呈现持续上升态势，行业细分化和经营特色化将成为实体零售业进一步发展的必然趋势。以家电业为例，2012年线下零售的营收开始出现下滑，这成为家电业的一个重大拐点。种种迹象表明，实体零售业已经步入成熟期，北京、上海等一线城市的线下渠道甚至已经开始走向衰退期，如何实现差异化经营、精细化发展成为线下渠道进一步发展的方向。苏宁在2012年的门店数量净减少17家，出现了7年来首次减少，并且开始优化部分门店，如将部分旗舰店升级为“Expo”超级店，商品拓展至家居百货等等。
作为互联网技术催生的新兴产业，线上渠道在我国仍处于快速发展的成长期，这从网络市场交易规模的逐年上升可见一斑。面对诺大的市场，跑马圈地仍然是电子商务企业主要的战略发展方向，价格战将会持续成为下一步竞争的主要手段。因此，苏宁在战略规划中一再提升电商的地位，由最早的“线上是线下的补充”，后来发展为“线上线下相互融合”，再到现在的“重点培育电商”。同时，苏宁采取的一系列措施如线上商品丰富化，线上商品价格低于线下，线上采取频率更高、力度更大、方式更多、更灵活的促销活动等，也证明苏宁并不想在互联网时代被边缘化。
4.竞争强度。实体零售业的行业集中度较高，具备区域垄断性，而且合理的店铺选址、优雅的店铺环境以及良好的人员服务也容易形成顾客忠诚，消费者的转换成本相对较高；线上消费者便于在不同零售商之间进行价格的比较，而且顾客的转换成本较低，顾客对于线上零售商的忠诚度远不如实体零售商。因此，线上渠道的竞争强度远远高于线下。作为后起之秀，苏宁易购的发展一开始便强敌环饲，遭到天猫、淘宝、京东、当当等先发企业的围堵，不得不通过低价、高强度的促销策略等占得一席之地。
5.互补性。线上与线下存在功能层面与市场层面的互补性。功能层面，线上商城可以作为商品展示、宣传与下订单的渠道，而线下门店则可以作为商品体验店与物流配送据点。顾客可以在线上搜寻相关产品信息再到实体店购买，或者先到实体店试用再到网上订货并通过实体门店取货。在我们的调研中，苏宁易购已经开始显示线下实体店的商品信息，苏宁实体店也开通了网上商品展示区以及自提服务，渠道协同雏形初现。
但是由于多渠道零售商的资源需要分散到两个渠道，因而难免存在某条渠道的用户体验不及直接竞争对手。特别是目前国内大部分传统实体零售业的线上业务仍处于起步阶段，线上服务质量远不及其他单纯的网络竞争对手，因此，不同渠道的功能性互补效应更多地体现在传统实体店与单纯的电子商务网站之间，特别是当线上线下价格差距过大，亦或是线上促销策略的诱惑力远远大于线下时，传统实体店不得不面临沦为单纯电商“体验店”的窘境。苏宁实体店为了避免沦为天猫商城、京东商城等电商的“体验店”，已经着手降低线下商品的价格，线下商品价格开始向线上看齐，将线上线下价格差距控制在合理范围内，同时不断提升实体店促销策略的竞争力，如试水线上线下同价促销模式等。
伴随着网购市场的完善、电子商务企业的成熟，线上消费者与线下消费者将会逐渐分离，最终分化为两个不同的市场。两种渠道覆盖的是不同的消费者群体，存在市场上的互补性。因此，苏宁易购在发展过程中，无论是商品品类、商品展示、商品品牌亦或是促销产品的种类、促销时间等等并没有采取与实体店完全一致的策略。但是由于现在的网购市场仍处于初级阶段，线上市场与线下市场并不能进行完全意义上的分割，因此在某些产品特别是畅销产品的展示与促销上，苏宁易购与实体店均采取了较为一致的策略，以便通过更多的渠道销售畅销产品，更快地占领市场，取得更高的市场绩效与更多的消费者青睐，如iPhone5发售期间，苏宁在线下实体店与网上商城同步推广这款热销产品，取得了不错的市场反响。
6.规模经济。多渠道零售商的两种渠道可以通过集中大批量采购提高集团整体讨价还价的能力从而获得更好的采购条件，也可以通过物流配送系统与仓储系统的共享实现规模经济从而有效降低运输成本与仓储成本，同时还可以共享零售商的售后服务资源，这为建立与其他竞争对手的价格优势创造了有利的条件。苏宁易购不仅将电器类商品作为自己的主打品类，而且延续了与原有家电供应商的合作，通过线上线下产品的共享实现了规模经济，有效提升了自己在家电市场的话语权，这一点从2012年“8·15”电商价格战后苏宁迫使海尔停止与京东的合作可见一斑。
（三）营销协同对企业经营绩效的影响
虽然苏宁网上商城自2009年开始就更名为苏宁易购，但一直处于内测当中，直到2010年2月才正式上线。尽管如此，苏宁易购当年销售额就突破了20亿，同比上年增长400%以上，日订单增长率300%-500%，拿下中国家电网购市场8%的份额。进入2011年，苏宁易购销售额到59亿，增长率高达195%。根据最新公布的数据，苏宁易购2012年完成销售183.36亿元，市场份额达到13.6%，位居自主销售为主B2C市场第二的位置。但是苏宁易购的增长并没有妨碍实体店的发展，苏宁实体店无论是销售额还是门店数量都保持了高速发展。可见苏宁易购的发展并非仅仅将线下销售额转移到线上，而是通过线上线下的协同发展实现了渠道效益与集团利益的同步提升。
四、多渠道零售商线上线下营销协同研究的理论框架建构
通过苏宁的案例分析，我们发现多渠道零售商在制定线上线下营销协同策略时主要考虑两方面目标：一是尽可能实现两种渠道的区隔，避免两种渠道发生冲突；二是最大限度实现两种渠道的融合，发挥两种渠道的协同作用。因此，根据渠道区隔程度与渠道融合程度我们将线上线下营销协同的战略导向划分为四种，如图1所示。当多渠道零售商高度重视渠道区隔，极力避免渠道之间产生冲突，比如采用完全不一样的产品类别、产品品牌时，该零售商的线上线下两种渠道完全处于一种分离的状态，与实施相关多元化的企业类似，称之为“渠道分离导向”；当多渠道零售商比较注重发挥渠道之间的协同效应，实施渠道间产品共享、价格一致等协同策略时，该零售商的线上线下两种渠道类似于大型零售商不同业态类型的门店，称之为“渠道融合导向”；当多渠道零售商既注重渠道区隔，同时考虑发挥协同作用，在渠道区隔基础上采取渠道融合策略，才能称之为“渠道协同导向”；还有部分零售商实施多渠道模式仅仅出于跟进的目的，只是为了竞争而竞争，并没有进行市场细分，也没有进行渠道融合，因而称之为“渠道并行导向”。其中，由于渠道并行导向的营销协同策略是大部分零售商被动实施的一种策略，因而在论文中将不予考虑。
在战略导向分析框架下，我们对于多渠道零售商线上线下营销协同策略进行了逐条分析，具体如表2所示。需要指出的是，表2只是单纯地针对某一项营销协同策略进行不同战略导向分析，并不涉及营销协同策略之间的内在联系。从不同导向的营销协同策略比较中可以看出，线上线下两种渠道在消费者特性、商品成本、生命周期、竞争强度四个方面存在很大的不同，这成为多渠道零售商进行渠道区隔的重要依据；而两种渠道在功能和市场方面具有高度互补性，存在规模经济性，这成为多渠道零售商实施渠道融合的重要原因。在具体的营销协同策略方面，不同战略导向营销协同策略的差异集中在产品品类、产品品牌、产品展示型号、价格策略四个方面；产品展示数量、产品质量趋向一致，不具备战略倾向性；促销协同策略由于暂时性、不确定性等一些原因，仅仅作为产品协同策略与价格协同策略的辅助因素，虽然不能作为整合渠道的手段，但也可以进行战略导向性划分。需要特别注意的是，为了降低多重渠道冲突，制造企业在网上销售的定价不能低于传统渠道中的价格，这样才不会引起网络渠道和传统渠道之间的竞争。玩具制造商Mattel网上销售的价格比零售店中的价格高15%，Nike则实施网上销售的价格与实体店中的价格一致，但是Nike网上售价不包括运输和安装费用，消费者从网上获得的最终价格明显高于实体店。但是多渠道零售商的线上线下渠道均属于同一集团，即便线上渠道将线下渠道的顾客吸引过去，集团内部也能够通过合理的监测、利润协调与激励机制予以解决，因此多渠道零售商基于渠道区隔实施的价格策略与制造商存在不同。
多渠道零售商的一整套营销协同策略并不是一种彼此孤立的简单集合，而是彼此之间存在着相互支撑、密切联系的有序组合。在实现渠道区隔过程中，产品品类、产品品牌、产品展示型号、产品价格等营销策略中，只要线上与线下存在一项完全不一致，该零售商就能够实现高度的渠道区隔，也即实现渠道分离；在实现渠道融合过程中，只有线上与线下的产品品类、产品品牌、产品展示型号、产品价格全部达到基本一致，该零售商才能够实现渠道融合；在实现渠道协同过程中，零售商的产品品类、产品品牌、产品展示型号、产品价格大致符合图2的要求，但是还需要根据企业内部因素与外部环境因素具体分析，在外部市场调研与内部资源/能力分析的基础上做出符合企业需求的营销协同策略。结合上文分析，产品展示数量、产品质量、促销协同策略等并不能用于渠道整合，因而对于营销协同策略组合的战略导向影响不大，在此将不再分析。
在案例分析与理论解构的基础上，本文进一步构建了线上线下营销协同的理论框架如图3所示。该框架以消费者特性、成本因素、生命周期、竞争强度、渠道互补、规模经济为自变量，以营销协同绩效为因变量，重点探究多渠道零售商的线上线下营销协同策略。同时，多渠道零售商成功与否不仅取决于其采取的营销协同策略，还取决于企业内部因素与外部环境因素。苏宁多渠道零售模式的成功与其强大的资本实力、丰富的零售从业经验与社会资本密切相关，同时，也离不开中国网购市场的快速发展。因此，本文将企业内部因素与外部环境因素作为调节变量也纳入理论框架中。
五、结论与建议
本文以苏宁作为研究对象，深度剖析了多渠道零售商线上线下营销协同策略。在案例研究的基础上，本文以渠道区隔与融合为基准构建了渠道分离、渠道协同、渠道融合、渠道并行四种类型的营销协同战略导向。不同战略导向的营销协同策略，无论是单个营销协同策略还是营销协同策略组合，都有其各自的特征。在此基础上，本文以案例分析得出的六个影响因素（消费者特性、成本因素、生命周期、竞争强度、互补性、规模经济）作为自变量，以企业自身因素与外部环境因素作为调节变量，以营销协同绩效作为因变量，构建了线上线下营销协同的理论框架。本文的研究结论不仅丰富了多渠道零售的相关理论，而且对于多渠道零售商实施有效的营销协同策略也具有一定的借鉴意义与参考价值。
（一）高度重视营销协同策略的影响因素
营销协同策略的影响因素可以分为渠道区隔因素与渠道融合因素。渠道区隔是建立在市场调研基础上的，因此多渠道零售商有必要对线上与线下的区别展开调查。其中，消费者特性调查除了前文提到的消费者的购物习惯、消费需求，还要侧重于职业、收入水平以及年龄、性别、学历等人口统计特征，这是细分市场最重要的依据，也是制定营销协同策略的最重要指标；成本因素主要是对不同渠道的货架成本、店面运营成本、促销成本、配送成本等进行内部统计分析，将其结果作为制定产品协同策略与价格协同策略的重要指标；竞争强度和生命周期主要考察两种渠道所属行业的现状以及未来发展前景，当然也包括企业的生命周期，这对于通过价格与促销协同策略培育明星业务、剥离瘦狗业务从而引领企业转型具有重要意义。渠道融合是建立在渠道的互补性、规模经济性基础上的，因此多渠道零售商也需要对于线上与线下渠道融合的基础进行有效的设计。一方面，线上渠道具有广覆盖、高互动、全天候、低成本的优势，可以作为消费者收集信息以及下订单的重要媒介；而线下渠道能够通过店铺选址、环境设计、人员服务等一系列零售要素组合为消费者提供极致的购物体验，可以作为消费者体验店，致力于品牌形象的塑造。除了功能性定位，基于渠道区隔的市场细分与市场定位也为全面整合渠道奠定了基础；另一方面，不同渠道共享零售商的仓储、配送、服务资源等，如何打造支撑线上线下融合、高速发展的后台支撑系统，优化内部制度和工作流程，实现仓储、配送、售后服务资源的高效整合，成为多渠道零售商重点关注的问题。此外，企业内部的资源与能力等微观因素以及外部环境中的竞争、网购市场发展等宏观因素也会对于多渠道零售商营销协同策略的成功与否产生重大影响，零售企业也必须予以高度重视。
（二）注重营销协同策略之间的密切配合
营销协同策略组合作为一种有序的组合，并不是营销策略的简单叠加，而是彼此之间存在着内部关联，因此在构建营销协同策略组合时需要遵循以下步骤：第一步，在市场分析的基础上，根据渠道区隔与融合的依据以及企业内部因素与外部环境因素率先确定产品协同策略，也即确定线上线下的产品品类、产品品牌、产品展示型号等等，这是制定营销协同策略组合的起步阶段；第二步，在合理安排不同渠道产品组合的基础上，考虑成本因素、竞争对手、生命周期等其他定价因素，分别拟定重叠产品与非重叠产品的价格，并根据市场反应随时调整，也即制定价格协同策略；第三步，根据前期市场运行的结果调整产品协同策略，重点在于降低非畅销产品在实体店铺的覆盖率，将更多的货架资源让给畅销产品，并根据调整后的产品协同策略进行价格协同策略的调整，如此循环往复。此外，促销协同策略作为一种辅助的策略，促销的品类需要以产品协同策略为依据，促销的力度需要以价格协同策略为基准，同时，产品协同策略与价格协同策略也应该以促销的结果为依据进行深度调整。营销协同策略组合的制定是一个漫长的过程。
全渠道零售解决方案篇2
一、欧美电子商务发展
1.美国电子商务发展现状与趋势
据科尼尔管理咨询公司的《2015年全球零售电子商务指数》显示，随着美国逐渐摆脱经济衰退的阴影，消费者信心回升，美国在2015年的全球零售电子商务市场排名中超过中国，以2380亿美元高居全球榜首。除了整体经济因素的影响外，对消费者更有吸引力的价格，更多的物流方式的选择，更快速的配送渠道，更适应市场的营销手段以及跨境电商的加速增长等因素都推动着美国电子商务市场的飞速发展。美国电子商务起步早，并且得益于传统零售市场的强大及供应链和渠道方面的优势，使美国电商可以站在“巨人的肩膀”上迅速发展，随着国际电商市场环境的“风云变化”，美国电子商务的发展也呈现出了新的趋势和特点。
首先，美国电子商务发展速度有所放缓，市场规模稳步扩大。由于美国经济环境影响导致其电子商务市场规模的增长速度有所放缓，但每年的电商零售市场的交易额依然平稳提高，且在美国社会零售总和交易额中的占比也是持续增长，这表明美国电子商务市场并未接近饱和，有很大的提升空间。
其次，跨境电商为线上零售商带来了发展全新市场的可能性。利用跨境电商平台，消费者可以安全快捷地购买世界知名品牌产品，零售商也可以将其产品销售到世界各地。例如美国的跨境电商平台Borderfree便为其平台的零售商提供跨境物流、货币兑换、客户管理、退换货等服务。同时，跨境支付方式多样化，支付安全性越来越高，跨境物流速度加快等都促使越来越多的线上零售商将市场从本国拓展到全球。
第三，美国移动电子商务市场规模增长迅速。据eMarketer统计数据显示，2013年美国移动端电子商务交易额达到388.4亿美元，相较于2012年增长了56.6%，预计到2017年，将达到1087亿美元。智能手机和平板电脑等移动设备的普及为移动电商市场提供了巨大的市场潜力，加之移动端购物操作便捷、产品售价低廉等特点吸引越来越多的消费者，逐渐改变了消费者的购物习惯。
第四，全渠道成为美国零售商的重要战略。虽然美国在2015年零售电子商务交易额达到2380美元，但却只占到美国社会零售总额的10%左右，可见，线下实体店仍然创造着巨大价值，是消费者最青睐的购物渠道，而消费者选择线下购物的最主要原因就是可以亲自感受并体验商品。美国零售行业从最初的单渠道时代，经历了多渠道和跨渠道阶段，逐渐发展到现在的全渠道时代，在全渠道时代，消费者的购买行为也不再是简单的线上购物下单、线下收货体验，电脑、ipad、移动终端（手机）、线下门店、社交网站等各渠道之间的界限越来越模糊，消费者可以在零售商创建的多种场景中使用移动终端将线上线下相结合完成购物活动。
第五，电子商务变得更具社交性。现阶段，不管是线上零售商还是实体零售商都看重与消费者之间的互动和情感连接，利用社交媒体和社交购物网站与消费者互动并完成产品销售。在2013和2014两年内，美国的电商网站的社交推荐量的增长巨大，许多的零售商开始利用社交电商网站进行营销活动。
2.欧洲电子商务发展现状与趋势
欧洲的8.17亿居民中65%是互联网用户，其中网络购物用户占到居民总数的近1/3。据欧盟电子商务协会公共事务主任MartijnHos介绍，2014年欧洲电商市场规模达到575亿欧元，同比增长19%，其中西欧和北欧是欧洲电子商务发展最好的地区，其次是中欧地区。相对于本土电商来讲，欧洲的跨境电商发展更成熟，市场规模已占到全球跨境电商市场规模的35%，成为全球最大的跨境电子商务市场区域。欧洲前300强在线零售商中一多半都已涉足跨境电商行业，跨境电商买家的数量也在不断的扩大。由于欧洲各国语言互通，所以在线零售商会在欧洲其他国家的电商平台销售产品，而买家也会很方便的从邻国购买商品。
由于欧洲国家众多，不同的国家有其不同的法律体系，比如在电子支付方面，同时存在着数十种不同的支付方案，因此法律和监管体系的多样性增加了在线零售商的运营成本，降低了消费者对跨境电商的信任度，阻碍着欧洲跨境电子商务的进一步发展。目前，欧洲跨境电商亟待解决的问题有三个：第一，统一电子商务方面的立法，建立高度透明的统一支付标准；第二，针对不同国家物流价格不透明的问题，提供统一的物流解决方案；第三，建立统一标准的增值税制度。
二、中国电子商务发展现状与趋势
电子商务行业的蓬勃发展与“互联网+”战略的提出交相呼应，带动了一批电商相关产业和传统行业的发展。我国现阶段电子商务的发展动态主要在几个方面呈现：
1.电商竞争逐步进入用户综合体验时代
在电子商务1.0时代，各大电商企业都在追求市场占有率，以低价格作为企业之间竞争的砝码。随着电商的发展逐渐进入常态化，电商企业之间的竞争也从单纯的规模和低价的竞争，逐步转变为以用户体验为核心的综合竞争。电商消费者更加积极主动的参与到电商交易和生产过程中，催生新的形态和业态，传统供应链转变为需求连，B2C模式转变为C2B模式。
2.跨境电商发展进入品牌化时代
当前，中国跨境电商的发展已经到了一个非常关键的转折点，越来越多的跨境电商企业意识到了品牌对于企业发展的重要性。今年年初，阿里速卖通从“年费”、“企业资质”和“品牌资质”三个方面对卖家资质提出了新的要求，计划从跨境C2C转型升级为跨境B2C，以扶持中国品牌商家走向国际化，其他跨境电商平台也纷纷出台政策鼓励跨境创牌。
全渠道零售解决方案篇3
传统的分销管理，基本上存在着货物流、现金流与信息流这三个流向的变化。它的本源起始是货物流，每一次流动就是一次货物渠道销售的完成。但在网络的分销中，货物流可能并不发生在分销商与供应商之间，却也会存在现金流与信息流的完成。究其原因是网络的虚拟特质，在网络销售中，分销商有可能只承担订单提供者的角色。这便是传统分销与网络分销的大不同之处。
分销的要义在于货畅其流，大多数优秀的制造商拥有覆盖全国的销售渠道，这些渠道主要有传统批发渠道、经销商、现代零售渠道、专卖店渠道等。起初，制造商以地域为单位作为渠道管理的切割。在现代零售渠道兴起之后，这一管理模式曾经受到挑战。FMCG现代零售渠道的代表家乐福、沃尔玛、联华或是家电现代零售渠道的代表苏宁和国美首先冲破了地区的限制，把销售终端遍布全国，并且也具有了极强的与制造商要价的能力。但制造商很快针对现代零售渠道作出了调整，以K／A渠道管理的方式成功地进行了销售管理的进化。制造商意识到，K／A渠道不仅是一种新型的零售终端，更是一种新型的跨地区的大型经销商。
K／A渠道兴起于90年代，在21世纪愈加成为分销的主流。它们强悍到几乎是在“抢劫”制造商的利润。但是，谁也不能否认，K／A渠道的巨大销量令几乎所有的制造商垂涎。K／A的要价能力逐年提高，也导致了制造商的利润逐年减低。21世纪初，“微利时代的营销”已甚嚣尘上，其根本原因就是K／A渠道在不断争夺制造商的价值链。
但K／A的兴起，看似在渠道与制造商之间的博弈已经获得了新的平衡，实则存在着巨大的隐患。制造商与K／A之间的合作，更像是一场双败的游戏。制造商这些年来不仅与K／A之间矛盾不断，哪怕是很多正在合作的项目，双方也未必都有良好的利润。制造商的过低毛利甚至亏损自不必说，即便是K／A，连年上涨的商业地价也压得它们喘不过气来。很难想像，一个双方都缺乏良性利润的合作会是持久的。
发端于大洋彼岸美国的网络零售业，近年来在中国迅猛发展，已使得渠道新一轮变革的号角日近。毋庸置疑，淘宝在战略上远胜于美国的ebay，它在零售行业的介入，不仅仅培养了众多的个人卖家，也使得制造商开始重新审视渠道布局。
但制造商对这个渠道可谓又爱又恨。无论是传统渠道还是K／A渠道，制造商都对经销商与零售门店具有极强的控制力。而网络零售渠道的去地域化和隐蔽的特性，却使得制造商一下子不知所措。制造商无论如何不能容忍这样的局面，因为失去对渠道的控制，也同时意味着品牌已经不掌握在自己手中了，而品牌正是制造商对渠道实施控制的最大筹码。
网络销售首先出现在经销商和经销商的下级客户之中。在原先的定价体系中，经销商通常会加上一定的毛利给零售门店，零售门店再加上一定的毛利卖给经销商。在这一层的货物流向中，除了正常的毛利外，还有零售门店(尤其是现代零售渠道)各种各样的费用：导购员的工资、门店的各种各样稀奇古怪的名目的费用――这种费用的实质是零售渠道对制造商利润的盘剥。而在网络销售中，这些费用一下子都不存在了，甚至零售毛利都可以降低，因为网络上的“门店”既不需要投资，也没有太多的人员开支。这种模式对之前的任何渠道变革而言，都更具有革命性。毫无疑问，网络渠道是自有渠道以来最经济也是最便捷的渠道。
但是，网络的开放特性也使传统渠道的价格体系受到了严重的冲击。在之前的体系中，受制于地域的分隔和信息的封闭，地区之间的价格差异并不明显，即使消费者偶尔获知，也大多感叹一下某地的价格比本地的便宜而已，这种差异是消费者所能容忍的。但是，网络渠道却使得这些“店铺”的销售可以面向全国，严重破坏了传统的价格体系和区域经销体系。
在淘宝只有c平台的时候，在制造商眼中，淘宝不仅是个假货成堆的地方，也是一个捣蛋窝。假货问题的确是淘宝早期一个很严重的问题，但是，这个问题的本质并不在淘宝，制造假货的是制造商而不是淘宝。在淘宝所能碰到的假货问题，事实上制造商在其他渠道也同样会碰到。制造商早期的那种对淘宝的深恶痛绝，源自对它们分销体系的破坏，假货不过是制造商“封杀”淘宝的一个借口而已。
但代表着消费者民主的淘宝却以令人惊讶的速度迅速崛起，同时崛起的还有C平台的个人卖家。柠檬绿茶、公羊皮鞋、钻石小鸟等，成为了淘宝一个个的创业传奇。这些故事在激励着梦想创业的年轻人之外，也促使制造商思考，为什么拥有强大制造实力的我们不能做的事情，C平台的个体创业者却做到了呢?
仅仅从思想落伍这个角度去思考是不够的。制造商两难的处境在于网络销售渠道几乎是一种对制造商过往渠道销售的彻底否定。这两种渠道，看似十分难容。
事实上制造商的想法并非错误。网络销售渠道的确与现代零售渠道水火不容。现代零售渠道所代表的是集约贸易力量，而网络销售渠道却代表着消费者力量。这是一种渠道本身的进化，现代零售渠道对制造商的盘剥可谓是到了极致。但凡事到了极致，便是它毁灭的开始。现代零售渠道当然也会继续存在，但随着网络销售渠道的兴起，现代零售渠道式微是必然的。
但问题是，又有几个人能真正舍得现成的销售业绩去探索新的世界呢?至少在转型期，渠道困扰依然是制造商的最大难题。价格体系与线上线下分销体系的融合，至今也没有做得非常优秀的案例。
价格的问题，目前制造商正在通过线上线下分产品线的方式来解决，优衣库即是一例。麦网虽则实施同样的产品线和价格，但它是毛利甚高的服饰行业。藉由产品线分线，制造商终于逐渐解决了令人头疼的产品冲突，可以在互联网上一展拳脚了。但看看那些花大钱在淘宝上砸广告的传统制造企业，就可以明白，至少它们现在还在扮演着“人傻钱多”的角色，以1.0的报纸平面广告方式投互联网，是它们还没能深刻理解互联网营销的一个表现而已。
它们同样没有理解的还有网络分销。制造商起初觉得，在淘宝新兴的B平台上开个旗舰店，就算是完成了“网络销售”的转型，但事实并非如此。即便投放再多的硬广，做再多的P4P，毕竟一家旗舰店的访问量是有限的。拥有知名品牌的制造商通常很容易在B平台旗舰店上做出业绩，但是，它的规模受制于淘宝本身的流量和淘宝所代表的互联网长尾模式。这个道理有点类似于再大的单店也不可能完成全国的销售。
在传统的销售模式中，全国市场的销售业绩除了品牌之外，就取决于分销。而网络平台的分销，不仅和传统的分销类似，并且它的长尾特质也更加突出了分销的重要性。以数码产品为例，2009年1～9月份，淘宝的交易额为430亿元，全年的销售额预计为600亿元，而国内最大的家电连锁零售企业国
美在2008年的销售额约为458.89亿元。但仅看数据是不够的，关键是制造商占其中的市场份额。如果仅以一家旗舰店为主，那么，要占到超过1％的份额都是天方夜谭，因为淘宝B平台的交易额只占到淘宝整体的5％不到。而淘宝的C平台则云集了可谓是无数的小卖家，这些卖家有些是专业或专职的卖家，有些则把卖东西当作是游戏。这是典型的长尾渠道，这个渠道便是制造商所面对的新的挑战。这当然是一座金矿，但大多数人却不知道如何面对。制造商如何分销
起初制造商的做法是在C平台也开一个店，然后，招募分销商，让分销商在完成销售之后，再到这个C平台的店里来转单。这里的问题是，如果要维持价格的统一，分销商就必须100％地拍下产品后，再由制造商按一定时间返还佣金。但是，这里也不是没有问题，分销商经常为了争夺定单，争相杀价销售，这就导致了网络销售平台的价格管理极其困难。另外，各种产品的说明也五花八门，不仅导致了品牌形象的不统一，也导致了品牌被分销商的随意诠释，影响了品牌在消费者心目中的价值。淘宝意识到了这个问题，也在最近开始了免费的分销管理服务。
在这个体系中，作为B平台用户的制造商不仅可以控制分销商的价格，还可以比较好地(并不是百分之百地)控制分销商的各种产品介绍，当然，也可以根据不同的产品线给予分销商不同的利润空间(分销商允许的零售价和向供应商采购的采购价之间的差价)。
除此以外，作为B平台用户的制造商，还可以获取所有通过这个渠道销售出去的产品的终端消费者的信息。通过对消费者地域分布和产品喜好的分析，可以为企业在产品销售策略上的调整和完善提供非常有价值的信息。
但是，这个分销管理系统也有需要完善的地方，比如：目前系统中只能设置给所有分销商相同的利润空间，对于较高级的分销商的激励，只能通过月度、季度或年度的返点来完成。如果淘宝有既简便又灵活的方式来解决分销商分级的话，那么分销管理就会更完美了。
当然，即便是淘宝自有的分销管理体系再加改进，制造商的困惑还是很多。价格应该是统一好还是允许有一定的议价空间?这点似乎还没有定论。也许不同产品类别策略也并不相同。网络分销管理依然还只处在萌芽期，诸多分销管理的技术大多尚未被植入到网络分销之中。大多数分销商和制造商之间还是买卖行为，制造商大概还不知道应该如何扶植分销商的成长。
但如同传统渠道一样，网络渠道也需要制造商和分销商。制造商不可能面对呈几何级数增长的消费者，同样地，通常分销商也很难成为产品的制造者。在传统渠道中，优秀的制造商通常对分销商除了招募之外，更多的工作是辅导和管理，在过去的几十年中，制造商已经深刻地理解了这一点。但是，如何扶植(或者说，应不应该扶植)网络分销商的成长，这依然是一个新的课题。这个问题没有标准答案，唯有在淘宝的分销实践中才能找出正确的道路。
笔者所执掌的康纳电器，所贯彻的理念便是紧紧追随“大淘宝”的战略，并且把淘宝的网络分销商当作传统经销商一样去管理。这样的理念来源于笔者15年来在传统企业经销商管理的丰富工作经验，我们将在淘宝分销管理体系的支持下，对分销商进行市场和销售的辅导与监督，唯一不同的是，这样的工作是在互联网的环境中实现的。但是，传统渠道中的精英模式依然与网络渠道的长尾模式不同。传统渠道以地域作为界限，通常并不会在同一地区设置太多的经销商(通常是一个地区只设一个经销商)，但这样的限制在网络平台上是可笑的。长尾意味着无限，也意味着网络分销商必须是众多的，只要在你的分销管理的能力之内。而淘宝的分销管理体系，恰恰为这种管理的“无限制”延伸提供了可能。
线上分销与线下分销渠道的融合
这个问题的前提是，为什么还要有线下渠道呢?实际上，网络并不是万能的。网络技术再先进，它也不能代替线下的体验，也不能代替服务。尤其是家电这类有复杂售后服务需求的产品，互联网对此的确还无能为力。即便是化妆品、母婴产品、服装这些看似“特别”适合网络销售的产品，也并不见得不需要线下销售网络。因为网络是典型的来得快去得也快的传播渠道，它让你一夜成名，也能迅速地将你遗忘。而线下的品牌各种视觉特征(比如专卖店门头)则是留驻品牌认知的绝好方式。世界远未成为“骇客帝国”，实体的商店也绝对不可能因为B2C的崛起而消失。凡客诚品炒得再热，如果它再不重视建设线下渠道的话，那么它也将行之不远。所谓“轻公司”，也只能是它短暂的春秋大梦而已。
作为传统K／A渠道掘墓人的B2C渠道(这点不在本文讨论之内)和专卖店渠道则是一种天然的网络销售与线下体验(当然，线下也可以销售)的复合。假使再佐以基于CRM的目录行销，那它必将是未来最先进的渠道模式。
其实第二个问题的重点就在于，如何避免网络渠道与专卖店渠道的冲突?这个冲突的本质是网络销售的去地域性是否可以和专卖店的按地区划分融合?
价格问题的处理上文已经说过，可以根据品类的不同实施产品分线或是和麦网一样同SKU同价格操作。最难的问题出在“窜货”，网络销售平台可以任意向不同地区出售产品，而专卖店却不可以。
在渠道管理中，制造商向渠道商“出售”的不仅仅是产品，还有“赢利”的希望。了解了这点，这个问题就找到了答案，融合网络渠道与线下专卖店渠道的本质着眼点在于“利益”。只要这两个渠道的利益方向是一致的，问题就不难解决。
全渠道零售解决方案篇4
遵循客户价值主张的变革
零售业一边连着生产，一边连着市场。而市场是处于不断的变化之中，对于零售企业而言，只有不断的适应市场变化，满足消费者需求才能在市场竞争中立于不败之地。苏宁遵从“服务是苏宁的唯一产品”的理念，以顾客满意作为自身服务的终极目标，并设立用户体验设计中心，开展客户满意度调研，加强客户消费需求研究、持续提升客户满意度。
根据国外零售业发展规律，从消费者需求角度来看，单一的线上渠道或者单一的线下渠道都不能满足消费者购物的需求。因此，苏宁致力于将线上的便利与体验的特性和线下展示与服务的功能进行完美的融合，将互联网的技术应用与零售核心能力进行充分的对接，从而更好地满足消费者的需求和供应链的需求，形成可持续发展的商业模式。
围绕消费者需求，苏宁经营品类不断拓展，从家电、3c向百货、日用、图书、食品、虚拟产品等领域延伸。同时打破线上线下价格差异，在全国范围实现同品同价，极大推动了O2O融合。
总体来看，苏宁正在积极实践云商模式，围绕“一体两翼”——以互联网零售为主体，打造O2O的全渠道经营模式和线上线下的开放平台，整合线上线下，拓展全渠道，全品类经营，做“店商+店商+零售服务商”。通过组织调整、双线同价、开放平台等一系列举措，苏宁正沿着自己设定的“互联网路线图”，逐步转型为互联网企业。
未来，苏宁以“科技转型智慧服务”为方向，以科技创新推动营销变革、渠道变革、服务变革，将全品类经营与内容提供、应用服务、系统集成有机结合，为个体消费者、家庭用户、中小企业用户提供差异化、智能化的产品和服务。
案例：“苏宁私享家”——定制智能家庭
近年来，智能、健康、舒适的居家理念逐步深入人心，许多家庭日益重视智能安防、空气质量、用水安全、视听娱乐等方面的投入。但目前国内提供专业咨询、设计、采购、施工、监理和售后服务整体方案解决的服务商为数不多，在这一市场背景之下，苏宁率先推出智能家庭解决方案——“苏宁私享家”。
“苏宁私享家”从产品端上看，涵盖智能系统解决方案、空气系统解决方案、水系统解决方案、影音系统解决方案四个模块，可以提供包括中央空调、中央地暖、中央新风、中央除尘、中央净水、中央热水、家庭影音、智能家居产品系列在内的专业咨询、设计、采购、施工、监理和售后服务的整体解决方案。从客户需求端来看，根据客户家庭户型、偏好、预算等条件不同，“苏宁私享家”又分为“舒适型”“尊贵型”“豪华型”三大类，提供了300个基本套案，预算范围从5万元到100万元以上，面积范围从100㎡到1000㎡以上，而且还可按顾客需求进行调整，延展出上万种个性专属解决方案。同时，“苏宁私享家”还紧跟科技发展步伐、整合更多的行业资源，不断优化完善定制服务内容，增加新的基于苏宁云平台、云服务的产品系列如智能体检、智能厨房、智能书房等更多服务模块，让客户及时享受前沿生活。
事实上，“苏宁私享家”中物联网、互联网技术的应用以及系统解决方案实施，是苏宁科技转型、智慧服务的具体表现。“苏宁私享家”的核心就是定制化的集成服务，这是苏宁未来发展方向的体现，也是继实体零售、电子商务外，苏宁新的业务增长点，到2022年，苏宁的定制服务销售将达300亿元。首批“苏宁私享家”在北京、上海、广州、深圳、天津、南京、武汉、重庆、成都、青岛、济南、兰州、宁波全国13个城市的苏宁核心门店内开设。
坚守行业本质创新互联网时代竞争优势
苏宁凭借巨量采购规模、先进的IT系统、高效低成本的物流体系，带来了低价、优质、便捷，从而持续为消费者提供最好性价比的产品与服务。
一是建立O2O融合的、多终端互动的全渠道经营模式。首先苏宁坚持继续发展实体门店，作为互联网时代O2O融合零售的核心一环，苏宁在店面布局进一步优化的基础上，将会以消费者的购物体验为导向，全面建设互联网化的门店，将原先纯粹的销售功能，升级为将展示、体验、物流售后、休闲社交、灵活交易融为一体的新型实体门店，如全店开通免费WIFI、实行全产品的电子价签、布设多媒体的电子货架，又比如利用互联网、物联网技术收集、分析各种消费行为，推进实体零售进入大数据时代，等等。苏宁计划于第四季度在北上广深等一线城市推出第一批1.0版本互联网门店，在全国进行加速复制，并逐步开始向二三级城市推广，成为零售商与消费者之间的新型沟通、互动的桥梁；同时，苏宁将积极推进移
动互联网和家庭互联网的发展，要将门店开到消费者的客厅里去，为消费者提供一个融合的全渠道购物平台。
6月份苏宁正式实施双线同价，逐步得到了消费者和供应商的认可和支持，从而打破了阻碍了O2O融合的最后一个壁垒。布局决定格局、格局决定结局。相比传统实体零售和传统电商，唯有O2O才能让消费者体验到“鱼和熊掌皆能得兼”的好处，这就是不可阻
挡的消费趋势，是零售业者需要把握的时代机遇。
在O2O时代，天平将重新向拥有线上线下全渠道的零售商倾斜。从美国电商发展的路径看，前十大电商，有九家是来自于传统零售企业，与此同时传统电商也开始向线下布局，这说明O2O发展的大势是大家都有目共睹的。所以中国的传统零售企业都要更加积极地拥抱互联网，加速自身的转型变革。
二是回归零售的本质，建立全资源的核心能力体系。苏宁所定义的线下，不是狭义上指的单纯门店资源，而是一个涵盖了店面、物流、服务、供应链，以及用互联网思维武装的新型销售团队在内的全资源能力体系，这是对空中的互联网经营最为有效的实体支撑体系。
它解决了在传统电商形态下，消费者缺乏产品体验、品牌认知的弊端；可以将物流、服务、交流进行本地化的支撑；利用既有资源提升了供应链效率，降低了运营成本，有利于形成可持续的盈利模式。进入了O2O的时代，传统零售业插上了互联网的翅膀，原本认为是巨
大包袱的线下资源被点石成金。
三是建立起开放平台的经营模式。互联网经济的重要特征是开放和共享，苏宁全面互联网化本质上就是要按照开放平台的方式把企业资源最大限度的市场化和社会化。
在苏宁看来，开放不仅是一种态度，更是一种能力。作为全国领先的零售企业，苏宁20多年来积累了上亿的客户资源、遍布全国的1600多家门店资源、通达全国2800多个区县的物流网络资源、丰富的零售运营经验和供应链管理经验，这些能力与资源都从“苏宁云台”之时起，对全社会开放，真正变成全社会共享的资源。其中包括把企业内部物流转型为第三方开放物流，全面加快建立从消费者到商户的端到端的金融解决方案和增值服务能力，
将对大数据深度挖掘的能力向合作伙伴开放等，从而集聚品牌商、零售商和第三方服务商的资源与智慧，为消费者提供丰富的商品选择、竞争性的价格比较和个性化的服务体验，从而实现商流、物流和资金流的整合。
在发展过程中，苏宁注重企业社会责任履行，建立起了较为强大的企业社会责任竞争力：与投资者、消费者、员工、供应商、社区等利益相关方和谐相处，增强了企业可持续发
展的能力。
高效运营为顾客创造更大价值
苏宁始终尊重商业规律，积极回归零售本质。通过高效的供应商协同机制、卓越的信息化运营能力、专业系统的售后客服体系，实现成本节约，提升客服、物流、售后等方面的自营服务能力，形成企业核心竞争力，在企业发展过程中，苏宁不断优化与供应商的合作模式，逐步建立战略规划型、年度计划性厂商合作平台，以顾客为导向、以产品为核心、以供应
链和效益为指标，不断深化双方合作，推进全产业的稳健快速发展。通过逐步推进明码标价、买断经营、全品类展示、全会员营销、全自营销售等措施，不断强化零售商的角色和功能，大力推进O2O运营模式，加强消费者研究，提升顾客购物体验满意度，提高运营效率。尤其值得注意的是，消费者可在苏宁易购可选择易付宝、网上银行、银联在线、货到付款、分期付款等支付方式，其个人金融、信息安全得到有效保障。
依托自身IT能力，支撑建设高效高速的物流网络、贴心舒适的店面体验网络、便捷发达的多媒体交易网络、智慧共享的管理网络。优化工作流程管理速度、市场服务响应能力、库存商品周转速度，降低管理与交易成本，缩短产品生产周期和交易时间，从而为消费者提供更专业化、更个性化、更便捷化的服务。
苏宁着力于物流基地建设和服务能力提升，不断优化仓储管理系统和配送管理系统，深化WMS/TMS等系统的运用，提高仓储能力和配送效率，实现高速存取，快速送达。与此同时，苏宁也在加速构建省级城市、地级城市及县级城市（含县）的三级纵向售后服务网络，全面实现“有电器销售的地方就有苏宁服务网络”的目标，售后服务自营能力业内首屈一指。再者，苏宁还建设知识管理型、技术咨询型的客服体系，为消费者提供全方位资讯、预约及投诉处理服务的基础之上，建立综合功能性CallCenter，对送、装、维服务进行全流程监控。
上述渠道与能力的建立，使得苏宁得以形成低价、优质、便捷的优势，从而不断吸引消费者，从而持续为其提供最好性价比的产品与服务。与此同时，苏宁也得以形成可持续的盈利模式。
专家点评
周云成《商界评论》主编
顶层推动成就苏宁云商
第一次听到“苏宁云商”这个名字，我以为不过是像前些年一些大公司热衷于玩的换标游戏，图个热闹听个响动，找找与时俱进的感觉。喧闹过后依然故我，形式会大于内容。
但琢磨了一下，似乎以张近东的风格而言，苏宁应该不会干这样的事情。观察了苏宁此后的一系列举动，我发现这一次苏宁是玩真的。新东方的俞敏洪在最近的一次演讲中提到，“在改变的时代改变自己”。他认为，新东方如果不能改变包括他自己在内的团队的基因，如果过不了这个坎，等着新东方的一定是死亡。
显然，张近东和他的团队更早地意识到了这个问题，提前就做出了调整和布局，革了自己的命，所以苏宁云商才会在电商对传统零售业的冲击中走的如此稳健。华为创始人任正非在最近的一次内部讲话中也承认：“我们不知道世界未来怎么演变，也不知未来谁胜谁负。”
当中国商业领袖级人物都无法看清未来的时候，我们显然无法寄希望于第一线人员呼唤来有效的炮火。在这个变革的时代，唯一不变的只有变化。因此，公司决策层必须承担起变革的重任，做好变革的顶层设计。苏宁云商的顶层设计是全方位的，而且是下了大决心的，比如线上线下同价，比如“店商+电商+零售服务商”的定位。这些曾经被认为不可能实现的举措，成为了成就苏宁云商的一个个支点。
其实，与顶层设计相比，更重要的是顶层推动。顶层设计是蓝图描绘，顶层推动才是切实可行的方法与路径。在启动变革之初，整个团队思路的转变困难是巨大的，因此，我们可以想象张近东和他的团队承受了多么大的压力才有了我们今天看到的苏宁云商。但只要方向对了，就不要怕路远。苏宁云商用今天艰辛的变局，为明天宏大的格局打下了坚实的基础。
王郁斌
品牌营销专家、东方船（中国）
影视传播机构CEO
应该更关注营销的本质
从苏宁的转型中，我所看到的并不是脱胎换骨的一种“革命”，也不是互联网大潮下所谓的“全民电商”，更多是目前苏宁这种O2O变革中被大家忽略的几点：首先，企业的商业模式转型应该是“以不变应万变”，所谓“不变”，就是满足消费者的，所以苏宁的这种变革，不能说为“壮士断臂”般的改革，更多算是围绕市场进行的“转型”。对于消费者
也好，企业也好，线上也好，线下也好，企业的目标只有一个，就是满足消费者的“消费”。
其次，就是应该更关注营销中的口碑传播，关注营销的本质，而不是过多的理论化的东西。目前市场上有太多的理论和专业词汇，但是如果我们认真挖掘其中，无非就是两点：消费者想买的和商家想卖的。目前苏宁在探索的新型电商模式就是其中一个桥梁，如何把消费者和商家更好地搭建起来而已。
最后一点，要提及的就是“细节”。我们说企业的营销就是谈情说爱，“情”就是未来的目标，而“爱”就是“细节”。用“爱情”来比喻营销，长久之道就是注意细节，这好比夫妻相处之道，也在于“细”，所以无论是B2C还是O2O等电商模式，企业要运用起来，更重要的一点就是关注细节，关注消费者细小的需求，从细节上打动消费者！
穆兆曦
优识营销学院院长
需要克服的内部压力会比外部阻力大
全渠道零售解决方案篇5
品牌OTC产品由于市场流通性好，区域商业渠道分布不合理，商业渠道销售政策漏洞存在，终端零售药店频频以这类产品作作为价格战吸引消费者目标，无论是渠道还是终端市场价格混乱，商业渠道和终端销售该类产品利润极低或根本没有利润的现象普遍，销售积极性严重受挫，销售处于被动状况，市场反应怨声载道。当这种销售局面呈现在我们面前，工业企业不进行产品的维价工作，产品市场份额的缩减成为必然，销售规模增长趋缓、停止不前甚至倒退，严重影响着企业的发展，危害极其严重。品牌OTC产品如何做好渠道和终端的维价工作成为我们很多品牌企业目前的当务之急。
一、如何做好品牌OTC产品的渠道维价工作：
（一）、首先品牌产品的维价工作必须解决的是认知问题。
1、必须得到企业老板思想上的高度的认可和支持，并从思想上根本意识到维价对企业发展的重要性，并能够正确看待当前销售量与未来发展之间的平衡关系。有决心有信心彻底整改市场现状，并有以牺牲当前暂时销量为代价来换取市场价格稳定的信心和决心。
2、品牌产品的维价工作还必须在企业内部达成高度一致的认同度，尤其是企业中高层管理人员和各区域市场的负责人。
3、区域市场所有一线基层员工的思想教育和统一，以确保维价工作在各个环节执行过程中能够强有力地执行下去，不打折扣。
其次，品牌产品的维价工作必须有步骤、有计划、循序渐进的进行，并做好执行各环节之间的有序衔接和各项措施关键点的设计。具体步骤及核心关键点阐述如下：
（二）、协议商业渠道的选择和规划：
1、规划和确定全国各区域市场的一级商业渠道和与其相对应的二级分销商业渠道作为我们的协议销售单位，享受协议商业的具有竞争力的销售价格和服务。一级商业渠道筛选的主要标准是他为区域市场主流医药物流配送商业，配送区域范围能够有效解决区域市场产品覆盖的要求，同时一级商业渠道也必须有资金和仓储能力给予上游工业企业产品销售资金回笼和仓储要求的有力保证。因此，我们常说一级商业渠道是我们产品资金和仓储的保障。
2、一级商业渠道经营理念特别是对企业产品价格管控思想能够达成高度一致性并具有强烈的合作意向和工商之间沟通、协调配合融洽并提供最好的资源支持。例如，监控品种专库储存和发货、仓库发货流向跟踪记录等增值服务。
3、一级或二级商业渠道数量应根据指定区域市场覆盖情况确定，避免相同区域市场不同商业渠道重复覆盖率不超过40%，以避免商业渠道之间暗地里的价格竞争而扰乱市场价格稳定。
4、营销团队商务工作的重点在于二级商业的管理，要将二级商业渠道有序地归并到指定的一级商业渠道进货，以便于定向渠道流向链的管理需要。二级商业主要担负着产品终端分销工作，二级分销商业的管理核心在于有计划有序地规划终端覆盖区域，并促使分销商业的有序覆盖市场终端。
5、区域市场主流连锁公司定位为区域市场的二级分销商业，并进行归拢和指定其一级商业渠道，便于其后相关工作的顺利开展。区域主流医药连锁公司不建议列为一级商业和三级商业，建议尽量规避三级商业渠道的设计，尽可能简化渠道链，为今后定向渠道链的管理奠定基础，同时能有效保证货款的顺利回笼。
6、禁止具有频繁倒票和换货性质的商业渠道作为我们的一、二级协议商业公司。以维护市场价格的稳定。
（三）工商合作的主要内容：
1、销售区域和性质的限定：明确商业渠道销售产品的限定区域和销售性质，鼓励终端纯销配送，严谨跨区域商业调拨行为，禁止各种以换货交易、打包返利、变相降价倒票卖票等不正当销售行为发生。针对非协议商业渠道根据现有商业渠道终端覆盖情况进行不供货或进行每单最高进货量及每月最高进货量的限制，并对进货价格进行严格规定，不享受协议商业渠道的各项优惠措施和服务。
2、产品价格规定：他包括协议一二级商业进货价格和针对不同类别的客户的销售价格，并制定相应违反价格体系的处罚规定，确保我们的一二级商业渠道赚取合理的配送利润。
3、货款管理及销售返利：这是整个渠道合作最关键的部分，明确销售货款的发货回款形式，以及各项有条件的返利措施。商业渠道的销售行为，主要是渠道价格的维护和市场价格管理，以及回款形式和期限作为有条件返利的主要销售返利政策。目的是通过商业渠道的价格维护和及时回笼资金给予奖励，而以前常用的销售任务完成情况和销售量作为销售返利条件已经被越来越多的工业企业所抛弃，因为存在太多的弊端和潜在的扰乱价格的因素。
4、流向管理要求：商业渠道应该为我们提供真实、完整的产品的销售流向数据，有条件的还可以要求商业渠道记录和管理以整件产品为单位的流向追踪管理数据，以便我们清晰了解产品的渠道流向。
5、控制发货量和安全库存的规定：渠道价格的稳定需要针对渠道实施合理地货量控制，同时还必须要保障终端的正常产品供应，防止市场断货情况发生。因此，实施监控商业渠道货物流向情况，防止异常货物量的销售非常有必要，在此监控前提下根据商业渠道每月正常终端供应数量并根据发货时间长短加权后，作为商业公司的安全库存量的标准。在治理市场价格混乱的初期，严控发货是必要的，随着市场价格的逐渐平稳，有序控货的安全库存管理办法将逐渐成为控货维价之中心。一般安全库存与货物月周转频率和货物发货周期长短有关，一般为月销售量的15-35天之间。
（四）营销团队执行到位：
所有各项维价措施的实施都需要企业营销团队的执行，执行有力和执行到位是保证我们渠道维价工作顺利完场的重要保障。营销团队各级人员的考核标准不能简单地以销售业绩挂钩，更重要的是要考核营销团队的执行到位程度和及时监管能力。销售量的考核应该重点考核因渠道工作（例如，渠道的促销工作）直接所引起的销售量变化，而产品销售量提升的绝大多数因素还是与企业营销团队终端推广和促销能力相关。
二、如何做好品牌OTC产品的终端维价工作：
终端药店价格稳定的前提是渠道价格的稳定，在渠道价格相对稳定后终端价格的维护才是我们品牌产品维价的真正目的。
目前在终端市场上导致价格混乱的主要因素有零售药店以品牌产品降价促销来增加门店客流量；品牌OTC产品(OTC药品行业普遍存在的现象)的市场供货价格与其市场标准最高零售价之间价差设计较大，给零售企业提供了很大的降价空间，导致许多品牌产品的零售药店的实际零售价格远远低于其标准零售价格；品牌产品市场价格不稳定导致零售药店进货价格差异性大而导致零售价格不一致，进而引发零售终端之间被动的价格竞争；品牌产品营销团队缺乏与零售药店尤其是连锁药店之间必要的交流和沟通，缺乏市场价格维护意识，零售药店缺乏对企业维价信心而不得不加入其市场价格竞争中去，使之价格竞争愈演愈烈，恶性循环。
终端零售市场的维价工作解决方案核心问题主要有以下几个方面：
1、维价意识和认知问题：企业营销团队自上而下的高度重视和理解是这项工作能够顺利开展和进行的保障基础。零售终端价格维护确保零售终端合理的利润是保证他们销售我们产品积极性的保障，也是我们能够联合零售终端开展各项消费者促销工作的前提因素。保持与零售药店的沟通、交流和彼此营销文化的渗透、融合，有利于彼此间合作的顺畅，提升零售终端对我们维价信心的增强和合作度的提高。
2、品牌产品降价吸引门店客流量：利用价格因素尤其是畅销品牌产品的降价来吸引零售药店客流量，是药店经营技巧的常规技巧之一。但并不是所有品牌OTC产品的降价都能起到吸引门店客流量的目的，这主要涉及到门店畅销品种降价的品类管理。他主要涉及到产品的价格弹性，价格弹性大的品种通过降价可以起到促进消费者多消费，增加客流量和提高客单价的目的，实现“薄利多销”；而价格弹性小的产品，根本达不到通过降价增加客流量的目的，相反还会影响到药店门店的营业利润。产品价格弹性与诸多因素相关，如消费者收入水平及药品消费占比、竞争可替代品种数量、消费者对产品的需求、以及区域平价概念的理智程度等。因此，合理分析及制作产品价格弹性模式，才是零售药店科学降价的基础，品牌OTC产品的降价同样需要科学、合理的指导。
3、品牌OTC产品价格政策设计：在快速消费品及化妆品行业产品的供货价格和零售价格之间的利润差额一般在10%以内，而传统OTC产品的商业供货价格和标准零售价格之间的差额一般都在30%以上，而实际零售药店的利润尤其是品牌OTC品种一般在3.2%左右，远远低于其价格利润的设计。解决方案有很多种，目前比较公认的就是提高一级商业的供货底价，缩减产品供货价和标准零售价格之间的利润空间，同时针对区域主流连锁药店进行二级合作，实施有条件的返利措施，使主流连锁药店的利润得以保障，返利条件主要是零售终端价格的维护和顺势共同开展针对我们共同的客户—顾客进行各项促销活动的开展。这种做法可行的前提是目前连锁药店在规模和集中度不断提高的发展前提下，主流连锁的价格成为区域市场价格的风向标，以云南昆明为例，四大主流连锁的零售额占昆明市场整体销售额的75%，市场集中度高度集中。只有确保零售连锁的合理毛利率才能激发零售药店与我们合作的积极性，再有随着这些年高毛利产品主推的不顺利，连锁药店也开始回归到渴望与品牌企业之间的合作。根据近期南方所提供的数据显示，全国连锁竞争力百强的连锁药店平均毛利率为27.09%，09年的毛利率在25-29%之间，而目前连锁药店门店经营成本平均在18-22%左右，因此，保证零售药店合理毛利率就显得非常重要，终端维价工作的核心就是要保证零售终端的合理毛利率。
终端零售工作的核心内容主要体现在以下几个方面：
1.加强与连锁药店总部的合作与协作，进行战略联盟合作；
2.调整营销团队组织结构，以适应终端工作项目制的需求；
3.加强团队终端经理级的培训工作，培养一批具有独立与连锁公司谈判能力的营销人员；充分了解连锁药店运作过程和经营需求，将自身终端工作巧妙融入连锁药店经营管理中，达到投入产出的最佳效益，提升公司营销工作的高效性和有效性。
4.明确连锁药店和我们所面对的共同客户——顾客，充分利用连锁药店销售平台，针对消费者进行系列主题性的促销工作，以及与之相配套的终端展示和产品宣传。
全渠道零售解决方案篇6
然而，在中国零售行业，惠普的脚步似乎迈得并不十分自如。惠普曾表示全球前100大零售商中有90家使用了惠普的解决方案。而惠普公司全球副总裁，打印与信息产品集团零售解决方案事业部总经理RayCarlin也证实了这一点，在接受记者的采访时，他表示，惠普POS机（零售解决方案）的出货量在其全球PC产品中排全球第二。
如果这一数据无误，惠普零售解决方案在全球市场可以说占据了相当的地位。
不过中国或许是个例外。RayCarlin也承认，中国市场的进展相对缓慢。
当然，如果单就PC来说，以惠普的销量和市场份额，估计中国的零售商也大部分使用过或曾经采购或正在采购惠普的电脑。
这一点，有惠普全球副总裁SteveHoffman日前在上海举行的“2012全球科技影响力峰会”上的发言佐证。他说，中国市场依旧是公司PC和打印设备销售主要增长来源。
但惠普的POS机在这一市场却是另一番景象。
绝非产品的问题
2008年10月，惠普在中国了rp3000和rp5700两款POS机，这一举措意味着其正式宣告进军中国零售行业。当时任中国惠普信息产品集团商用台式机业务部总经理的周信宏曾在会上掷下豪言：惠普希望在2009年底占据中国POS市场10%的份额。
彼时，周信宏的这番话并非毫无根据，因为当时中国市场POS的销售一年仅12万至15万台。而美国有POS机1000多万台，中国只有不到100万台。他还表示，随着中国经济的发展，未来POS机市场的发展潜力非常大。
对这一趋势的判断应该说是正确的。但惠普是否做好了准备，能够保证自己在POS机市场拿到足够大的一块蛋糕？
显然，2009年底，惠普在POS机市场上并没有达到自己的预期目标。
不过，惠普从没有放弃过对零售行业的努力，并先后于推出了一系列的解决方案，如ap5000、rp5800等针对零售行业的POS系统解决方案产品以及数字标牌等。
同样，在“2012全球科技影响力峰会”上，惠普也推出了最新的商用产品和解决方案：HPt410一体式智能零终端、HPRP7一体式零售系统、HPL6015tm和L6017tm零售触摸显示器，以及全新高性能HPZ220工作站和HPEliteBookw系列移动工作站。
除了POS机，惠普还提供的设备，包括带磁条读卡器的键盘、热敏式收据打印机、现金抽屉、客户显示面板、触摸屏显示器、USB扫描仪等等近乎全套的解决方案。
对于一家已经存在了80多年的全球知名的IT企业，人们想来不会对其在产品技术上有什么疑问，惠普的产品性能和质量的确可圈可点。以其新推出的HPRP7产品为例，除了提供包括15英寸和17英寸两种密封触摸显示器，防水防尘，能够适应严苛的零售环境要求外，零售商还可选择配备磁条阅读器、摄像头和指纹识别器，或选购双行或10英寸的客户显示器来增强宣传效果。
但问题是，“技术型男”光凭技术过硬就能赢得“零售靓女”的青睐吗？
定位与渠道的尴尬
POS行业是一个技术相对成熟的领域，目前在中国零售市场，IBM、德利多富等少数外资品牌占据高端市场，宝获利、桑达、海信等台湾与国内品牌分羹着中端市场，其他一些品牌瓜分着低端市场。这些品牌已经在这一市场上搏杀了十几年，惠普突然切入抢夺份额的难度可想而知。
更值得商榷的是惠普的POS产品策略，似乎涵盖了全部高中低端客户。如其推出的HPrp5700针对相对高端的大型超市，HPrp3000针对小型超市和中小企业用户。
从表面看起来，这两款产品价格和定位上相互补充，可为不同的零售企业提供全面的选择，但惠普似乎忘了一点，在中国市场，高端就是高端，比如IBM肯定不会在中国市场推出2000~3000元一台的POS机，因为这会导致其失去这一行业里的“大款”客户。
道理很简单，因为消费者来店里后，看到的只是品牌，谁能分辨机器的贵贱呢？因此，如果沃尔玛和某个夫妻店用的是同一品牌的POS机，沃尔玛自己会不会觉得有些跌份儿？
所以，这是惠普POS要想在中国零售行业有所建树，就必须解决这样一个小小烦恼。
当然，需要解决的烦恼不只这一个。惠普POS在零售行业的渠道渗透方面，也并没有做到像其他竞争对手一样的“本土化”。
在分销上，惠普曾在2008年选择了神州数码为其POS解决方案的全国总，且不设区域。当时称是因为其在零售业已拥有一定的销售经验。但事实上，神州数码至少在POS方面，与零售企业并无太多交集。
况且，中国零售行业与其他国家的情况完全不同，这一市场的渠道策略有其特殊性。很多IT厂商都是借助行业协会、行业媒体的、行业会议的捆绑式合作得以成功切入并最终快速拓展这一行业。而惠普虽也曾亮相过连锁展，却没有更深入地了解并渗透这个行业。至少，从2008年至今已近4年，零售企业对惠普的解决方案，仍没有留下特别的印象。