集团公司企业文化理念范例(3篇)
集团公司企业文化理念范文
一、竞争催生重组
随着我国对外开放的进一步加大，我国钢铁企业面临着严峻的考验。从国际方面来看，由于发达国家已完成工业化发展阶段，钢铁消费强度减弱，钢材市场供大于求的矛盾突出，日趋激烈的外部竞争环境促使传统优势企业从对立竞争逐步转向争取合作垄断竞争，国际钢铁企业强强联合兼并重组浪潮一浪高过一浪，出现了米塔尔、阿赛洛等超大型钢铁集团，产业集中度明显提高，从国内来看，我国钢铁企业主要以自身的规模扩张为主，平行发展，造成钢铁产业集中度低。我国钢铁企业在与国外钢铁巨头的较量中已处于明显的劣势，许多企业将面临生存危机，国内大型钢铁企业纷纷进行整合重组，中国钢铁企业的重组时代已经来临。
从企业所处的环境来看，河北省是中国钢铁第一大省，钢铁企业众多，众多钢铁企业间形成对原材料资源、交通、能源的恶性竞争，造成对矿产资源的滥开滥采和环境严重污染，对河北省经济造成严重损失。而且国内外钢铁巨头纷纷进军河北，米塔尔阿塞洛、俄罗斯耶弗拉兹集团等国际钢铁巨头与河北民营钢企积极接触，拟通过境外股权收购方式进驻河北；宝钢、首钢等钢铁集团公司也积极在河北省实施战略布局，谋求扩张发展。河北钢铁产业发展所需的有限资源，包括产能资源、矿产资源、沿海区位优势及华北市场等，正在受到来自国内外钢铁强企的强大竞争威胁。
从企业自身情况来看，原唐钢集团作为全国十大钢铁企业之一，虽然整体实力不俗，但周边钢铁企业发展迅速，也使企业明显感受到竞争压力之大、危机之强，受地域和资金限制，进一步提升在行业中的位次和竞争力有相当的难度。宣钢和承钢是多年困难企业，已被银行列入不予支持的企业名单，不但谈不上发展，正常经营都举步维艰。面对这样的境况和今后发展的需要。实现河北省由钢铁大省向钢铁强省的转变，经多次反复探讨论证，三家企业都感受到走联合重组之路是企业的内在需求和今后的方向，2005年10月26日，河北省政府最终批准唐钢联合重组宣钢，承钢成立新的唐钢集团。唐钢集团通过收购宣钢，承钢债权即通过债转股形式持有宣钢、承钢部分股权，宣钢、承钢原有的其他部分国有股权由河北省国资委划归唐钢集团，宣钢，承钢成为唐钢集团的全资子公司。新集团于2006年1月23日注册登记。新集团按母子公司体制建立，唐钢集团为母公司，下辖唐钢股份、宣钢、承钢三个直属公司，揭开了唐钢集团新使命下的发展运营序幕。
二、重组整合的思路
(一)重组后存在的问题
三家公司同处于华北地区，产品大部分处于重叠的状况，相互竞争激烈，造成区域内原材料价格不断上涨，产品销售价格下降；各家基建项目无统一规划，造成重复建设和资源浪费；宣钢、承钢融资能力差，资金严重不足，影响基建和生产；原三家企业产权结构比较单一，辅业改制较慢，企业缺乏活力；科研投入少，新产品开发能力差；职工思想不统一，处在原企业的角度考虑问题，无整体观念，没有一套科学的企业文化理念等等。
(二)重组后的管理定位
针对重组后存在的问题，集团重组后的管理框架如何搭建、重组后的发展战略如何谋划至关重要。是重组后三个公司上面加层帽子的联合体，联而不合徒有外表，还是营造高定位、总规划、用现代企业制度、产权制度有机融合的统一体，是集团重组后面临的方向性问题。整合必然触动各方利益，阵痛后才会有新生，不整合只能维持暂时的平静，最终导致集团公司形同虚设，回到原来起点或出现倒退。经过深入细致的讨论和研究，集团各层统一了思想，提高了认识，将集团管理定位“三个中心，七个统一”：
“三个中心”指集团公司要成为：(1)战略规划中心，以企业价值最大化为战略管理目标制定战略方案。从经济全球化、经营集约化的角度拓宽企业理念，实现集团的长远发展战略与各个企业的短期发展目标相协调；(2)资本运营中心。集团公司要利用自身规模优势和良好的信誉，统一进行对外融资。在进一步拓宽融资渠道的同时，降低融资成本。统一规划各子公司的资金贷款及用款计划，成立财务公司，在集团成员之间调剂资金余缺，提高资金的使用效率。进行资本运作，进行多种对外融资，投资活动，分享资本市场的财富增长。要根据自身的经营特点和市场行情，制定出降低和避免经营风险和财务风险的制度规定和具体措施；(3)技术创新中心。技术创新是企业立足之本，本着集团内协作、互补、共享的原则，最大限度地利用和发扬原有科技优势，对原有三家企业的科研技术、科技人员进行整合，建立部级科研中心，提升集团的自主研发能力。同时，要进一步加大科技创新力度。加大科研资金的投入，扩大内外合作，加快科研步伐，善于利用国内外的社会资源，重视对人才的激励机制和研究机构的建设，使集团公司在激烈的市场竞争中立于不败之地。
“七个统一”是：集团公司对子公司在发展战略、资本运营、投资决策、人力资源、财务资金、市场营销和产品研发七个方面要统一管理。各子公司要在集团公司的统一指挥下，实现上述七个方面的协调一致，打破原有各企业的利益壁垒，实现共同提高和资源共享，提高集团公司的凝聚力和竞争力，最终实现企业价值最大化的发展目标。
(三)整合的具体措施
唐钢集团虽然组建了，但要达到真正的融合、形成一个强大的统一整体还有很长的路。整合中伴随着主辅分离，股份制改革、参股、资产重组等工作，涉及到企业战略、资金管理，业务的地理布局、产品结构方面如何互补及合并后公司间的文化冲突等现实问题。经过对企业实际情况的深入调查和研究，结合企业管理方面的各种理论知识，借鉴其他企业的先进经验，我认为唐钢集团的整合最主要的是产权、产品、企业文化的整合，以这三方面的整合为主，一定会推进唐钢集团全面整合的成功。
1以资本为纽带，推进产权结构多元化的整合措施
唐钢集团整合中，要以产权结构多元化为核心，理顺企业内部的产权关系，优化产权结构，首先，进行主辅分离，剥离历史负担，使企业轻装上阵，公平参与市场竞争；其次，对钢铁主业进行产权改革，积极推进宣钢的上市工作，同时加强唐钢股份、承钢股份的强强联合，做大做强上市公司，力争唐钢集团整体上市：第三，引进战略投资者，加强与外资企业、民营企业的合作。优化产权结构，增强企业竞争力和活力：第四，适当控股或参股金融，证券企业，实现企业以钢铁业为主的多元化发展，增强企业抗风险能力，同时增加企业盈利水平。
针对唐钢集团现存的三企三地、两个上市公司的特点，为使企业更紧密地融合成一个有机整体，不但要在行政指挥上步调一致，更要以资本为纽带优化产权组织体系，通过唐钢股份对承钢股份的定向增发方案，将两个上市公司融合在一起，通过收购宣钢资产等方式，将宣钢改制上市，走唐钢集团的整体上市之路，使企业在各方面接受更多的监督和管理，提升公司整体运营水平，提高公司在资本市场的地位，有利于促进企业的快速发展，产权整合第一步示意图：
2优化产品结构的整合措施
首先，将唐钢股份打造成板材精品基地。唐钢股份的产品战略是：以发展高精尖的板材产品为目标，加速中厚板项目的建设，充分提高现有热轧板设备，冷轧板设备利用率。逐步减少淘汰落后结构钢生产线，全力以赴搞好板材生产；其次，将承钢股份建成国际一流的钒钛产品高科技企业。承钢股份要充分利用承德地区钒钛资源优势，结合自身的钒钛加工技术优势，以钒钛磁铁矿综合利用为产品发展方向；第三，将宣钢股份建成结构钢精品基地。宣钢股份应根据实际情况，利用自身铁矿和炼铁技术优势，借助唐钢股份在炼钢，轧钢方面的技术支持，向结构钢的深度和广度方向发展，牢牢占据结构钢产品市场，这样，可以用相对少的投入、较短的时间提高效益。
3弘扬和发展企业文化的整合措施
唐钢集团的整合，不仅包括产权结构及产品的整合，还包括企业文化的整合，而且企业文化的整合非常紧迫和重要，唐钢集团整合中，要塑造几个重要的价值理念：内在性诚信理念、理性化双赢理念，品牌理念、全方位性经营理念。其中全方位性经营理念是唐钢集团成立后要高度重视的一种理念，对于发展大集团来说是至关重要的，以往三家钢铁企业主要是重生产抓成本，对运营资本关注不够，唐钢集团成立后，要发挥集团整体优势，变生产产品为经营市场，以生产经营为基础，发展资本经营。
唐钢集团重组后，要将三家企业原有的企业文化理念融合成集团的核心文化和理念，达到全体职工思想上的高度统一，行动上的一致，充分发挥全体职工的积极性和创造性，对品牌、企业标识进行统一。要统一贯彻“进步慢了就是落后”、人才决定未来、打造新型现代化钢铁企业、建设循环经济型企业等主导思想，把企业做到更高、更大、更强。
三、整合运行的效果
重组后的唐钢集团的整合工作已取得一定进展；组建了集团公司发展规划部，统一规划审批整个集团公司的基建技改项目，削减重复或不符合规划的基建技改项目几十项；组建了集团公司生产经营部，统一规划整个集团公司的产品布局和价格的制定，目前已在产品销售环节建立起了内部价格协调机制，统一了销售政策及同类产品的价格，提高了公司在华北地区价格协调中的话语权，并正研究建立大宗原燃物科采购协调机制；组建了集团公司资产财务部，统一规划整个集团公司投、融资和产权改革工作，目前利用集团自身的规模优势和影响力，仅2007年一年就直接融资90亿元，间接融资100亿元，通过改变融资渠道和利率优惠，获取直接经济效益6000万元，极大地缓解了两公司的生产经营和发展中的资金紧张局面，投资控股了河北财达证券公司，当年实现净收益4.4亿元，投资回报率130％；发展壮大了唐钢技术中心这一部级技术中心的实力，原三个公司的科研部门本着协作、互补、共享的原则，正积极进行技术和人才资源的交流和合作，提高了集团的研发能力；组建了集团公司党群工作部，负责集团公司统一的企业文化建设，目前已确定了集团的企业精神、企业理念及统一的集团标识，并在企业品牌的统一、企业精神的对内对外宣传方面作了很多工作；组建成立了唐钢集团国际贸易公司，统一了钢材的出口及进口矿的采购，最大限度地降低了集团外矿的采购成本，并保障外矿供应。
可以说，唐钢集团重组后的两年来确实取得了很大成效，钢产量由2005年的1609万吨达到2007年的2275万吨。2008年1-5月钢产量14072万吨，位居全国第二；资产总额由2005年的575亿元增长到2008年五月末的1095亿元；营业收入由2005年的617亿元增长到2007年的872亿元，2008年1-5月已实现营业收入508亿元：实现利润由2005年的21亿元增长到2007年的57亿元，2008年1-5月已实现利润29亿元。唐钢集团的整体实力由我国十大钢铁企业之末跃居前三甲之列，唐钢集团在国内的影响力和知名度显著提高。事实证明，唐钢集团的重组是完全必要和正确的，唐钢集团重组后的整合是有力度和有效率的。
四、思考和借鉴
通过对唐钢、宣钢、承钢联合重组的研究思考，我认为国有钢铁企业要想长远发展下去必须进行重组，重组后必须进行强有力的、有效的、快速的整合。重组对企业来说是一项非常重大的决定，重组对象的选择、重组方式的确定都必须经过科学的分析和研究才能最终决定，可以说，重组的决定非常重要，但是，重组后的整合才是重组的关键，是一项艰巨的复杂的工程。
集团公司企业文化理念范文
树立正确观念
正视文化差异是实施跨文化管理的前提。所谓跨文化管理包括跨越国界和跨越民族界限的文化管理。因此，承认并理解各国之间文化差异的客观存在，并识别这些文化差异点，这是增强跨文化管理能力的必要条件。
理解文化差异有两层含义：一是理解东道国文化如何影响当地员工的行为；二是理解母国文化如何影响企业派去当地的管理人员的行为。对于不同类型的文化差异需要采用不同的措施去克服。潍柴集团海外子公司分布在意大利、德国、法国、美国、印度等不同的国家，所处地域、国度、文化背景不同，因此必然存在信仰、价值观念、语言、行为方式等各方面差异。围绕集团海外板块企业文化建设，企业文化部门对派驻博杜安公司、法拉帝公司、北美分公司等海外板块的工作人员进行访谈调研，识别出这些文化差异点，共同确定了与海外子公司文化交流、互动的方式及路径。
辩证地对待文化差异是实施跨文化管理的客观心态。文化差异的存在是客观事实，要辩证地对待这种文化差异，在看到其不利一面的同时还应看到其有利的一面，并恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，为企业的经营发展创造契机。正是基于这一点，潍柴集团驻海外工作人员无论是从语言、行为还是饮食习惯等方面与当地不断磨合，在互相碰撞中取长补短。基于追求企业发展的共同目标，在管理风格、方法或业务技能上互相传授、互相学习；在生活习惯和生活方式上，互相交流、互相包容。
借助管理者队伍
在国际化的企业中，母公司的企业文化可通过企业的产品、经营模式等转移到国外分公司，但更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分公司，因此在跨文化管理中必须要强调对人的管理，既要让经营管理人员深刻理解母公司的企业文化，又要选择具有文化整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责，从而使企业文化在管理中发挥其重要作用。
强化派驻海外人员的文化领导力。每个海外子公司项目组都由经历了企业不同发展阶段、深刻理解潍柴文化内涵的公司高管主导，既能在工作中传递出潍柴的文化理念，又能积极推动文化的传播和交流。随着潍柴跨国并购整合的步伐加快和国际化进程的推进，在驻海外公司高管的带动下，海外子公司主动加强了集团的文化交流。驻法拉帝项目组面向海外员工，传播潍柴文化；凯傲不断推广中文课，无论是公司高管还是管理、技术人员，都积极学习中文；潍柴北美公司积极学习潍柴企业文化；博杜安公司员工逐步接受潍柴文化，并主动要求穿上潍柴工作服；印度公司、法拉帝公司每年都组织外籍员工前来潍柴交流并进行专项的企业文化培训。在潍柴集团本埠与海外子公司的共同努力下，集团文化融合的速度和进程在不断加快。
强化对派驻海外人员的文化专题培训。自2012年以来，潍柴加大了对派驻海外人员的跨文化管理培训，除国际化语言培训外，着重组织对派驻海外工作人员进行潍柴企业文化、跨文化适应能力等方面的专项培训。尤其是2013年以来，先后组织了多期国际化语言培训、跨文化沟通能力培训、面向驻海外人员的企业文化专题培训。这些专题培训着重围绕如何立足本职工作传播企业文化，充分发挥驻外工作人员在文化交流和文化传播中的作用进行，其目的就是使派驻海外工作人员既成为优秀的管理者，也成为优秀的文化传播者。
创新交流方式
建设有效的文化传播、交流平台，是实施跨文化管理的必要途径。在跨文化的沟通中，只有搭建起多元化，具有贴近性和灵活性的交流平台，丰富活动载体，才能把集团文化宣传和渗透到海外子公司，形成一种正向影响力。
加强多层面座谈交流，促进管理团队文化融合。一是集团董事长每年都会倡导召开全球CEO大会，通过恳谈会、团队文化活动等形式，进行深入交流，共谋发展大计。在2016年召开的潍柴大家庭恳谈会上，来自德国、意大利、法国、美国、印度等海外子公司的管理团队成员一起敞开心扉，进行了开放式的文化交流，并在百米长卷上签名，祝福潍柴跨越百年。二是集团工会与海外子公司共同推动，促进多层面交流。每年法拉帝、凯傲、博杜安等公司工会都会与集团工会互访、座谈，而集团工会也主动推进，促进多个业务层面的座谈交流，起到了良好效果。
丰富企业文化交流媒介，搭建交流平台。一是面向海外子公司出版了企业文化海外英文专刊《潍柴人》。这是潍柴集团企业文化向海外子公司传播迈出的重要一步，进一步拓宽了文化交流、融合渠道。《潍柴人》共分八个版面，通过介绍集团的重要资讯、发展战略，企业文化理念、文化故事，不同国家、地域的风土人情，传递国内外各子公司信息，实现集团本部与海外公司的信息共享和互动。可以说，《潍柴人》出版的过程也是集团海内外子公司思想交流、碰撞的过程。二是出版《企业文化手册》（海外版），强化对海外子公司的文化传播。随着海内外公司文化交流的频繁，潍柴集团在面向博杜安、法拉帝、凯傲和林德等子公司广泛征求意见的基础上，出版了英文版《企业文化手册》，面向海外子公司员工着重介绍潍柴集团情况、潍柴文化、潍柴品牌等内容，促进文化交流。同时，借助《手册》内容整理和出版过程中的多轮意见征集，逐步强化对海外子公司的文化传播。三是建立海内外公司企业文化交流群，推动文化交流日常化。以海外项目组成员为纽带，借助新媒体手段，建立了文化交流微信群、QQ群，实现文化信息的实时传递和共享。在此基础上，各海外子公司也建立了微信群，就文化交流、管理协同等方面进行探讨。
创新文化活动，加强与海外子公司员工的互动。如何让海外子公司员工逐步了解潍柴，认可潍柴，是跨文化交流的一项重要任务。而灵活、丰富的活动是促进员工互动的有效载体。
为进一步增加与海外子公司员工的文化互动，潍柴集团支持海外子公司以“WEAREONE”为主题，开展了丰富多彩的文化互动活动，如林德液压“骑行到潍柴”、印度公司团队拓展、法国博杜安公司卡丁车比赛、北美公司马拉松活动等。同时，借助中秋节、春节等中国传统节日和潍柴成立纪念日，项目组人员与外籍员工进行文化活动，增进了解。尤其是在潍柴成立纪念日前夕，中外籍员工一起录制祝福视频，共同祝福潍柴，逐渐固化成了一种仪式。
集团公司企业文化理念范文篇3
［关键词］现代企业；文化建设；“敬文化”
［中图分类号］G112［文献标识码］A［文章编号］1005-3115（2012）12-0070-02
文化是一个复杂的总体，包括知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗以及人类在社会里所取得的一切能力与习惯。企业经营活动是人类社会实践的诸多形式之一，通过这种实践活动，企业也形成了自己的文化特征，我们称之为企业文化。企业文化是企业在长期的生产经营过程中所形成的，为企业员工共同认可并对员工行为具有激励和规范作用的，包括能体现企业个性的价值标准、行为规范、道德准则等意识形态和物质形态的经营管理机制和企业行为规则。
一、现代企业文化的典范-———“敬文化”
“敬文化”是中国中材集团企业文化的理念，它代表了中材人的精神气象、做人的态度与做事的风格。“敬文化”的核心理念是敬事、礼人，尚同、敏行。敬事，出自《论语·卫灵公第十五》：“事君，敬其事而后其食。”这就要求中材人要踏实认真，视事业如生命，表明中材人做事踏实、坚定、心中充满对事业的热爱和诚敬。礼人，出自《论语·颜渊第十二》：“君子敬而无失，与人恭而有礼，四海之内皆兄弟也。“礼人，要求中材人为人要真诚坦率，待他人如家人。表明中材集团对股东和员工的尊敬、对市场和客户的尊敬，对社会责任、公益事业的执着，由此，创造企业和谐的内外环境，促进中材集团持续健康发展。尚同敏行：“尚同出自《墨子·尚同》篇。”“尚”通“上”，“同”指同一或统一。墨子主张“一同天下之义”。“敏行”出自《论语·颜渊》“君子，讷于言而敏于行。”尚同、敏行，意指中材人意志统一，齐心合力，在共同愿景和使命的感召下，共创美好未来。
“敬文化”源自中国博大精深的传统文化，是中材集团管理的重要基石。“敬文化”定位承继了中材集团的成长基因，是中材集团精神内涵与特质的象征。“敬文化”是众志成城的同心文化，是勇于突破发展的创新文化，是忠诚敬业的职业文化，是讲求信誉的诚信文化，是健康和谐的人际文化。
“敬”体现的是中材集团对客户、员工、股东以及利益相关者应有的尊敬和关注。“敬文化”内涵丰富深厚，从敬事、敬人、敬信、敬学、敬同五个方面，对中材集团的管理和经营进行了深入的提炼和总结，是中材集团宝贵的精神财富和持续发展之源。
对“敬”的细致解读，在企业文化方面的创新，将为中材集团的未来战略提供坚实的文化支撑，引领中材集团持续、快速、稳健发展。
二、现代企业文化的实践
企业文化是人、机、物的和谐结合，是物质和精神的辩证统一，是以科学理论武装员工，确保企业目标实现的重要保障。几年来，甘肃祁连山水泥集团股份有限公司以“敬文化”为纽带，结合自己的实际，努力弘扬以“敬文化”为核心的现代企业文化，使公司的经济效益和社会效益大为提高。
（一）企业的文化娱乐活动不断得到拓展
各级工会组织以重大节庆、重要纪念活动为契机，积极开展形式多样的文体娱乐活动，不断丰富职工业余文化生活。在公司母体建成投产50周年和建党90周年之际，分别组织了两次职工文艺汇演，在各子公司巡回演出9场，参演职工达到800多人（次），吸引观众达15000多人（次）。编排节目分别参加了全省企业职工庆祝建国60周年文艺汇演和中材集团职工文艺汇演，取得较好成绩。另外，由祁连山公司团委主办、永登祁连山公司团委承办的“青春作伴、我心飞扬”青工歌咏比赛，极大地展现了“祁连山”青工积极健康、昂扬向上的精神风貌和时代风采。各子公司工会组织联欢晚会、书画摄影展览、歌咏比赛、文艺汇演、社火表演、焰火晚会、灯谜晚会、才艺展示等活动100多场（次），较好地营造了健康向上的文化氛围。
（二）企业文化建设不断得到加强
中材集团董事长谭仲明先生对企业文化建设提出了六点要求：第一，要把企业文化建设确实摆在首位；第二，坚定不移地推行规范统一的企业标识；第三，坚持不懈地推进文化创新；第四，搞好企业并购重组中的文化融合；第五，要为打造核心竞争力服务；第六，彰显“敬文化”特色。
甘肃祁连山水泥集团股份有限公司根据公司实际情况，明确企业文化建设总体目标，转变观念，努力宣传“敬文化”以增强职工的集体荣誉感和归属感。为此，公司组织开展了形式多样的文体娱乐活动，着力推进企业文化建设，加强公司发展历史教育，在公司母体建成投产50周年之际，举办了企业发展史展览，编印了《辉煌50年》——公司形象宣传画册和职工文学作品选，提升公司的文化内涵和品牌形象；认真贯彻落实中材集团企业文化建设体系，宣扬“敬文化”理念，积极引入中材集团“VI”识别系统，全力促进与中材企业文化的融合，使广大职工对中材集团形象标识和核心理念耳熟能详。
（三）体育比赛活动得到大力推广
适应大众化、群众性体育活动的新形势，以工会组织牵头、以兴趣小组组织、以业余时间开展、以职工自愿参与为基本形式，形成了“工会搭台，小组唱戏，职工参与”的文体活动模式。为此，公司成功举办了职工田径运动会和篮球、羽毛球、乒乓球、游泳等体育赛事，组队参加了中材集团举办的乒乓球和羽毛球比赛，均取得了较好成绩。成功承办了中材集团主办的“祁连山水泥杯”羽毛球比赛，受到集团领导和兄弟单位参赛选手的好评，有力展示了“祁连山”形象。同时，各子公司工会结合各自实际，每年组织开展各类体育比赛活动70多场（次），参加上万人（次），基本做到了月月有安排、周周有赛事。