医护人员绩效考核制度范例(3篇)

医护人员绩效考核制度范文

关键词：医院战略绩效管理实践创新

一、医院战略与绩效管理概述

想要真正有效地实施绩效管理，首先需要明确了解医院战略、绩效管理之间的意义和联系。和企业相似，医院也需要制定长远的经营发展战略，长远的规划需要慎重统管大局的规律，进行细致有效的分析，针对医院的优劣势、所处的大环境，分析机遇和风险，不盲目追求利益最大化。

医院战略管理，是一个通过制定分析医院长期战略规划，辅之以评价选择以及实施控制，最终实现医院战略目标的动态管理过程。

医院绩效，绩是指业绩，效就是结果。是员工工作行为与工作结果的结合，是员工对医院的承诺；而薪酬则是医院对员工的承诺。

医院战略绩效管理，是医院发展战略与医院绩效成果的统一结合。

二、医院实施绩效管理的必要性

绩效管理是企业管理的重要工具，医院也不例外。绩效文化是医院文化的重要组成部分之一，是员工对待分配制度的价值观和行为准则。随着改革的深入推行，医院自身的特性也要求医院必须开展绩效管理，以增强医院的竞争力。

绩效管理能否行之有效，需要医院全体员工与领导层达成共识，需要有共同的战略目标，提高员工的能力与素质的同时，还能促进与提高医院综合水平。

对医院建立发展战略，长期目标分解为短期目标，及时做出业绩评价，都离不开行之有效的绩效管理，将员工个人目标及需求与医院战略相结合，能够充分挖掘员工的潜力，这是在医院的日常经营管理活动中的应用，有利于改革和创新医院的管理水平。

三、绩效管理的实践与创新

绩效管理不能流于形式，也不能墨守成规，需要在实践的过程中予以创新，这就是落实医院战略的手段，也是医院文化建设的工具，是医院价值分配的基础，是提升管理水平的办法。核心目标即将绩效分配与医院年度目标和综合目标考核挂钩，以确保医院战略目标实现。

（一）分配原则

医院实施绩效管理首先要把握好分配原则，并且不得以追求利最大化为目的，医院有其特殊性，需要强调的是社会效益，即公开公平公正，实事求是、履行承诺。并且，坚守人才是绩效管理的首要资源，要鼓励业绩优秀者，强调价值分配。具体来说，绩效工资分配实行院科两级核算，坚持按劳分配、按岗取酬、岗变薪变、绩优薪优、公平公开、客观考核，体现分配的可操作性、管理的导向性、反馈的指导性原则。

（二）总额控制

从财务角度看，企业发展必须控制成本支出。总额控制就是最好的源头把控手段之一。2009年3月17日，《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》提出了“关于深化医药卫生体制改革的意见”，要求目标是实现人人享有基本医疗卫生服务的目标，提高全民健康水平。从医院内部员工整体工资总额入手，严格控制管理成本支出总额。不仅推行岗位绩效工资制度，还需要考量医疗质量和服务质量等综合考核内容，奖惩分明，鼓励竞争上岗，充分激发大家的工作积极性。[2015]38号《国务院办公厅关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》提出：建立以公益性为导向的考核评价机制。结合各项制度规定、考核结果及医院实际情况，因此，实行绩效工资总额纳入年度预算管理，当月发放绩效额按照当月医疗收入完成年度预算比例和年度绩效总额确定。这样有效防范控制预算超支问题，在预算范围内对资金的运营进行最大可能的调配。

（三）岗位工资的构成内容

工资结构：基础绩效、业务绩效、成本绩效、风险绩效等内容。

（1）基础绩效。按总绩效20%，以核定的岗位数为基数，结合综合目标考核后计算。

（2）业务绩效。按照医院年度目标任务，以门诊人次、出院人次、手术台次（按手术分级）、实际日占用床等关键业务工作量为计算基数，结合相关考核后计算。

（3）成本绩效。按照医院年度预算，以核定的可控成本率（可控成本占医疗收入的比例）为基数，结合药占比、材料占比考核后计算。加强成本管理，合理控制病员的费用，在不盲目追求利益的前提下争取有盈利。

（4）风险绩效。以重症监护、特级护理及一级护理业务工作量为计算基数，结合患者自费比例考核后计算。

（四）综合目标考核

医疗服务行业有其自身的独特性，最突出的特点之一，例如伦理性和公益性，医疗服务提供者要发扬救死扶伤、人道主义精神，医院是服务于全社会的，因此它不仅要有经济效益，还需要社会效益。因此，在绩效考核管理的过程中，需要考虑到医疗质量和护理质量等内容。将医疗质量、护理质量和医院管理的内容细化，实施目标考核，将考核结果与绩效工资挂钩。

以患者为中心的服务理念，是提高医疗质量和护理质量的关键。从医疗安全方面考核，例如，对一年未发生医疗事故及产生经济损失的医疗纠纷的科室进行嘉奖，发生医疗纠纷及事故的按照细化内容进行不同等级的处罚惩戒。认真落实安全生产责任制，杜绝各类安全事故就显得尤为重要。

（五）行管后勤绩效

①根据月度绩效额确定行管后勤人均水平。②确定行管后勤中层干部系数，以行管后勤人均水平为基数，实施综合目标考核和系数结合分配。③医院按行管后勤人均水平和核定的岗位数发放科室后，将行管后勤员工绩效分为基本绩效（40%）、岗位绩效（30%）、效能绩效（30%）。基本绩效按员工层级系数发放，岗位绩效按员工岗位系数发放，效能绩效按照科室测评分发放。

（六）绩效考核需要注意的事项

①绩效考核本身制定必须公正公平，不能有失偏颇，应具备科学性，可操作性。绩效管理最终服务于医院战略目标，考核细则一定要经过严密的测算和反复推敲，可操作性强。②考核严格有效。既然制定了绩效管理办法，实施就要到位，不能虎头蛇尾或者特殊对待。加强内部考核，严格兑现奖惩，是标准。③考核指标不能单一、脱节。除了有财务维度的指标，还需要有患者满意度指标，甚至是医疗质量绩效考核指标。所有指标相辅相成，不能重复又尽可能全面考察。

四、总结

医护人员绩效考核制度范文

摘要：通过对科室绩效管理、目标管理的探讨，岗位设置与岗位评价、科主任管理与绩效评价及临床科室管理瓶颈问题等方面的问卷调研，并收集和整理一线医务人员对医院绩效管理方面的意见和建议，为医院绩效改革提供客观依据。

关键词：绩效管理目标管理医院

中图分类号：R197文献标志码：B

实施医院绩效管理是医院管理水平发展的新阶段，绩效管理是现代医院管理的重要方法和科学的战略管理工具，是现代医院管理的先进标志。我院绩效分配模式自2000年起，经历了4个显著发展阶段：2000-2004年，以收支结余为基础，按比例计提的分配模式；2004-2008年，以成本核算为基础，结合综合考核指标等的绩效管理分配模式；2008-2011年，以成本核算为基础，结合核心指标、关键指标、综合考核指标等的绩效管理分配模式；2011至今，结合目标责任管理，按部门性质不同，差异化绩效管理评价分配模式。在绩效分配模式不断改革进步的今天，科学、可控、可持续发展的绩效管理为我院近年来的快速发展提供了强劲动力。2012年医院门诊人次同比增长27.94%、平均住院天数同比减少1.37天、院人数增长10.70%、前占床日同比减少0.64天、药品比例同比下降1.1个百分点、疑难危重比例同比增长14.9个百分点。

一、研究内容与方法

1.研究对象

本次调研在为期三个月的调研过程中，对我院现有的13个中心和护理部、门诊部、医院重症科室等进行了集中走访，以上部门涵盖了全院63个临床医技科室，占全部临床医技科室的68.48%，调研对象均为我院一线临床医、护、医技人员。调研资料真实反映了全院临床目标管理的基本情况，对医院临床医技科室目标管理指标和医院绩效管理的修订具有重要的参考意义。

2.研究内容

课题组本次调研主要为了解我院现行绩效管理方法的实践效果和出现的问题，分析问题的原因，为问题解决寻找解决途径。

3.研究方法

（1）文献研究。调研主要从万方数据平台、维普数据平台收集近年来国内外绩效管理实践经验、国内大型综合公立医院绩效模型和绩效管理顶层设计等方面的资料，收集医院经管部门的相关政策文件、总结和报告。

（2）现场问卷调查。调研小组通过组织专家团队编写问卷调查表，在临床一线63个临床医技科室发放问卷调查表，对一线工作人员对我院绩效和科室绩效的认知程度、实施效果等情况进行摸底和了解。

（3）定性访谈。面访小组全院临床、医技、护理部门进行访谈，了解全院目标管理和绩效分配方面困扰科室和员工的主要问题，收集和整理一线人员对医院绩效管理方面的意见和建议。

（4）统计分析方法。问卷调查表使用Epidate3.1软件录入数据，spss13.0软件进行统计分析，从五个部分对医院绩效管理体系进行系统的调研。

二、研究结果

1.我院绩效管理体系的构成

我院绩效管理分配体系构成：分为五大系统两个方面。五大系统即：临床系统、护理系统、医技系统、门诊系统、职能后勤系统；两个方面：学科建设、目标责任管理两个方面。

临床系统：以成本控制为基础，结合关键指标、核心指标、风险难度系数、综合考核指标、激励引导分配等绩效管理考核分配模式；护理系统：以工作量考核为基础，结合护理质量、护理满意度及科室岗位特点、综合考核指标等平衡记分卡绩效管理考核分配模式；医技系统：以成本控制为基础，结合工作量、医技满意度、综合考核指标等绩效管理考核分配模式；门诊系统：以工作量为基础，结合门诊综合考核指标等绩效管理进行考核；职能后勤系统：以岗位评价为基础，结合综合考核指标等绩效管理考核分配模式；学科建设方面：以学科带头人岗位评价为基础，结合综合考核指标等进行绩效考核分配模式；目标责任管理：将医院战略目标按医疗、教学科研、管理三个方面进行分解，采用个性化管理的原则，依据科室发展过程的历史数据为参考，为每个科室设计了差异化目标值，进行目标责任管理。

2.问卷调研结果

（1）调研人群结构。调研小组向全院发放调查问卷表300份，收回有效问卷279份，其中涉及男职工87人，女职工192人。高级职称74人（占26%），硕士以上学历113人（占40%），科室负责人24人（占8%）、护士长21人（7%）。

（2）问卷结果分析。本次问卷调查表从医院绩效管理与绩效分配、科主任绩效考核、医院薪酬和福利制度以及医务人员职业精神等方面的问题进行了系统调研，从收回问卷的数量和被访者人群结构来说，问卷数据可以反映全院一般情况。第一，医院绩效管理与绩效分配。通过此次问卷调研发现，92.7%的医务工作者愿意了解医院的绩效管理，87.8%的科室都建立了科室绩效管理制度，大家还是比较支持绩效管理（88.8%），认为绩效管理具有激励性（73.7%）、对医院的发展具有促进作用（87.4%），同时，目前的绩效考核方案还比较符合科室实际（81%）。第二，绩效分配指标体系的权重。在绩效分配一级指标的权重方面，可以看到大家普遍认为“医疗质量”应该最高（4.22），其次依次为工作效率（3.88）、经济效益（3.75）、社会效益（3.44）、教学工作量（2.84）、科研能力（2.76）。这对我们进行一级指标权重的调整，提供了一定的参考依据。第三，医务人员对科主任在目标考核的做法及作用的看法。科主任在目标考核工作中的地位非常关键，通过近几年医院开展综合考核、目标考核，我们发现，科主任重视，对指标体系进行详细的研究，那么他所管理的科室在最终的考核一定名列前茅。通过调研发现，医务人员对科主任在目标考核的做法及作用的看法，验证了科主任在目标考核中的关键作用。第四，医务人员对科主任绩效考核的看法。对科主任设立绩效考核体系，是我们近年来一直在探索的工作。通过调研发现医务人员认为对科主任进行绩效考核“有必要”的达到78%，同时认为将“员工评议”纳入科主任绩效考核占76.8%，这对今后的科主任绩效考核的改革提供了一定的依据。第五，医务人员对薪酬水平的看法。我院医务人员对薪酬水平在社会各行处于适中水平的达到50.0%，处于较高水平的达到14.0%，说明目前对我院的薪酬水平认同度尚可。第六，医院员工离职及员工工作环境方面。本次调研还设计到关于离职原因的调研问题，在医院员工离职原因方面，前三位是薪金低（51.5%）、工作量大（51.1%）、福利不够（47.4%）。

三、讨论

1.加强绩效管理顶层设计，推动绩效分配体系改革

将绩效分配模式上升到绩效管理层面，加快我院绩效管理顶层设计，推动我院绩效管理由传统的绩效考核向全面的绩效管理模式发展，从以往的单一考核模式向多种绩效考核方式并存推进，建立完整的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的绩效管理循环，运用平衡计分卡、关键指标、360度绩效考核法、岗位评价法等多种管理工具，达到绩效管理的持续性改进。

2.设计科主任绩效考核体系

医院统一对科室负责人进行绩效分配，将科室负责人的绩效分配从临床科室中割裂出来，对于维护科室绩效二次分配的公平、公正，缓解科室上下级矛盾有着积极的作用。但科室负责人的绩效考核指标需要医院参考国内外科室负责人绩效分配的管理经验，既要考量我院院情，又要考虑负责人所在科室的效益、工作量等具体考核指标给予区别对待，避免简单的一刀切分配形式，通过科主任绩效分配充分激发临床管理者的工作积极性，深挖临床科室发展潜力，为医院的可持续发展寻找新的增长点。

3.组织第三方委员会，修订护理人员绩效分配方案

我院护理人员的绩效分配采取的是护理部组织专家讨论，认定各专业分配等级，按级分配的原则。目前，护理绩效分配采取的是4档12级分配制，由护理专家按照各专业护理工作难易程度对全院各护理单元进行系数分配。但在实际操作中，部分大科护士长认为，该分配方法分配系数的确定缺少理论依据和专业委员会的监督。为此，我院经管部门计划组织由经管专家、护理专家、社会群体共同参与的第三方评价委员会，对现有护理绩效考核体系重新核定，增加护理绩效考核的透明度，体现劳务分配的公平公正。

4.细化修订临床科室目标考核指标体系，建立动态调控机制

2011年，我院开始推行科室目标考核管理方法，从以往增人员、增设备、增床位的规模扩张，转向提高效率的内涵发展模式。在过去的一年，全院设置床位数从3300张，缩减到3000张，但各项核心指标运行较为良好。

5.整合医院数据报送系统，减少系统间误差

加强与信息中心合作，整合医院各信息系统之间的接口，统一数据输出规格，规范各单位上报数据流程及数据采集公式，减少信息系统间误差。

6.完善绩效管理制度，将绩效评估纳入日常管理，促进全面绩效管理发展

全面的绩效管理是一个持续改进的绩效管理循环，包含有绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升五个主要管理环节。为达到全面绩效管理的终极理念，我院绩效管理制度建设需参考已有国内外先进大型综合医院的管理模式，结合我院实际情况，建立符合我院战略发展目标的绩效管理制度，从而在我院实行全面的绩效管理，推动医院的可持续发展。

总而言之，绩效管理是具有战略性高度的管理制度体系，医院绩效管理改革是一个长期的工作，需要适合我国的医疗国情和医院的战略发展目标。目前，我院在绩效管理上在很多方面走在了地区的前边，达到了国内的先进水平，但与国际一流水平还有巨大的差距。未来，我院绩效管理的发展目标就是紧跟国际、国内大型综合医院绩效管理发展步伐，突破绩效管理矛盾束缚，利用绩效管理科学方法，推动我院的长期可持续发展，为全疆、中亚乃至全国的患者提供最优质的医疗服务。

参考文献

[1]吴家锋,白莎琳,黄爱萍.以激励为导向的公立医院绩效分配体系构建与实施[J].中国医院管理,2012,32(12):35-36

医护人员绩效考核制度范文篇3

【关键词】医院绩效考核；核算模式；考核原则；考核过程

医院对员工实施绩效考核制度，主要是薪资分配杠杆对全体员工进行激励，通过这样的方式，使员工的积极性和创造性得到提升，进而使医院管理目标得以实现，使医院实现可持续发展目标。但在以往的奖金核算制度上，存在着一定的问题。因此，需要对既有制度进行科学完善和创新，使医院的绩效考核制度的作用得到充分发挥。

一、绩效考核的原则及考核体系

绩效考核过程中，其指导思想是对人力资源配置情况进行优化，进而使医疗服务质量得到提升，对科室成本进行管理，并且使患者的负担被大大减轻。将按劳分配作为主体，与综合性绩效考评等因素相结合，实施医院员工工作量上的考评、工作质量考评、责任考评以及科室目标上的考评等多种分配方式并存的分配制度。对其进行设计的主要原则是“多劳多得，优劳优得”。将工作量计酬作为主要内容，并且将分配以及生产要素的参与为辅，进而使员工的劳务价值、知识价值和社会价值等的要求得到充分体现。根据医院员工所承担的岗位责任、工作上所需要的技术、工作的复杂程度、员工工作所承担的风险大小以及工作量等情况，将分配档次进行科学划分，坚持向着高风险、关键岗位、优秀人才以及临床一线方向倾斜。

绩效考核核算体系的建立是结合临床、医疗技术、医疗护理以及行政后勤等几个核算单元实施绩效考核的。在实行过程中，将工作量作为核算时的基础性因素，通过绩效评价手段，根据质量控制进行考核。其中的临床，主要实施的是将科室作为核算单元。护理方面的考核主要是将病区作为核算单元，非病房区则将护理组作为核算单元。对科室二级进行分配过程中，绩效考核薪资由科室主任分配，每个护士的绩效考核薪资主要由护士长分配。进行科室内个人进行分配，并且上交财务部门。

二、绩效考核中的收支核算过程

工作量绩效是：工作量收入和科室内的可控成本。

1.其中的绩效核算工作量收入内容有：治疗所需费用、手术所需费用、手术之前的麻醉所需费用、患者检查时所需费用、化验费用、住院过程中的诊查费用、挂号费、对患者进行护理的费用、患者住院时的床位费用、会诊费、氧气费等。与此同时，还要将介入科、手术室、体验科以及ICU等相关科室和临床科室之间所产生的绩效核算收入，均按照100%的工作量计算，并且让临床对相应的成本费用进行承担。

2.科室所扣除的可控成本中有：人事所需费用、不计价药品的费用、不计价材料费用、医院本身既有的设备折旧费用、运营过程中使用的水电费、对供应室进行消毒的费用以及卫生材料费等，医院将这些费用从员工绩效薪资中全额扣除。每个科室内所使用材料收支结余不归为绩效薪资核算中去，如果产生的结余是负数，并且不能说明，就需要从其绩效奖金中全额扣除。对于非专属设备的折旧，可以按照手术费用平均分摊给每个科室。手术室出库，在手术过程中应用的医疗材料由手术室统一领取，并对其收支结余进行科学管理。

三、工作量核算在医院绩效考核管理中的应用

1.医院绩效考核中工作量核算方法

在医院绩效考核过程中，对医生工作量进行核算，核算过程中，结合医院医疗项目统计量对医师个人绩效考核费进行计算，然后再将医师的可控制成本进行科学控制，并且综合计算医师的工作量。在这之中的可控制成本指的是医师的基本工资，在这一过程中所用的低值耗材要全部记在可控制成本中。此外，对医师绩效考核方案进行设计的过程中，需要遵循以下原则：绩效考核项目内容一定是医师亲手操作的服务项目，在这一过程中，不能将药费、材料费等内容归入医师的绩效考核项目当中。如果医师在工作过程中，拥有操作的内容具有较高的风险性和技术性，这就说明医师绩效考核费用较高，相反就会较低。如果医师医疗服务项目过程中，单位工作量所消耗的材料、人力等消耗较多，其的绩效费就越高。如果医师只负责判读，并不亲自动手操作，那么这一医疗服务项目的绩效考核费用就越低。医院绩效考核的管理对象中不仅有医院医师人员，同时还有医院的护士人员。但是，对医院护士人员工作计量的核算过程中，主要是结合护士人员在对患者进行护理时的项目计量以及对个人护理费、护理诊疗费进行计算的，然后将护士人员的可控制成本扣除。

2.以工作量核算为基础的质量考核控制、绩效分配

质量考核控制是医院绩效考核的重要组成部分，同时也能够有效的保证医院的公益性质以及良好的服务性。因此，必须以质量考核控制目标管理形势为基础，选择最有效的综合评价手段，以便质量考核控制目标的顺利实现。此外，医院为了进一步顺利的完成综合质量考核，必须将医院的各个行政部门、病房科室以及临床科室办公室的责任进行细化，将责任分配每一位工作人员的身上，将各个部门以及病房科室的质量考核控制的重点指标和关键指标进行收集并整理，同时还需要全体医务人员签订责任书，以便将质量考核控制的整体目标顺利的落实在整个医院的部门、科室以及临床科室中。

在绩效分配制度的制定方面，医院以往采用的质量控制体系和奖金分配方法，但是这种方式随着医院人员的增多已经不再适用于现阶段医院的发展情况，并且还不能真正的体现一位医务工作者在日常工作中的实际工作情况以及付出，绩效奖金也无法体现出一个医务工作者的工作量以及他担负的医疗责任，打消了医院医务工作者的工作热情，以及积极性。这并不利于医院的正常运营以及日常的管理。因此奖金作为医务工作人员日常工作中的活力素，必须要保障绩效考核分配制度的公平性。医院必须创新绩效分配方案，要在通过医院员工提倡的工作量以及医疗过程中的服务态度，有必要时还要考虑患者的客观评价。使用工作量核算为核心的绩效薪资分配方式，以公平原则作为第一性，以效率优先原则作为第二性，以这两条为原则结合医院的经济效益以及社会效益作为奖金评价的原则，这样就可将医院里医务人员的日常工作量和医疗服务在奖金的分配过程中有所体现。

目前，还有很多国内的医院采用美国研发的RBRVS综合评估系统，这种系统能够帮助医院对医师医疗服务项目费用进行合理支付，并同时应用于考核评估工作中。这种程序能够通过比较医院人力以及医疗服务项目中材料等医院资源成本的大小，计算出每一次医务人员服务的相对值，然后在根据医院医疗服务项目的工作量以及服务成本，统计出价值比率的货币转换系数，进而计算出医院服务项目的费用以及医务人员的绩效考核薪资。

四、结束语

总而言之，科学绩效考核制度可以在很大程度上激发员工的积极性，进而使医院的服务水平有所提升。近些年来，医药卫生体制改革成上升的趋势，医院不再使用传统的质量控制体系以及奖金分配方法，因为传统的质量控制体系以及绩效分配制度已经不能够满足医院现阶段以及未来发展的需要了。在对绩效考核制度进行设计的过程中，需要本着公平、公开、公正的原则，进而推动医院绩效考核制度向着更加完善的方向发展。

⒖嘉南祝

[1]李云.以工作量核算为基础的医院绩效考核模式的研究[J].经营管理者，2015，23：155-156.