具体岗位培训工作计划(6篇)
具体岗位培训工作计划篇1
20xx培训部门年度工作计划范文1长期以来，计划制定的自上而下性、行政命令性以及信息收集的拍脑袋决策性，使得企业培训部门一直陷于很想做好企业培训的针对性、有效性，但各业务部门、员工始终不满意的恶性怪圈。那么，企业培训年度工作计划如何开展，怎样开展?已经成为摆在企业企业培训部门面前的一道难题。
培训全年工作计划是配合企业年度工作目标、完成全年工作任务的有力保障，一般来讲，设计年度企业培训计划主要有三个目的：
可控化：通过采用调研确定需求、对比确定内容、成本倒推培训内容、忙闲拟合培训效果等方式，科学合理的设计年度培训计划，以实现企业层面培训工作可控。
针对性：通过采用多元化的培训需求调研方式，尽可能全方位的了解不同层面、不同岗位、不同工种的员工对于培训工作的需求分析情况。
可测性：在设计具体培训内容、培训方式、培训频次及培训覆盖率的时候，做好培训计划制定的事前工作，通过培训效果的历史数据对比、分层分类图表分析、有效培训形式的聚类分析等方法。
从培训需求的源头出发，结合企业整体培训经费情况，针对每类培训内容设计有针对性的培训实施方式、培训评估方式，清晰界定培训对象、培训效果责任主体，确保培训效果的可测性。
首先，企业的年度培训计划工作必须服务于企业上一级主管部门对企业培训工作计划的指导意见，必须服务于企业自身的战略要求及年度工作要求，在此基础上需要结合企业自身企业培训工作现状全面展开。
其次，充分考虑内部、外部环境的变化，保持适当弹性的原则;促使企业和员工共同发展的原则。培训需求分析涉及三个层次的分析，分别是公司决策层面的分析、执行层面的分析、具体岗位工作人员的分析”。这种分析结构有助于从不同角度了解企业及其工作人员现在及未来的培训需要，从而可以提高培训需求分析的合理性、真实性、有效性。
第三，在进行培训需求配比分析的时候，充分考虑培训内容、课时、培训方式、师资配备、培训经费、培训对象等的特点，设计科学合理的培训需求配比模型，确保培训计划可控、可行。
第四，在确定了企业培训工作计划的具体框架之后，需要设计分层、分类、分级的企业培训工作计划。培训计划初稿出台之后，建议企业进行内部讨论、确认、修订以形成征求意见稿、审核稿，并经公司领导批准，形成报批稿，最终形成下发稿，以指导企业及下属各单位的企业培训工作。
20xx培训部门年度工作计划范文2为了提高员工和管理人员的素质，提高公司的管理水平，保证公司可持续性发展;必须进行有效的培训，做好培训的基础是要有可行完整实用的培训计划，现将20XX的培训工作计划如下：
一、培训的总体目标
1、加强公司高管人员的培训，提升经营者的经营理念，开阔思路，增强决策能力、战略开拓能力和现代经营管理能力。
2、加强公司中层管理人员的培训，提高管理者的综合素质，完善知识结构，增强综合管理能力、创新能力和执行能力。
3、加强公司专业技术人员的培训，提高技术理论水平和专业技能，增强科技研发、技术创新、技术改造能力。
4、加强公司操作人员的培训，不断提升操作人员的业务水平和操作技能，增强严格履行岗位职责的能力。
二、原则与要求
1、坚持按需施教、务求实效的原则。根据公司发展的需要和员工多样化培训需求，分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训，增强教育培训的针对性和实效性，确保培训质量。
2、坚持自主培训为主，外委培训为辅的原则，组织职工利用周末和节假日集中授课。
3、坚持培训人员、培训内容、培训时间三落实原则。20xx年，中层干部和专业技术人员业务培训累计时间不少于20天;一般职工操作技能培训累计时间不少于30天。
三、培训内容与方式
1.组织各部门集中授课培训，再根据培训的实际情况进行做卷考核或者现场提问的方式进行考核评价。(附培训课程安排表)
2、组织专业技术人员到同行业先进企业学习、学习先进经验，开阔视野并加强对外出培训人员的严格管理，培训后要写出书面材料报培训中心，必要时对一些新知识在公司内进行学习、推广。
3、新员工入厂培训。20xx年继续对新招聘员工进行强化公司的企业文化培训、法律法规、劳动纪律、安全生产、团队精神、质量意识培训。每项培训年不得低于8个学时;通过实行师傅带徒弟，对新员工进行专业技能培训，试用期结合绩效考核评定成绩，考核不合格的予以辞退，考核优秀者给于一定的表彰奖励。
4、在岗职工培训。要继续对在职人员进行企业文化、法律法规、劳动纪律、安全生产、团队精神、公司形象等方面的培训、每项不得低于8个学时。同时随着公司的生产产品的增加要及时的进行专业技术培训，培训时间不得少于10天。
四、措施及要求
(一)领导要高度重视，各部门要积极参与配合，制定切实有效的培训实施计划，实行指导性与指令性相结合的办法，坚持在开发员工整体素质上，树立长远观念和大局观念，积极构建大培训格局”确保培训计划开班率达90%以上，全员培训率达95%以上。
(二)培训的原则和形式。按照谁管人、谁培训”的分级管理、分级培训原则组织培训。各部门要紧密配合培训中心抓好新员工和在职员工轮训的培训工作。在培训形式上，要结合企业实际，因地制宜、因材施教，外培与内训相结合，室内培训和现场培训相结合，选择最佳的方法和形式，组织开展培训。
在企业改革大发展的今天，面临着新时期所给予的机遇和挑战，只有保持员工教育培训工作的生机和活力，才能为企业造就出一支能力强、技术精、素质高，适应市场经济发展的员工队伍，使其更好地发挥他们的聪明才智，为企业的发展和社会的进步做出更大的贡献。
20xx培训部门年度工作计划范文3近期为一个公司明年的培训进行一个全面的安排，拟定了一份简洁实用的员工培训工作计划，让大家分享的同时是想听听有何更好的建议，互相学习交流，共同提高。
为了提高员工和管理人员的素质，提高公司的管理水平，保证公司可持续性发展;必须进行有效的培训，做好培训的基础是要有可行完整实用的培训计划，现将今年的培训工作计划如下：
一、建立集团公司、下属各分公司和车间班组的三级培训教育体系
一级培训是集团公司负责集团大政方针、公司文化、发展战略、员工心态、规章制度、管理技能、新技术、新知识等前瞻性教育和培训。培训对象为集团公司中层以上管理人员和集团全体管理人员。组织部门为人力资源部，每月至少进行一次，每次不少于一个半小时。
二级培训是各分公司负责对本单位班组长以上和管理人员的培训，主要内容是公司企业文化教育、本单位规章制度及安全操作规程;负责人为各分公司总经理。每月一次，每次不少于一个半小时。
三级培训是各车间班组负责对所管辖的全体员工的培训，主要内容是岗位职责、操作规程、安全操作规程、岗位工作流程和工艺技能专业知识、作业指导书等，负责人是各车间班组的负责人。培训时间是每周不少于一次，每次不少于一小时。利用每天的班前会班后会，反复学习本岗位职责和安全操作规程。
二、各分公司专业业务技能知识的培训，主要内容是三个方面：一是工艺技术知识的培训，二是机械设备维护和保养知识的培训，三是生产管理知识的培训;每周一次，每次不少于一小时。
三、各部门(如销售、财务、采购、人力资源、国际贸易、办公室)专业知识的培训由部门负责人组织进行，主要内容就是本部门相关专业知识的系统培训，结合工作实际运行中出现的专业问题，进行探讨培训交流，教会下属如何去做好工作，提高下属的专业技能，每周一次，每次不少于一小时。培训形式多种多样，目的就是提高人员素质和工作质量、产品质量。
四、新员工的岗前培训：新员工集中招聘八人以上者由公司人力资源部组织培训，不得少于三天，主要内容是公司简介、发展历程、战略目标、公司文化、产品介绍、通用规章制度和通用安全操作规程，新员工到车间后(或班组)进行岗位职责和操作规程的培训，第一个月内在车间实际培训不得少于6小时，使每个员工到岗后明确本岗位的工作职责范围，本岗应知、应会，应做什么，不能做什么;本岗位工作做到什么标准，明确本岗位操作规程和安全操作规程。新员工在上岗二个月后要有书面考试，考试成绩纳入试用期转正的考核评定中。对于平时补充招聘到岗的新员工人力资源部每月集中进行一次岗前培训。
五、培训的考核和评估，培训计划的有效运行要有组织上的保证，并要用制度的形式确定下来，对培训结果要跟踪。建立管理人员培训档案，把管理人员参加培训、培训作业上交等情况纳入档案管理和全年的考核之中。考核是两个方面，一是对培训组织者的考核，二是对员工参训后的评价和考核;要保证培训工作落实到位。使培训工作真正成为公司的基础工作，培训真正起到作用，有效地提高管理人员和员工的素质，并使之能科学、扎实而又有效地开展起来，变员工要我培训为我要培训，以适应公司的转型和高速发展，塑造学习型组织，体现公司和个人的价值。
具体岗位培训工作计划篇2
第一章总则
本制度适用于公司各部门、各分公司，工程处和工程项目部。
第一条培训目的
贯彻国家相关法律法规、行业规范和操作规程、企业的规章制度；提高员工的理论水平、专业知识、业务能力和操作技能，提升企业整体素质。
第二条培训方法
培训分外出培训和内部培训两种。外出培训包括脱产培训、专业培训、外出考察学习与经验交流等；内部培训包括公司和部门单位组织的学习、讨论、岗前培训、专业知识培训等。
第三条培训基本原则：
（一）岗位培训为主，拓展培训为辅
（二）内培为主、外培为辅
（三）培训与公司发展战略相适应
第四条培训责权
（一）人力资源部
1、举办公司共同性培训课程。
2、拟定、呈报公司年度培训计划。
3、制定及修改员工培训制度。
4、公司在职教育培训实施。
5、撰编与修改培训教材。
6、审议培训计划与具体实施方案。
7、培训实施情况的督导、追踪、考核。
8、外聘讲师和专业技术老师进行教育培训。
9、公司外培人员的审核。
10、其他有关人才发展方案的研拟与执行。
11、拟定各项培训计划费用。
（二）各部门、各分公司
1、全年度培训计划汇总呈报。
2、专业培训规范制度及修改，讲师或助教人选的推荐。
3、内部专业培训课程的举荐及成果汇报。
4、专业培训教材的编撰与修改。
5、督导与跟踪受训人员，以确保训练成果。
第二章培训管理
第五条培训计划
（一）各部门、各分公司根据实际需要编制培训计划，报人力资源部审核，由人力资源部编制成年度培训计划，报总经理批准。
（二）人力资源部根据总经理批准的年度培训计划，组织实施。
（三）各部门组织培训时，需发生费用的，经人力资源部审核，总经理批准。不需发生费用的，报人力资源部备案。
第六条培训类别
（一）岗前培训：所有新员工要进行不少于二个工作日的培训。培训的内容：
1、公司基本情况、组织机构、企业文化、质量方针和目标。
2、公司相关规章制度。
3、岗位职责。
4、注意事项。
（二）换岗培训：
培训的内容：
1、新岗位的岗位职责
2、新岗位的岗位技能
（三）在职培训：
在职员工的培训，是以提高员工素质、规范工作行为，强化企业管理，构筑和谐企业为目标。
第七条培训形式：
（一）早会：有条件的项目部应实行早会制度，开工前集合10分钟，作一天的工作安排，对工程质量、安全生产、文明施工进行现场教育。
（二）会议：总部每月一次办公会，各部门、各分公司每周一次周会，要求有记录。
（三）专题讲座：为使培训经常化，公司实行电子媒体培训模式。
（四）岗位培训：员工参加岗位培训，考试合格，取得相应岗位资格证，逐步实现持证上岗率100%，并要求员工有多个岗位资格。
（五）师带徒：对新招的应届毕业生，指定专门师傅进行传、帮、带。
（六）派外培训：
1、员工参加派外培训，均需填写个人外派培训申请表，经批准后方能参加。发生费用在3000元以上的，需签订培训协议（以完成某项工作或工作多少年限）。
2、派外受训人员返回后，应将受训的书籍、教材及资格证书等有关资料送人力资源部归档保管，其受训成绩亦应记录于受训资历表。
3、派外受训人员应将受训所获知识整理成册，列为讲习教材，并举办讲习会，担任讲师传授有关知识。
（七）业余学习：
1、员工业余参加学历学习，学习结束后，应将毕业证复印后存入员工个人档案，并可获鼓励奖500元。
2、公司鼓励员工积极向各类杂志投稿，凡被采用，公司将按所得稿费相等数量的金额进行奖励。
3、公司鼓励员工报考、报评与岗位相符的职称，通过后报销考务费可评审费（不报销相关培训费）。
第八条培训经费：
（一）员工培训经费是指用于教育培训等方面的资金费用，培训经费主要用于下列项目：
1、外聘教师授课费
2、公派外培费用
3、购置教学用的一般器具、仪器的费用及修理费
（二）培训费用由人力资源部归口管理
第九条培训纪律：按公司要求须参加培训的人员，必须按时参加，不得缺席或迟到，每缺席一次扣款50元，迟到一次扣款10元。
第十条培训成绩：培训结束，通过考试或提交培训体会报告、问卷答案，对培训效果进行评估。
第十一条培训档案管理
（一）人力资源部应建立培训档案，档案资料有：
1、培训计划
2、员工培训登记表
3、培训教材
4、培训试卷、学习心得
5、培训考试成绩
（二）培训教材长期保存，其它资料保存2-3年。
具体岗位培训工作计划篇3
与其他培训管理工具相比，培训矩阵实现了“人、岗、训”三者的整合统一――培训管理者与业务部门管理者可以依据岗位需要共同设置培训矩阵，配置相应的培训课程，然后再根据在岗人员的情况选择对应的课程培训，提升人岗之间的匹配度。
结构化梳理培训需求
进行“傻瓜式”管理
对于培训管理者而言，可借助培训矩阵表来梳理培训需求。培训矩阵表一般包括两个维度，即岗位和岗位所需的课程及培训。培训矩阵表以岗位需要为核心，可以有效保证培训内容的针对性及实用性。
划分职位族，平衡针对性与效率
在同一个矩阵表中，若包含的岗位数越少，培训内容的针对性就越强；若包含的岗位数越多，管理起来就越方便。因此，企业在设计矩阵时，需要寻找针对性与方便性之间的平衡点。根据我的经验，将职能类似的岗位分成职位族是一个比较好的解决办法，可以在充分保证针对性的同时，又能兼顾到管理效率。
如扬子江药业集团将所有岗位分成了研发体系、生产质量体系、财务供应体系、行政支持体系、营销体系五大职位族，培训中心在每个职业体系内选择熟悉业务的人员来兼职培训管理人员，并对其进行相关培训知识的培训，经过考评后方能上岗。在建立培训矩阵时，由兼职培训管理员负责整合所需知识、技能类似的岗位，形成岗位族。
结构化梳理，把脉培训需求
在梳理培训需求时，为了保证全面性，可以采用结构化的梳理方式。如扬子江药业按照法规/文件/制度类、安全环境类、知识类、实操技术类、综合管理类五方面将岗位需要的培训和学习进行了结构化梳理（见图表2）。这样能够避免非结构化梳理的随机性，防止因考虑不周而遗漏应有的培训内容。
判断培训实施的时机
培训矩阵表中的“适用情况”一栏，主要便于培训管理者判断培训实施的时机，实行“傻瓜式”培训管理。以扬子江药业的QA岗位为例（见图表3），根据岗位工作需要，在岗人员必须掌握GMP相关规定，而且此内容应该在上岗前或相关政策修订的情况下进行培训；在正常情况下，不必为在岗人员安排此培训。
以培训矩阵为基
搭建覆盖全员的培训体系
基于培训矩阵，企业培训管理者可以形成相应的课程体系、教材体系、师资体系，进而构成完善的培训体系。通常情况下，在培训矩阵表完成后，就可以将现有课程整合进课程体系中，而另一部分新增课程则有待开发。
完善教材体系与师资体系
首先，培训管理人员通过培训矩阵表梳理出各职位族的培训课程，若加以汇总就可以构成覆盖员工职业生涯全过程（包括上岗、在岗、晋升）的课程体系。然后，培训从业人士需要围绕课程内容编制纲要、撰写教材，形成教材体系。同时，企业要根据课程的核心内容选拔并确定内、外部讲师，形成师资体系，从而构建一个相对完善的培训体系（见图表4）。
课程招标，满足新需求
面对新课程需求，可以采取课程招标的形式来完成。如扬子江药业在公司内设有兼职内训师，他们均经过TTT培训以及课程开发鉴定。根据公司制度规定，不同鉴定级别的内训师，每年都要完成相应数量的授课课时和课程开发任务，否则无法享受内训师待遇。
我们制作出新课程目录，发放到内训师中进行招标，并明确课程开发进度。未能得到招标的课程，将由培训中心与业务部门代表共同开发，课程开发者享受内训师开发课程的待遇。
迈向培训矩阵+
对接人力资源管理
作为一个开放性的培训管理工具，培训矩阵可以与员工职业生涯发展、年度培训计划、胜任力素质模型等多项人力资源工作对接（见图表5）。
与绩效管理对接
由于培训矩阵课程来源于岗位工作需要，因此，梳理培训需求的过程，能够帮助管理者找出员工绩效不佳的原因。在扬子江药业集团人力资源部进行新任管理者面谈时，我们了解到，培训矩阵提供的维度，往往可以为他们提供与下级面谈时的绩效梳理工具，更全面、具体地分析员工绩效不佳的原因。当与员工确认这些原因后，由于知识/技能欠缺导致的低绩效将可以通过矩阵中的对应课程予以解决。
另外，从处理员工关系的角度看，以绩效不佳为由处理员工，须有明确的依据。而培训矩阵中明确提出了企业要求，这为实施管理提供了必要的依据。
代替年度培训计划
当企业培训管理者在原有培训矩阵表的基础上增加诸如培训实施时间、培训预算、授课人、责任人等内容后，完全可以替代年度培训计划表，用于指导培训实施管理。
在2015年以前，扬子江药业将培训矩阵与年度培训计划并行实施，发现培训矩阵不仅能精简培训文件的数量，而且便于培训管理者管理。经过一年的试用，我们明确将培训矩阵代替了年度培训计划，用于提升培训工作效率。
形成胜任力素质模型
胜任力素质模型主要包含知识、技能、社会角色、自我形象、品质、动机等六大方面要求。其中，知识、技能等显性要求均包含在培训矩阵中，而社会角色、自我形象、品质、动机等隐性特征属于胜任力潜质部分，可基于培训矩阵继续梳理员工的岗位特征。
如果培训管理者希望走捷径，快速确定胜任力潜质内容，则可以根据企业的核心价值观、企业文化提炼员工素质要求。随后，将这些要素与培训矩阵中的知识、技能要求结合在一起，就形成了相对全面的胜任力素质模型。
与员工职业生涯发展结合
结合公司员工的技术发展通道、管理发展通道的要求，培训矩阵将能形成一系列发展类课程，在协同企业与员工的努力方向的同时，帮助员工实现职业生涯发展。
具体岗位培训工作计划篇4
论文关键词：企业职工培训管理
0引言
二十世纪九十年代，人类社会进入了知识经济时代，企业竞争焦点不仅是资金、技术等传统资源，而是建立在人力资本基础之上的创新能力。同时经济的全球化发展使得企业间的竞争范围更加广阔，市场变化速度日益加快，面对这种严峻的挑战，企业必须保持学习的能力，不断追踪日新月异的先进技术和管理思想，才能在广阔的市场中拥有一席之地，增加对人力资源不断的投资，加强对员工的培训管理，提升员工素质，使人力资本持续增值，从而持续提升企业业绩和实现战略规划。
1建立科学的企业职工培训体系和有效培训计划
1.1培训需求分析与评估：拟定培训计划，首先应当确定培训需求，从自然减员因素，现有岗位的需求量，企业规模扩大的需求量和技术发展的需求量等多个方面，对培训需求进行的预测，对于一般性的培训活动，需求的决定可以通过以下几种方法：①工种、业务分析：通过探讨水电行业未来几年内发展方向及变革计划，确定工种、业务重点，并配合水电行业整体发展策略，运用前性的观点、将新开发的业务事先纳入培训范畴。②组织分析：培训的必要性和适当性，以及组织文化的配合是极其重要的前题，否则培后及组织优劣等也应该加以分析，以确定训练的范围与重点。③工作分析：企业培训体系是根源于企业的发展战略、人力资源战略体系之下的，只有根据企业战略规划，结合人力资源发展战略，才能量身定做出符合自己持续发展的高效培训体系。
1.2有效的培训体系着眼于水电施工企业核心需求有效的培训体系不是头疼医头，脚疼医脚的“救火工程”，而是深入发掘企业的核心需求，根据企业的战略发展目标预测对于人力资本的需求，提前为企业需求做好人才的培养和储备。
1.3有效的培训体系是多层次全方位的员工培训说到底是一种成人教育，有效的培训体系应考虑员工教育的特殊性，针对不同的课程采用不同的训练技法，针对具体的条件采用多种培训方式，针对具体个人能力和发展计划制定不同的训练计划，在效益最大化的前提下，多渠道、多层次的构建培训体系，达到全员参与、共同分享培训成果的效果，使得培训方法和内容适合被培训者。
1.4有效的培训体系充分考虑了员工的自我发展的需要按照自身的需求接受教育培训，是对自我发展需求的肯定和满足，培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个职业生涯发展相结合，实现员呀素质与企业经营战略的匹配。这个体系将员工个人发展纳入企业发展轨道，让员工在服务企业推动企业战略止标实现的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。另外，激烈的人才市场竞争也使员工认识到，不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本，有效的培训体系应当肯定这一需要的正当性，并给予合理的引导。
培训要想获得好的效果，培训形式的选择至关重要。培训的形式很多，企业在选择具体方式的时候不必因循守旧，固执地套用已有的既定模式。培训的最终目的是使员工综合素质得到提高，因此，企业应结合其资源优势，员工特点及培训内容，合理选择适合本企业所需的科学的培训系统和有效的培训计划，以便达到最终目的。
企业培训管理要取得成效，重点要把握以下要点：第一，要切实把握好“三性”。①系统性：根据企业现状及发展目标，系统制定各部门，岗位的培训发展计划。企业管理者必须对培训的内容，方法，教师，教材和参加人员，经费，时间等有一个系统的规划和安排。培训内容的适当与否是培训能否有效的关键因素，为此必须作好培训前的需求分析。个人分析就是找出某一员工现有的技能水平与要求的技能水平的缺口。培训就是要填补这一缺口，雪中送炭。②前瞻性：企业培训不仅仅是为了目前的需要，更要考虑将来的长远发展。③针对性：要“有的放矢”，把握好培训的主方向，主目标，不能“漫无目的”的所有项目一起上，一定时期内，还需主题明确，中心突出。第二，要有广泛的员工参与。认清员工的需求，针对不同的培训对象，采用适当的主题，深度及培训形式是很重要的，但更重要的是对管理者和普通员工一样，进行全面培训。企业应把所有那些合乎条件，渴望学习的员工都纳入培训的范围，尤其是企业的高级主管人员应首先接受培训。真正影响培训和开发效果的人不是培训人员，而是受训人员的直线管理者，如果他们没有这方面的意识和技能，培训与开发的措施往往落空。第三，要有反馈与交流。每次培训结束后都要做培训效果评估，对培训内容本身的可实践性，对员工工作绩效的影响程度进行全面的评价，为以后的培训具有更好的效果奠定基础。
2搞好水电施工企业员工培训应处理好两个关系
2.1近期效益和长远效益的关系一个企业要想在竞争中获胜，应该从长计议，设计员工教育的方案。从世界上成功的组织或企业看，可以发现，他们开始并不急于求成，而是注重发现，组织和运用好企业的人力资源，要求员工通过学习，创造，挖掘，发挥自己的潜力。在一些发达国家，尤其是在日本，德国等一些比较重视企业员工团队精神，敬业精神的国家，企业历来重视员工培训教育，为了提高员工的综合素质，他们在教育上的投资从不吝啬。上海航空公司曾因更新飞机，有约一年半时间成为“无机公司”，面对极大的经济压力，当时有人建议将技术工人劳务输出，赚一笔钱，也有人提出让一部分职工待岗回家，省一笔线。但是公司最终没有赚那笔钱，也没省那笔钱，却投入资金搞全员培训，把公司变成了一所大学校，从而为迎接一流飞机，提供一流服务，作了人才，智力准备。从长远眼光看，这是最终出高效益的手段。
2.2在岗员工的职业教育与员工的职务，职称升迁的联系水电施工企业开展员工职业培训教育，不是纯粹为教育而教育，其最终目的是根据水电施工企业的发展目标，提高员工整体素质，挖掘，培养人才，调动，激励员工的上进心和责任感。将在岗员工接受职业教育与其职务，职称升迁联系起来，是及时“兑现”企业和员工教育投入的重要环节。因此，要把企业的职业教育与企业的人事管理作为一个系统，设计一个“学习——提升”的闭环结构。即企业员工的每一次提升，都须经过相应等级的培训，而每一项培训，都是为学习者的进一步发展作准备，这样循环重复，螺旋式上升，使受教育者不断地从接受教育中得到激励，明确自己的发展定位。
3制定适合水电施工企业的培训方法与技术
人员培训是一项在时间和金钱等各方面花费都比较大的工程，在企业实际工作中，对不同人员的素质提高也有轻重缓急，同时，企业培训的对象主要是成年人，且成年人一般都具有一定的社会经历及成熟的思维能力。因此，为了最大限度地提高培训的投资效益，就必须根据企业发展的需要和个人发展的具体情况，合理地确定培训对象和选择培训方法和技术。归纳起来，笔者认为员工的培训应主要从以下几个方面着手进行。
3.1在岗培训：在岗培训是指员工不脱离岗位，利用业余时间和部分工作时间参加的培训，这是企业应用最普遍的培训方式。
3.1.1根据新的技术和职业发展要求来调整，提高在岗员工的职业技能水平。如资兴焦电股份有限公司为了提高管理人员的综合素质，从近两年来，花费大量的人力和财力，由党务工作部牵头，先后举办了的初级和中，高级管理人员培训班，每周利用一至二天的时间对车间副主任以上的初级管理人员和公司副部级以上的中，高层管理人员进行现代企业知识，管理知识，财务知识，人力资源管理，领导艺术和市场营销等知识进行了专题的培训。
3.1.2满足在岗员工要求掌握更高技能的职业要求，为其成为中等专业人员及基层管理者(如中，高级工，技术员，班组长等)作好准备。由于公司的发展，去年来，资兴焦电股份有限公司企业管理部，技术发展部和生产安全部联合在各分厂开展的员工岗位技能培训，利用工余时间对岗位员工进行了系统的岗位知识，质量管理和设备操作技能的培训，有效的提高了员工的综合技能，促进了公司各项工作的有序进行和公司的发展。
3.2脱产培训：脱产培训是指员工离开工作岗位，去专门从事知识技能的学习。如资兴焦电股份有限公司联合湘潭矿院举办的煤化工研究生班培训，集中时间组织相关人员脱产进行培训。
无论是何种培训，下面的一些方法和技术在日常开展的培训工作中也应用得比较广泛的，如课堂教学，视听技术(电视，录像，电影，录音带)，计算机辅助指导，情景模拟，学术会议与讨论，角色扮演，案例研计，高级游戏，讲座，多媒体技术，新员工培训等。
3.3部门互动式培训：设置培训主题后，根据部门员工特点，将培训内容分解到部门相关人员，各自进行学习：培训由大家共同参与，每位员工都是老师，各负责主讲部份内容，每讲完一部份，全体员工就其授课内容及方式展开集体讨论。总结长处，改进不足，以不断完善：此种培训所产生的效果是多方面的，既可促使大家认真学习，努力掌握培训内容精要，又可提高授课者语言表达及文字组织能力，还可通过讨论阐述不同观点，帮助大家共同理解，从而使所有参与者获得提高。如“TCL电工集团”采取此种培训方法，培养并形成了水电员工自觉学习的良好氛围。通过互动式的培训，让员工在平常的生活与工作中不断积累知识，提高综合素质。
3.4岗位复训：在岗员工在从事一定时间相同的职业工作后，往往会渐生惰性，操作由熟练而变得机械，麻木，甚至将规定的程序简化“吃掉”。因此，对于在某一岗位工作一段时间后的在岗员工进行岗位复训，以温故而新知，是必要的。岗位复训应紧密结合生产实际，按需施教，根据实际工作中出现的问题和需要，缺什么补什么。复训的内容包括：规范的职业技能培训，职业道德培训，实际工作中存在问题的研讨。每期复训，都应要求每位学员必须提出其在实际工作中遇到的具体案例(在实际工作中处理成功的，失效的事例)进行讨论交流，相互启发，从而不断积累岗位工作范例。
3.5导师带徒：此种方法主要适应于新员工和员工晋升，岗位轮换，当员工缺乏岗位经历或对岗位情况不熟时，可采用此种方法，通过其带岗者的言传身教，使员工获取实践经验，以尽快达到岗位要求。
具体岗位培训工作计划篇5
关键词：监理胜任力模型培训体系
JK公司是以监理业务为主的咨询工程公司，是以“引领行业发展方向，为客户提供满意的建设工程管理咨询服务”为使命，以“成为国内建设工程管理咨询行业领先企业”为愿景的一家公司。JK公司要想完成使命和实现愿景，就必须提高其员工胜任能力。而要切实有效地提升监理人员岗位胜任力就必须加强员工的培训与开发。胜任力模型明确地界定了员工具备高绩效所必需的行为特征，帮助员工了解自己的胜任力水平和改进点，对于克服传统的员工培训存在的问题具有重要意义。
一、监理岗位胜任力模型
岗位胜任力模型是指组织当定的工作岗位所要求的与高绩效相关的一系列胜任能力或胜任能力组合。随着胜任力研究的不断深入，它已不再只是用于识别员工某种能力素质，或是组织以往获得成功的关键因素，转而更加注重如何通过构建以胜任力模型为基础的人力资源体系来提升企业的未来竞争力。
从2013年5月份开始，JK公司人力资源管理者联合D学院人力资源老师共同组成“监理岗位胜任力模型”课题组，以JK公司监理人员为研究对象，选取了总监理工程师、总监代表、专业组长、专业监理工程师和监理员监理等五个关键岗位进行了研究，旨在构建监理系列岗位胜任力模型。首先，通过行为事件访谈和专家访谈方法，确认监理系列岗位胜任能力项;其次，运用问卷调查方法，采用主成分分析中探索性因子分析检验初始模型，确认监理系列岗位胜任力二阶因子模型;最后，通过主题专家访谈法，对监理岗位胜任能力项进行分级定义，为岗位胜任力模型的在培训体系构建提供了依据。
以总监理工程师岗位胜任力模型为例，研究得出总监理工程师岗位共有9项能力：专业知识、项目经验、问题发现与解决能力、现场把控能力、组织管理能力、团队领导能力、服务意识、责任心、学习能力，并分别对能力项进行了定义，同时这些能力项可归为专业技术、管理能力、职业素养3类能力群。其中，对各项能力按照及格、良好、优秀、卓越划分为1-4等级。
二、基于监理岗位胜任力模型的培训体系
根据1999年国际标准化组织颁布的ISO10015培训质量管理体系，把培训划分为四个阶段，确定培训需求、设计和策划培训、实施培训、评价培训效果，并对全过程进行监视管理。培训的各个阶段不是孤立的，而是相互影响的，胜任力模型在培训的各个环节都有着重要的作用，并且贯穿于培训的整个过程。
图1基于胜任力模型的培训体系
建立胜任力模型
确定培训需求
制定培训计划
评估培训效果
实施培训计划
培训监控
1.胜任力模型在确定培训需求中应用
培训需求分析是培训活动的第一步，在培训中发挥着基础性、指导性作用，它直接决定了培训的成败。斯蒂芬（SteveCook，1994）指出培训需求分析主要是寻找理想的绩效标准与实际绩效表现之间的差距，它是人力资源开发的基础工作，是进行有效培训的前提条件，它有助于培训计划的顺利实施，同时也是衡量培训方案的标准。
根据JK公司构建的监理岗位胜任力模型，对比公司监理人员的实际胜任水平，发现二者之间存在的差异，通过对差异的汇总分析，即可确定培训需求。
在培训需求分析阶段，针对员工胜任力的测评采取了360度测评方式，参照岗位胜任力打分等级要求，在自评的基础上，根据具体岗位级别情况让其上级、同事、下级进行胜任力评价，最后取几者的均值。以总监理工程师岗位为例（如表1）。
表1总监理工程师培训需求测评表
胜任力要素
测评实际水平
实测
均值
胜任力
要求值
差值
自评
上级
同事
下级
专业知识
项目经验
问题发现与解决能力
现场把控能力
组织管理能力
团队领导能力
服务意识
责任心
学习能力
在获得个体的胜任力差距之后，即可获知其需要培训提高的胜任力。将单个员工的胜任力测评值与岗位胜任力要求之间的差值进行汇总分析，汇总之后绝对值最大的胜任力即为与岗位胜任力差距最大的胜任力，是需要考虑急需培训的能力项。胜任力模型在制定培训计划中应用
基于胜任力模型的培训设计与开发环节是应对培训需求分析所得信息做出反应，制定出具有针对性培训方式的重要环节。以基于监理岗位胜任力模型培训需求的精确分析为基础，以相应职位胜任力模型为标准，找出现有人力资源存在的胜任特质的差距，设计出完整、合理、高效的培训计划。
（1）培训目标
基于胜任力的培训目的主要是通过培训与开发实践提高员工胜任力水平，为实现组织战略目标和个人职业发展规划提供动力支持。JK公司在“十二五”规划中，提出“通过做大做强子公司、做强做专事业部，培育公司工程管理与咨询能力，使公司跻身于国内工程管理与咨询一体化服务的知名品牌公司”为企业的发展方向，因此，培训目标要具有战略性，更能有效的契合组织未来的发展目标。
基于监理岗位胜任力模型的培训目标要通过针对性的培训提升技能、传授知识、转变态度，使所有监理岗位胜任能力达到3级（良好）及以上，以此使受训者成为卓越绩效者应达到的效绩目标。
（2）培训内容
培训内容是经过培训需求分析，初步筛选出急需提升的胜任特征，然后再综合考虑培训效果与培训成本等因素来确定。如JK公司总监理工程师有9项能力，可能经过需求分析得出其中3项能力达不到目标值3级水平，那就要权衡是否每一项胜任特征都能通过培训到达满意的效果，而且培训的成本是否在预算范围之内。
研究发现胜任力的可塑性和重要性都有高低之分，可塑性高的胜任力意味着可以通过后天培养迅速提高，如专业知识等，而可塑性低的胜任力则很难通过后天培养改变，培训内容的选择要根据胜任力特征来确定。
（3）培训方法
胜任力的培训强调挖掘受训者内在特质，因此传统的课堂讲授很难取得良好效果，这就要求培训过程中要充分运用案例分析、角色扮演、研讨、管理游戏、操作训练、视听教学、现场观摩等一系列方法来提升受训者的胜任力。
（4）培训讲师
培训师可以分为内训师和外部讲师两类，基于对公司及岗位的了解以及企业成本的考虑，企业可以从公司岗位骨干中选拔优秀的内训师，符合内训师资格要求的可以通过外派学习或者师带徒的形式来进行培养。由内训师开发岗位培训课件，将自己在工作中的经验及知识向培训学员进行总结及分享，大大提高培训的实用性。
JK公司培训采用讲师面授为主的培训方式，在内训中采取的是请外部讲师和内部讲师相结合的方式，外部讲师主要是由行业资深专家、高校的知名教授及上级主管部门相关人员构成;内部讲师主要是由公司领导、专业委专家、项目品牌总监等组成。同时，JK公司还选拔了2批有潜质的内部讲师进行了专门的TTT培训，极大地提升了内训师水平，切实提高了公司监理人员岗位胜任力水平。
3.胜任力模型在实施培训计划中应用
基于胜任力视角下的培训计划实施是针对分析监理岗位胜任力素质提升的培训需求并确定相应培训设计细节基础上，培训组织者依照已制定好的相对应的符合培训设计要求的培训计划开展培训的实施环节。培训实施阶段关系到通过培训是否能够顺利完成预期目标的核心环节，是计划和设计转变成实际成果的关键步骤。培训计划的实施工作通常包括教材的选定，教学大纲的确定，培训的时间、场地和设施安排，对受训者进行考勤等。
4.胜任力模型在评估培训效果中应用
胜任力模型是建立在绩效评价基础之上的，是具体岗位上绩效优秀者所体现出来的特征，提升绩效是胜任力模型构建的一个重要目的。企业通过对培训者参加培训前后进行对比分析，来评估培训是否起到了作用，紧扣胜任力模型的培训往往会起到良好的培训效果。
在培训过程中，首先参训人员要在每次培训完后填写培训反馈表，从培训反馈表中查找问题，便于修正培训不足之处，及时把握参训者胜任力提升程度。其次要及时考量学员在培训中所获得的知识、技能是否满足胜任力要求。再次要评估员工在实际工作中的行为表现是否较之前有所改变，是否更加符合岗位所需要的胜任力。最后要评估员工培训后业绩提升情况，是否符合一个绩效优秀者应该具备的胜任能力。
总之，基于胜任力模型的培训体系，不仅可以改进员工的知识、技能、态度，同时也有利于人力资源管理者有效监控的整个培训流程，使培训有的放矢，切实提高培训效用，取得良好的培训效果，进一步开发员工潜能，提升公司绩效。
参考文献
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具体岗位培训工作计划篇6
关键词：HSE培训；矩阵；知识与技能；创新培训模式；安全风险受控管理
中图分类号：C91文献标识码：A
1确定HSE培训矩阵
基层岗位培训矩阵编制应当遵循“一级培训一级、一级考核一级、一级对一级负责”的直线管理原则，由基层作业区组织，作业区级的由经理为编制组长、基层班组以基层班组长为组长的编制小组，制定编制方案，明确职责分工、进度与方法，确定关键岗位、建立关键岗位操作清单，建立基本需求调查分析。
1.1确定关键生产岗位，建立关键岗位操作单元清单
为实现分层次、按需求培训，达到提高岗位员工操作技能、安全技能，规避风险的目的，按照HSE培训矩阵要求，结合我厂具体工作实际，对基层管理组各个岗位负责管理的设备、设施、装置、工艺流程、工作区域进行了梳理，结合基层岗位实际设置、工作范畴、工作内容，将操作项目对应到具体岗位，建立了岗位操作项目清单。并由人事劳资科和安全环保科共同对清单进行审核，达到根据岗位定清单，确保每个岗位都有自己培训的特点。
1.2确定岗位HSE培训矩阵内容
HSE矩阵培训是以“需求型”培训理念为先导，落实直线培训责任，较以往的培训工作具有针对性和有效性，能切实提高基层员工的安全素质，因此由采油厂人事劳资科牵头在基层各单位中开展了HSE培训需求调查。培训需求调查内容包括通用HSE意识、本岗位基本操作技能、生产受控管理流程、HSE理念、方法与工具。矩阵在横向上规定培训效果、培训周期、培训方式、培训课时和培训师资；纵向上规定通用安全知识、岗位基本操作技能、生产受控管理流程、HSE理念等四大类培训项目，直观体现每个岗位每项培训的具体要求。同时，每项培训内容还设置“掌握”和“了解”两种培训效果、1年和3年两种培训周期、0.25-2个课时的培训时间，由直线领导和培训师分别授课，构筑起“需求型”HSE培训模式主体框架。
2HSE培训工作在基层的应用
2.1员工能力评估
为有针对性的开展培训工作，提高员工工作能力。我们按照“谁主管、谁评估、谁负责，谁评估”的原则，实施“一岗位一评，一项操作一评”的模式，基层单位负责落实“作业区领导（评估）―各班组班组长（评估）――基层岗位员工”的直线评估模式。评估主要包括对HSE培训矩阵的所有内容进行评估，主要了解各岗位操作项目对员工的能力掌握情况进行分析，使员工了解自己在本岗位上的操作缺陷，制定自己的培训计划，查漏补缺，达到岗位小范围培训的目的。
2.2制定培训计划
根据员工能力评估结果，员工自己要制定《员工培训计划及记录》将自己评估不合格项做为迫切需要培训的内容，班组及作业区培训负责人对所有员工的能力评估结果进行汇总分析，根据人员及项目的多少，确定培训级别；并结合培训矩阵及各项目的培训周期及工作重心的不同，编制了作业区及班组HSE培训计划。
2.3HSE培训师资及课件开发
建立一支HSE培训师队伍，充分发挥其作用，对做好基层岗位HSE培训具有重要的意义。为此，我们从管理、技术、高技能人才及生产骨干中选拔合适人才充实到HSE培训师队伍中来；并加大课堂培训与生产实际培训的结合力度，推行领导干部、班组长、技术专家、技师授课制度，以此来不断扩大HSE培训师队伍。我们要求HSE培训师根据授课要求和授课内容，自行拍制录像、编制教学视频、制作多媒体等教学课件；编制了采油厂主要工种操作规程并将预先危险性分析、理论知识纳入操作标准中形成符合生产需求的HSE岗位培训教材，填补HSE培训教材相对缺乏的空白。
实施HSE培训是落实HSE培训矩阵，提升员工HSE能力的重要过程，搞好HSE培训的组织是有效实施HSE培训的重要环节。采油厂对基层HSE培训矩阵的实施在设施、场地、教材、师资等资源方面给予提供和支持。
3HSE培训矩阵经验做法
3.1矩阵培训责任落实到直线领导身上。培训矩阵把培训下属定位为直接主管的职责之一。直接主管负责制定下属的HSE培训目标、计划，跟踪实施全过程，及时提供反馈意见。培训需求矩阵依据岗位职责与岗位风险的识别与控制进行编制，直接主管与员工进行沟通、讨论，多方听取基层员工意见，使员工理解岗位的基本工作能力要求与风险，从而对培训需求的确定取得了共识，根据岗位培训需求矩阵与员工本人的HSE认知水平来准确制定个人培训计划。
3.2培训内容以HSE管理规范、程序及操作规程为主。员工培训的主要内容以HSE管理规范、程序与操作规程为主并将预先危险性分析列入实际操作之中，对员工理论知识的培训融入现场实际操作需要遵守的程序之中，而不仅仅是就理论讲理论，使员工容易理解掌握。
3.3明确HSE矩阵培训方式。培训组织上，采取“分岗位、小范围、短时间、多形式”的灵活形式，以HSE知识和现场实际操作为主；培训方式上，采取集中培训、现场操作、讨论、自学、提问等多样化的方式，突出岗位操作技能培训，实现形象教学、上下互动，指导示范和现场培训相结合，给员工与员工、员工与班组长、员工与培训师搭建沟通平台；课件开发以员工为主体，立足于常规操作、天天接触的工作，“干什么，说什么”，把员工的经验、经历和绝活融汇其中，课件力求短小精悍，实用性强，易于接受。