医疗质量考核实施方案(收集5篇)

医疗质量考核实施方案篇1

通过科学的质量管理，建立正常、严谨的工作秩序，确保医疗质量与安全，杜绝医疗事故的发生，促进医院医疗技术水平，管理水平，不断发展。

二、目标：

逐步推行全面质量管理，建立任务明确职责权限相互制约，协调与促进的质量保证体系，使医院的医疗质量管理工作达到法制化、标准化，设施规范化，努力提高工作质量及效率。

通过全面质量管理，使我院医疗质量达到国家二级甲等中医院水平。

三、健全质量管理及考核组织

1、成立院科两级质量管理组织

医院设立医疗质量管理委员会，由分管院长负责，医务科、护理部、医疗质控办及主要临床、医技、药剂科室主任组成。负责制定，修改全院的医疗护理、医技、药剂质量管理目标及质量考核标准，制定适合我院的医疗工作制度，诊疗护理技术操作规程，对医疗、护理、教学、科研、病案的质量实行全面管理。负责制定与修改医疗事故防范与处理预案，对医疗缺陷、差错与纠纷进行调查、处理。负责制定、修改医技质量管理奖惩办法，落实奖惩制度。

各临床、医技、药剂科室设立质控小组。由科主任、护士长、质控医、护、技、药师等人组成。负责贯彻执行医疗卫生法律、法规、医疗护理等规章制度及技术操作规章。对科室的医疗质量全面管理。定期逐一检查登记和考核上报。

2、健全三级质量监督考核体系

成立医院医疗质量检查小组，由分管院长担任组长，医务科、护理部主任分别负责医疗组、护理组的监督考核工作。各科室成立医疗质控小组，对本科室的医、护质量随时指导、考核。形成医疗质量管理委员会、医疗质量检查小组、科室医疗质量控制小组三级质量监督、考核体系。

3、建立病案管理委员会、药事委员会、医院感染管理委员会、输血管理委员会、医疗事故预防及处理委员会。分别负责相关事务和管理工作。

四、健全规章制度：

1、逗硬执行以岗位责任制为中心内容的各项规章制度，认真履行各级各类人员岗位职责，严格执行各种诊疗护理技术操作规程常规。

2、重点对以下关键性制度的执行进行监督检查：

⑴病历书写制度及规范

⑵危急重症抢救制度及首诊责任制

⑶三级医师负责制及查房制度

⑷术前讨论及手术审批制度

⑸医嘱制度

⑹会诊制度

⑺值班及交班制度

⑻危重、疑难病例及死亡病例讨论制度

⑼医疗缺陷登记及过失（纠纷）报告制度

⑽传染病登记及报告制度

⑾业务学习制度

⑿查对制度等

3、医技科室要建立标本签收、查对、质量随访、报告双签字及疑难典型病例（理）讨论制度。逐步建立影像、病理、药剂与临床联合讨论制度。

4、健全医院感染管理制度和传染病管理，疫情登记报告制度，严格执行消毒隔离制度和无菌操作规程。

五、加强全面质量管理、教育，增强法律意识、质量意识。

1、实行执业资格准入制度，严格按照《医师法》规定的范围执业。

2、新进人员岗前教育，必须进行医疗卫生法律法规、部门规章制度和诊疗护理规范、常规及医疗质量管理等内容的学习。

3、不定期举行全员质量管理教育，并纳入专业技术人员考试内容。

4、对违反医疗卫生法律法规、规章制度及技术操作规程的人员进行个别强化教育。

5、各科室医疗质控小组应定期组织本科的人员学习卫生法规，规章制度、操作规程及医院有关规定。

6、医疗质量管理委员会定期对各类医务人员进行“三基”、“三严”强化培训，达到人人参与，人人过关。要把“三基”、“三严”的作用贯彻到各项医疗业务活动和质量管理的始终。医护人员人人掌握徒手心、肺复苏技术操作和常用急诊急救设施、设备的使用方法。

7、建立医务人员医疗技术缺陷档案。

六、建立完整的医疗质量管理监测体系。

1、分级管理及考核：

（1）、各级医疗质量管理组织定期检查考核，对医疗、护理、医技、药品、病案、医院感染管理等的质量进行监督检查、考核、评价，提出改进意见及措施。

（2）、职能部门药定期下科室进行质量检查，重点检查医疗卫生法律、法规和规章制度执行情况，上级医师查房指导能力，住院医师“三基”能力和“三严”作风。

（3）、分管院长应组织职能部门和相关科室负责人，进行节假日前检查，突击性检查及夜查房，督促检查质量管理工作。

（4）、院医疗质量检查小组要定期和不定期组织科室交叉检查、考核。

（5）各科室医疗质控小组应每月对本科室医疗质量工作进行自查、总结、上报。

2、职能部门及各临床、医技、药剂科室、质控小组要制定切实可行的质量管理措施及评价方法。要建立健全各种医疗质量记录及登记。对各种质量指标做好登记、收集、统计，定期分析评价。

3、建立质量管理效果评价及双向反馈机制。

（1）、科室医疗质控小组每月自查自评，认真分析讨论，确定应改进的事项及重点，制定改进措施，并每月有医疗质控办上报业务工作月报表和科室当月的质控工作总结。

（2）、医疗质量管理委员会定期向临床医技等科室下发医疗质量管理评价表，进行交叉评价，经职能部门汇总分析，在临床、医技等科室主任联系会上通报。

（3）、医务科、护理部、质控办、信息科、院感办等职能部门应将检查考核结果、医疗质量指标等，分析后提出整改意见，及时向临床、医技等科室质控小组反溃科室质控小组应根据整改建议制定整改措施，并上报相关职能部门。

医疗质量考核实施方案篇2

关键词：基层医疗机构绩效工资绩效考核对策

中图分类号：F230文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2013）05-126-02

20l0年以来，根据上级文件精神，我区充分结合当地工作实际，科学测算.严谨论证.及时制定出台了基层医疗卫生机构绩效工资实施方案和绩效考核实施办法。积极转变理念，坚持公益性质和公平、公正原则，围绕“数量、质量、效果和满意度”四项核心内容，全面开展绩效考核工作，努力促进激励性收人分配机制的建立。但在取得阶段性成效的同时，我们也不能否认，在建立激励性收入分配机制过程中，还存在一些困难和问题，亟待研究解决。

一、基层医疗机构实施绩效工资和绩效考核中存在的问题

（一）绩效工资政策存在瓶颈

一是绩效工资总额问题，根据《关于公共卫生与基层医疗卫生事业单位实施绩效工资的指导意见》（人社部发〔2009〕182）文件要求，实施绩效工资后，基层医疗卫生单位不得在核定的绩效工资总量外自行发放任何津补贴或奖金，不得突破核定的工资总量，不得违反规定的程序和办法进行分配。也就是说，年初核定工资总量后，无论单位业务量多大、业务收入多高，工作人员的工资总量都不能增加。二是关于基础性绩效工资和奖励性绩效工资比例问题，我区基础性绩效工资和奖励性绩效工资按7：3实行，这样每个人的工资都有大幅增加，人人都有份，不与个人工作量、工作质量、个人表现等挂钩，其结果就是典型的绩效工资大锅饭。

（二）绩效考核制度有待完善

一是区卫生局对基层医疗机构的绩效考核办法有待研究。首先要考虑公平与效率的关系，各个医疗机构的地理位置、工作环境、城乡差别等因素，既要保证偏远、条件差的乡镇卫生院收人水平，给予适当倾斜，同时也要对业务量大的卫生院充分体现“多劳多得”。还要研究奖励性绩效工资区域统筹的有关政策，重点用于基层机构领导班子考核和各类骨干、优秀奖励等，也就是说，在保证公平的基础上，要体现实质性的绩效。其次要考虑集权和分权的关系，卫生行政部门要重点强化财政预算、定性定编、保障基本、机构绩效考核等集权政策研究。同时，要采取适度分权策略，充分调动基层医疗卫生机构负责人积极性，做好机构内部的绩效考核。

二是基层医疗机构内部绩效考核办法有待完善。考核方案制定上简繁不一，考核指标的选择缺乏科学性和合理性，难以体现医务人员工作主动性、灵活性；工作数量、工作质量、群众满意度之间的权重系数值得探讨。

二、优化基层医疗机构实施绩效工资和绩效考核的对策

（一）敢于突破工资政策，充分激活原动力

一是力争调整绩效工资方案。2009年以来，我区基础性绩效工资和奖励性绩效工资按7：3实行，就出现了“干与不干一个样”、“干多干少一个样”弊端。针对此现象，我们向人社局及政府等有关部门提供一系列重要数据并说明现状，得到了他们的支持和理解，将基础性和奖励性绩效工资比例调整为5：5。

二是超额设立医疗服务奖。我区设立了基层医疗机构医疗服务超收奖，以前一年度的医疗服务收人为基数，超出基数部分的50%除去成本后作为医疗服务超收奖，可奖励给职工。医疗超收奖的设立，一方面避免了推诿病人的现象出现，另一方面也体现了由于工作量增多后适当增加了职工的收入，使医务人员的工作积极性得到充分发挥。

三是宏观调控年度考核奖。区卫生局制定各基层医疗机构奖励性绩效工资总额度的核定办法，明确奖励性绩效工资80%每月发放.20%在年终根据考核结果调节发放。根据年度考核结果等次来增加或减少各单位的奖励性绩效工资总额度。首先对基层医疗机构进行分类：四个中心卫生院为A类，九个街道及镇卫生院为B类，六个乡卫生院为C类。其次考核实行千分制，根据考核得分情况，从高分到低分分别评出优秀、合格、不合格。考核优秀、合格、不合格的基层医疗机构，奖励性绩效工资总额分别可发至120%、100%、80%。这样的考核奖惩方式适当拉开了单位与单位之间的绩效工资水平，更加强化了下属负责人的管理职责，较好地激发了管理人员的工作积极性，也有力推动了各项考核目标任务的落实。

（二）大胆创新考核制度，科学量化促实效

一是创新考核管理，实行分级分层考核。区卫生局制定基层医疗机构绩效考核办法，明确基本原则、绩效考核的内容和办法等详细规定。基层医疗机构制定具体的内部绩效考核方案，经职工代表大会通过，报区卫生局批准后实施。我区实行“二级考核”，区卫生局负责考核基层医疗机构和中心领导班子，实行半年一次考核，做到公平公正。基层医疗机构考核科室、站和职工，实行“月考”和“年度考”相结合，每位职工的奖励性绩效工资与考核结果挂钩，大多单位70%按月发放，30%年终综合考评后发放。

二是创新考核内容，实行量效结合。社区卫生服务中心在设定绩效考核内容时，通过指标设计把工作数量与服务效率的考核有机结合，充分体现“多劳多得、优绩优酬”。工作数量指标按照岗位、人员核定，如门诊人次数、慢病随访人次数、建档人次数；工作质量指标及效率指标根据岗位职责和医疗风险核定，如医疗文书合格率，抗生素处方比例，门诊处方平均药费等，超过指标倒扣分值；有的单位还设定了否决性指标，如当月发生医疗事故或医德医风问题，实行绩效考核一票否决，不参与奖励性绩效工资的分配。

（三）创新考核方法，实行量化考核

各基层医疗机构采取计分、计数、计时等方式对考核的工作内容进行指标量化，考核评分做到具体细致、公开透明，职工对考核支持度和参与度明显提升。工作数量测算根据实际直接测算到岗位。如红十字社区卫生服务中心实行“计分”考核，工作量绩效基数1000元，门诊医生岗位风险系数1.1，科室人均工作量500人次/月，全院人均工作量300人次/月，甲医生个人工作量800人次，乙医生个人工作量150人次，那么甲医生的加权工作量指标为（800+500+300）÷/3=533，乙医生的加权工作量指标（150+500+300）÷3=317。由此计算出：甲医生本月奖金：1000×（800/533）×1.1=1651元，已医生本月奖金：1000×（150/317）×1.1=520元。

通过两年多基层医疗卫生机构绩效分配机制的实施，探索建立了合理的激励制约机制，既防止了过度医疗，又要保证工作效率，在坚持公益性和调动积极性之间找到了平衡点，体现出多劳多得，优绩优酬，调动了医务人员积极性，让百姓真正享受到医改带来的实惠。

参考文献：

1.张樊莉.浅谈公益二类医疗机构绩效工资改革的实践与思考.中国卫生产业，2011（35）

2.盛静.基层医疗机构绩效考核工资分配的思考.行政事业资产和财务，2011（16）

医疗质量考核实施方案篇3

关键词：医院；日间化疗病房；绩效考核

中图分类号：F243.5文献标志码：A文章编号：1673-291X（2013）31-0057-03

近年来，随着医疗事业的不断发展，医保与农村合作医疗的全面铺开，“一床难求”已成为省会各大医院“看病难”的一个普遍现象。作为湖南省肿瘤专科医院，我院担负着全省肿瘤防治的重任，每年新增癌症患者10多万人，患者住院排队等候现象日趋严重。为缓解患者住院难问题，提高医院床位使用率和周转率，较大幅度降低肿瘤患者的医疗费用，减轻患者的经济压力，我院进行了认真调研和论证，于2011年开设了日间治疗中心，主要收治那些情况较好、需要治疗又可以不住院的恶性肿瘤患者。

一、日间化疗病房基本情况及诊疗模式

我院日间治疗中心是以日间化疗病房为基础，包括门急诊留观、家庭病床的一个综合性的治疗区。中心计划配备医务人员7名，护理人员11名。日间化疗病房拥有正规病床48张，治疗躺椅10张。较高级的床位还有独立卫生间、电视机等设施。患者白天治疗、晚上回家，不占固定床位。由于床位费便宜、日间治疗项目规范，患者人均费用比住院患者下降5000余元，住院日降至3天左右。日间治疗中心的开设，不仅为患者提供了治疗便利，而且有效降低了医疗费用，缩短了治疗等候时间，患者们纷纷称赞为医院的“惠民工程”。目前，继日间化疗病房后医院又开设了日间放疗病房。日间治疗中心能够不断发展，实现“患者、医院、社会”多赢的效果，得益于医院管理水平的不断提升，特别是与医院绩效管理水平不断提高分不开的。

二、日间化疗病房绩效考核模式演变

日间化疗病房成立之初，医院考虑到其特殊性，为科室设立了单独的护理单元，按标准配备了护理人员，但没有配备单独的医师。医院规定，每个内科病房须派一名医师到日间化疗病房协助工作。自2011年病房成立至今，该科室的绩效分配方式经历了三次调整。

1.收支节余分配方式严重制约日间化疗病房的发展。日间化疗病房成立时，医院的收入分配是采用传统的收支节余方式。即将科室当期取得的门诊、住院医药总收入按照一定比例分配后作为计算该科室奖金的收入，科室奖金=[（计奖收入-成本-收益计划）×奖励系数]×0.7。

收支节余方式由于过分强调经济指标，易造成医院一味追求高收入、高增长，加重了患者的就医负担，也加剧了医院内部的矛盾。这种收入分配模式对于医疗业务刚起步、住院患者人均费用偏低的日间化疗病房来说是极不合理的，科室员工颇有抱怨，科室主任无法安心工作。为此，医院采取了临时方案：病房医师的奖金回原科室分配，病房护士拿院平均奖金的方法。

为鼓励内科病房派医师到日间化疗病房工作，医院将日间化疗的收入分给了各个内科病房。由于当时信息化水平不高，经管办的核算工作基本靠手工完成，日间化疗病房的收入只能采取简均分配的办法，将收入平摊到全院6个内科病房。这种不计医师工作量、干多干少一个样、吃大锅饭的做法，导致内科病房派出医师和转送病人至日间化疗病房的积极性逐渐降低，到后来，只剩下两个内科病房愿意派出医师到日间化疗病房工作（其中一个医师是担任日间化疗病房的主任），其他病房则纷纷以工作忙、人手少为由不再安排医师。这样一来，日间化疗病房医师严重不足，病人收治不满，病房床位空置率大大提高，日间化疗病房的发展受到严重制约。

2.按劳分配的收入分配方式为日间化疗病房的发展带来新的契机。2012年，医院在经过充分的酝酿、较完善的设计论证后，引进现代管理理念，进行制度创新，改变了十多年来的传统分配模式，在全院范围内实施绩效管理改革。新的绩效考核方案完全摒弃了收支节余方式，考核内容与核算方法发生重大变化，淡化了经济指标，突出了按工作量考核，引入了平衡计分卡指标，将考核分为服务质量与安全、服务工作量、科室管理、成本控制四大部分，使考核更具有操作性。

借新方案的试行，医院经管办又对日间化疗病房的收入分配模式进行了大胆改革：借助新开发的绩效核算软件，进一步开发了日间化疗病房收入分配模块，利用先进的核算系统，自动从HIS系统中抓取原始收入数据，将日间化疗病房所有医生的开单收入按照医生工号和姓名分别划归该医师所在的原科室，同时按照每600元费用作为一个床日折算，增加原科室的月实际占用床日，从而提高原科室的床位使用率，达到增加原科室的工作量得分的目的。通过几个月的运行，效果十分显著：派出医师科室的工作量得分明显高于未派出科室，科室效益明显增强。此时，经管办及时向其他内科病房宣讲新的绩效考核方案，让大家了解医院对日间化疗病房的扶持政策。这样，新方案实施不久，各内科病房积极性被调动起来，纷纷安排医师到日间化疗病房工作，同时积极将本科室符合条件的患者转送日间化疗病房，不但缓解了本科室的住院压力，也减轻了患者的经济负担。

按医师的工作量划拨相应收入后，派出的医师仍回原科室拿取绩效奖励，原科室也十分乐意。同时，为鼓励护士工作积极性，医院又尝试让日间化疗病房的护理人员拿取内科平均奖金，护理人员的劳动价值得到进一步体现和提升。

3.以工作量和成本考核为主的绩效考核模式的改革探索。日间化疗病房的医师来源得到了保障，大量的患者享受到了较低廉的费用和较好的医疗服务，科室得到了顺利的发展。然而，随着时间的推移，一些问题又逐渐凸显出来。日间化疗病房护士多次向医院经管办反映，内科平均奖金虽然较院平均奖金有所提高，但仍无法真实反映她们的工作量。因为日间化疗病房的特殊性，病人住院日平均在3～4天，低于其他内科病房，护士的工作量相应要高于其他病房。

作为主管绩效核算的部门，经管办也意识到现有的绩效分配方式不利于最大限度地提升日间化疗病房护理人员的工作积极性。为此，他们多次对日间化疗病房进行实地调研，发现如果对日间化疗病房采用现行的绩效考核方案有两大难点：（1）它比其他独立核算科室特殊。其他核算科室是将医生和护士作为一个整体来考核，而日间化疗病房中医师部分的收入已经划归原科室，单纯考核护士部分，现行的考核方案行不通；（2）绩效考核方案中工作量部分有两个指标是“床位使用率”、“床位周转率”。这两个指标的计算都需要用到编制床位，而医院并没有给定日间化疗病房床位编制，这两个指标不适用；（3）科室的收入剔除医师创造的部分，仅剩下护理收入，如何考核其成本是一个难题；（4）除化疗病人外，科室还要承担医院急诊、职工保健工作，这一块没有相应收入体现的工作如何处理值得探讨。鉴于以上几点，经管办和该科室负责人进行了多次沟通，认真听取了他们的意见和建议，并结合现行的绩效考核方案，在对部分考核指标进行了调整和修改后，决定采取如下考核方案。

考核分四个部分，总分100分，上不封顶：一是服务质量与安全部分，由医务、护理部门按月进行考核打分；二是工作量部分，改用三个指标：住院服务人次、临床护理、临床治疗。每个指标以前一年全年平均值作为基期标量，核算当月奖金时以当月该项指标实际完成量与基期对比，每增减1%加减相应分数，由绩效核算系统自动计算并打分。其中住院服务人次的统计，由绩效核算系统从原始收入数据中，查询执行科室=日间化疗护理单元的所有病人数；三是科室管理部分，包括门诊人次、住院床日平均费用、医保政策落实、合理收费、服务满意度、科研教学等考核项目，由相关部门进行考核打分；四是服务成本控制部分，有别于其他核算科室的是，此部分仅考核日间化疗病房的的直接成本与日间化疗护理单元的执行收入之比，每增减1%减或加相应分数；最后，对日间化疗病房承担的急诊、保健工作，经医院绩效考核领导小组讨论决定，按照一定比例折算成工作量给予补偿。

三、几点体会与思考

1.医院绩效考核方案必须与医院的整体发展战略目标保持一致。医院绩效管理部门必须充分了解医院的战略发展规划，通过对医院战略目标的分解，制定相应的绩效管理方案，把工作任务量化。制定绩效评价指标应从医院实际情况出发，使其具有可行性和可操作性。这些指标应以提升医院的核心竞争力、提高员工的工作积极性、获得病人的认可为标准，同时在实际工作中还要根据医院的发展阶段不同而作出相应调整。

2.建立绩效考核指标体系时应注意把握考核指标的适用性。在绩效考核方案的制订过程中，考核指标设定是关键。考核指标的设定是否合理将影响到各科室的绩效考评结果，进而影响到员工的行为。在设立指标时，应因地制宜，要简便、易操作、指标不宜过多。一般说来，合适的就是最好的，只要能够达到控制成本、改善员工行为、提高工作质量与效率就可以了。同时，绩效管理部门还应定期对全院绩效考核情况进行分析、总结，特别针对某些特殊科室，应结合科室发展现状，检查绩效考核指标是否切实可行，并及时进行分析、改进，边实施边完善。

3.绩效管理必须有一个好的绩效核算系统作支撑。信息化时代，医院的有效管理已经离不开信息资源的合理有效利用，信息系统已经成为医院内部管理与控制不可或缺的关键工具。目前我院的信息管理系统涵盖了门诊、住院收费系统、药品管理系统、医技和病房的医嘱管理系统等。我院作为一家省级大型专科医院，规模大、病人多、信息量庞大，每月用于绩效核算的数据记录都在几百万条以上。新的绩效考核方案中包括一整套绩效评价指标体系，其中既有定性指标也有定量指标，如果没有一个稳定、高效、可靠的绩效核算软件作技术支持，仅靠传统手工核算和半手工的绩效考核模式是无法实现绩效核算的。因此，2012年起，我院委托了一家专业软件公司来开发绩效核算软件。通过充分利用医院的信息系统和绩效核算系统，所有数据的采集、传输、整理、加工和分析都能在较短时间内完成，保证了各项数据统计取数的准确性，大大减轻了核算人员的工作量，提高了员工工作效率，保证了核算的准确性。

4.建立有效的绩效沟通和反馈机制在绩效管理中十分重要。绩效管理强调持续沟通，制定绩效目标和方案后，管理层必须重视与科室和员工持续不断的沟通，通过医院的内刊、宣传栏、局域网等媒介手段，使大家充分理解和接受医院的战略、计划、目标；在绩效目标实施阶段，通过沟通，及时调整工作目标和任务，保证员工能及时调整行为，与医院发展方向保持一致；在绩效考核中，也需要不断沟通，及时化解矛盾，使科室能及时发现自己存在的问题，知道努力的方向。可以说，及时、准确的反馈机制，是促使科室和员工绩效持续改进、绩效管理获得成功的保证。

总之，绩效管理是一项不断完善和不断改进的工作，是一个管理创新、技术进步的过程。对于任何一个医院来说，没有唯一不变的绩效分配模式，也没有放之四海皆准的分配方案。只有将绩效考核内容与各科室、岗位、员工的实际特点相结合，才有可能从实践中摸索出一条适合于自己的路，才能真正发挥出绩效管理在医院管理中的重要作用，使医院健康持续发展。我院日间化疗病房的绩效考核模式的变化过程，也是我院绩效管理水平在实践摸索中不断提高、不断优化的过程。作为医院的绩效管理部门，有必要、有责任经常分析、不断总结、大胆探索、勇于改进，为进一步提升医院的绩效管理水平，最终实现医院的绩效目标与战略发展目标而努力。

参考文献：

[1]戴艳萍.医院绩效管理研究进展[J].中国护理管理，2009，（9）.

[2]郭爱群，李志明.绩效管理与医院核心竞争力[J].中国卫生经济，2005，（2）.

[3]马水清，衷兴华.关于医院绩效管理的讨论[J].中华现代医院管理杂志，2004，（7）.

[4]付冰，王阶，陈振酉，任亚平.创新医院绩效管理的研究[J]中日友好医院学报，2010，（24）.

[5]李超.医院绩效管理存在的缺陷及对策探讨[J].中国卫生质量管理，2008，（5）.

[6]姜福康，高录涛，王军.实施绩效管理推动医院快速可持续发展[J].中国卫生经济，2009，（5）.

[7]李凤.对医院绩效分配的思考[J].卫生经济研究，2009，（7）.

[8]宋丽平.改进医院信息管理系统提高财务信息利用水平[J].中国医药指南，2011，（7）.

[9]冷锴.试论信息技术在医院绩效管理中的应用[J].南京医科大学学报，2010，（4）.

医疗质量考核实施方案篇4

一、指导思想

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，以控制医药费用增长、减轻群众负担为目标，以贯彻实施“三双行动”为契机，促使医疗机构创新机制、加强管理、突出重点、狠抓落实，在不断提高医疗服务质量和效率的同时，合理控制医药费用增长，让人民群众享受到质量优异、费用合理的医疗服务。

二、总体目标

以维护人民群众切身利益、构建和谐社会为出发点和落脚点，逐步建立科学合理、切实有效的医疗机构内部控制机制，规范医院管理和医疗服务行为，降低服务成本，控制医药费用过快增长，减轻患者医药费用负担，逐步缓解群众看病难、看病贵问题。

三、主要内容和目标

“三双行动”是指“双降”、“双控”和“范”。具体内容包括：

（一）“双降”。即降低药品收入占业务收入比重、降低卫生材料支出占医疗支出的比重。2012年，全市二级医疗机构药品收入占业务收入比重总体平均控制在50%以下；卫生材料支出占医疗支出的比重总体平均控制在24%以下。

（二）“双控”。即控制医疗成本、控制人均门诊收费和住院收费次均费用过快增长。2012年，全市二级医疗机构业务支出增长幅度要低于业务收入增长幅度；每门诊人次平均收费水平增幅5%以下；住院床日平均收费水平增幅6%以下。

（三）“范”。即规范检查和用药行为，规范临床路径和治疗项目。2012年，全市医疗机构化验收入、检查收入、放射收入占医疗收入的比例不高于2010年水平；大型设备检查阳性率达到80%以上；处方点评合格率不低于95%。到2012年底，全市所有二级综合医院实行临床路径管理的病种数不少于25个。

四、主要措施

（一）全面实施国家基本药物制度。全市政府举办的社区卫生服务机构、卫生院等基层医疗机构必须按照国家、省规定的目录配备使用基本药物，必须按照省卫生厅集中招标采购确定的生产配送企业和中标价格通过省药品集中采购网络平台采购基本药物，必须按照采购价格零差率销售基本药物，必须配齐配全基本药物，满足辖区居民基本用药。不得超范围配备使用药物，不得通过省药品集中采购网络平台以外的其它任何途径采购基本药物，不得加价销售基本药物。

全市二级医疗机构要将基本药物作为首选药物，按规定比例配备使用，努力降低药品费用占医药总费用的比重；二级综合医院、中医院配备基本药物品种数不低于基本药物品种总数的80%，基本药物销售额占全部药品总销售额的比例不低于35%。

要进一步完善基本药物管理制度，配齐配全管理机构和人员，定期分析基本药物采购使用情况，加强监督检查。二级医疗机构要建立健全基本药物管理制度，加强采购、使用等环节的管理；要将基本药物合理使用情况与医师定期考核、职称晋升、绩效工资发放、年终评奖评优等工作挂钩。

（二）大力推进药品、耗材集中采购。全市二级医疗机构必须按规定通过省药品集中采购网络平台采购药品。对用量大、价格高、费用增长快的药品要重点监控。要加强医用耗材采购使用情况调研，加快推进医用耗材集中采购工作，争取2012年底之前开展医用耗材集中采购工作。

（三）调整规范医疗服务价格。要加强医疗服务项目与收费标准调研工作，积极做好医疗服务项目分解细化与归并，规范医疗服务项目，认真开展医疗服务成本监审与测算，加快推进医疗服务项目收费标准调整工作，力争年底前取得突破性进展。要认真研究制定医疗服务收费与国民经济、居民收入、医保筹资、居民负担联动调整的长效机制，在合理控制医药费用增长幅度，减轻人民群众医药费用负担的同时，促进医疗机构科学发展。

（四）加强医院财务管理和成本核算。全市各医疗机构要严格执行新的《医院财务制度》和《医院会计制度》，严格控制非业务性支出。各医疗机构使用的卫生材料必须统一采购、验收入库，任何科室与个人不得擅自采购。要规范卫生材料申领和计费程序。对用量大、价格高、费用增长快的医用耗材要重点监控。要健全收费管理制度，完善计算机收费管理系统，加强对收费各环节的监督管理。

各医疗机构要进一步加强预算执行力度，对财务工作实施科学化、精细化管理。要科学测算年度目标成本，分解下达到责任科室，纳入科室绩效考核，与绩效工资挂钩。要定期监测目标成本执行情况，分析实际成本与目标成本的差距，及时查找原因，采取有力措施，控制医疗成本。要探索建立成本定额管理和费用审核制度，限制不必要的费用支出，努力提高医院经济运行质量和效率。

（五）强化医疗收费管理。根据国家发改委医药价格大检查发现的问题，对全市二级以上公立医院进行一次医疗收费专项检查。重点查处超范围、超标准和分解收费行为。严格控制医用耗材收费，对没有收费依据的医用耗材，一律不得擅自比照收费。要会同市物价部门尽快调整完善医疗收费与价格政策，对价外收取耗材费的问题进行全面梳理，坚决杜绝敞开式收费行为。

各医疗机构要充实监管人员，加强收费管理，加大内部监管检查力度。500张床位以下的医疗机构要设1-2人专职价格管理人员，1500张床位以下的设2-3人，1500张以上的设3-5人。各业务科室(部门)至少设1名兼职价格管理人员。要继续做好医药费用每日清和费用查询工作，提高收费透明度，自觉接受社会监督。

（六）规范用药行为。卫生行政部门要组织开展抗菌药物联合整治行动，积极推进抗菌药物使用管理，保证抗菌药物合理使用。认真贯彻落实《处方点评管理规范》，加强相关人员培训，积极推动医疗机构处方点评工作；建立抗菌药物合理使用监测、分析和报告制度，建立细菌耐药监测网和合理用药监测网，指导临床合理用药；对医疗机构和医务人员抗菌药物使用量、使用率和使用强度情况进行排名和公示。

（七）规范诊疗行为。加大临床路径管理力度，继续扩大试点病种种类。在二级以上医院探索开展单病种质量控制工作，组织应用单病种质量控制指标体系和DRGS方法加强单病种质量管理。参与全省同级医院辅助检查结果互认，扩大全市临检结果“一单通”范围。开展医学影像检查质量控制，积极推动医学影像检查结果“一片通”。开展重大疾病规范化诊疗工程，重点推动植（介）入类技术、血液净化、肿瘤性疾病、内镜技术等专业的规范化诊疗。切实做好器官移植、心血管介入、血液透析、肿瘤、儿童先心病和白血病等有关专业的病例信息报送和管理。针对重点医院、重点科室、重点病种、重点人群，选择神经外科、骨科、心内科等科室，以神经介入、心血管介入、关节植入等费用高昂的植（介）入手术和肿瘤性疾病为重点，积极开展高额医疗费用专项治理行动，控制医疗费用的不合理增长。

（八）加大治理医药购销领域商业贿赂工作力度。认真贯彻《关于加强医院信息系统药品、高值耗材统计功能管理的通知》要求，对药品、耗材信息实行专人负责，严格统方权限和审批程序，严禁以商业目的统方；积极探索利用反统方软件等信息化手段防范非法统方。建立完善并严格执行医药购销领域商业贿赂不良记录制度，对经执法执纪机关认定存在行贿行为的企业或个人，及时列入商业贿赂不良记录并予以公布，取消其二年内在全市配送资格。

五、职责分工

（一）办公室负责“三双行动”年度目标绩效考核、督查及重大信息报送工作。要合理设置考核权重，加大督查力度。

（二）医政科和医改办负责对全市二级医疗机构（含中医医疗机构）基本药物配备使用和规范用药情况、医用耗材与检验试剂合理使用情况、规范诊疗行为情况进行监督管理与考核。负责对全市基层医疗机构配备使用基本药物情况、规范诊疗情况进行监督管理与考核。

（三）计财科是全市“三双行动”牵头处室，负责制定“三双行动”实施方案、信息汇总报告、组织督导检查、考核总结等工作；负责药品、医用耗材集中采购监督管理与考核工作；负责医疗服务收费、医院财务管理等工作。

六、工作要求

（一）提高认识，加强领导。实施“三双行动”是深入贯彻落实科学发展观、坚持以人为本、让人民群众共享卫生改革发展成果的根本要求，也是继续深化医改、推进公立医院内部运行机制改革的重要举措，各医疗卫生机构、局机关各科室要充分认识实施“三双行动”的重要意义，进一步增强控制医药费用不合理增长的紧迫感和责任感，切实加强领导，落实责任，把各项工作落到实处。市卫生局成立“三双行动”领导小组（领导小组名单附后），负责整体工作的开展，在局计财科设立办公室负责组织协调和日常管理。各医疗机构也要成立领导小组，明确任务，积极推进，尽快形成主要领导亲自抓，分管领导靠上抓，职能部门具体抓、其他部门配合抓的工作机制。要健全完善各项工作制度，制定考核目标和奖惩措施，确保行动取得实效。各医疗机构要于2012年9月22日前将本单位“三双行动”领导小组名单、分管领导、责任科室、联络员姓名电话报市卫生局“三双行动”领导小组办公室。

（二）细化方案，强化监管。本年度还有3个多月的时间，我市医药费用控制工作时间非常紧迫，任务极其艰巨，各医疗机构务必高度重视，抓紧抓好，努力完成年度控费任务。要根据本实施方案制定工作方案，采取有力措施，积极组织实施，加强监督检查，切实控制医药费用不合理增长。要将实施“三双行动”与推进公立医院内部运行机制改革结合起来，与开展“三好一满意”活动结合起来，与实施“四降一升一增”的医疗价格规范工作结合起来，互相配合，共同推进。各医疗机构要以“三双行动”为契机，建立完善以医药费用控制、绩效考核分配和费用通报警示等内容联动机制，切实加强督导检查与管理。各区市卫生局、局属各医院要于2012年9月22日前将本单位“三双行动”工作方案报市卫生局“三双行动”领导小组办公室。

医疗质量考核实施方案篇5

关键词：公立医院；绩效；考核；管理

我国医改历经三十多年，从新中国成立开始，我国医疗一直坚持以预防为主，工作重点放在农村，坚持走由中西医结合的路子，建立了农村医疗卫生服务站、防疫站，完善了城市医疗卫生服务系统，降低了新生儿和孕妇死亡率，减少了流行性疾病的发生，人均寿命也有所提高。但期间医疗卫生事业的发展水平受到了严重的影响。直到1978年农村发生了变化，医疗改革才开始启动，1979年根据卫生部下发的通知，一些医院开始尝试对医护人员实行发放定额补助，对医院实行经济核算，对人员或科室实行考核奖惩制度的经济管理工作。1985年随着我国市场经济体制改革全面展开，农村和城市发生了翻天覆地的变化，医疗卫生事业又面临了新的问题，医疗卫生深化改革进一步向前。2009年国务院公布了《医药卫生体制改革近期重点实施方案（2009～2011）》公立医院改革开始深化进行，人事管理制度有所改变，绩效考核管理开始实施。

一、公立医院现状

公立医院属于国家事业单位编制，由卫生部门主管，部分资金由政府负责。公立医院实行改革后，医疗卫生领域对改革的认识有了明显的提高，在不断探索改革的路径中寻找出具有中国特色的医疗改革方案，使公益性医疗卫生服务、医药的生产渠道、流通环节、全民的公共卫生、城乡居民的医疗保障等方面得到不断改进。公立医院实行绩效工资管理，使医护人员的工作越来越受到社会的认同、民众的尊敬，一些专业技术精湛的医生越来越受到医院领导的重视、老百姓的欢迎，医生、护士的社会地位逐步提高，医护人员的工作热情不断高涨，医院的业务量越来越大，医疗设备更新速度加快，医疗基础设施建设有所增加，医护人员的居住生活条件发生了变化，住房面积增加，生活水平、生活质量都有了明显提高，绝大多数医护人员认为医疗卫生体制改革就是好，实行绩效工资待遇好，不光有基本工资保证，还有工作效益工资、科室奖金等。大家越来越明白新医疗实施绩效考核管理的重要性，建立健全绩效考核管理制度的必要性，公平、公正的考核医护人员和管理人员的绩效非常重要，行政部门严格审批、认真评定医护人员专业技术职称、执业资格必不可少，医疗卫生系统内部结构、运行机制深化改革很有必要。虽说公立医院实行绩效工资管理后，医院总体情况良好，但仍有一些方面出现这样、那样的弊端，冒出一些机制问题尚需改进，一些制度弊端尚需修正完善。

二、公立医院绩效考核管理目前存在的问题

目前，所谓绩效也就是工作成绩，经济效益，工作效果。绩效考核也就是对工作业绩进行考核评定。绩效考核管理也就是对预先制定的绩效考核目标或细则，对其实施过程、创造的价值和实施效果进行综合检查考核加以评价。公立医院绩效考核管理细则制定的非常详细，战略目标非常清晰，在几年的应用实施过程中取得了非常显著的效果，但也存在如下问题。

1.绩效考核管理制度落实不到位

公立医院新医改实行绩效考核，一般主要是以工资收入多少作为标准，来衡量一名医护人员的工作好坏，大多公立医院工资体系依然保留事业单位工资体系，也就是由工龄工资（工作年限）、岗位工资（技术职称）和绩效工资（奖金）几部分组成，而各种津贴的发放则根据国家划分的区域和职务而定。目前大多数公立医院都以科室为单位实行科室承包制，将医疗设备、医疗器材、医药成本和医护人员绩效工资挂钩，以科室的收入核算结余作为发放绩效工资的基数，医院对其考核大多也是看经济收入指标，忽略了医护人员服务态度、服务水平、个人素质和服务质量，加上大多医院绩效考核都由医院行政人事部门主管，一年一度的考核办法比较单一，对专业技术性较强的科室考核流于形式，甚至有的考核干部思想觉悟不高，考核过程中不能坚持原则，对被考核人员打印象分、感情分，给自己打高分。中层干部监督机制不健全，由于大多数公立医院都是科室主任负责制，护士长责任制，各部门、各科室负责人均有人事权力，聘用人员的进出、职务的确定、职称的评定，科室主任、部门负责人和护士长说了算，个人权力增大。有的公立医院根据《公立医院绩效考核细则》制定了一系列检查考核表格，但大多医院都是以部门、科室为单位进行考核，故而考核检查表格没有统一，考核标准不一样，使考核缺乏严谨性。

2.绩效考核管理信息反馈不到位

绩效考核多数公立医院都是由行政人事管理部门制定考核标准，考核经济指标初步制定后，征得各部门、各科室负责人同意后实行，但对行医质量、行医风格及服务态度这方面的考核标准，并没有征得医院全体医护人员意见就开始实行，况且只有管理部门对医院各部门、各科室医护人员进行考核，医护人员没有参与的权力和义务。行医质量、行医风格、服务态度并不是医护人员和患者说了算，而是医院管理部门评定。考核的结果也只是通过通报等形式告知大家，并没有一对一的和医护人员进行沟通，甚至为什么是这样的结果，工资为什么少了，普通医护人员都很难理解。经济指标的考核结果一般会直接告诉各部门、各科室负责人，完成了有奖，没有完成就会通报批评，为了给医院创收，以至出现一个小感冒就需要做各种检查、化验，打点滴、吃消炎药，轻微的肺炎本来住院治疗只需1～2天就可控制病情，可医生却要求最少住院半月，还动不动就给你开进口药品，以此提高医院的经济收益。

三、公立医院绩效考核管理措施

1.完善绩效考核管理机制，注重实施过程

公立医院在推动医院发展，狠抓经济收入的同时，应合理安排公益性医疗服务工作。在制定绩效考核指标时，除考虑经济指标外，应考虑医护人员的服务态度、服务水平、思想品行，医疗服务质量，患者的满意程度。对不同层次、不同岗位、不同科室的医护人员，应针对他们的工作性质，工作内容合理的制定绩效考核标准，考核标准不可过低或过高。应制定简单易懂的考核检查表，使医院全体医护工作者均看得明白读得懂，考核内容应告知全体医护工作者，并征得大家同意。应经常组织医护人员业务培训，提高医疗服务水平，提高医疗服务质量。应经常宣传优秀医护人员的先进事迹，宣传白衣战士救死扶伤的精神，树立医德医风好的典型，使医护人员的服务态度得到改善，个人素质有所提高，工作态度不能只叫科室领导满意，医院领导满意，而应让患者满意，患者家属舒心。应建立健全医院中层干部监督机制，对个别思想觉悟不高，原则性不强的干部，应及时调换工作岗位，或下放基层单位，或送去党校培训学习，以此提高干部管理水平。全院应统一绩效考核标准，应公开透明的进行考核行动，杜绝打印相分、感情分，考核全过程必须严肃、严谨。

2.合理制定考核标准，全员参与考核活动

绩效考核管理主要目的不是为了扣减工资，多拿工资，多发奖金，评职称，升职、加级。而是为了充分调动全体医护人员的工作积极性，发现优秀的医护工作者，发现好的工作方式、工作方法，发现工作失误之处，医疗服务不到位之处。从而研究工作失误原因，医疗服务不到位原因，修改完善工作方式，工作方法，制定更合理的绩效考核标准和办法，减小工作失误，使医疗服务更全面，医疗服务质量更高，使患者更满意。建议绩效考核由医院管理部门组织，管理部门人员与全体医护人员共同参加，科室与科室之间交叉进行检查考核，相同层次和级别的人员互相交换考核，考核的结果直接通知本人，使每个医护人员都明确自己的优缺点，以便在今后的工作中发扬优点改正缺点。医院管理部门应制定健全绩效考核管理体系，确定绩效考核管理流程，设定绩效考核目标，制定绩效考核计划，编写人员培训辅导办法、计划和实施，建立员工绩效考核档案和信息反馈档案，改进工作策略，改进行医风格，支持医药分开的改革方案，使医护人员凭技术、凭服务吃饭，丢掉靠药品谋利的思想，坚持以“病人为中心”的理念，提高行医质量和服务态度。

四、总结

总而言之，公立医院绩效考核与管理还需进一步深入研究，绩效考核管理体系、管理制度尚需进一步完善，医疗改革的道路还很长，公立医院应树立以人为本的思想理念，认真落实新医疗改革政策，遵循公益性和社会效益的原则，发挥医务人员的工作水平、技术能力，更好的为人民服务。

参考文献：

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[2]沈邦强.浅谈医院绩效考核现状、成因及改进措施[J].财经界（学术版），2013（08）.

[3]谢爱娟.医院绩效考核的研究现状、局限与展望[J].现代医院管理，2012（02）.