提升公司核心竞争力范例(12篇)
提升公司核心竞争力范文篇1
关键词：天龙湖公司；核心能力；培育
中图分类号：F407.61文献标识码：A
1、电力企业培育核心竞争能力的必要性。
1.1培育核心竞争能力是电力企业有效应对外部形势变化的必然。
进入21世纪的中国电力企业面临的一个重大考验是政策与市场竞争环境的转变。电力企业改革正迫使电力企业经历着一场由行业垄断到逐步参与市场竞争过程的洗礼，在可预见的将来，电力企业的竞争必然异常惨烈，因此，中小型电力企业要想不被市场淘汰，就必须从现在起大力培育核心竞争力，应对可能到来的市场变化，这是关系到能否在激烈市场竞争中求得生存与发展的非常紧迫的问题。
1.2、培育核心竞争能力是电力企业保持可持续发展的必然。
党的十七大报告指出:"科学发展观,第一要义是发展,核心是以人为本,基本要求是全面协调可持续,根本方法是统筹兼顾."因此,电力公司必须清醒地认识到发展是解决所有问题的关键.，而发展最有效也最关键的因素就是要提升企业核心竞争力。目前电力企业的竞争还不是完全开放性的竞争，保持了由于国家电力规制、政策而产生的地位优势。但是，一旦有利的外部条件不复存在，由此产生的地位竞争优势自然会消退，而可持续竞争优势是能够长久保持的，并能帮助企业获得持续的成功。显然，核心竞争力与可持续竞争优势存在因果关系，由于发电企业所具有的核心竞争力长期蕴涵于组织内部，这种统筹协调的模式始终存在，由此产生的竞争优势往往是可持续的。
2、天龙湖电力公司培育核心能力的主要途径
大唐桂冠天龙湖电力公司（以下简称：天龙湖公司）成立于2004年12月，是大唐桂冠电力股份有限公司在四川境内唯一的全资子公司，具有独立法人资格。公司下辖天龙湖、金龙潭、仙女堡三座水电站，总装机容量43.6万千瓦。
经历了512汶川地震重创的天龙湖公司，在迅速完成灾后重建和恢复生产的基础上，次年成功实现扭亏为盈，特别是近几年来，公司的经济效益逐年攀升，其所属电站也保持了长周期安全运行，实现了安全生产双赢的良好局面。笔者认为，这与天龙湖公司在发展过程中，始终着力于核心竞争力的培育是分不开的，下面，我从四个方面谈谈天龙湖公司培育核心竞争力的主要途径。
2.1拓展核心业务。建立核心业务必须满足下列条件：一是企业最熟悉的行业和领域，具有较强的资源优势；二是可确保企业长期的获利能力，具有较广阔的盈利前景，据此，天龙湖公司的核心业务则可清晰的定位为电力运营。天龙湖公司自成立以来，在保证下辖天龙湖电厂、金龙潭电厂安全经营的基础上，积极进行水电项目的储备。2009年9月，天龙湖公司协助广西桂冠电力公司成功收购四川平武仙女堡电站，实现公司水电项目拓展零的跨越，目前仙女堡电厂已于2012年9月从地方电网并入国网，顺利实现扭亏为盈，成为公司发展的一个新的利润增长点。
2.2培养核心人才。人才是企业最宝贵的资源。电力企业必须下大力造就一大批既有实践经验又有理论素养、既精通专业知识又掌握现代科技知识、既熟悉经营管理又了解市场行情的高层次、外向型、复合型的专业人才。一是完善培训机制，天龙湖公司坚持以时效性为原则，以高级管理人才及一线技术技能人才培训为核心，采取“送出去、请进来”等多种形式，广泛开展安全及相关技术培训、学习交流、岗位练兵、技术比武活动，近两年来，培训覆盖率和合格率均为100%，极大促进了员工综合素养的提升。二是完善奖惩机制。为激发员工学习的积极性和自觉性，天龙湖公司出台了《职工在职学历教育管理办法》等一系列员工参加在职学历教育和取得各类技术证书的奖励制度，同时出台《学习岗管理办法》，为不合格员工设立学习岗。使不合格员工能够在岗学习，不断提高，直至合格上岗；设立总经理特别奖，对在企业生产经营过程中作出做出突出贡献的员工给予重奖;制定出台了《天龙湖公司绩效考核管理办法》，量化考核，奖惩兑现，旨在以管理的“智能化”调动了员工的工作积极性；三是完善管理机制。公司为所有员工建立了详细的信息资料库，根据其兴趣爱好、个性特点、知识结构、年龄层次，有针对性的安排工作岗位，努力做到人尽其才，才尽其用，实现公司人力资源的优化配置；四是完善遴选机制，在选人用人上大力实施“阳光工程”，坚持公平、公开、公正的原则，坚持以能力和业绩为导向，打破各种条条框框的限制和论资排辈等习惯的束缚，为优秀人才脱颖而出开辟绿色通道。近2011至2022年，公司提拔中层干部四名，员工岗级提升四十余人次；实施全员业绩考核，强化责任意识。
2.3强化核心管理环节。
2.3.1强化安全生产。公司建立健全了包括《安全生产责任制》、《反违章管理规定》等五十余项系统、规范、严密、科学的安全管理制度，制定修编三十余项应急预案，形成了涵盖安全管理、设备管理、运行管理、现场管理、经营管理等五大安全制度体系，从制度层面构建“横到边，纵到底，辐射全员”的“大安全”管理格局，促使公司安全生产工作有序开展，良性循环。在日常工作开展中，公司以“6S”管理、星级考评、两票三制、三讲一落实、以及每年的季节性安全大检查、防汛等工作的开展为重点，及时发现安全管理和设备管理中的短板，落实整改，堵塞漏洞；安全生产状态实现了可控、能控、在控，公司成立至今，所属电站均保持了长周期安全运行，没有发生安全、设备、人员伤亡事故，为公司年度各项经营目标的实现提供了安全保障。
2.3.2强化管理提升。公司确立了“1+N”即管理机关加经营电厂的模式，新管理模式加强了职能部门的经营、管理作用和电厂的综合安全生产管理职能，各职能部门和电厂在专业管理方面得到了进一步的规范和强化。公司所属天龙湖（金龙潭）电厂集控中心正式投运，仙女堡电厂运维一体管理模式日臻完善，标志着公司电厂管理向智能、高效、安全目标进一步迈进。对涉及公司生产经营的重大事项实行跟踪督办，通报点评，以此提升工作效率，强化执行力度。成立了法律事务处，对事关企业发展的重大事项进行法律审核，风险防控能力和依法治企水平不断调高。
2.3.3强化营销工作。预计2013年底，四川省装机容量预计将达6600万千瓦，供需矛盾日益突出，加之政策调整，将对公司盈利能力产生较大影响。为此，天龙湖公司将在精研政策的基础上，针对影响效益的电量、电价等关键因素进行了专题研究，加大营销力度，一方面加强与省网公司的联系，沟通，在电量置换、川电外送方面把握先机和主动，有效解决公司富裕电量的销售。另一方面利用公司所属的天龙湖电站水库具有不完全周调节能力的优势，按照四川电网分时电价的特点，积极与电网沟通协调，科学优化调度，发“峰”避“谷”，优化电量结构，公司所属电站发电利用小时、峰段发电量均高于全省均值。第三是加强电费回收工作。力争做到电费月结月清，颗粒归仓。
提升公司核心竞争力范文篇2
论文摘要：核心竞争力是企业长期竞争优势的源泉，是企业生存和发展的最为本质的东西。本文论述了应用非价格因素对提升企业核心竞争能力的作用并探讨了可选择的几个主要途径。
企业核心竞争力是由美国著名战略家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出来的他们将企业核心竞争力解释为企业的“一组先进技术的和谐组合”。这里所说的“先进技术”不是单指企业所掌握的科学技术本身，而是包括企业所掌握的科学技术、经营管理能力、企业文化的渗透力和感染力在内的，并以一定的方式结合起来的能力结构，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。一般而言，利用价格因素来参与市场竞争，提高企业竞争力，是一种比较基础的竞争手段，并且比较容易为竞争对手所仿效和跟进，这对保持和提升企业的核心竞争能力来说并不是一种有效的手段。而非价格因素在提升企业核心竞争力方面能够起到积极的作用。
一、非价格因素对提升企业核心竞争力产生作用的原因
(一)非价格竞争的种种具体手段与形式能够弥补和规避价格竞争的种种缺陷与不足
1．非价格竞争相对于价格竞争具有广泛的市场针对性和适应性。随着城乡居民消费水平由温饱型向小康型转变。需求的个性化、差异化、多样化、层次化、动态化已逐步成为当今市场消费的基本特征。非价格竞争以其丰富多样的竞争手段与形式可以涵盖千变万化的消费需求偏好。
2．非价格竞争相对于价格竞争具有相对无限的竞争空间。由于价格竞争的深度和广度的局限性，决定了必然无法象非价格竞争那样以产品升级、技术更新、质量改良、品牌建树、超值服务等多样手段去伴随市场，而这些都是提升企业核心竞争能力，从其他产品服务中脱颖而出的关键所在。
3．非价格竞争相对于价格竞争更具有市场开拓创新能力。非价格竞争以其竞争手段的多样性，针对多样化的需求和消费质量的提升来展开市场竞争，因此它对市场的开拓可以说是多点开拓和质的开拓，其市场开拓能力是强劲的。
迈向非价格竞争实质上是企业经营思想和发展战略的一种方向性转变。非价格竞争体现着市场驱动的企业发展战略，它更多关注的是市场的需求特点与变化，营销方式与成效，因而是能动的和全面地去促发市场。从这一意义上讲，迈向非价格竞争就是要求建立以市场为导向的经营思想和运作机制，而这也正是我国市场取向改革的方向要求。
(二)近年来一些新的营销理论的提出，为从消费需求看营销观念的转变、企业体制和生产方式的改变提供了理论依据，也为企业更好地利用非价格因素参与竞争提供了理论基础。
传统的市场营销观念认为，市场环境是不可控制的，企业只能去消极地适应环境，服从环境。而新的市场营销观念认为，一家成功的现代企业，必须使其内部的可控因素与外部的不可控因素紧密结合，并在一定程度上变不可控因素为可控因素。在新的思际市场环境下，传统的营销观念越来越受到挑战，传统的营销因素组合理论也从4Ps发展到了1lPSo
可见，在企业利用不同的营销组合参与市场竞争的时候，需要考虑的因素应由内向外逐步扩展。产品价格因素虽然占有一个基础性的地位，但其权重有所下降，并且在价格决定中，也要考虑其他的因素对其产生的影响。
(三)营销环境的改变，为非价格竞争的兴起和运用提供了良好的市场环境和条件
具体表现在：
1．科技术的发展和生产力的提高为生产差异性产品提供了客观条件，也为消费者鉴别商品提供了条件。
2．市场供求关系发生了深刻变化，供过于求的商品日益增多。如何从一般性的产品、服务竞争中胜出，以非单纯的价格竞争就能胜任。
3．人们的购买力水平提高，消费者变得更加挑剔和个性化。进人9o年代以后，人们需求的中心不再是为“得到”，而是对产品的质量、设计造型、用途、品牌、服务提出了更高的要求。
二、利用营销中的非价格因素提升企业核心竞争力的途径
既然非价格因素在企业参与竞争过程中的存在与发展具有一定的必然性，那该如何更好地利用非价格因素来升企业的核心竞争力呢?一般而言提升企业的核心竞争力，主要是从以下几个方面来达到：第一，在专业化经营中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。第二，拥有核心技术和实现技术创新。第三，从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势。第四，把强化企业管理、转变公司机制放在第一位。第五，动态加强企业的核心竞争能力，保证员工和专业技能人员对企业的忠诚程度。针对提升企业核心竞争力的要求，从非价格策略当中选取几种，来加以探讨。
(一)差异化竞争策略
与无序的价格竞争相反，差异化竞争容忍对手的存在，通过提供与竞争产品在造型、花色、性能等方面具有不同特征的产品，来争取消费者选购的差异，以扩大本企业产品销售。差异化竞争策略并非无中生有，它建立在科学的市场细分基础上，而市场细分又是建立于顾客需求的差异上。
众所周知，国内瓶装饮用水市场竞争一年比一年激烈，激烈得近乎残酷。今年农夫山泉市场综合占有率居于第三，仅次于娃哈哈和乐百氏。为树立农夫山泉作为高档次、高品质、高品位饮用水的品牌形象，养生堂公司制订的行销总策略是差异化策略，即在产品类别、水源、设备、包装、口感、市场切人口、价位和交易方式上均与同行其它企业有所不同。概括起来，可分为两个层次：一是品牌定位的差异化，从企业名称“养生堂”到品牌名称“农夫山泉”，我们从中可以感觉到其透出的浓浓的中国传统文化儒雅风范。二是市场策略的差异化农夫山泉价格定位较高，这给消费者以及经销商在最初就形成了一个印象，即该产品比一般的纯净水相比，更高一个档次。之后该公司又采取降价。所有的这一切充分显示了其高水准的市场策划水平独具匠心。
(二)战略联盟
战略联盟反映了一种适应市场环境变化的新型竞争观念，它以一种合作的态度来对待竞争者。通过建立双方的信任关系，实现优势互补，借助对方来加强各自的竞争力，在合作的基础上展开竞争从而不断提高竞争的水平，促进社会经济和技术的进步。在我国，小鸭集团迎对wro的举措之一就是与东芝建立战略联盟，借人世跨进国际市场。根据初步达成的合作框架，有两个大方面的合作，一是东芝将洗衣机方面最先进的技术提供给小鸭，使小鸭的洗衣机产品发生质的变化。小鸭与东芝合作，就是利用东芝进行全球产业调整的机会，让东芝把家电业的重心放在中国。
(三)情感营销策略
现代营销应适应消费者从“量的需求”阶段、“质的需求”阶段向“情感”需求阶段的转变，从设计、包装、商标、广告、公关、服务、环境等方面进行情感设计，把传统经营活动引人到一个全新的情感营销领域。前不久，北京的麦当劳食品有限公司推出一项新举措，在所属57家麦当劳餐厅内代售公交月票。此举一推出就吸引了大批食客络绎而来。就麦当劳所处的速食行业来说，其与竞争对手的产品不论在种类上还是在质量上都没有太大的差别，因此，要想获取有别于竞争对手的优势，从情感上来进行感性诉求，不失为一种有效的手段。
(四)商业科普竞争策略
商业科普是以高知识含量为特征的服务过程。它通过把商品知识传授给顾客，使顾客产生认同从而实现以知识创造市场。美国著名的日用品公司安利集团在采用商业科普竞争策略扩大顾客层方面有很多的尝试。由于该公司本身的科研实力雄厚，在日用品、保健品的研制和开发上都拥有数千项专利，并且随时都有出新的可能。因此，公司的直销人员会以很大的精力向顾客介绍公司的产品、科研、行销方式和利润分配方案。其结果是，不仅使大多数使用过该公司产品的顾客对其产生了持续性的信任，更吸引了其中一部分加入到安利的直销人员队伍中去，带来了更多的利润和更多的顾客群。
三、实行非价格因素提高企业核心竞争力应该避免的误区
营销中运用非价格竞争策略获得企业产品销售高效益的实例不胜枚举，但企业在实际操作中，也容易出现一些误区：
1．不顾企业经济实力，盲目夸大广告效应及企业产品在市场开发中的潜力。
2．服务庸俗化，与用户拉关系来拖住业务，大都出现“短期效应”。
3．缺乏周密的市场调研，运用非价格竞争策略不力，致使企业在市场中产品竞争优势不突出，产品竞争力弱。
4．患营销“近视症”，该出手时不出手，结果在竞争中屡次贻误战机，失去市场。综上所述，在竞争的市场中采用价格竞争手段的同时，采用非价格竞争，可帮助企业争取用户扩大产品在市场的份额，实现最佳经济效益之目的但在运用非价格竞争策略时，企业应该从市场对产品需要的实际出发，走出运用非价格竞争策略的误区，全面了解熟悉多种非价格竞争策略。
总之，一个企业的核心竞争力应该具备以下几个条件：偷不走，买不来，差不开，带不走，溜不掉的。在这几个看来通俗但又生动的条件中，我们可以看到企业的核心竞争力应该是一种独特、综合、具有发展潜力的一种竞争力，它需要企业不断地加以完善和改进以及维护。在运用非价格因素来提升企业的核心竞争能力的同时，我们应该充分考虑到这一点。
参考文献
[1]菲利浦·科特勒．市场营销管理(第五版)[M]．上海：上海人民出版社，1997：318-319．
提升公司核心竞争力范文篇3
一、核心竞争力的基本内涵与特征
煤炭企业核心竞争力就是在煤炭需求的拉动下，企业不断协调各种生产技能、技术流派、管理和运作经验等学识，创造企业价值最大化的能力。当前，煤炭企业面临的国内外环境以及煤炭工业本身结构调整的原因，都迫切要求煤炭企业必须不断提升自身核心竞争力，走可持续发展道路。企业核心竞争力有以下主要特征：
1.1用户价值性。核心竞争力是企业独特的竞争能力，它必须特别有助于实现用户所看重的核心价值。用户价值除了体现在用户所看重的核心价值方面外，还包括企业对用户价值的维护和增值，包括价值保障、价值提升、价值创新三个方面。
1.2延展性。企业核心竞争力包含着一项或几项核心技术，而这些核心技术相互配合形成一个或多个核心产品，再由核心产品衍生出最终产品。这个延展过程中，企业核心竞争力是主导力量。
1.3独特性。核心竞争力是企业在其长期经营活动中以特定的方式，沿着特定的技术轨迹逐步积累起来的，它不仅与企业独特的技能与诀窍等技术特性高度相关，还深深印上了企业组织管理、市场营销以及企业文化等诸多方面的特殊烙印。企业核心能力的独特性，决定了不同企业的效率差异、收益差别与发展潜力。
1.4动态性。随着市场竞争的加剧和科学技术的发展，核心竞争力也会逐渐失去其竞争优势，沦为一般竞争力，甚至完全丧失竞争优势。因此，企业若想长久保持核心竞争力的领先优势，就必须对核心竞争力进行持续不断的创新、发展和培育，以维持和扩大核心竞争能力的竞争优势。
二、煤炭企业核心竞争力影响因素分析
2.1资源的独特性。煤炭的形成经过了漫长的地质时期，这种不可再生性决定了煤炭资源保护和战略储备的重要性，我国自然资源富煤、贫油、少气的基本特点决定了煤炭在一次能源中的重要地位。目前，煤炭在一次性能源生产和消费中所占比例在70%以上。
2.2生产的独特性。一是井下开采条难度大。二是工作环境恶劣，水、火、瓦斯、煤尘等自然灾害对矿山安全生产构成很大威胁。三是对安全性和可靠性要求高。
2.3安全的独特性。这一特性是由煤炭企业生产的独特性决定的。据国家安全监督总局的统计数据显示，煤炭企业发生重特大事故占全国同期的43%，死亡人数占57%。因此，煤炭行业存在着巨大的安全风险。
2.4企业文化的独特性。煤矿工人面对的是精神和身心的双重压力。特殊的环境造就了煤矿职工特别能吃苦的优良品质，也形成了独具特色的企业文化。
三、影响煤炭企业核心竞争力的主要因素
3.1企业员工的知识、能力和素质。相对于技术密集型企业而言，煤炭企业员工素质整体偏低，其行为习惯、技术素质离现代企业国际化竞争的要求仍有较大差距，已经成为影响企业核心竞争力的重要因素。
3.2企业的经济规模。只有企业实力雄厚，才更有能力依据市场变化和自身竞争力，适时调整产业结构，在开采工艺、洗选效率、支护技术等方面进行深入研究开发，逐步形成符合企业自身特点的核心竞争力。
3.3企业的技术研发能力。企业必须明确哪些是大家都有的产品或技术，哪些是自己独有的产品或技术。对独有的优势或者某个环节上的优势，企业要着力研究开发和培育，形成自己鲜明的个性，增强核心竞争力。
3.4企业的创新机制。煤炭企业核心竞争力的形成，需要有一个有利于创新的客观环境和一套机制，包括企业组织机制、知识管理机制、人才激励机制等的相互融合、协调运作。
3.5独特的企业文化。每个企业的具体情况各异，其企业目标也各有不同，企业文化与企业目标被员工认同后，便会形成巨大的凝聚力，这种凝聚力能够使职工与企业真正结成利益共同体和命运共同体，对企业核心竞争力的形成起着催化剂的作用。
四、煤炭企业提升核心竞争力的根本途径
4.1着力打造新的煤炭生产基地，走规模发展之路，是煤炭企业提升核心竞争力的基础。“九五”、“十五”期间，淄矿集团公司用十年时间，建成千万吨规模的济北矿区，集团公司煤炭产量实现第一次翻番，达到千万吨以上。2002年4月，抓住国家实施西部大开发的有利时机，实施了“走出去”建设煤炭基地战略。十年来，先后建设了年产300万吨的陕西亭南煤矿和500万吨的内蒙古杨家村煤矿，以及年产30万吨的内蒙古世林化工煤制甲醇生产线，成为拉动企业快速发展的新动力。根据集团公司“十二五”发展目标，2015年煤炭产量达到3500万吨，“山东济宁、陕西彬长、内蒙古鄂尔多斯”三个千万吨煤炭生产及深加工基地将初具规模，煤炭主业将再迈上一个新台阶，进一步提升主业核心竞争力。
4.2加快产业结构调整，构建以煤为基础的循环经济产业链，是提升煤炭企业核心竞争力的重要保障。淄矿集团坚持“以煤为本，多元发展”的战略方针，以市场为导向，生产适销对路的煤炭产品。新建矿井配套建设了选煤车间（厂），不断扩大煤炭洗选加工能力。建成新型干法水泥熟料生产线2条，新增熟料生产能力300万吨/年；水泥粉磨站2座，新增水泥生产能力200万吨；配套建设余热发电站2座，总装机容量15MW。建材产业已成为集团公司非煤产业首先形成规模的骨干企业。通过受让方式相对控股山东新华医疗器械股份有限公司，为加快总部经济圈建设搭起了快速发展的平台。2013年底内蒙古世林化工30万吨煤制甲醇生产线建设投产。一批非煤骨干项目建成后，将成为集团公司非煤产业支柱。
4.3以技术创新为核心，不断提升企业科技创新水平，是提升企业核心竞争力的关键环节。淄矿集团公司历来十分重视技术创新工作，成立了集团公司技术中心和博士后工作站，依托高等院校，走上下结合、内外联合的技术研发路子，取得了一大批科研成果。其中：以淄矿集团公司为主完成的“千米埋深矿井建设技术及应用项目”获国家科学技术进步二等奖；“特厚表土中高垂直度超深冻结孔施工技术研究”、“大功率无级变速器传动技术研究”等7个项目获得山东省煤炭科学技术进步一等奖；集团公司综采放顶煤和薄煤层开采技术、“三下”压煤开采研究、瓦斯综合治理新技术、大型矿井快速建井综合技术等都处于国内领先的水平。一批科技成果的推广应用，为提升企业核心竞争力提供了有力保障。
4.4积极培育独具个性的企业文化，增强企业凝聚力，是企业保持旺盛核心竞争力的强大动力。现代企业的竞争，在更高层次上是企业文化的竞争，形成核心竞争力离不开独特的企业文化。淄矿集团公司是一个具有百年开采历史的企业，特殊的环境条件和长期的文化积淀，形成了淄矿自强不息、与时俱进、艰苦奋斗、务实创新的独特企业文化，这种文化已在淄矿深深地扎了根，并渗透到企业各个层面，成为推动淄矿发展的强大动力。淄矿正面临着新的发展机遇，实现又好又快发展需要企业文化做支撑。要突出抓好精细化管理，从小事抓起，从点滴抓起，从员工日常行为抓起，全面提升企业管理水平，增强煤炭企业的核心竞争能力。
结束语
提升公司核心竞争力范文篇4
关键词:价值链理论;体育产业;核心竞争力
一、全球价值链思想的内涵
长期以来,跨国公司为了应对全球竞争的压力,想方设法降低成本,这就促使它们在全球范围内进行资源优化配置。在这一过程中,吸引跨国公司的是各国、各地区的不同优势。发展中国家大多具有劳动力优势,往往被配置在劳动密集型生产环节上;发达国家在资本、技术、市场营销等方面具有突出优势,则被配置在设计、品牌、营销等环节上。而把来自于不同国家、地区的多个企业组织连接在一起的载体或媒介就是全球生产网络。全球生产网络通常被定义为生产和提供最终产品与服务的一系列企业关系,这种关系将分布于世界各地的价值链环节和增值活动连接起来,从而形成了全球价值链(globalvaluechains,GVC),在传统的跨国公司“金字塔”结构中,权力集中在跨国公司总部,而且有一个垂直的命令链,与此相反,现代的全球生产网络看起来更像一个由相互联系的独立企业构成的“蜘蛛网”,这当中既包含跨国公司原有的独资公司、合资公司,也包含外部的独立供应商、经销商和其他合作伙伴,其中存在着公司内部、公司之间两种交易协调机制。近年来,生产网络在全球范围内的不断延伸,直接导致了国际分工模式、经济组织方式、比较优势表现形式、产业升级路径等一系列的变化,同时也为发展中国家融入世界生产与贸易、实现产业转型与升级提供了新的契机。
根据研究,全球价值链有两种:一种是购买者拉动价值链,另一种是生产者驱动价值链。一般而言,方便的技术能促进购买者拉动的价值链,而生产者驱动的价值链需要掌握难度较大的技术。
二、我国体育用品市场的现状
我国体育用品市场在计划经济体制下已经存在,但这一市场的大发展还是在改革开放之后。随着20世纪90年代我国体育社会化、产业化进程的不断加快,体育用品市场的发展也经历了一个快速发展期,目前我国已成为世界上少有的运动鞋、运动服装的生产基地,已能生产上千种体育器材和设备,质量工艺水平不断提高,不少产品已达到或接近世界先进水平。当然,与发达国家同行业相比,我国的体育用品还存在较大的差距。具体表现在以下几方面:
(一)是出口依存度高,产业结构不尽合理。
(二)体育用品生产经营企业规模小而散。
(三)产品档次低,科技含量少,缺乏核心竞争能力。
(四)体育用品宣传力度不够,缺乏名牌效应。
三、我国体育用品企业打造核心竞争力的途径
(一)我国体育用品企业打造核心竞争力的内部途径
1.积极打造人力资本,揭示每位员工未加发掘的人力潜能。企业应遵从一整套事先确定的,在其管理实践中清晰可见的价值观。将企业员工放在首位,支付高于行业平均水平的工资,把培养企业员工作为头等大事,对员工的照料转化为公司对个人的尊重。使人力资本与企业有机地结合在一起,使特殊人才竭力为企业奉献才能。
2.在企业管理方面,要尽快引入现代企业制度,为企业核心竞争力的打造提供制度保证。核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的,体育用品企业搞不活和竞争力不强在很大程度上受到企业制度的束缚和制约,企业无力或无暇顾及和增强自身的核心竞争力。因此体育用品企业必须按照现代企业制度要求,改造和改革现有和现存的企业制度,使之更科学、更合理、更规范、更现代化,为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。
3.塑造独特的企业文化。有一著名的企业家说过这样的一句话:“文化无处不在,你的一切,竞争对手明天就可以模仿,但他们不能模仿我们的企业文化。”可见,企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素。有了全体员工共同认同的价值观,这个价值观无形中就形成了对员工的激励,使他们为此而奋斗,形成独特的核心竞争力。
(二)体育用品企业打造核心竞争力的外部途径
1.可通过知识联盟获得企业核心竞争力。知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力,有助于两个公司的专业能力优势互补,创造新的交叉知识。知识联盟具有以下特征:联盟的各方合作关系非常紧密,知识联盟的参与者广泛,具有巨大的战略潜能等等。因此,知识联盟是体育用品企业从外部获得核心竞争力的有效途径之一。
2.可通过企业兼并获得核心竞争力。我国体育用品生产企业大多属于中小型企业,集约化程度低,这与我国现在所处的大环境不能适应。引导国内体育用品企业走大资本、大市场的发展道路是适应WTO规则的要求。通过兼并,企业可以重新整合自己的内部资源,构造新的企业经营格局,调整产业结构与产品结构,构建新的企业经营机制,从而达到优化资源配置,提高市场竞争力的目的。因此,兼并也是企业打造核心竞争力的一条捷径。
3.努力培育更多的更忠诚的稳定顾客群。顾客群越多,顾客的忠诚度越高,企业核心竞争力就越强大,就越能经久不衰。因此,我国体育用品生产企业都应重视培育自己的顾客群。从产品、价格、渠道、促销到公关宣传等营销的各个方面着手,努力培育自己的顾客群,以增强自己的核心竞争力。
4.综上所述,企业核心竞争力是集合的、无形的,它看不见,摸不着,是不能复制的,是一个动态的过程。因此,我国体育用品生产企业在打造和强化核心竞争力的过程中,要做好如下几个方面的工作:立足国际竞争,突出主营行业优势;要有资源规划和经营计划,进行企业有形资源、无形资源、有关产品和工艺的知识资源的规划,根据企业经营发展目标落实企业可以快速反应的企业经营计划。明确集团中各个企业之间的分工及战略协作关系,提高企业集团的协调力和资源整合力;加强企业竞争力的开发和运用,提高战略管理能力。最后,祝愿中国的体育用品企业一路走好!
提升公司核心竞争力范文篇5
关键词：本土广告公司；广告产业；业务转型；管理创新；核心竞争力
中图分类号：F2766文献标识码：A
收稿日期：2013-03-13
作者简介：廖秉宜（1978-），男，湖北潜江人，武汉大学新闻与传播学院广告学系副教授，广告学博士，珞珈青年学者，研究方向：广告学、媒介产业与媒介经济。
基金项目：国家社科基金后期资助项目，项目编号：10FXW005；湖北省教育厅人文社会科学研究项目，项目编号：13g011；武汉大学“351人才计划”的研究成果。提升我国广告产业的核心竞争力是国家文化产业战略的重要构成。当前，国际广告集团加速在中国市场并购扩张，严重削弱了本土广告公司的市场竞争力，进而影响国家经济战略目标的实现。提升本土广告公司核心竞争力，已经成为中国广告产业发展的核心议题。
一、本土广告公司核心竞争力的消解及成因
（一）经营业务转型的战略选择
1993年，舒尔茨教授等在其《整合营销传播》一书中首次提出整合营销传播（IMC）的概念，并系统阐述了整合营销传播的运作规律。这一理论的提出引发市场营销和广告传播观念的深刻变革，受到广告与营销理论界和实务界的追捧。由此也影响了市场环境的改变，并促进了中国本土广告公司由广告专业向整合营销传播的转型。
1.市场的分化、媒体和受众的碎片化亟需广告公司转型。中国经济自1997年以来由短缺进入富裕，形成买方市场。迫于环境的改变，企业必须转变经营理念，从传统的卖方市场条件下以生产者、产品或销售为中心，逐步走向以消费者、营销为中心，实现结构调整与制度创新，包括广告在内的营销手段日益受到企业的重视。此外，随着市场的分化，媒体和受众的日益碎片化，任何单一的营销传播手段都无法成功执行营销，因而要求企业营销传播手段的整合运用。“客户开始与不同的媒体公司、市场调查公司、直销公司以及互动广告公司等不同形态的公司接触。传统的广告公司也开始按照这些细分的职能重组其架构，或者开设独立的公司运营相关业务。职能细分的结果就是资源分化，再没有一家广告公司掌握全局，包括广告的整体预算。客户唯有自己也参与一部分广告计划的制定，以便控制局面”[1]。在新的营销传播环境下，市场上出现的大量专业公司正日益瓜分和蚕食广告业的利润，专业广告公司的核心业务策划创意和媒介购买的利润受到极大挤压。
2.整合与被整合——本土广告公司面临的生存选择。媒体和广告主的强势地位以及广告公司之间的残酷竞争，使得广告公司策划创意费和媒介费严重缩水，有些公司甚至打出“零”的口号招揽客户。“媒体在广告经营中加强与广告主的直接联系和沟通，积极了解广告主的需求动向，为他们提供行业资讯等服务支持，甚至介入广告的经营行为，提供营销解决方案建议。媒体与广告主沟通渠道扁平化趋势大幅度侵占了广告公司业务的疆界。媒体带给广告主更低的折扣、更有针对性的服务、更快捷的沟通效率的同时，也给广告公司的经营带来巨大的压力”[2]。在专业营销传播公司、强势媒体和企业的多重挤压下，本土广告公司正面临极大的生存挑战。是被营销传播公司整合，还是主动整合营销传播公司或将主营业务向营销传播专门领域拓展，成为当前本土广告公司面临的一个现实问题。
2013/09广告公司整合营销传播公司，并积极向营销传播领域拓展业务，是广告公司未来发展的重要方向，这一战略转型不仅适应了广告主对整合营销传播需求的新变化，可以增强广告公司对广告主的市场影响力，寻求新的市场盈利点，还可以避免广告公司对媒体的过度依赖。可见，广告公司的战略转型已经成为必然趋势。但实现战略转型还面临两方面困难：“第一，广告公司推行整合营销传播服务，由于需要兼顾多方面范畴，亦未必能做到样样皆通，样样皆精。第二，对广告公司而言，要提供整合营销传播，做到全面及专业化兼备，不但要招揽更多的各方面专业人才，更要重新做出公司架构上的配合，需要大量人力、物力和资金”[3]。与欧美广告公司发展不同的是，中国本土广告公司是在第一次产业升级还不是很充分的情况下，面临第二、三次产业升级的迫切需要，因而面临的挑战更大。传统本土广告公司把“创意”作为其核心竞争力，但在业务多元化的背景下，广告公司几乎所有业务都是可替代的[4]。由于本土广告公司在从传统广告领域向整合营销传播领域拓展的过程中没有实现相应的组织变革和相关人才的储备与培养，导致建立在非专业化基础上的经营业务转型正在严重消解本土广告公司的核心竞争力。
（二）核心竞争力消解的成因
相比较国际广告公司，本土广告公司具有以下优势：（1）对中国文化及消费心理有准确的把握；（2）与当地媒体保持密切的关系；（3）扁平化的组织架构，服务比较灵活；（4）人力成本相对较低。上述四个方面成为早期国际广告公司进入中国市场的重大障碍。为了提升在中国市场的核心竞争力，国际广告公司通过一系列手段克服这些劣势，不断发展壮大。一是加强对中国文化及消费心理的研究。国际广告公司自进入中国市场就开始研究中国市场及消费文化和消费心理，新成立或并购国内优秀的市场研究公司，并且每年中国及各城市消费报告，同时基本实现广告公司人才的本地化，从而迅速解决国际广告公司国际化发展的一个短板。二是组建大型的媒介购买公司，通过集中采买媒介，以量定价，增强与中国媒介博弈的实力；成立媒介研究公司，强化对中国媒介市场的实证研究，提高对媒介和广告客户的影响力。例如，1996年法国索福瑞集团（TNS）与央视调查咨询中心合资成立央视—索福瑞媒介研究有限公司（CSM）；2001年TNS与中国国际电视总公司合资成立央视市场研究股份有限公司（CTR）。这些媒介研究机构一方面为科学化的媒介投放提供了重要数据参考，另一方面也对媒介构成极大压力。很多广告客户和广告公司都是购买这些媒介调研公司的数据，以此制定媒介投放策略。媒介调研数据将直接决定节目的生死，因而成为国际广告公司和媒介购买公司与媒介议价的重要砝码。三是在保证规范化运作的前提下，采用更加灵活的管理模式和作业模式，以提高服务效率。以日本电通东派广告有限公司为例，“公司采用扁平化管理，避免官僚及形式主义，提升效率及灵活性。打破部门与部门之间的壁垒，实行扁平化的组织架构，拥有许多战斗力强、反应迅速的‘小分队’。小分队之间根据项目需求交叉组合，从而避免出现团队之间互不来往的情况”[5]。四是通过人力资源的本地化，来节省公司成本，提高服务效率。国际广告公司人才的本地化有两个方面的好处，其一，招聘本地优秀广告专业人才可以迅速了解本地市场，服务本地客户，尤其是现在很多国际广告公司在服务国际客户的同时，将重心转移到开发本地优质客户资源上，这一点尤为重要；其二，相对于从国外聘请员工，招聘本地人才可以大大节省公司经营成本。
国际广告公司核心竞争优势的不断提升无疑给本土广告公司带来极大的竞争压力。综观本土广告公司的发展现状，内部还存在一些制约其发展的瓶颈：（1）缺乏企业文化建设。本土广告公司过分重视短期的经济利益，忽视公司制度文化建设，导致广告公司员工缺乏归属感和荣誉感，直接后果就是广告公司人员跳槽频繁，影响客户服务质量。（2）客户关系管理意识及能力有待提高，突出表现为重开发轻维护，导致广告客户对本土广告公司服务不满意，广告公司和广告客户之间的摩擦增加，合作不稳定的因素增加。（3）过度依赖某个人或某几个人，缺乏团队作战能力。本土广告公司缺少员工培训与员工提拔的规范化制度，很多优秀的人才都是通过流动来实现人才补充，这种急功近利的经营模式，使很多优秀的广告人才找不到自己的位置，加剧了人才结构的不稳定。这种情况极易导致因为某个人或某几个人的离职带走广告客户，或无法短期内在广告公司内部找到合适的职员顶替，不利于广告公司可持续发展与核心竞争力提升。（4）小富即安的心理与缺乏企业战略规划，影响广告公司发展壮大。很长一段时间，本土广告公司大都采用自有资本积累的方式发展，成长速度比较慢，在市场竞争不是很激烈的情况，基本上可以维持生存。然而，随着中国广告市场竞争日趋激烈，资本运作已经成为中国广告公司成长的重要手段，缺乏资本运作经验与战略规划将成为本土广告公司发展的重大障碍。
综上所述，国际广告公司的发展，从外部不断消解本土广告公司的核心竞争优势，而本土广告公司自身管理方面存在的问题，则从内部制约其核心竞争力的提升。因而，要提升本土广告公司的核心竞争力，一方面要发挥自身的优势和特长，另一方面要规避在广告公司组织管理和制度建设方面的短板，以高效率和高质量的服务，赢得国际国内广告客户的认可。
二、本土广告公司的业务重构与组织再造
（一）建立在专业化基础上的整合营销传播转型
传统广告公司主要集中在广告领域，较少涉及营销传播的其它方面，如促销、公关、网络行销等。随着企业营销传播环境的改变，企业对整合营销传播需求的增加促使广告公司转型。然而，并不是所有的广告公司都需要转型或有能力转型，这就需要广告公司对自身能力和组织结构进行评估。对于中小型广告公司而言，可以在专门的领域发展自己的核心竞争力，成为大型综合型广告公司的下线公司。而对于国内大型广告公司而言，则可以发展成为整合营销传播公司。
国际广告公司发展的轨迹为中国本土广告公司的成长提供了有益借鉴。广告公司的战略转型主要有以下三种途径：（1）在自身机体上增设营销传播职能部门，如FCBWorldwide公司。如果客户需要使用多种营销工具，就无需从外部寻找专业营销服务机构合作，可以交由一家商统一完成。（2）新组建或并购专业的营销传播公司。许多大型广告公司近年来都积极地收购其它类型的传播服务公司。例如，WPP集团在2002年大约进行了40次收购交易，涉及公关、咨询和医疗保健传播等领域，在进军新市场的同时以收购的方式来增强服务市场的业务能力[6]。（3）与其他专业营销传播公司建立战略联盟。广告公司执行媒体广告的工作，帮助客户制定总体战略，并决定采用哪些营销手段，而公共关系、直销和促销等活动则外包给联盟公司。整合工作由广告公司的客户团队承担，负责协调各个专业机构以确认信息、形象和时间安排等是否得到有效的整合。广告公司到底采取上述何种方式，应视广告公司自身实力和公司总体战略目标而定。
无论采取上述何种方式，实现整合营销传播的目标是关键，这就需要广告公司进行组织变革。组织变革可以在广告公司内部展开，如消除传统的层级制组织观念，以团队合作方式将各种“营销专才”编成“客户价值管理团队”，或整合集团内部其他公司的人力资源，组建营销传播团队。法国第一大广告传播集团哈瓦斯下属的两个公司就曾作过这方面努力，广告公司“灵智大洋”与市场服务机构“精实整合营销”充分利用双方优势，成立了“品牌小组”，为客户提供量身定制的广告、市场调研、公关活动、品牌推广和营销渠道管理等系列服务。
（二）以数字媒体广告为契机抢占市场制高点
在中国，网络和数字新媒体迅猛发展，深刻改变着受众的媒介接触习惯和消费行为模式。中国互联网信息中心2013年1月的《第31次中国互联网络发展状况统计报告》显示，“截至2012年12月底，我国网民规模达564亿，全年共计新增网民5090万人。互联网普及率为421%，较2011年底提升38个百分点。手机网民规模为42亿，占整体网民比例为745%。网民中农村人口占比为276%，规模达到156亿。微博用户规模为309亿，占整体网民比例为547%。网络购物用户规模达到242亿人，网络购物使用率提升至429%。手机团购、手机在线支付、手机网上银行三类移动应用的用户规模增速均超过了80%”。日新月异的科技发展使得消费者从被动接受转为主动参与。消费者正在影响甚至参与创作品牌的信息。互联网上的评论或者对话，可以在短时间内将一个品牌捧红，也可以迅速伤害一个品牌。品牌拥有者单向地传递品牌信息的状况逐渐改变。由于网络社区的膨胀，博客的传播，互联网和手机的高度普及，这些即时沟通工具都能第一时间让用户与其他消费者一同分享自身的体会和感受，其可信度远比品牌广告的单一传播更有力。
中国本土广告公司需要适应媒介环境的变化以及广告主的新需求，调整经营领域和经营方向，重组广告公司的内部结构，提高其在数字营销传播方面的专业能力，占领广告产业的高地。部分本土广告公司已经意识到数字媒体领域的商机，开始思考公司的战略转型。如广东平成广告有限公司通过以下方式成功实现了公司战略转型：（1）内部管理平台的数字化。平成广告有限公司与用友软件公司联合打造了平成的协同作业系统，实现了管理平台数字化。平成的员工可以随时随地登陆该内部平台进行广告作业。（2）内部结构的重组。平成公司打破了传统的客户部、创意部、媒介部、市场研究部等组织架构，构建了一个以技术和媒体为先导的创意型组织模型，重点打造四大板块，即消费者研究、广告、数字媒体、影视制作。（3）数字技术的开发利用与数字营销传播服务能力的提升。平成开发了基于Web20的流量优化技术和社区共建技术，在社区这个平台上实现信息流、资金流、人流、物流四流合一。同时平成公司不断提升在数字营销传播方面的能力，如为优乐美做的“你是我的优乐美”数字营销推广活动就非常成功。由于品牌代言人周杰伦在目标消费者中已有很高知名度，平时在电视广告播出前，先把周杰伦在拍优乐美广告时的花絮放到互联网上，以互联网的低成本投入吸引年轻目标消费者关注；然后以电视广告等传统媒体进行第二轮推广，强化目标消费者对品牌的记忆度；最后建立以周杰伦为院长的优乐美学院这一品牌社区，建立品牌忠诚度。另外，在产品包装里放入随机码，消费者可凭随机码到品牌社区中兑换产品。3个月以后，每天有15万年轻人到学校参观，每天页面的浏览总量高达65万次。在三个月推广期间，优乐美学院页面的总流量达到3700万次，通过这个平台不仅促销了40万杯奶茶，同时还拥有了49万注册会员[7]。
三、管理创新与本土广告公司核心竞争力的建构（一）广告公司的企业文化建设
广告公司的企业文化从理想信念、价值观、思想观念、行为规范、知识技能等方面，决定着员工队伍的整体素质，为广告公司核心竞争力的形成奠定了观念平台和思想基础[8]。企业文化建设对于广告公司核心竞争力的提升至关重要。企业文化的形成往往与广告公司领导者的管理风格密切相关。广告公司的企业文化一旦形成，将深深融入到广告公司经营运作的每个环节，成为广告公司增强凝聚力和提升市场竞争力的关键。广告公司的企业文化建设是一个长期的过程，通过制度建设并将其内化在广告公司每个员工的日常行为之中。
广告公司的企业文化建设包括三个层次，第一个层次是广告公司的经营理念与价值观；第二个层次是广告公司的制度文化与行为规范；第三个层次是广告公司员工的知识技能与创新氛围。经营理念是广告公司内部特有的文化观念、价值准则、道德规范、远景目标等汇集而成的一种群体意识，是广告公司文化的精髓。价值观是广告公司企业文化的基础和核心，建设企业文化必须有一个共同的目标，即建立共同的远景。目标的确定要建立在自身发展战略规划的基础上，具有鲜明的特色。广告公司的制度文化与行为规范，使得广告公司执行层有了可靠的依据和保障，从而保证广告活动的正常开展，不会因为某个人的辞职或其它原因丧失持续竞争优势。广告公司员工的知识技能与创新氛围是广告公司形成并保持市场竞争力的关键。广告公司需要建设学习型组织与创新型组织，员工的学习力和创造力越来越成为广告公司核心竞争力的重要要素。当前，我国本土广告公司的企业文化建设大都集中在第三个层次，即重视对员工技能与创新能力的培养，因为能够产生实际的经济效益，而在广告公司经营理念与价值观、广告公司制度文化与行为规范的建设上相对薄弱，这不利于广告公司企业文化的真正形成。
（二）广告公司的客户关系管理
客户关系管理是广告公司经营管理的重要构成，也是形成和确保广告公司核心竞争力的关键。客户关系管理包括客户开发与选择、客户维系两个方面。对于客户的开发与选择，奥美公司的创始人大卫·奥格威曾列举了他挑选客户的十条标准：（1）产品必须是令我们引以为傲的；（2）确信我们会比客户的前一家广告公司干得更出色，否则不接受聘用；（3）谢绝产品销售长期下降的客户；（4）希望他的广告公司有利可图的客户；（5）无利可图，却能促使你做出出色广告的客户；（6）确实希望与他的广告公司愉快相处的客户；（7）谢绝把广告看成全部营销活动中的边际因素的客户；（8）不接受实验室测试还未完结的新产品的客户；（9）谢绝“协会”客户；（10）谨慎对待那些以雇佣他指定的人来管理其广告为条件的客户。这十条标准时至今日仍然值得借鉴。
在客户维系方面，2009年中国广告业生态调查报告显示，受访广告主与广告公司合作平均时间仅为274年。通过7年数据对比发现，受访广告主与广告公司间合作多为短期，合作一年的占33%，合作2-3年以上的占30%，合作达5年以上的仅占5%。有637%的广告主选择同多家广告公司合作，选择与同一家广告公司合作的比例跌落至137%。合作时间较短、合作关系不稳定是目前本土广告公司与广告主合作的最主要问题之一。提升广告公司的核心竞争力，必然要提高广告公司客户关系管理的水平。
提高与广告主合作的稳定性，可从提升本土广告公司的专业能力入手。专业能力是评价广告公司核心竞争力的重要指标，广告公司可以通过提高整合营销传播能力，为广告主提供一站式服务，以其专业的整合营销传播能力吸引广告客户；或集中于广告运作的某个环节，或集中某个行业的广告业务，或集中于营销传播的某个领域等，不断提高自己的专业化水平，提高广告的传播效果和销售效果，以实际效果获得广告主的口碑；或增强媒介能力，以优势的媒体资源吸引广告客户；或适应数字化发展的需要，提高数字营销传播能力，增强广告客户的忠诚度。此外，广告公司还需要在其组织机构内部设置广告效果测评部门，跟踪广告传播效果，及时调整广告战略，以科学化的服务和务实的工作作风，赢得广告主的认可，从而提高广告主对广告公司的黏性。
（三）广告公司的人力资源管理
广告公司是创意型组织，其竞争力的强弱取决于广告公司是否拥有在广告策划、广告创意、广告制作、广告媒介投放以及营销传播领域的专精人才。本土广告公司的人力资源管理，需要重点解决以下两个方面的问题。
一是重视个人能力的同时，打造一支专业的广告服务团队。广告公司强调个人智慧，但团队的建设也不容忽视。提高团队的专业水平，营造人尽其才，才尽其用的工作环境，对于提高广告公司的内部凝聚力，充分发挥人才的专业优势具有重要价值。本土广告公司经常会因为人员流动带走客户，或因人员流动而缺乏能力，其中一个很重要的原因就是过于依赖个人的力量，在团队建设方面存在明显不足。而国际性广告公司在重视个人能力的同时十分重视团队建设，所以不会因为某个人的辞职而影响服务质量。当前，本土广告公司人力资源管理的重点之一就是加强公司团队建设。
二是建立制度化的人才培养与激励机制。人力资源管理的核心就是人才的选拔、培养和激励机制。人才选拔是人力资源部门的日常工作，广告公司都十分重视，然而在人才的培养和激励机制的建立方面则往往投入不足。对于广告公司的员工来说，他们的需求表现在以下方面：获得与自己能力和工作强度对等的报酬；能够与优秀的团队合作；服务优秀的客户；积累自身的经验和资历；有学习提升知识技能的机会；获得更好的发展空间；有和谐愉快的工作环境等。对于广告人才而言，报酬无疑是一个重要的考量因素。本土广告公司与国际广告公司在薪酬上的巨大差距，是吸引优秀人才流向国际广告公司的一个重要因素。尽管现在很多本土广告公司都意识到人才培养的重要性，但国际广告公司每年花在培训上的费用约是本土广告公司的两倍。本土广告公司的人才培养可以分为内部培养与外部培训两种形式。一些有实力的广告公司可以发展专业的培训师队伍，如广告公司的资深创意总监、策略总监和媒介总监可以担任培训师，每个星期为员工开展专题讲座，并在讲授中不断积累素材和经验，形成公司独特的品牌工具，如奥美的360度品牌管家等，进而构建特色化的服务模式与专业团队。广告公司也可以与广告学界、业界合作，邀请资深的广告专家定期到广告公司给员工进行培训，或参加行业协会、高等院校举办的广告专业实训班等。人才培养不能仅仅视为一种花费，更应视为广告公司决胜未来的战略投资。缺乏战略的眼光，本土广告公司也很难做强做大。
（四）广告公司的战略规划及投资
广告公司的战略规划及投资，是一个长期以来被忽视的领域，然而，随着广告业大资本时代的到来，战略规划及投资成为广告公司发展壮大的重要因素。国际广告集团不仅发展自己的专业广告公司，提升专业的能力，构建起整合营销传播的服务体系，而且十分重视资本运作。WPP集团就是一个典型的例子，它通过不断的并购扩张，发展成为全球顶级的广告集团。在中国，WPP集团并购了中国本土最大的公关公司之一西岸咨询策划公司，收购了国内领先的互联网广告公司北京华扬联众广告公司、北京世纪华美广告公司，收购了北京华通现代信息咨询有限公司95%的股份，大大提升WPP集团在中国的整合营销传播实力。同时WPP为了拓展区域市场，收购了福建奥华广告公司51%的股份，并组建了奥华奥美（福建）广告有限公司；收购了成都阿佩克思51%的股份，组建了成都阿佩克思达彼思整合营销传播有限公司；收购了旭日因赛30%的股份等。此外，WPP集团还收购了国内专业的房地产广告公司黑狐广告公司，组建了黑弧奥美房地产整合行销传播机构，收购了国内领先的保健品机构MDS公司60%的股份等，迅速提升了在专门行业领域的能力。通过上述战略投资及规划，WPP集团已经在中国市场建立起强大服务网络，迅速在中国拓展市场业务。
长期以来，我国广告公司大都通过自有资本积累的方式发展，缺乏资本运作的经验及能力，发展速度缓慢。随着国家加大对包括广告产业在内的文化产业扶持的力度，广告产业获得资金支持的渠道更加多元化，吸引风险投资、上市融资、金融机构贷款等途径为本土广告公司发展提供了资金保障。然而，获取资金只是第一步，关键是要将资金转化为广告公司的核心竞争优势。本土广告公司制定公司发展的战略规划，一方面需要了解广告客户的需求与广告市场的新变化，另一方面需要了解自身的行业特点及定位。以分众传媒为例，从早期的高档楼宇电视媒体运营商到“生活圈媒体”概念的提出，标志分众传媒战略规划及投资方向的重大转变。无论是分众传媒合并中国楼宇视频媒体第二大运营商聚众传媒，收购占据全国电梯平面媒体市场领先地位的框架媒介，还是全面推出中国卖场终端联播网，全资收购北京凯威点告网络技术有限公司，收购影院广告公司ACL等，都是服务于公司的长远发展战略。
参考文献：
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提升公司核心竞争力范文篇6
关键词：专业化公司；经营发展；对策
中图分类号：F27
文献标志码：A
文章编号：1000-8772（2012）09-0106-01
1正确的目标市场定位是实施专业化经营，提升核心竞争力的基础
目标市场定位是根据企业产业和产品发展方向，确定企业核心产业、产品，进行企业内部资源整合，选择核心竞争力的基础，是企业经营战略的核心内容。企业核心竞争力是提高价值的竞争能力，是稀有的竞争能力和难以模仿和学习的竞争能力。选择企业核心竞争力是企业战略策划的前提，有了正确的目标市场定位，明确的发展战略，是企业实行专业化战略成功的基础。泰安天元设备安装有限责任公司把目标市场定位为综掘机的制作、安装、维修及矿山大型设备的安装撤除，努力打造自己专业化技术优势，提升核心竞争力。
2实施项目管理是提升企业核心竞争力的根本途径
项目管理作为现代化的管理方法，体现了建筑企业生产方式和社会化管理需要，工程项目管理是施工企业管理的基础，效益的源泉。可以说抓住了项目管理就抓住了施工企业经营管理的“牛鼻子”，抓住了纲。结合天元安装公司实践看，项目管理好坏直接影响企业的生存发展，多年来公司的成绩都与项目管理息息相关，尤其是近几年来公司积极推行项目经理负责制、项目经理承包经营责任制等行之有效的激励和约束制度，进一步提高了项目管理水平，保证了公司经营目标的实现。
3积极推进产权制度改革，建立现代企业制度是提升企业核心竞争力的关键环节
随着世界经济一体化，行业市场壁垒减少，国内市场国际化，市场竞争必然日趋激烈，面对新的机遇和挑战，本来“僧多粥少”的工程建筑市场上，又进来了一批“本领极高”的“洋僧人”。国有大型设备安装及建筑企业面临的已不单单是机制灵活的民营企业，而是有集民营的灵活机制、外企的品牌、国企的人才等诸多优势于一身的新的竞争对象，因此国有大型设备安装及建筑企业必须走专业化战略。通过精干主业、分流辅业和辅业改制来提升企业核心竞争力。
4开发人力资源，培养专有技术人才是实施专业化管理的根本保证
在我国市场经济迅速发展和全球一体化进程中，企业不仅要保证施工任务的完成，保证建筑产品质量，还要承担很多的技术研究开发工作。为了推行专业化发展战略，为了面对未来的市场需求，必须尽可能提高职工的学习层次，调整员工的知识结构。培养具有国际意识、市场服务意识、技术创新精神的高素质、复合型人才，从整体上提高职工队伍的知识技能水平。
5培育发展专有技术是实施专业化战略的根本核心
提升公司核心竞争力范文1篇7
摘要：企业文化是企业生存和发展的源泉，是企业核心竞争力的活力和动力之源。企业核心竞争力的增强和提升有利于企业文化的发展和升华，两者互相渗透、互相依存、互相促进。
关键词：企业文化；核心竞争力；综述
中图分类号：F270文献标志码：A文章编号：1673-291X(2009)11-0032-02
企业文化是企业管理和企业成长的永恒话题。自改革开放以来，我国企业界和学术界对企业文化进行了全面且深入的探讨，出现了一大批优秀的学术成果，推动了企业管理和企业文化建设的发展。本文就企业文化与企业核心竞争力的内涵与关系作一综述。
一、企业文化与核心竞争力的内涵及构成研究综述
(一)企业文化的内涵及其构成
企业文化研究由来已久，长盛不衰。关于企业文化的含义。众说纷纭，莫衷一是。
1国外具有代表性的观点。威廉・大内认为：“传统和气氛构成了一个公司的文化。同时文化意味着公司的价值观，这些价值观构成了公司员工活动、意见和行为规范。”沃特曼・彼得斯在《成功之路》中指出：“企业将其基本信念、基本坐标观灌输给员工，形成上下一致的企业文化，促使广大员工为自己的信仰在工作。就是产生强烈的使命感，激发最大的想象力和创造力。”迈克尔・茨威尔在《创造基于能力的企业文化》一书中写道：“企业文化被定义为在组织的各个层次得到体现和传播，并被传递至下一代员工的组织运作方式，其中包括组织成员共同拥有的一整套信念、行为方式、价值观、目标、技术和实践”。
2国内具有代表性的观点。陈庆修认为，企业文化是指在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德，行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式，是一种凝聚人心以实现自我价值、提升企业竞争力的无形力量和资本。经济学家魏杰认为，企业文化是指企业在其长期经营活动中确立的，为企业全体成员普遍接受并共同遵循的价值观念和行为规范。这里强调的是一种价值观念，属于社会意识的范畴，而其他如企业的文娱、联谊、形象设计等，均不属此列。钟岩认为，企业文化是企业经营管理中各种效用文化现象的总和，是一种新的管理理念和管理行为。它强调以人为本，突出人在企业经营管理中的作用，强调在企业内建立一种企业员工认同的价值观，以这种价值观形成企业精神，以企业精神为核心形成系列管理行为和活动。
3关于企业文化的构成。从以上论述中可以看出，企业文化的定义版本很多，内涵十分宽泛。管理学界通常按照物质文化、制度文化、行为文化和精神文化四个层面来研究企业文化，也有的学者将企业文化又细分为生产文化、技术文化、经营文化、管理文化、服务文化、福利文化和环境文化等。我国经济学家魏杰教授认为，企业文化包含三方面的内容：一是经营性企业文化，即企业在经营活动中所应有的价值理念；二是管理性企业文化，即企业在管理活动中所应有的价值理念；三是体制性企业文化，即企业在体制运转过程中应有的价值理念。目前，较公认的是企业文化由四个部分构成，即企业的精神文化、企业的制度文化、企业的行为文化和企业的物质文化。
(二)企业核心竞争力的内涵及构成
1企业核心竞争力的内涵。核心竞争力由普拉哈拉德等人提出。他们认为，“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力。但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。坦普进一步发展了核心竞争力的内涵，指出核心竞争力必须“在长期或短期之内对公司生存起重要的作用，对竞争对手来说是无形的，难以模仿的，是该公司独有的，是资源、技术和过程的混合，是公司能够长期保持的一种能力，比个人的能力要强大，对公司的核心产品最终产品十分重要，对于公司战略的贯彻十分重要，对公司的战略决策十分重要。”企业的核心竞争力有四个特征：价值性、独特性、不可模仿性和不可替代性。
2核心竞争力的构成。有学者认为，核心竞争力主要包括核心预见能力与核心执行能力。核心预见能力是有助于企业发现并掌握，能够形成先行一步优势的事实或模式的能力。这种能力的来源是企业拥有的技术知识、快速收集整理信息的能力、卓越的分析推理能力。核心执行能力是交付产品或服务的独特能力，借助该能力，企业能够按照业务领域的一流水平实施一项或多项流程。可见，在这两类核心竞争力中，前者使企业能够持续不断地发现和创造顾客需要的特殊价值，后者则保证企业具有为顾客创造价值的实际能力。也有学者认为，核心竞争力最基本的要素包括核心产品、核心人物和核心价值观三个方面，但核心产品和核心人物必须都受到核心价值观的决定，否则无法发挥作用。
二、企业文化与企业核心竞争力关系研究综述
关于企业文化与企业核心竞争力关系的论述，学界比较统一，争议较少。大多数学者认为，企业文化与核心竞争力两者有及其紧密的联系。
观点一，企业文化影响企业核心竞争力的形成的内在机制主要通过以下两点来体现：即企业文化是核心竞争力形成的基础，企业文化是核心竞争力的内核和主要组成部分(优良的企业文化可以增强企业核心竞争力)。
观点二，从内容上看，真正意义上的企业核心竞争力不是一个或几个点的优势、强项，而是一个企业在独特的竞争环境和管理理念之下，内部经过长期磨合而形成的协调配合的整体实力。从特征来看，企业文化具有核心竞争力的独特性、扩展延伸性的特点。因此，企业文化是企业成长和发展的原动力，而核心竞争力是企业的整个动力系统，两者共同作用推动企业不断发展。
观点三，企业文化就是核心竞争力。企业文化对增强企业竞争力的作用有四个功能，即凝聚功能、导向功能、激励功能和约束功能、辐射功能。企业文化是影响企业核心竞争力消长的长期性、基础性和战略性要素，核心竞争力是企业文化成功的最高和最集中的体现。
提升公司核心竞争力范文
从高科技企业核心竞争力问题出发，在明确高科技企业核心竞争力的内涵基础上，以联想公司为例，全面分析联想公司的核心竞争力体现，构建联想公司核心竞争力评价的理论框架，并进一步提出联想公司核心竞争力的提升对策。
关键词：
高科技企业；核心竞争力；评价；联想
高科技企业的核心竞争力作为企业获得长期稳定的竞争优势的基础，是企业在新产品研发、生产经营以及售后服务等一系列营销决策过程中，通过将一系列互补的技能和知识相结合，形成不易被竞争对手效仿的、具有自己独特优势的创新技术、组织文化或管理制度所决定的经营实力。
一、高科技企业核心竞争力的内涵
目前，针对高科技企业成长与发展过程中，国际上关于企业核心竞争力的描述主要体现在四个维度：①核心竞争力表现为企业的科技竞争力，这种科技竞争力能够帮助企业适应外部环境变化，利用和把握机会、降低外部竞争对手的威胁，并为企业发展创造价值；②这种科技竞争力仅限极少数现有竞争对手、或潜在的竞争对手所拥有；③这种科技竞争力难以被其他企业所模仿；④这种科技竞争力是不具有战略对等资源的竞争力，也是其他企业不可替代的竞争力。高科技企业的核心竞争力主要包括科技创新能力、科技人力资本、科技财力资本、组织协调整合能力、企业对外影响能力和应变能力。高技术企业核心竞争力的关键在科技创新能力方面。随着知识经济时代的到来，高科技企业之间的竞争建立在科技资源基础之上，竞争的焦点是各种科技活动的成果，科技创新成为高科技企业抢占21世纪经济制高点的战略核心。完善的科技创新体系，能为企业可持续发展提供动力，能保证科技创新的持续性得到充分的发挥，为将来五年、十年甚至更长远的企业增长所需的新技术进行前瞻性开发，抢占科技创新制高点。此外，知识产权保护对于高科技企业的生存和发展也具有重大意义,高科技企业领导者必须认清当前经济发展局势，增加自身知识产权保护意识，不断完善企业知识产权保护办法和管理措施，全面加强高科技企业知识产权的保护。
二、联想公司的核心竞争力体现
联想控股有限公司的前身是由中科院计算所11名科研人员于1984年凭借20万元资金创立的中国科学院计算所新技术发展公司。联想控股有限公司也是国家重点支持的国家技术创新试点企业集团之一，目前已经发展成为了一间符合现代企业制度的、具有母子公司体制有限责任公司。联想控股有限公司包括联想集团有限公司、神州数码控股有限公司两个子公司，两个高科技类公司均在香港主板上市。历经三十余年的成长与发展，联想公司在国际竞争中走出了一条具有中国特色的高科技产业化发展道路。首先，联想公司立足中国的本土市场，在与国外企业的竞争中持续制胜，促进了民族IT产业的发展；其次，联想公司成功实施了国有股份制改造，完善了现代企业制度；然后，联想公司培养出了一批优秀的科技人才队伍，通过以“管理三要素”为核心，探索出了具有联想特色的企业管理理念和方法。联想公司成长与发展过程中，其核心竞争力主要体现在以下三方面：第一，产品4P战略。一方面，联想公司为全球客户提供ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机，该产品在全球范围内屡获殊荣。同时，联想公司为客户配备了ThinkVantageTechnologies软件工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和选件。两一方面，联想公司依据Lenovo的核心领先技术，简单应用的功能、私人订制的方案，从而受到国内pc行业的消费者的青睐。Lenovo的pc产品占pc行业的总销售1/3。此外，针对中国市场，联想公司拥有丰富的产品线，包括移动手持设备、服务器、外设和数码产品等。第二，产品市场定位战略。联想公司把其消费种类个人计算机的产品细化为三大类：即“家悦”、“锋行”、“天骄”。其中，“家悦”以满足大部分家庭可以轻易拥有电脑，帮助用户轻松学习为基本标准；“锋行”以遥遥领先的技术、强大的性能，系统刷新了对个人计算机的定义，基本上能够满足高级PC用户的软件硬件要求；“天骄”以时尚元素、主流数码相结合的产品组合的方式，满足消费者对品味生活、时尚生活等美的追求。第三，产品专业化战略。联想公司已经暂别“服务”战略和“科技”突围，正处在一个转型期，“专注”成为其未来发展的关键。联想公司将PC（个人电脑）以及相关产品重新确立为自己的“第一类业务”（即核心业务），其中相关产品主要包括笔记本电脑、服务器、外部设备等业务。同时，联想公司将移动通讯设备确立为“第二类业务”，移动通讯设备主要以手机为代表。为提高联想公司的核心竞争力，实现企业战略目标，联想公司制定了完整的“七要素”战略路线框架：第一，在立足国内的本土市场的同时，积极备战海外；第二，以客户为中心，不断拓展和发展业务，并设立组织结构；第三，以产品带动服务成长，以服务促进产品增值，持续拓宽市场。第四，积极采用联盟和投资的方式，不断拓展和发展业务；第五，建立和完善科技竞争力保障体系，实施矩阵制组织管理模式；第六，建立健全科技人力资源体系，保障人力资源体现的科学系统性。第七，加大科技研发投入，建立和完善科技研发体系，持续提升企业科技研发能力。
三、联想公司核心竞争力评价的理论框架
借鉴IMD国际竞争力评价体系的评分原则，联想公司的核心竞争力评价可采用加权平均法进行评分，满分为100分。首先，联想公司的战略目标确定以后，为保证其顺利实现，确定联想公司核心竞争力评价指标体系，主要分为三级层次指标。评价的一级指标即联想公司核心竞争力评价指标体系。评价的二级指标，一级指标的细分，主要包括五大类，即科技创新能力指标、科技人力资本指标、科技财力资本指标、组织协调整合能力指标、企业对外影响能力和应变能力指标。在二级指标确定后，再根据部门及各部门人员的职责，找出影响核心竞争力的关键驱动指标，即确定评价的三级指标。见表1。其次，联想公司的核心竞争力评价指标确定后，需要对各指标赋予权重，可采用层次分析法确定各级指标的权重，即确定同一层次指标相对于其上层指标的重要程度。一级指标的最后得分可由其各二级指标最后评分加总得到，各二级指标的最后得分可由其相应的三级指标最后评分加总得到。这样兼顾了评价的全面性与客观性，有利于对联想公司核心竞争力的综合评定，使企业领导对企业运行情况具备比较客观的认识，能够及时发现联想公司的问题和存在的不足，适时进行调整，以促进联想公司战略目标的实现。
四、联想公司核心竞争力提升对策
1．制定并完善企业成长与发展战略规划。联想公司的成长与发展战略规划是协同不同生产技能、整合多种技术的集合知识，是使联想公司独具特色并为其带来持续竞争优势的知识体系。联想公司的成长与发展战略规划的制定是使其能够获得长期竞争优势的战略规划，涉及企业的科技创新能力、科技人力资本、科技财力资本、组织协调整合能力、企业影响应变能力的战略规划。
2．提升企业科技创新能力。科技创新能力是一种具备技术创新行为和实现科技成果转化的能力。科技创新有利地推动了联想公司成长与发展的核心竞争力的提升，科技创新能力的提升必须构建完善的知识管理体制与机制，包括知识生成、交流、共享与产权机制，学习创新机制，员工培训机制，咨询研讨机制，产学研互动机制。
3．制定并完善企业专利战略。联想公司必须从全局利益和未来长远发展角度出发，抢占技术创新的制高点，运用专利制度，保持科技市场竞争的技术优势，谋求最佳经济效益。在企业决策层面上，使高层管理人员洞察市场，评估技术创新变化产生的专利产权价值变迁，运用专利制度对科技创新战略做出科学决策，明确科技创新发展方向，并重新界定主导产品与企业业务范围。
4．建立科学有效的激励机制。联想公司必须坚持长短期激励相结合原则，充分发挥股权激励的优势，建立以股权激励为核心，以工资激励和非物质激励为辅的激励制度，使得研发人员、企业所有者、企业的利益达成一致。联想公司在经营过程中必须形成自身系统化的核心知识，从而在激烈的市场竞争中凸显自身的核心竞争力。
五、结论
高科技企业是我国社会主义市场经济的重要组成部分，高科技企业的发展对推动国家的经济增长，提高科技市场竞争力和综合科技实力具有重要的作用。高科技企业需要不断地创新，形成竞争对手难以模仿的核心竞争力，才能在激烈的竞争中占据持续的竞争优势。
参考文献：
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一、企业核心竞争力
美国经济学家普拉哈拉德(Prahalad)和哈默(Hamel)1990年在《哈佛商业评论》上发表《公司核心竞争力》一文,提出了公司竞争优势的核心是公司拥有自己独特的核心竞争力这一重要观点,并把核心竞争力定义为“能够使公司为客户带来特别利益的一类独有的技能和技术”,引起了理论界和学术界的巨大影响。之后,大量学者在这一领域开展研究,取得了丰硕的成果。总体而言,对于核心竞争力的研究可以归为以下几类:
1.基于整合观的核心竞争力。该观点认为,核心竞争力是组织中的共有性学识,尤其是如何协调各种生产技能和整合多种技术流的学识。它不是属于某个人或战略业务单元专有的资源,而是整个公司的资源。核心竞争力的构建在于“协调”和“整合”,它的形成不是企业内技能或技术的简单堆砌,而是需要有机协调和整合。
2.基于组合观的核心竞争力。该观点认为,核心竞争力就是能给组织在某一特定领域带来持续竞争优势的一组差异化技术、互补资产和惯例,同时也是组织中主要创造价值并被多个产品或多种业务共享的技能和能力。这个定义除了指出创造价值和能被多个产品或业务共享这两个核心竞争力的特征外,也把核心竞争力定义在技能上。
3.基于知识观的核心竞争力。该观点认为,应该从企业所拥有的知识能否为外部获得或模仿的角度来定义企业的核心竞争力。巴顿认为,企业核心竞争力是指具有企业特性的、不易交易的并为企业带来竞争优势的企业专有的知识信息,是企业所拥有的提供竞争优势的知识体系。芮明杰等认为企业核心竞争力是一种隐性知识,企业核心竞争力的形成过程就是隐性知识创新的过程。
4.基于文化观的核心竞争力。该观点认为,企业核心竞争力不仅存在于企业的业务操作系统中,而且存在于企业的文化系统中,根植于复杂的人与人,以及人与环境的关系中。核心竞争力的积累蕴藏于企业文化中,渗透在整个组织中,而恰恰是在组织内达成共识并为组织成员深刻理解并指导行动的企业文化,为一个综合的、不可模仿的核心竞争力提供了基础。
芮明杰、陈晓静、王国荣(2008)将公司核心竞争力的特征概括为以下5点:(1)公司核心竞争力应当是有价值的,即应当能够提高公司的绩效;(2)公司核心竞争力应当是异质的;(3)公司核心竞争力应当是完全不能复制的;(4)公司核心竞争力应当是互补的;(5)从企业未来成长的维度看,公司核心竞争力应具有延展性。
二、影响国有企业核心竞争力的原因分析
当前国有企业的核心竞争力总体上比较偏低,究其原因主要表现在以下方面:
1.市场经济体制不健全和现代企业制度不规范。目前,国有企业处在由传统政企不分的企业制度向较为规范的现代企业制度过度时期,企业核心竞争力机制赖以建立的制度基础还十分薄弱。“所有者缺位”的制度令众多国有企业缺乏效率;政企不分的“婆媳关系”仍然存在,使国有企业市场化行为扭曲,使一批企业害上了“软骨病”;国有企业冗员多,社会负担重,活力不足,法制不够健全,对国有企业核心竞争力的培育和提高造成极大障碍。
2.国有企业原有管理体制模式中漠视企业核心竞争力。尽管体制改革已经30多年了,我国市场经济体制正在逐步发展和完善,但国有企业关于核心竞争力理论和实践的认识仍然很浅显,国有企业的决策者还未将企业核心竞争力的培育放到关系企业生死存亡的战略高度,缺乏对企业发展的长远考虑。许多企业往往迫于应付当前日益加剧的市场竞争,对短期经济利益过分注重,而对企业的持续竞争力的发展缺乏关注。
3.国有企业知识技能的学习与积累不足。强大的核心竞争力必须重视知识等无形资源的学习和积累,而在我国国有企业中,有相当一部分国有企业经营者文化程度偏低,高级技术人才、高级管理人才、市场营销及技术与管理等复合型人才普遍缺乏,多数企业忽视市场信息、商标、品牌、专利等无形资产的积累与维护,忽视知识结构的重组与知识技能的提高,制约了我国企业核心竞争力的形成。
4.企业内部还未形成创新机制。国有企业核心竞争力的形成,还有赖于在企业内部建立一整套创新机制。包括企业价值观的更新、企业文化的培育、人才获取和使用机制、激励机制、企业创新环境、内部民主及沟通渠道、知识管理机制等。由于受传统经济体制和思维模式的影响,不少国有企业经营者观念落后,墨守成规,惧怕风险,排斥创新,以致企业不能适应外部环境的变化和自身发展的需要,企业成员对企业变革的信心和支持降低,甚至抵制,从而使企业的竞争力和凝聚力弱化,国有企业难以形成核心竞争力。
三、提升国有企业核心竞争力的策略
通过上述对于影响国有企业核心竞争力的因素分析,本文将从树立核心竞争力意识、建立规范的现代企业制度、加大核心技术创新力度、形成团结的学习型组织和建立优秀的企业文化5个方面阐述提升国有企业核心竞争力的策略。
1.树立核心竞争力意识。国有企业同其他企业一样是平等的市场主体,企业之间竞争的实质,就是企业为其存在和发展而进行的对企业所需资源的争夺战,企业竞争力是企业争夺社会资源的能力。为确保企业可持续生存和发展,企业必须要有比其他对手更强的长期性优化配置资源的能力,也就是要有很强的核心竞争力。国有企业要树立核心竞争力的思想,制定和研究以核心竞争力为基础的企业发展战略,并着眼于核心竞争力的提高,着眼于企业的长远发展,着眼于在国际市场上形成持续的竞争优势。
2.建立规范的现代企业制度,提高企业管理水平。提升企业核心竞争力必须有制度保证,所以,提高企业的制度创新能力,实现企业制度的不断创新是提升企业竞争力的基础。企业制度创新就是要根据市场配置资源和企业生产力发展的要求不断地革新和完善以企业财产制度为核心的各项基本制度。规范股份制改革,完善公司法人治理结构。同时,要推进分配制度改革,重点探索企业经营者分配制度和工资总额管理制度改革的途径,建立起与市场经济相适应的激励和约束机制。
3.加大核心技术创新力度,提高科研创新能力。企业的竞争在一定程度上是技术的竞争,国有企业要完善以企业自身为主体的技术创新体系,加强研发投入,以核心技术创新为重点,围绕行业共性和关键技术组织好技术攻关,力争在一些优势技术领域形成自主知识产权技术,既提高自身的竞争力,又能带动其他各类企业在国际竞争中掌握技术主动权,从而创造出整个民族工业的竞争优势和核心竞争力。
4.形成团结的学习型组织。核心竞争力的形成与组织学习方式有重要关系,学习型组织的形成对国有企业核心竞争力培育和提升十分重要。随着知识经济的到来,市场因素更加复杂多变,知识资本已成为第一资本,决定着企业未来竞争优势。企业能否对市场变化作出快速的反应,能否及时调整自己适应新的环境和市场、及时熟悉和解决新问题,都要靠企业组织的学习能力,造就学习型组织已经成为当今企业管理者最关心的问题。
提升公司核心竞争力范文篇10
关键词：密封件行业核心竞争力存在问题实施路径
中图分类号：F270.7文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2017）01-272-02
一、引言
（一）机械密封行业发展现状
中国机械密封行业经过多年的技术积累和发展，普通机械密封领域的技术及产品日趋成熟，大部分用领域已能替代进口产品，性能接近国外产品，但高端产品还处于依赖进口的被动局面。仅有少数具备一定研发设计、生产和服务能力的国内企业如四川日机密封件股份有限公司、丹东克隆等，发挥本土优势和服务优势，在高端市场同国外企业竞争。在产品附加值低、技术含量不高的低端产品市场中的众多企业竞争激烈，其利润率较低。未来行业竞争将从主要以产品价格竞争逐渐进入产品研发、关键工艺技术、产品质量和服务质量等多方面的综合竞争，行业龙头企业的市场份额将进一步提高。
（二）核心竞争力
虽然不同的研究者对核心竞争力的界定存在着一定的差异，但总的说来，核心竞争力的概念必然会围绕着以下四个特征来展开，这四个特征也是识别某项因素是否构成企业核心竞争力的重要标准。
1.价值性（Valuable）。价值=收益/成本，即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大于1，否则企业得不偿失。收益成本之比越高，它对企业核心竞争力的贡献也就越高。因此“价值”标准位列四个标准之首。
2.独特性（Unique）。一个企业拥有的核心竞争力应该是企业独一无二的，即其它企业所不具备的（至少暂时不具备），是企业成功的关键因素。核心竞争力的独特性决定了企业之间的异质性和效率差异性，是解释一个企业竞争优势的重要原因。
3.难模仿性（Inimitable）。核心竞争力是在企业长期的生产经营活动过程中积累形成的，深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印，其它企业难以模仿，至少在短期内难以模仿。
4.组织化（Organized）。核心竞争力不是组织拥有的某一单一要素、资源或者技术，而是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。任何一项要素要成为企业核心竞争力的源泉，除了要具备前面的几个特征之外，还必须深度融入到企业的组织之中，通过与其它要素的系统整合来发挥作用。
二、密封件企业的核心竞争力体现及存在问题
尽管近年来在市场需求拉动下，机械密封行业获得了快速发展，但在高端产品领域，几乎被美、日、德等强国所垄断。这是由于长期以来本行业投入少、基础差、底子薄、实力弱等原因造成的，但归根结底还是因为国内的密封件企业没有形成自己的核心竞争力造成的。根据核心竞争力的概念，密封件行业的核心竞争力突出表现在以下几个方面：
（一）研发创新能力
密封件企业不仅要面临国内低端市场的激烈竞争，同时也要面临国外高端市场的竞争，因此唯有在国家致力于制造业转型升级之际，着力提升创新能力，才能在竞争中立于不败之地。
当前我国密封件企业研发创新能力较低，拥有自主知识产权的高端产品较少，全行业基础理论研究较薄弱，参与国际标准制订力度弱，自主创新体系的建立尚不完整。多数企业产品技术源于仿制，缺乏创新。目前国产的多数产品主要是20世纪70年代末、80年代初引进国外技术的产品，许多产品的性能指标已不能满足国家重点建设项目和主机发展的需求，大部分高端产品过度依赖国外进口，自主创新尤其是原始创新能力不强。
（二）成本控制能力
“价值”标准位列四个标准之首，而价值=收益/成本，在激烈竞争形势下，密封件企业要想取得超额的收益显然不太现实，那么如何有效控制成本就将是竞争中能否胜出的关键。
目前很多密封件行业都上了ERP系统，但是由于ERP系统的实施并不是很完善，企业在很多情况下一味追求所谓的“零库存”，这对采购部门的工作造成了误导，导致其在采购实践上往往为了降低库存而降低库存，而忽视了成本问题。
同时，全员成本控制意识不强，只注重原材料的成本控制，忽视间接费用的控制，也是我国密封件企业普遍存在的问题。
（三）质量保证能力
质量是企业生存之道，对于密封件企业更是如此。核心竞争力的其中两个标准是独特性和难模仿性，质量是体现这两个标准的重要方面。日本的密封件产品之所以在国际竞争中能取得优势，除了具有领先的技术外，良好的质量也是其中很重要的原因。
我国密封元件技术水平受原材料、配套件和关键工艺的制约，导致了产品内在质量不稳定，严重影响了产品的精度、性能、使用寿命和可靠性。先进的设计方法和关键工艺还没有得到很好的解决和推广应用，如柔性加工、仿真技术、虚拟技术等。同时我国的密封件企业往往只注重企业内部的质量控制，并没有将此延伸到价值链的每一个环节，导致顾此失彼，由于某一环节出现问题导致功亏一篑。
三、密封件行业提升核心竞争力的具体实施路径
（一）加强成本控制能力，提升产品价值
1.加强采购管理环节。要着力加强采购部门的人员配置，以精益生产先进理论为指导，把现代企业的采购管理思想和方法运用到实践当中，努力降低原材料涨价给企业带来的成本压力，并通过降低库存来减少资金占用和管理成本。
2.控制制造费用和人工费用。在加强采购成本控制的同时，也应采取措施，减少制造过程中各种费用的支出，进行全方位成本控制。首先，公司财务部门和工艺部门可以一起制定比较合理的消耗定额，并使绝大部分制造费用的发生控制在定额之内，实行工厂到车间，再到班组和个人的层层考核，落实责任；其次，公司也可以通过精益生产的实施，达到提高生产计划的准确性、提高员工工作效率和设备利用率、减少半成品和成品库存等目的，从而降低制造费用；第三，对各部门实行严格的定员管理，根据公司的生产经营计划计算定员数量，对各部门需要增加人员进行严格的审批，达到严格控制费用的目的；第四，制定完善的工时定额标准，控制产品的工时消耗，通过降低工时消耗降低人工费用；第五，加强对应收账款和存货的管理，降低资金的占用。
3.提高全员成本控制意识。成本控制是一项综合性很强的经济指标，它涉及企业的所有部门和全体员工的工作实绩。要想降低成本，提高效率，仅靠领导的成本意识是不够的，而必须充分调动每个部门和每个员工关心成本、控制成本的积极性和主动性。因此，应提高管理人员、技术人员和全体员工的成本控制意识，认识成本控制的意义，参与成本控制。只有全体员工都树立了全过程成本控制意识，并且灌输到各自的行动之中，全面成本控制才会有成效。
（二）完善质量管理，提升a品竞争力
1.明确质量管理工作对公司战略的重要性。以汽车密封件行业为例，汽车厂家相对于一般的农机、摩托车等客户更看重产品的质量，也愿意支付相对较高的价格，但前提是你的产品质量要过关。因此，抓好质量管理工作是公司实施产品竞争战略的需要，如果不能看到这一点，公司的产品竞争战略就不会取得好的效果。因此，公司管理者在各种场合要灌输这种概念，把公司产品竞争战略和质量管理工作紧密联系起来，使全体员工认识到质量对企业战略的重要性。
2.加强相关部门的配合，真正把客户需求作为关注焦点。客户的需求决定公司的经营方向和策略，重视客户的需求是推动质量体系建立和持续改善的原动力。密封件产品的客户主要是工业客户，而且客户需求的不只是单纯的密封件产品，还需要生产厂家提供装机指导和其它技术支持，因此与客户接触的不仅是公司的市场人员，技术人员和售后服务人员都会与客户发生业务关系。这三类人的工作应该互相配合，共同满足客户需求，做好客户的服务工作。
3.加强供应链质量管理。原材料和外协产品的质量对公司产品质量影响很大。一些密封件企业由于生产能力不足，部分产品需要外协，公司产品所需要的骨架、弹簧等配件也需要从外购买。为密封件公司供货的可能是周边的一些民营企业，而此类企业往往在质量管理上存在众多不完善之处，产品质量稳定性差，因此把这些供应商的管理纳入到公司的质量管理体系中对密封件公司提高质量管理工作很有必要。这样做的结果就是确保了产品质量的稳定性，降低了产品安全风险，防止缺陷产品的产生，提高了顾客满意度。
（三）提高产品设计能力，以创新求发展
1.针对重点市场和客户进行产品设计，提升公司的产品档次，优化公司的产品结构。密封件适用于很多领域，往往密封件公司也是同时生产多种密封件产品，因此要加强每一样密封件产品分析，加大对高附加值产品的设计力度，提升产品的档次和优化产品的组织结构。这种做法既有利于公司抓住某一产业高速增长的机会，摆脱与民营企业在低端产品市场竞争的不利局面，也有利于公司在与某些大企业集团进行业务往来的过程中建立良好的合作关系和把握客户需求，同时积累技术实力，为以后进入高端产品市场做好准备。在具体进行产品设计时，可考虑进行部门细分，专门对设计人员的薪酬激励体系进行完善，从管理措施上保证技术水平的不断提升。另外也可考虑针对重点客户设立产品经理，专门负责对这些客户的产品开发和技术支持，利于准确把握客户需求，随时解决客户问题。
2.提高产品设计水平，不断降低产品成本。对产品结构外观的设计需要设计人员对客户的具体要求和产品的使用情况清楚了解，然后利用设计软件来设计产品结构和编制产品模具加工程序；材料配方的设计则是根据产品需要达到的性能来合理设计产品配方，进行试验验证后投入生产；生产工艺则是负责实现产品设计和材料设计的功能。一些公司产品设计人员基本上能做到及时、主动地与客户沟通，了解客户具体需求，而对生产环节的支持却明显不足，导致产品设计与生产制造脱节，不能及时发现和解决问题。建议技术部门在进行产品设计时，除了重视客户需求以外，还要加强对生产的技术服务工作，使产品的设计质量在制造环节得以很好地实现，降低质量成本。
参考文献：
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提升公司核心竞争力范文1篇11
关键词:竞争力;旅游企业;安徽省
安徽省地处我国中部,旅游资源丰富,品位高、分布广,在区位上承东启西。可是安徽旅游事业发展态势问题颇多,正如副省长文海英所概括的“两个不相适应”[1]:一是旅游发展的成绩与安徽省丰富的旅游资源不相适应,二是旅游发展的态势与兄弟省、市竞相发展的势头不相适应的问题。本文从旅游企业入手,分析安徽省旅游企业发展的现状和态势及其竞争力的表现,并以此为基础,试图找寻问题的症结,找出提升安徽省旅游企业竞争力的对策。论文百事通目前,在企业竞争力的研究上,李正中、韩智勇(2001)介绍了企业竞争力理论的起源和发展[2];邹宏霞(2004)认为,知识的创新、人力资源的把握和企业文化的架构才是企业保持自身核心竞争力的有效途径[3];谭丽林(2005)结合了迈克尔?波特的竞争优势理论分析了当前旅游企业的竞争环境,并进一步提出了相应策略[4];邱慧(2006)认为,可以通过充分利用外部资源和向内挖掘企业潜力两方面来提升企业的核心竞争力[5];梁赫(2006)则认为,提升旅游企业竞争力的关键是提升旅游服务质量[6];高航(2008)认为,企业除了追求经济,还应该在“社会责任”(CSR)上保持自己的竞争力[7]。在以安徽省旅游企业为案例的研究中,评价上多以“小、散、弱、差”为主,如汪德根、刘昌雪(2002)通过对安徽省的旅游涉外饭店市场竞争力的研究,发现安徽省旅游涉外饭店竞争不足和过度竞争同时存在的现状[8];闻飞(2005)等人通过省域旅游企业综合实力的对比,得出了安徽省旅游企业的综合实力在全国位于第三集团的位置[9]。
一、企业竞争力
谈起企业竞争力,目前国内多用普拉哈拉德与哈默(PraharadandHamel)的核心竞争力理论和迈克尔?波特(MichaelPort)的竞争战略理论等来对企业进行竞争力分析。企业核心竞争力理论的开创者普拉哈拉德和哈默在1990年的《公司核心竞争力》中,把核心竞争力定义为“能使公司为客户带来特别利益的一类独有的技能和技术”[10]。一项竞争力要成为核心竞争力,必须具有以下三种特性:(1)客户有用性,即对客户有价值。企业核心竞争力能为用户提供超过其他企业的更多的使用价值,能够更好地、更全面地满足用户需要,同时能使企业比竞争对手有更高的劳动效率、更低产品成本,实现企业价值观最大化;(2)独特性。如果企业专长很容易被竞争对手所模仿,或通过努力可以很快建立或超越,它就很难给企业提供持久的竞争优势了;(3)延展性。应该能为企业打开多种产品市场提供支持,对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。核心竞争力有从“核心竞争力—核心技术—核心产品—最终产品”的延展过程。
二、安徽省旅游企业竞争力研究
(一)安徽省旅游企业现状
旅行社和旅游饭店是衡量旅游企业发展程度的有力工具。以旅行社和旅游饭店为例,安徽省旅游事业近20年来发展极为迅速,如表1所示,近年来安徽省旅行社数量大幅增加,旅游饭店不仅在数量上增长较快,而且在星级标准上呈多元化发展,以满足不同层次人的需求。截至2008年9月,安徽省共拥有星级饭店431家:五星5家、四星63家、三星156家、二星194家、一星13家。其中四五星高级饭店的比例仅为15.8%,呈现出明显的中间大、两头小的“橄榄型”饭店结构。
目前,安徽省大部分旅游企业是中小型企业,可能因素主要是旅游相关产业的进入壁垒低、行业限制小和技术含量不高。由中国国情所决定企业竞争力制度因素较为重要(包括企业产权制度、现代管理制度等),而安徽省现代旅游企业、旅游行业组织尚未全面建立,缺少具有竞争力的大集团,上市公司只有一家(黄山旅游集团),大部分旅游企业规模较小,更不要说企业的品牌效应。产业投资主体又以国有资本为主,许多企业没有建立现代企业制度,致使资本扩张与合并,企业兼并与联合存在困难。在安徽旅游发展中,旅游企业的牵动作用和招徕优势没有得到很好的发挥。
(二)安徽省旅游企业竞争力比较研究
如果仅仅单方面从数量上及时间段上看安徽的旅游企业的发展,无疑进步明显。但是如果从微观上、从区域上看,问题又突显出来。根据闻飞等人通过指标计算得出:“安徽旅游企业综合实力位于全国第25位,居第三集团中列,不但在全国31个省(市、区)旅游企业中排名落后,而且在中部地区排名中也偏后(中部8省中名列第7位)”[9]。很直观的反映了在整个国家区域中,安徽省旅游企业所处的竞争劣势位置,揭示了与其他省份之间的差距,表明了安徽省旅游企业竞争力是相对薄弱的。为了更直观的反映差距,把比较区域缩小,把安徽放系更为紧密的长三角旅游圈(包括上海、江苏、浙江、安徽、江西),再来对比安徽旅游企业的竞争实力。如表2和表3所示,通过分析各省市星级饭店的数量、平均客房出租率、旅行社数量以及全国百强旅行社数量等指标,可以看出长三角旅游圈内各省市旅游企业发展并不均衡。浙江省的星级饭店数量最多,平均客房出租率最高;而江苏省国际国内旅行社数量最多;上海市拥有的五星级饭店数量和全国百强社数量最多,而安徽不仅星级饭店数量比江浙沪三省市少,2004年全国百强社排名两省也没有一家旅行社入围(双百强评选包括营业收入、毛利润、入境旅游外联人天、接待人天、实缴税金、外汇结汇等六项主要经营指标考评),这也从侧面反映了安徽省旅行社在经营上以及安徽旅游业整体大环境上存在的问题,也反映出安徽省旅游企业的总体规模与经营水平在大长三角旅游圈内处于竞争劣势状态,直接影响到安徽省的旅游经济发展。
三、提升安徽省旅游企业竞争力的有效途径
(一)内部培育企业竞争力
内部培育,即依照核心竞争力和公司战略的要求来对资源进行配置,通过不断学习和积累建立内在的核心竞争力。
1.建立自身品牌
安徽省目前还没有创立出一个品牌饭店,更不要说品牌饭店集团;国际旅行社已经数年未能进入全国百强;旅游景区也只有黄山勉强称得上走向世界,但仍然被旅游界称为“中国的热点、东亚与东南亚的温点、欧美的冷点”。品牌是最典型的核心竞争力之一。众所周知,旅游是一项体验型的活动,旅游企业输出的是旅游服务,其服务对象多是那些注重体验、注重精神享受的客户。因此,为了满足客户对产品和服务的需要,就必须提供具有品质的服务。
2.知识创新
知识创新是旅游企业核心竞争力的内在动力,缺少产品和服务的创新是导致旅游企业恶性竞争的关键[8]。国内外实践都证明,创造了企业80%价值的是只占职工总数20%的核心人才,即中高级管理与技术人员。安徽省旅游企业在相当程度地上存在着“孔雀东南飞”的问题。“中专生最好、大专生勉强、本科生靠不住、研究生用不上”的观念一直存在于多数旅行社等旅游企业。人才的缺乏必然导致管理的落后、观念的陈旧,也必然影响产品和服务的质量。因此,安徽省旅游企业应主动培养有志于旅游事业的中高级人才,让他们尽快成为管理层的主力军。3.企业文化
旅游企业是以企业文化作为核心竞争力的内核。这里所指的企业文化包括管理方式、营销战略等。它深深地渗透在企业的管理体系当中,是其他企业无法学习和模仿应用到自身企业的。良好的企业文化为旅游企业创造出信誉、名牌、知名度等无形资产,给旅游企业注入生命活力。因此,企业文化成了促进旅游企业经营业绩和经济增长的有效手段和精神动力,是旅游企业核心竞争力长久化的根基。
(二)外部获得企业竞争力
内部培育建立企业核心竞争力的速度相对较慢,并且还要受到企业自身资源等条件限制。相比之下,通过外部获得企业所需的竞争力要素,则有可能在较短的时间即可完成。
1.旅游企业重组
旅游企业重组后可更为有效地整合外部资源,通过剥离一些与企业核心竞争力的培育相关不大的资产,集中有限资本构建更强大的新的核心竞争力,使旅游企业形成新的增长点,获得1+1>2的经济效应。值得注意的是,旅游企业在重组过程中要更多地考虑竞争力要素,而不是短期的财务利益,财务利益固然不可忽视,但竞争力要素对旅游企业重组后的长远发展则更有意义。目前,由于受2008年自然灾害及金融危机等多因素的影响,安徽省部分中小旅行社业绩下滑已是公开的秘密,从另一方面看,经过市场的洗礼后,旅行社重组洗牌的时机已到。
2.旅游企业集团化
在安徽目前已有的三大旅游集团:黄山旅游发展股份有限公司、安徽旅游集团和九华山旅游集团。这其中,仅黄山旅游发展股份有限公司是上市公司,其经营业绩在全国21家旅游类上市公司中仅位居中等,其余两大集团竞争力则更为有限。集团化经营可以对旅游企业实行体制创新和制度创新,以规模求效益,是旅游企业发展的必由之路。其积极意义在于:(1)集团化经营将交易成本内在化,能获得高的规模经济效益;(2)有助于实现专业化经营,从而能充分发挥各自的优势,弥补其不足,形成优势互补,优化产业结构;(3)提供充足的资金支持。旅游集团在体制改革集团组建过程中,可通过发行股票向社会募集大量闲散资金;(4)增强旅游企业的竞争力,有利于扩大旅游产品在国际、国内旅游市场的知名度,建立旅游企业的新形象,有利于增强旅游企业的竞争力。新晨
3.旅游企业战略联盟
市场除了竞争以外,还有合作。企业为了生存,要靠竞争来合作,通过合作来竞争。通过与相关旅游企业建立战略联盟,可以更有效地利用互补资源,加快旅游企业对服务、技术和有形资源等各种竞争力要素的整合,实现资源的优化。如旅游社的销售网络是饭店企业难以比拟的,营销能力薄弱的饭店企业与之联盟,不仅获得营销渠道,还可以共享市场,因而形成了比原有核心竞争力更强的复合核心竞争力,并将给旅游企业带来可观的回报。在安徽省政府推进“两山一湖”联动开发的形势下,黄山旅游股份公司和九华山旅游集团就应开展合作,在联合促销、联动开发旅游线路上相互配合,实现“双赢”[9]。
参考文献:
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提升公司核心竞争力范文篇12
一、建立核心能力的动态管理
在动态的环境中，企业经营的宏观环境时刻在发生变化，顾客的需求在不断变化，竞争对手的竞争力在不断提高以及不断变化的技术同时在直接影响核心能力的领先性，那么企业就需要动态的核心能力及动态管理能力。所以对企业核心能力的有效管理应是对核心能力整个演变过程的循环和实时的动态管理，核心能力的动态管理主要包括三方面内容：
1、管理过程的连续性。一个完整的合理的核心能力管理过程应包括四个阶段：核心能力的确定、培育、应用、评价与发展等阶段。核心能力的确定是指根据企业的战略展望等确定出为支撑企业发展战略实施所应建立的核心能力；核心能力的培育是指积极利用一切可利用的资源、能力，通过事先的统筹规划在遵循一定的原则下以一定的方法有效地培育出核心能力；核心能力的应用是指如何寻找核心能力的应用机会，尽可能发挥核心能力的作用，为企业带来优良的经营业绩和竞争优势，促进企业可持续发展；核心能力的评价与发展是指企业定期或不定期地评价核心能力的适应性、领先性等，并及时采取有效措施，确保企业核心能力保持与市场环境相适应的领先性，从而为企业带来可持续竞争优势。
2、管理的循环性。对核心能力的动态管理绝不是在评价完成之后便告结束，而是根据评价的结果再返回培育、确定或应用阶段，即或在原有核心能力基础上的单纯强化提高，或是确定应培育的新的核心能力，或是加强核心能力的应用，通过每一次循环，核心能力的内涵和价值都将得到提升，从而形成一个动态的循环的并不断提高核心能力的管理过程。
3、管理的实时性。对核心能力的四个阶段的管理可能同时存在，由于管理的循环性和实时性存在于各管理阶段中，对动态管理的管理手段就应该根据不同的情况进行有针对性的管理，并进行实时、动态管理进行操作。
二、对公司的核心能力进行保护
关于公司核心能力的可持续，首先要做的就是对它进行充分有效的保护。所谓对公司的核心能力的有效保护，是指公司通过运用一定的管理方法或手段提高竞争对手的“模仿门槛”，使公司的核心能力保持对竞争对手的一定的领先距离，为公司的核心能力“制造”出一块隔离带或安全区。
1、核心技术的保密与垄断。拥有核心能力的公司对其核心技术都非常注重保密，因为他们深知核心技术一旦被竞争对手轻而易举地掌握则意味着竞争优势的丧失。因此，他们在核心技术的保密方面会坚持这样的原则，即输出产品不输出技术；输出非核心技术不输出核心技术。如可口可乐公司在全世界有许多合资厂，也尽管其配方99％的成分都已被研究分析出来，就是剩余的1％（可称为核心配方），可口可乐公司对外界从不公开。另外，许多拥有核心能力的公司，还通过注册专利以使核心技术获得垄断地位来实现对其的有效保护。同时，制定大量的保密规则，对公司内部员工特别是掌握公司核心技术的人员的保密行为实行有效的约束，已成为这些公司的惯例。
2、核心技术的谨慎推出。拥有核心能力的公司在制定市场战略时注重在客户需求和核心技术保护方面寻求平衡。对其核心技术的推出是谨慎的，并非一下子把核心技术都拿出来到市场上推广。如IBM公司、微软公司等都有一套完整的技术战略。他们以雄厚的人力、财力、研发能力等，贮备几个档次的新技术，但只推出比其他公司先进半步的技术，以保持技术领先和对核心技术的垄断地位。对于尚未利用的技术或一时很难转化为商品的技术，则让技术保持原有的状态加以储存，绝不拿出来推广或出售。
3、围绕核心技术的经济威慑。拥有核心能力的公司通常是抢在竞争对手之前对一项资产大规模投资。竞争对手尽管同样可以使用这种资产，因为市场规模较小，以现在的盈利水平无法支持两家厂商。显然，通过围绕核心技术的经济威慑可能使潜在的竞争对手驻足不前，从而达到核心技术的可持续性。所以，我们经常可以观察到核心能力与大公司，特别与跨国公司是紧密相联的。这是因为，大公司的发展需要核心能力的支持，而围绕核心能力进行大规模的投资又通常具有安全的收益。中小公司在某个时段上也不是没有核心能力。但是，因其资源配置的规模较小，使其面临竞争对手的“模仿式冲击”所带来的风险较大，因而中小公司的核心能力容易呈现出不稳定性。
三、对公司的核心能力进行投资
鉴于所有资源都会贬值，核心能力作为公司最具竞争力的资源也是如此。如果不保持对核心能力的持续投资，核心能力的丧失只是一个时间问题。因此，有效的公司战略需要不断地对其核心能力保持高强度的投资。对公司的核心能力进行投资大体有三个方向：
1、对核心技术进行投资。公司核心能力在实体构成上，必须以作为无形资产的卓越品牌为主导，大力实施并推进第四代R&D战略管理。实际上，品牌是以给企业带来超额利润的战略性无形资产，它是企业核心技术的结晶，是消费者获得高消费者剩余的产品的“身份证”。顾客可以从名牌获得满意，并同时避免了一系列消费风险。毫无疑问，实施品牌战略、核心能力机制的打造及其整个新型战略管理体系的构造，关乎整个现代社会生产价值链条，从产品设计开发、做成样品、零部件生产、半成品组装，到成品组装、包装、运输、分销，再到售后服务等所有环节。然而，这一整条价值链上的不同环节，不同部分对产品的价值增值功能是不同的。而最能增大价值的两大环节之一就是上游的核心技术开发。
2、对人力资源特别是核心员工进行投资。公司核心能力的人格载体必须以知识资本化为主导。另一方面，以知识资本化为基本线索而具体实施的人力资本化战略管理，将使公司战略的有效推进获得更深厚的人力资源基础和保障。随着整个经济社会由传统经济向知识经济演进步伐的加快，人力资本的社会经济地位日益提高。知识正在成为主要的生产要素，知识工作者的生产力正在成为主导生产力，知识工作者正在成为资本。因此，对人力资源进行投资较之传统经济更为必要。核心能力理念最伟大的贡献在于它认识到在具有传统部门结构的公司，对公司的核心能力进行投资是非常必要的。因此，核心能力确定了公司行政机构的关键角色应该是充当公司核心能力的保护人。有时，为做好保护工作，甚至可以指定一位管理人员，负责对核心能力的投资。公司对人力资源进行投资时，尤其要注重对核心员工的投资。因为，核心员工的丧失或其人力资本价值的下降，将意味着公司核心能力的丧失或下降。在这方面，必须关注的重点是：①从客户层面考察，核心员工能为客户、公司创造巨大价值。这种价值创造分别来源于核心员工的预见力与执行力。②相对竞争对手，专家可以出高薪聘请，但忠诚的核心员工无法用高薪招聘。拥有卓越预见力与执行力，又忠诚于企业的员工是公司最重要的资产，是竞争对手难以模仿的。但问题在于要时刻爱护员工的忠诚。③核心员工能力是公司自学习积累的结果，教育与培训导致人力资源的不断丰厚。公司必须建立基于“能本管理”的员工预见力、执行力开发机制。④为了使公司的命运不掌握在个别员工手里，必须倡导并实现人力资本向组织资本的转化。通过结构化的知识平台，构筑合理有效的知识分享机制与公司制度安排。
3、对核心营销能力进行投资。核心能力的调整轨迹一般是以生产环节为起点向价值链两端延伸，即向研发和营销延伸。公司拥有核心技术不是目的所在，目的在于优化公司的利润。而公司的营销能力正是把“技术变为财富”的最后一站，因此，对公司的核心营销能力进行投资也就成为必要。从为客户创造新生活这一核心能力本质内涵的视角出发，公司核心能力亦即公司核心价值追求的最高目标就是获得顾客的忠诚度，这是全部营销管理的聚集点，也是公司核心能力的最本质内涵。营销就是要使传统的公司销售经营化，在深刻认识和了解顾客的基础上，使产品或服务完全适应客户的需要，形成产品自我销售。
四、对公司的核心能力进行升级
如果一家公司的核心能力正在被竞争对手所效仿，那么该如何保持维系公司的核心能力？一个有效的办法就是对公司的核心能力进行升级。
1、将核心能力升级到结构上更有吸引力的行业。夏普公司的做法为如何针对技术和产品的连续升级形成一个良性循环提供了很好的示范。20世纪50年代，夏普公司是电视机和收音机的组装公司，表面上属于日本二类消费电气公司。为打破这种局面，公司创始人早川笃治(ToKujiHayakaova)建立起研发机构。当日本通产省禁止夏普公司设计计算机时，公司在1964年利用其有限的技术生产出全球第一台数字计算器。为巩固其在该领域的地位，夏普公司向后集成，生产自己的专业化半导体，并大力投资开发新的液晶显示技术。夏普公司押在LCD技术上的赌注得到了回报，并使其开发出一系列新产品，如Wizard电子管理器。一段时间后，其卓越的显示技术令夏普公司在以前拼搏的领域（如便携式摄像机）拥有了竞争优势。
2、将核心能力移植到地域上更有吸引力的市场。如果说创新是发展核心能力的推动力，那么跨国经营则是催化核心能力的拉动力。在经济全球化的过程中，许多拥有核心能力的公司无不充分利用“两个市场、两种资源”，力求在国际竞争中放大自身的核心能力，成为具有国际竞争力的跨国公司。如沃尔玛、通用电气公司、索尼公司等著名跨国公司，均是将核心能力移到地域上更有吸引力的海外市场，以使自己的核心能力得到升级与放大，从而摆脱竞争对手的模仿威胁，有效地保持维系了公司的核心能力。
3、以公司核心能力为主线实施资本运作。能力学派管理专家指出：业务流程再造的关键是把公司的内部组织和产品——市场战略有效联结起来，就是变业务流程为战略性资产。所谓战略性资产亦可认定为具有核心能力的资产，因而以核心能力为主线进行资本运作的主旨在于：透过各个层面将资本运作直接同市场结构联系起来。所以重组必须贯彻以下原则：产权重组以产业重组为导向，不能为重组而重组，产权重组只有按照产业结构进行重组才能体现核心能力的需求；产业结构重组以产品结构重组为导向；产品结构重组以市场开发结构重组为导向；市场开发结构重组以居民消费结构为导向。
4、将核心技术能力升级到核心管理能力。著名的通用电气公司之所以成为世界百年的旗帜公司，过去靠的是技术，现在其核心能力则在于管理，尤其是人力资源管理中的通用电气式培训。从中国海尔公司的成长转变也可以明显地看到这一点。可以说，世界著名的公司之所以长盛不衰的奥秘，也在于其完成了核心技术能力升级到核心管理能力的公司改造。在将公司的核心技术能力升级到核心管理能力的过程中，尤其需要注意的提升重点是公司的组织能力。因此，必须关注的方面是：①从客户层面考察，核心管理能力能为公司创造巨大价值，这种价值源于公司的经营理念。②公司良好的界面管理机制是公司效率的关键。③必须解决好管理责任制问题，构造能上能下、持续上下的变动机制。④基础管理水平是核心管理能力的基本功，也是竞争对手很难一时就能模仿的。
五、建立企业学习力的能力
企业核心能力的可持续发展离不开知识的创新、积累、转移和共享，这就要求企业应该成为一个学习型企业和知识型企业，在不断修炼中增加企业的专用性资产和隐性的不可模仿性知识等。在新的竞争时代，光靠雄厚的资源和强大的规模并不能保证企业能够在市场中获得生存和发展的机会，学习的能力才是突破生存不利格局、实现永续发展的根本，只有重视学习、用心学习，企业才能适应已经发生了重大变化的市场，才能获得持续的竞争优势。那么什么是学习力呢？
学习力是学习动力、学习毅力和学习能力的总和，企业员工必须具有较强的学习力，才能比竞争对手学得更快，才能获得惟一持久的竞争力。因为企业惟一持久的竞争优势，就是比你的竞争对手学习得更快的能力。真正能够笑到最后的企业必将是那些能够想方设法使组织内所有人员全身心投入并有能力不断学习的组织。因为学习是提高核心能力的必要手段；是实现知识螺旋上升的惟一渠道；学习可以增强企业的活力；学习有助于实现员工与企业的共同成长。