企业能源管理的主要任务范例(12篇)
企业能源管理的主要任务范文篇1
一、企业加强人力资源绩效管理的重要性
一方面，加强人力资源绩效管理对企业优化日常工作有重要意义。企业开展科学的、合理的人力资源绩效管理工作，本质上就是打破企业工作现状，实现管理突破，使企业能在未来的发展中走上新的台阶[1]。一是企业在人力资源绩效管理中能按照自身情况制定未来的发展目标，并结合外部条件与内部环境定位企业发展战略；二是企业通过人力资源绩效管理能合理建立对员工待遇的调配与奖罚等制度，提高员工工作主动性，增强集体意识与团队精神，增强企业活力，同时帮助企业留住、吸引更多人才，保存竞争实力；三是加强人力资源绩效管理有助于企业通过科学设置并调动各部门力量建设企业文化、打造企业品牌。
另一方面，企业战略落地需要通过人力资源绩效管理得到具体的实施。在企业的人力资源管理中，绩效管理承担着战略落地任务，将战略目标分解到业务单元、分解到每一个职位。所以如果企业管理、改进并提高每一个员工的绩效，从而促进企业整体绩效的提高，那么企业也就能提高效率与价值，获得市场竞争优势，加强人力资源绩效管理至关重要。
二、企业加强人力资源绩效管理的有效措施
（一）完善建立人力资源绩效管理体系
一是制定完善的人力资源绩效管理标准与计划，帮助员工明确绩效考核的目的，透彻了解考核的标准、参与人员、责权以及最终目的。在内容方面则要明确某部门、某员工在某个时间段里需要完成的工作，促使复杂的人力资源绩效管理工作有章可循。二是控制绩效管理过程，辅导员工认识企业进行人力资源绩效管理与考核的目的是增加企业的利益，最终促成员工的职业发展，提高其经济利益，并让员工意识到绩效考核不是为了惩罚员工，而是为了保障企业实现长远战略目标。企业在实施人力资源绩效管理时可以借用很多办法，包括奖励某一个关键的事件、平衡计分等，而企业各部门就可按照不同的情况上报人力资源管理部门进行调整，最终协调统一开展人力资源绩效管理工作。三是反馈控制人力资源绩效管理的过程。企业管理者只能通过人力资源管理部门反馈的绩效考核结果来确认绩效管理的有效性，而大多数企业均将经营部门视作考核结果的主体，其他非经营部门就重视考核过程，这就需要人力资源管理部门加强和员工的交流，适时公布绩效考核结果，合理改进员工有异议的地方，提高人力资源绩效管理质量。
（二）全面实施企业个性化的绩效考核
绩效考核是企业人力资源管理最核心的一?内容，而个性化的绩效考核指的就是企业的考核手段要避免千人一表，而要按照每一个员工在不同岗位的不同工作内容，立足于岗位说明书，对企业的发展战略、任务以及远景有一个综合的考虑，科学设计员工的绩效考核表，这是个性化的、针对性强的设计结果。企业每一名员工因为有不同的岗位说明书，持有的绩效目标也不同，是什么目标就对什么进行考核，是什么标准就按照什么标准进行考核，这样才能增强绩效考核的个性化特征，将绩效考核工作分解到企业管理者的日常工作当中，通过管理者与员工的沟通实现考核目的。只要企业的管理者在开展管理工作时尽职尽责，那么考核员工就变成自然而然的事，也无需担心绩效考核会导致自身和员工处于对立关系之中[2]。
在实际工作中，企业的人力资源管理者可将员工绩效评估设定成评分等级标准，把员工完成每一项任务的情况的评分分成五个等级，经常无法完成任务是1分，偶尔不能完成任务是2分，基本完成任务是3分，偶尔超标完成任务是4分，经常超标完成任务是5分，从而把每一个员工的绩效考核分数之间的差距拉开。在对员工的报酬进行计算时，则可改变阶段考核分数的做法，避免得分同处一个范围的员工都领取相同的绩效工资，促使员工绩效考核的每一分都和绩效工资挂钩，少一分就少一点绩效工资、多一分就多一点绩效工资，增加报酬对员工的激励作用。
（三）优化人力资源绩效管理保障体系
一是提升企业员工的素质水平。企业的员工结构往往很难在短时间里有重大的改变，所以必须加强对现有员工的培训，整体提升员工素质[3]。因此，企业的人力资源管理部门要明确制定提升员工素质的规划，使员工获得个人成长与发展空间；加大与一线员工、年轻员工沟通的力度，鼓励员工发挥出促进企业发展的生力军作用；鼓励员工接受再教育，通过相关政策以及补助标准的制定，促使全体员工主动参加技能鉴定、学历教育以及职称评定等，提高职业绩效。
二是优化人力资源绩效管理的考核队伍。考核人员的能力与素质对绩效考核结果是否公正、客观有直接影响，因此，企业要建立考核人才库，分别在企业的领导层、管理层、员工层建立考核人才库，平时重视观察、挖掘，将责任心强、业务知识扎实、认真负责、作风正派、品德过硬的人纳入重点考察范畴，重视观察其工作表现，并对其实施针对性强的考核培训，以便随时发挥作用；企业还要多层次抽调员工组建考核队伍，在考核时随机从考核人才库、考核队伍中抽取几名成员建立考核小组，并确保小组成员既有优秀的牵头者，又有良好的执行者，还有熟悉业务的人，保证绩效考核工作的实效性。
三是快速培育优秀企业文化。企业要着力培育独具特色的企业文化，并通过员工代表大会、中层管理者例会等途径，向全体员工潜移默化灌输企业文化，促使他们在统一思想的引领下对企业的战略目标产生认同感，接受人力资源绩效管理，对工作安排形成一种使命感，逐步树立和企业一起发展的价值观，有效激发出全体员工的创造力与企业的活力，形成发展合力。另外，企业要重视保持人力资源绩效管理与企业业务流程的同步，增强内部有序交流，提升人力资源绩效管理工作的有效性。
企业能源管理的主要任务范文
关键词:人力资源;胜任力
一、揭示岗位的胜任力特征应从三个方面进行
1.战略角度。胜任力第一要建立在战略的基础之上,企业的战略目标与计划会投射到胜任力要求上,企业发展过程中不同的战略对人力资源经理的胜任力要求是不同的。简单举个例子,如果企业战略只是追求销售额的快速增加,抢占市场份额,反映在人力资源经理的胜任力特征上,起码要求你具有很强的识人、选人与人才培养能力,以适应公司短时间内对很多人才的需求。可以说,人力资源经理的胜任力是随着企业战略的转移而变化的。
2.基于组织文化的特点。不同的企业有不同的企业文化,每个企业都要根据企业文化构建其胜任力特征。比如蒙牛公司就是追求一种―上级对下级的关怀,要求上级对下级要像对自己的孩子一样爱护。所以蒙牛在对管理人员的胜任力方面非常强调“真诚理解与关爱”这一点。
3.岗位的不同胜任力要求也不同。每一个岗位都有不同的胜任力要求。人力资源经理有自己独立的胜任力要求。
二、影响人力资源经理胜任力标准的因素
企业处于不同的发展阶段,人力资源经理的胜任力标准不同。处于成长期企业的人力资源经理,更多地扮演管理者和业务伙伴的角色;随着企业逐渐进入成熟期,人力资源经理的工作重点将向员工服务者和业务伙伴的方向转化。
企业产权形式不同,人力资源经理的胜任力标准不同。作为转制中的大型国有企业,人力资源经理更多地作为管理者的身份出现;而作为外资或合资企业,人力资源经理常常以专家的身份出现,侧重在业务支持和员工关系;民营企业的人力资源经理最主要的是扮演业务伙伴的角色。
企业发展历史不同,人力资源经理的胜任力标准不同。最典型的情况,如果一家股份制企业,多年以来,老板的管理风格比较强势,一个个性也非常硬朗的人力资源经理显然就不适合。
业务性质不同,人力资源经理的胜任力标准不同。有些业务需要迅速反应市场,而有些则讲求精密、精细,在不同的业务下工作,人力资源经理自然也要具有与业务相符的技能和管理风格。
三、胜任力应通过公司业绩来体现
搜狐公司人力资源总监张雪梅认为:人力资源总监的胜任能力应包含这样几个方面。
1.要有沟通协调能力。人力资源经理在工作中扮演着多种角色,需要随着公司的变化而不断调整人力资源策略,所以就要有很强的沟通协调能力来处理可能出现的事情。
2.诚信非常重要。人力资源经理在工作中应该对各级同事都做到诚信,以诚待人,真心去帮助他们。
3.对于人的关注。称职的人力资源经理应该能为公司留住精英,在平时要随时关注精英们的心理,随时了解他们的需求和困难,要经常组织他们参加一些活动,让大家高兴地工作;要想方设法推动公司业务线的发展,让业务线真正合理;要时刻准备怎样超越对手,怎么培养人才发挥他们的作用;要能很好地引进优秀的人才,激励现有的人才;要能够做到奖惩分明,真正发挥企业文化的作用,薪酬的杠杆作用。
4.一个优秀的人力资源经理要有高瞻远瞩的能力,人才提前储备能力。但现在环境发展变化太快了,提前作准备很难,因为你提前做出来的东西过后―看很可能落伍了,所以人力资源经理的预见性很重要,但是很多企业做得不够。
5.随时要关注人力资源的发展动态,在很多企业虽然有人力资源部,但是做的却是人事管理,对动态的关注不够。好的人力资源经理能够把最新的理论结合实践灵活运用到工作中去,而现在很多人力资源经理往往把业务和理论分得太开。所以把理论转化到实践中去也是一个要求。
6.人力资源经理原地踏步是不行的,还要不断学习。学习分两个层面,―个学专业,一个学业务,你要懂业务线最需要什么,要为业务量身定做管理方案,这样才能实现业绩最大化。
7.人力资源经理还需要拓宽视角。不能只会垂直看内部,还要会看外面,要对外部市场了解,还要了解同行业的动态,这样才能把市场做宽。只有市场做宽了,内外才能互动起来。
四、胜任力的培养方法
人力资源资深人士认为:在知识经济时代,人力资源经理对企业经营发展的作用越来越引起人们的重视,企业经营发展对人力资源管理的依赖性也越来越强。对人事管理只变更部门名称,实际仍沿袭传统对人管理的做法已经不能满足现在企业对它的要求。现在人力资源部的目标是,从管理作用上提高对企业的贡献,即成为企业发展的战略伙伴。人力资源部门职能根本的转变,对企业内的人力资源经理的要求也同样发生了质的变化。
首先,战略支持的需要,要求人力资源经理具有宽阔的胸怀、高瞻远瞩的眼光、敏锐的洞察力。宽阔的胸怀,是从事企业人力资源管理的关键,只有胸怀广阔才能抛弃部门小利,填平部门间的职能鸿沟,与其他各部门站在一起,真诚合作。用平常心处理部门间利害得失,勇于承担责任,时刻以企业发展为重,一切行为均以实现企业目标为目的。
既是企业的战略伙伴,就不能只见树木不见森林,从业有高瞻远瞩的眼光,一切人力资源营理应该站在企业发展的大局考虑,而不只是传统的事务性的招聘、绩效考评。每一项工作均能够找出企业战略需求的依据,并支持其战略目标的实现。传统的人事工作,就事论事,没有整体观念,现代人力资源管理应该站在企业整体发展的需求去考虑。
企业能源管理的主要任务范文1篇3
这次中央企业负责人会议的主要任务是，贯彻落实党的十六届**和中央经济工作会议精神，总结20**年工作，分析经济形势，落实科学发展观，部署20**年工作。国务院领导同志对这次会议十分重视，黄菊副总理作了重要批示，曾培炎副总理专门听取了汇报，并到会作了重要讲话。我们要认真学习领会，全面贯彻落实。下面，我代表国资委和国资委党委，讲四个问题。
一、20**年及过去三年中央企业改革发展情况
20**年，中央企业以科学发展观为指导，认真贯彻落实党中央、国务院关于加强和改善宏观调控的各项政策措施，继续深化改革，加快结构调整，推进技术进步，强化资源节约，加强企业管理，生产经营保持了持续快速健康发展。
一是经济效益继续保持较快增长。1－11月，中央企业实现主营业务收入72984亿元，同比增长21.8%；实现利润6887.7亿元，同比增长18.9%；上缴税金6146.5亿元，同比增长23.5%。绝大多数中央企业实现了主营业务收入与利润的同步增长，累计实现主营业务收入同比增长的有145家，占90.1%；实现利润同比增长的有129家，占80.1%。预计全年主营业务收入可达8万亿元，实现利润可达7200亿元，上缴税金可达7000亿元。到20**年底，中央企业资产总额可达12.2万亿元，比上年增长15%左右。
二是运行质量进一步提高。中央企业盈利能力普遍增强，资产运营效率普遍提高，总体负债水平稳中有降。1－11月，中央企业净资产收益率平均为9.6%，同比提高0.4个百分点，同比提高的企业有91家；总资产报酬率平均为6.9%，同比提高0.2个百分点，同比提高的企业有1**家。总资产周转率平均为0.64次，同比提高0.**次，同比提高的企业有113家；应收账款周转率11.8次，同比提高0.5次，同比提高的企业有100家。平均资产负债率为56.8%，多数企业资产负债率同比都有所降低。
三是投资结构进一步优化。1－11月，中央企业完成固定资产投资1**53.9亿元，同比增长29.5％。主要有以下几个特点：一是投资主要集中在石油石化、电力、电信等重点行业，这三个行业的企业完成投资约占中央企业全部投资的85%。二是主业投资比重提高，电力、石油石化、电信、冶金、汽车五大行业97%以上的投资额投向了主业。三是投资的重点主要是解决能源资源“瓶颈”制约、调整产品结构、提高生产技术水平。石油石化企业投资主要用于油田勘探开发，钢铁企业投资主要用于调整钢材品种结构，重大装备制造企业投资主要用于提升技术装备水平。四是投资中自有资金比例平均达到61.7%，比20**年提高1.1个百分点，电信、汽车、石油石化、冶金企业投资中自有资金比例均在70%以上。
四是节能降耗取得新的成效。中央企业认真贯彻落实《国务院关于加强节能工作的决定》精神，积极开展创建资源节约型企业活动，以节能降耗为抓手，带动企业改革、结构调整、技术创新和加强管理。通过优化生产系统组织管理、加强目标考核等一系列措施，节能降耗指标进一步优化。冶金企业主要能耗指标均有不同程度下降，其中，宝钢吨钢耗新水比上年下降14.6%；武钢吨钢综合能耗同比下降22.58千克标煤，预计全年余热余能发电将超过10亿千瓦时；鞍钢吨钢综合能耗同比下降61千克标煤；中国铝业铝材生产综合能耗同比下降31%，全年节能有望超100万吨标煤。三大石油石化公司预计全年节约能耗350万吨标煤，节水1亿立方米。
在生产经营快速增长的同时，中央企业对经济社会发展的贡献进一步显现。石油石化企业在国内成品油与进口成品油价格倒挂较为严重的情况下，通过提负荷、增资源、调结构、压出口、保重点等综合措施，确保了国内成品油市场的稳定供应。电力企业加强电网改造，加快发展农电事业，全面推进“户户通电”工程，保障了电力供应。电信企业在经济社会信息化建设中发挥了重要作用。军工企业深化改革，加快技术创新，按时保质保量完成军品科研和生产任务，为国防现代化建设做出了重要贡献。建筑、建材、商贸等行业的中央企业在承担国家重点建设工程、稳定市场等方面，都做出了重要贡献。
20**－20**年是中央企业负责人第一个业绩考核任期。三年来，中央企业发生了可喜变化。初步测算，20**－20**年，中央企业主营业务收入增长78.8%，年均递增21.4%；实现利润增长140%，年均递增33.8%；上缴税金增长96.5%，年均递增25.2%；净资产收益率达到10%，提高了5个百分点；国有资产保值增值率达到144.4%。有13家中央企业进入20**年公布的世界500强，比20**年增加5家。这是中央企业1000万干部职工抓住机遇、顽强拼搏、扎实工作的结果，成绩来之不易。在此，我代表国资委和国资委党委向你们，并通过你们向辛勤工作和做出贡献的全体干部职工表示衷心的感谢！
三年来，中央企业认真贯彻党的**和历次全会精神，落实党中央、国务院关于国有资产管理体制改革和国有企业改革的一系列重大部署，抓住改革、调整、创新、管理等关键环节，做了大量扎实有效的工作，积累了宝贵的经验。
（一）深化改革为企业发展提供强大的动力。
中央企业把深化改革放在各项工作的突出位置，围绕企业发展，大力推进股份制改革，完善公司法人治理结构，深化三项制度改革，推动体制机制创新，为企业发展提供了强大的动力。
股份制改革和境内外上市推进了企业经营机制转换。20**年以来，共有33家中央企业首次在境内外公开发行股票并上市。其中，中国交通股份、中煤能源、招商能源运输、大唐国际发电、中国通信服务、中海石油化学、南车株洲电气、保利房地产、中国建材等企业去年上市，共募集资金575亿元。到目前为止，中央企业控股的194家上市公司中，已有191家完成或正在启动股权分置改革，占总数的98.45%。中央企业及下属子企业的公司制股份制企业户数比重已由20**年的30.4%提高到20**年的64.2%。
中央企业董事会试点推进了公司法人治理结构的完善。宝钢、神华等19家企业开展了董事会试点，共选派了65名外部董事，有14家试点企业的外部董事达到或超过了董事会成员的半数，实现了企业决策层与执行层分开，董事会运作基本制度逐步建立，各专门委员会开始运行，企业管理层的责任感和使命感进一步增强。未被列入试点的中央企业，也积极推进规范的董事会建设。中船集团上海外高桥公司通过建立规范的国有股份公司董事会，充分发挥董事会在企业经营决策中的核心作用，促进了企业发展。兵器装备对子企业派出董事、监事和委派总会计师，并选派了专职出资人代表，目前集团子企业中的38户工业企业全部建立了比较规范的董事会。
三项制度改革进一步增强了企业的活力。三年来，国资委大力推进用人制度改革，先后组织78家（次）企业面向社会公开招聘81名高级经营管理者，在10家企业通过竞争上岗方式选拔了20名高级经营管理者。通过开展公开招聘和竞争上岗，初步营造了人才脱颖而出的良好环境，扩充了中央企业人才储备，已有1400多名社会各类人才进入中央企业人才库。许多企业把党管干部的原则和市场化选人用人相结合，进行了积极的探索，目前中央企业通过市场化方式选用的各级经营管理人才，约占总数的30％。一批企业建立了比较完善有效的面向社会公开招聘和全体员工竞争上岗、量化考核、末位淘汰、收入分配与业绩挂钩的机制。
国有资产管理体制改革不断深化，推动了中央企业的改革发展。国资委成立以来，我们注重牢牢把握出资人定位，依法履行职责，切实落实国有资产保值增值责任。在清产核资的基础上，对中央企业负责人进行了年度和任期经营业绩考核，并将业绩考核和收入分配挂钩。同时，加强了企业财务监督和监事会监督。监事会主席认真履行监督职责，客观报告企业情况，做了大量卓有成效的工作。中央企业负责人以搞好企业、发展壮大国有经济为己任，表现出很强的责任感和良好的精神状态，带领广大干部职工奋力拼搏，扎实工作，创造出良好的经营业绩。在新的国有资产管理体制下，我们共同探索了一条遵循企业发展规律搞好国有企业的路子，这是推动中央企业实现持续快速健康发展的一个重要因素。
（二）调整结构为企业发展增添新的活力。
三年来，我们始终把加快中央企业布局结构调整作为促进企业持续发展的一项重要措施，强调突出主业，先后分五批核定公布了137家中央企业的主业。中央企业围绕做强做大主业，积极开展调整重组，缩短管理链条，推进自主创新，拓展海外市场，企业发展呈现了新的活力。
企业重组优化了布局结构。三年来，中央企业共有73家企业参与了38次重组，企业户数从196家减少至159家。中央企业之间的重组有五种类型。一是科研院所进入产业集团。建材科研院、有色设计院、天津水泥院、中讯设计院、食品发酵院、中机国际工程院、重庆汽车所、寰球工程公司等科研院所进入相关产业集团，实现了产研结合，提高了企业的技术创新能力。二是强强联合。港湾集团与路桥集团、电子信息产业集团与长城计算机集团公司等企业联合重组，形成了具有较强综合竞争力的大型企业集团。三是“窗口”公司并入大型骨干企业。中国土木工程公司并入中铁建，中国海外工程公司并入中铁工，大大增强了集团海外市场的开拓能力和竞争能力。四是通过产业整合拓展和完善相关企业业务链。中土畜、中谷粮油并入中粮，药材公司并入医药集团，邯邢冶金矿山管理局并入五矿，免税品公司并入国旅，旅游商贸公司并入中旅，中煤建并入中煤能源，外轮理货公司并入中远等，促进了相关产业中央企业的整合，发挥了协同互补效应。五是一批困难企业扭亏脱困，焕发新的生机。轻工业机械总公司并入建材集团，实现了扭亏为盈。国开投托管中包公司，诚通集团托管寰岛公司、接管普天集团8户亏损企业，探索了资产重组的新途径。许多中央企业开展了非主业资产的剥离重组。招商局将下属旅游企业划转港中旅，华能将下属房地产公司划转中房，实现了非主业剥离，增强了主业竞争力。少数濒临破产的企业通过重组探索了托管、移交地方实施政策性破产的路子，中央企业下属公司有312户纳入政策性破产四年规划。
压缩管理层级，优化了企业组织结构。目前，大部分中央企业已将管理层级初步压缩到三级以内。广核电取消了三级以下的全部企业。中石化下属炼化企业基本完成了扁平化改革，由三级管理变成了两级管理。中电投实行“小业主、委托制”的运营模式，在所有发电企业实施了主辅分离、运检分离、运管分离。中材科工和新时代集团重组内部松散业务板块，有效整合产业链，优化了集团内部资源配置。与此同时，中央企业积极推进主辅分离辅业改制和分离企业办社会职能工作。截至20**年9月底，76家中央企业主辅分离辅业改制的方案已经得到批复，共涉及改制单位4879个，分流安置富余人员77.7万人。目前，中央企业共分离企业办普通中小学1849所、公检法机构345个，移交在职职工14.8万人，离退休教师6.93万人。
推进自主创新优化了产品结构。围绕行业发展和市场需求，中央企业积极推进自主创新，进一步加大科技研发投入，开发了一批具有国际、国内领先水平的新技术、新产品，为结构调整和产业升级提供了有力的技术支撑。科研设计企业努力承担行业共性、关键技术的研发、设计任务，积极探索技术扩散机制和途径，为各行业的技术提升做出了积极贡献。军工企业在国防关键技术领域大力推行科技创新，取得了一批重大技术成果，“神舟”系列载人航天成为我国集成创新的典范；依靠自主创新、自主设计建设的秦山二期60万千瓦商用核电站，走出了一条核电自主发展的路子。电信科研院提出的3G国际主流标准TD-SCDMA产业化取得突破，并已具备商用水平。中国联通在全球率先开发了CDMA／GSM双模双待机终端技术，获得中国通信学会科技进步一等奖第一名。鞍钢依靠自主创新建立了拥有自主知识产权的热连轧、冷连轧和冷轧硅钢等现代化生产线。南车、北车集团适应我国铁路跨越式大发展的需要，在引进国外机车车辆先进技术的基础上，加大消化吸收和再创新的力度，在形成具有自主知识产权高速客车和大功率机车方面取得重大进展。一汽加大自主品牌产品的开发力度，已开发车型471种，完成科研成果810项。中船重工为伊朗建造的30万吨超大型油轮的顺利交工，打破了日本、韩国垄断的格局，提高了我国船舶工业整体实力和国际竞争力。
实施“走出去”战略开拓了海外市场，优化了市场结构。三大石油石化公司积极开发利用海外油气资源，在自身实力不断增强的同时，为维护国家能源安全做出了贡献。五矿、中国铝业、有色集团等企业积极推进矿产资源全球战略，拓展营销网络，控制关键资源，取得了积极成效。中建、中铁工、中铁建等企业积极承建国外高难度工程项目，一批项目已成为所在国的标志性工程。南方电网在次区域国家电网互联、电力交易和合作开发电源等方面发挥了积极作用，成功实现或启动了向越南、泰国、老挝送电。中国网通完成了中俄、中蒙、中越光缆及传输系统建设，实施了国际出口带宽扩容和安全配套工程。中央企业在“走出去”过程中，注重融入当地社会，为所在国创造就业岗位，促进了当地经济发展。中远为美国波士顿港口提供了9000个就业岗位，成为当地最受欢迎的外国公司。五矿德国公司赞助支持德国杜赛尔多夫地区政府举办第一届中德企业论坛，树立了中国企业的良好形象。
（三）加强管理为企业发展奠定坚实的基础。
三年来，中央企业积极推进管理创新，加强产权管理、财务资金成本管理和战略规划管理，增强集团控制力和抗御风险能力，乱投资、乱担保、乱贷款的现象基本得到遏制，企业管理逐步从粗放型向集约化、精细化转变，管理水平有了很大提高。
强化产权管理，理顺产权关系，为企业改革发展奠定了基础。大多数企业通过完善产权管理制度，加强产权基础管理，有力地推动了企业改制上市、重组整合、主辅分离等改革的进行。核工业集团将产权管理制度细化，设计了产权管理工作流程图，有效地规范了集团所属企业的改革行为。中航集团结合产权换证及登记工作对各级子企业进行了全面清理，为集团资源整合和改革提供了重要依据。兵器装备、华能等企业统一招标评估机构，并进行动态管理，劣出优进，从资产评估源头着手提高评估报告质量。中央企业规范国有产权交易、促进国有产权有序流转工作初见成效，进一步发挥了市场配置资源的效用，促进了资源配置方式的转变。
强化财务资金管理，加强成本控制，促进了经济效益的提高。一批企业结合自身特点，积极推广精细化管理、全面预算管理等先进管理理念和方法，取得明显成效。中石油采取贷款封闭运行、收支两条线及债务集中管理等措施，撤并8000多个银行账户，债务规模缩减了1000多亿元。国家电网清理撤并银行账户9480个，网省公司归集资金占货币资金存量的87.4%。宝钢三年来实施精细化项目260项，共创造财务收益12亿元。中国移动、中国电信等企业建立集中采购制度，加大集中招标采购力度，有效降低了设备采购成本。国开投通过比价管理选择融资机构，节约融资成本约20亿元。中船重工实行担保集中审批管理，加大对外担保的清理力度，使对外担保余额从年初的32.9亿元减少到1.8亿元，大大降低了对外担保风险。
强化战略规划管理，为企业发展明确了方向。中粮充分发挥战略规划的主导和引领作用，通过制定发展战略，调整和重组业务单元，推进资源优化配置。中远按照集团发展战略，实行了以流程优化、资源重组、质量制胜、内涵发展为特征的一系列改革举措，加快了国际化进程。中化集团经过多年探索，已经形成了发展战略导向下的三年滚动规划编制和年度预算考核紧密结合的管理机制，促进了经济效益的稳步提高。
加强投资活动全过程管理，提高了投入产出效益。中石油、中石化、中国电信、华能、国电、国开投等企业建立健全了投资项目后评价制度，后评价工作逐步走向制度化、规范化和程序化。中石油后评价工作涵盖了公司六大业务领域，占公司总投资额的90%以上。中石化把前一轮后评价结论作为后一轮改造的依据，新上乙烯项目科学选用国产化设备，相同设备节省投资50%。华能通过能耗及污染物排放后评价，挖掘节能潜力，为建设资源节约型电厂提供了重要依据。
加强风险管理与控制，增强了抗御风险能力。大多数企业都建立健全了风险管理的规章制度，一批企业的境外上市公司建立了比较完善的内部控制体系，并将内控体系扩展到存续企业。中央企业还加快了法律顾问制度建设，已有119家企业设立企业法律事务机构，33家实行了总法律顾问制度，依法决策、依法经营管理、依法维护权益的能力和水平有了明显提高。
（四）加强和改进企业党建为企业发展提供坚强的保证。
三年来，中央企业认真贯彻落实《中央组织部、国务院国资委党委关于加强和改进中央企业党建工作的意见》，不断探索新形势下党建工作的新思路和新途径，进一步加强和改进了企业党建工作。通过保持共产党员先进性教育活动，企业党员队伍素质进一步提高，党的基层组织建设得到加强，一些影响企业改革发展稳定的突出问题和涉及职工群众切身利益的实际问题得到解决，并在建立健全党员“长期受教育、永葆先进性”长效机制上取得新的进展。董事会试点企业积极探索在完善公司法人治理结构条件下，企业党组织发挥政治核心作用的有效形式，为进一步加强和改进企业党建工作提供了经验。东风公司党委领导和指导合资企业党组织，探索了党组织在合资企业中发挥作用的有效途径。中央企业领导班子建设进一步加强，三年来国资委共任免中央企业领导班子成员747人，其中任命董事长、总经理、党委书记125人。通过开展创建“四好”领导班子活动，领导班子素质不断提高，结构不断优化，凝聚力、战斗力有了显著提高，精神面貌有了新的变化，求真务实、团结拼搏、开拓创新已经成为中央企业领导班子的主流。中央企业将纪检监察工作融入经营管理，以制度建设为重点，加快构建惩防体系。中船集团积极探索纪检监察工作新模式，对重点企业纪委负责人试行以集团公司为主的双重领导，轮岗任职、交叉兼职，取得了较好效果。中央企业不断加强宣传工作和思想政治工作，积极推进企业文化建设，推行厂务公开和职工民主管理，实施职工素质工程，努力发挥工青妇等群众组织的作用，调动了职工的积极性，维护了职工合法权益，增强了职工爱岗敬业的自觉性，为企业发展营造了良好的氛围。
在看到成绩和进步的同时，我们也要十分清醒地看到，我们的工作还存在很多差距和不足，中央企业的改革发展仍然存在一些不容忽视的问题。一是企业改革相对滞后。目前，中央企业股份制改革的面还不够宽，集团一级不少企业还是按《企业法》注册的国有独资企业。规范的董事会建设才刚起步，完善公司法人治理结构的任务十分繁重。企业内部改革还不到位，经营者能上能下、人员能进能出、收入能增能减的机制在不少企业还没有真正建立。二是布局结构不尽合理。目前，中央企业分布仍然过宽，在国民经济的95个大类行业中，中央企业三级以上企业涉足86个行业，行业分布面为90.5%。国有资本集中度仍然处于较低水平，中小型企业数量仍过多，相当一部分企业主业不清晰；大型企业在企业规模、创新能力、品牌建设、经营效率等方面与优秀的国际大公司相比，差距还相当大。历史遗留的大量不良资产、无效资产和非主业资产还没有得到彻底解决。三是经济运行中仍然存在许多问题。有的企业资产运行质量不高，净资产收益率和销售利润率甚至低于1%；有的企业债务风险较大，盲目扩大规模，过度负债经营，过度担保；有的企业集团管控能力不强，管理相对滞后，对资金筹集、管理和利用等重大财务事项缺乏有效的内控监督，对所属子企业缺乏有效控制。这些问题严重制约着中央企业的改革与发展，必须高度重视，抓住当前的有利时机，下决心、下功夫加快解决。
回顾三年来走过的道路，我们深深感到，党的**关于深化国有资产管理体制改革的重大部署、党中央和国务院关于国有企业改革发展的一系列方针政策是完全正确的，我们必须在今后的工作中坚决贯彻落实。我们深深体会到，做好国有资产监管工作，推进国有企业改革发展，必须坚定搞好国有企业的信心，毫不动摇、理直气壮地发展壮大国有经济，始终坚持公有制的主体地位，充分发挥国有经济的主导作用，增强国有经济的控制力、影响力和带动力；必须牢牢把握出资人职责定位，既要依法履行好出资人职责，维护好所有者权益，做到不缺位、不越位、不错位，又要维护好企业作为市场主体依法享有的各项权力，充分尊重企业的经营自和法人财产权，不当“婆婆加老板”；必须严格遵循企业发展规律，引导企业建立完善的公司法人治理结构，形成责任落实和压力传递的工作机制，按照市场化原则配置企业各项资源，通过体制创新、技术创新和管理创新，促进企业加快发展。同时我们也感到，改革的任务仍然十分艰巨，我们必须立足当前、着眼长远，创造条件，更加扎实地推进国有企业的改革和发展。
二、20**年和今后几年中央企业面临的形势和任务
今年是贯彻落实党的十六届**精神，构建社会主义和谐社会的重要一年，党的**的召开将推进我国经济社会发展进入新的历史阶段。今年开始，中央企业进入了经营业绩考核第二个任期，在新的任期中，中央企业面临新的环境和任务，面临新的挑战和机遇。
从国际环境看，经济全球化趋势深入发展、科技进步日新月异，生产要素流动和产业转移加快，我国与世界经济的相互联系和影响日益加深。随着我国加入世界贸易组织过渡期的结束，国内市场全面开放，我国经济与全球经济的关系进入“深度依存期”，中央企业所面临的国际竞争日趋激烈，也更加直接。世界经济增长速度的快慢，国际产业结构的调整，能源资源价格的波动，资本市场的变化，汇率的升降等等，都会对中央企业的生产经营产生直接或间接的影响，既有可能带来机遇，也有可能潜伏风险。中央企业是代表国家竞争力的企业，面对的竞争对手主要是大型跨国公司。跨国公司具备较强的配置国际资源的能力，在经营规模、技术水平、产品品牌和管理能力等方面，都具有明显优势。中央企业要在强手如林的国际竞争中立于不败之地，就必须有宽广的国际视野，善于进行战略思维，科学判断国际形势，熟练运用国际规则，不断提高驾驭国际市场的能力。
从国内任务看，我们国家正站在新的起点上继续向现代化的目标迈进，面临着全面建设小康社会和构建社会主义和谐社会的重大战略任务。国有企业作为国民经济的重要支柱，是全面建设小康社会和构建社会主义和谐社会的重要力量。中央企业是国有企业的骨干和中坚力量，地位更重要，责任更重大。20**年中央企业资产总额占全国国有企业的41.4%，增加值占52.5%，主营业务收入占47%，实现利润占65.9%，上缴税金占48.5%，我国军工、石油石化、电力、冶金、煤炭、汽车、重大机电装备、电信、民航、建筑等重要行业和关键领域中的排头兵企业，大多是中央企业。中央企业能否实现又好又快发展，直接关系到我国国民经济的持续快速协调健康发展。中央企业有1000万职工，子企业分布在全国各地，中央企业的稳定与和谐，直接关系到全社会的稳定与和谐。我们必须进一步增强责任感、使命感和紧迫感，加快中央企业改革发展步伐，更好地发挥中央企业在全面建设小康社会和构建社会主义和谐社会中的重要作用。
面对新形势、新任务，中央企业必须加快改革步伐，加大调整力度，实现科学发展。党的十五届四中全会提出的国有企业改革发展的目标任务是，到**年基本完成战略性调整和改组，形成比较完善的现代企业制度。党的十六届五中全会进一步提出，“十一五”时期要形成一批拥有自主知识产权和知名品牌、国际竞争力较强的优势企业。应该说，这是一个十分艰巨又必须完成的任务。据此，中央企业第二个任期必须努力实现以下三个方面的目标。
一是中央企业建立现代企业制度目标基本实现。股份制改革取得突破性进展，一批企业实现投资主体多元化，具备条件的企业实现整体上市。规范的董事会基本建立，较为完善的公司治理结构基本形成。基本建立起企业决策权与执行权分开和董事会选聘、考核、奖惩经营管理者的机制。企业劳动、人事和分配制度基本与市场接轨。
二是中央企业布局结构调整的目标基本实现。关系国家安全和国民经济命脉的企业控制力增强，国有资本总量增加，结构优化。中央企业户数调整到100家左右。初步形成一批具有自主知识产权和知名品牌、国际竞争力较强的大公司大集团。
三是中央企业核心竞争力明显增强。企业主业更加突出，管理更加科学，抗御风险能力进一步提高。企业自主创新能力明显增强，资源节约、环境保护水平进一步提高，基本形成低投入、低消耗、低排放和高效率的增长方式。企业内部形成和谐融洽、充满友爱、精诚团结、蓬勃向上的良好氛围。
按照中央经济工作会议对20**年工作的总体安排和部署，20**年国有资产管理体制改革和中央企业改革发展工作的总体要求是：以邓小平理论和“**”重要思想为指导，认真贯彻落实党的**和历次全会以及中央经济工作会议精神，全面贯彻落实科学发展观，遵循企业发展规律，突出主业、突出创新、突出管理，加快推进现代企业制度建设，加强和改进企业党建工作，努力在股份制改革方面取得新突破，在完善公司法人治理结构方面取得新进展，在国有经济布局结构调整方面迈出新步伐，在自主创新和资源节约方面做出新成绩，在完善国有资产管理体制方面开创新局面，为经济社会发展和构建社会主义和谐社会做出更大贡献。
三、20**年国资委着力推进的几项工作
今年是国有资产管理体制框架基本建立后，加快推进中央企业改革发展的重要一年。随着改革的进一步深入和市场的进一步完善，我们的工作着力点要更多地转向产权管理和资本管理，要着眼于培育和发展具有自主知识产权和知名品牌、国际竞争力较强的大公司大集团，继续加大调整力度，加快改革步伐，加强国有资产监管。按照20**年工作的总体要求，我们要着力推进以下四个方面工作。
（一）认真贯彻落实国办97号文件，加大中央企业布局结构调整力度。
最近，国办转发了国资委《关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见》（［20**］97号）。国务院对国有资本调整和国有企业重组十分重视，国务院第155次常务会议对这个文件专门进行了审议。国办97号文件明确了国有资本调整和国有企业重组的基本原则、目标和主要政策措施，对中央企业有很强的针对性。《中央企业布局和结构调整的指导意见》也已上报国务院，不久就要下发执行。认真贯彻落实两个指导意见，加快中央企业布局结构调整，是今年的一项重要工作。
一是加大工作力度，为实现国办97号文件提出的目标奠定基础。国办97号文件在推进国有资本集中、形成具有较强国际竞争力的优势企业、中央企业减少至80_100家等方面提出了明确目标。应该说，完成这些目标任务是很艰巨的。从今年起必须加大工作力度，除了中央企业继续自愿重组外，要以出资人为主导，依法推进中央企业联合重组。我们将按照中央企业21个业务板块调整规划，遵循市场规律，认真研究方案和措施，加强组织领导，积极稳妥地推进。二是狠抓重点措施的落实，多种方式推进重组。重点措施和主要方式是：中央企业之间强强联合；一般中央企业并入优势大型中央企业；科研设计院所与相关中央企业重组；非主业资产向其他中央企业主业集中；中央企业与地方企业重组等。采取哪项措施和方式，将根据各企业的不同情况，从企业的实际出发，不搞一刀切，关键是把企业搞好。三是建立国有资本经营预算，开展收益收缴。适时出台中央企业国有资本收益收缴管理等相关制度，并组织测算国有资本经营预算规模。预算收入主要用于解决历史遗留问题，用于中央企业重组和国有资本调整。四是组建资产经营公司，以资产经营公司为平台推进中央企业重组和国有资本有进有退、合理流动。继续深化资产经营公司试点工作，探索不良资产处置、困难企业退出和存续企业改革重组的途径和方式。
（二）加快推进股份制改革，完善公司法人治理结构。
股份制是公有制的主要实现形式，完善的法人治理结构是搞好国有企业的重要条件，也是国有企业真正走向市场，转换经营机制的重要途径。这几年，中央企业在推进股份制改革方面虽然取得了积极进展，但还有很大差距。要完成党的十五届四中全会提出的目标，从今年起必须加快推进股份制改革步伐，并按照新修订的《公司法》要求，建立规范的董事会，完善公司法人治理结构。
一是加快推进股份制改革。积极推进中央企业母公司整体改制，引入战略投资者。除了涉及国家安全或国家产业政策禁止外资、民营资本投资的企业外，其他中央企业要逐步改制为多元股权的公司。积极推进具备条件的中央企业母公司整体改制上市或主营业务整体上市；鼓励、支持不具备整体上市条件的中央企业，把优良主营业务资产逐步注入上市公司，做优做强上市公司。二是完善公司治理结构，继续扩大中央企业建立规范董事会试点，并把试点扩大到中央企业中多元投资主体的有限责任公司和股份有限公司。对已建立董事会、外部董事超过半数的试点企业，由董事会决定高级管理人员的选聘、考核、奖惩，并按照有关规定授权董事会行使出资人的部分职权。三是继续推进企业经营管理者市场化选聘。积极推进中央企业人力资源市场化配置，继续面向社会公开招聘高级经营管理者，指导中央企业加大人才市场化选聘力度。完善激励约束机制，稳步推进国有控股上市公司实施股权激励制度，建立健全规范职务消费的各项制度，深入推进企业分配制度改革。
（三）完善国有资产管理体制，加强国有资产监管。
找准定位，更好地履行出资人职责，始终是我们需要在实践中不断探索完善的重要问题，也是中央企业持续健康发展、国有资产保值增值的重要保证。这几年，在中央企业的支持和配合下，我们初步走出了一条路子。今年要进一步完善业绩考核体系，切实加强国有资产监管，力争使我们的工作更符合出资人要求，更符合企业发展实际。
一是完善业绩考核体系。第一个任期主要是加强制度建设，实现考核的稳健起步，考核指标少而精，突出关键绩效指标的考核。第二个任期要进一步提高业绩考核水平，紧密结合企业战略规划完善目标确定机制、分类考核机制、价值创造机制和激励约束机制，加快与董事会评价办法和其他制度的配套衔接，建立健全经营业绩考核谈话制度，进一步加强分类指导，实施精准考核，引导中央企业建立起更加完善的“重业绩、讲回报、强激励、硬约束”的工作机制。二是继续完善企业国有产权管理制度，加大检查力度。尽快出台股权分置改革后上市公司国有股权转让管理相关办法，完善上市公司国有股权监管体系，继续研究起草股权多元化背景下的产权界定与管理办法、境外企业国有产权管理办法等，形成符合现代产权制度要求、以促进企业国有产权有序流转为重点的企业国有产权管理制度体系。进一步加大监督检查力度，采取信息手段实现对产权转让、上市公司国有股权管理、产权登记、资产评估等产权管理工作的动态监测。三是加强财务监督和风险控制，提高企业财务监控力和执行力。逐步深化企业财务预决算管理，积极组织中央企业执行新的企业会计准则，逐步推行中央企业财务信息公开化，提高中央企业财务信息透明度。加强境外国有资产监管，强化重大事项监管力度，规范金融衍生品投资业务，完善内部控制机制，健全风险防范及管理体系。加强总会计师工作职责管理，深化中央企业经济责任审计和内部审计工作，探索建立资产损失责任制度。加快推进企业法律顾问制度建设，进一步建立健全企业法律风险防范机制。四是坚持和完善外派监事会制度，改进监督工作方式方法。从20**年开始，监事会实行当期监督，由检查企业上年情况逐步调整为检查当年情况。建立快速反应机制，进一步提高监督时效，增强监督的有效性和灵敏性。按照企业地位作用、资产规模和管理状况，实行分类监督，加强重点企业监督检查。继续将企业领导人员选用、收入分配、职务消费、非主业投资、高风险业务投资、产权转让、股权激励等方面的情况纳入检点，加强出资人监督。各中央企业要按照《关于加强和改进国有企业监事会工作的若干意见》的要求，积极支持和配合监事会工作，自觉接受监事会的监督检查。
（四）发挥企业党组织政治核心作用，进一步加强和改进企业党建工作。
企业党组织的政治核心作用是国有企业的政治优势。保持共产党员先进性教育活动给了我们很大的启示，党员的先进性不仅是我们党执政的基础，也是我们国有企业提高竞争力的独特优势。我们要继续发扬这一优势，进一步加强和改进企业党建工作，创新党组织发挥政治核心作用的方式和途径，使党组织成为中央企业改革发展的坚强保证。
一是深入开展“四好”班子创建活动。继续按照创建“四好”班子的要求，促进中央企业领导班子理论建设、能力建设、作风建设和制度建设，把中央企业领导班子建设成为团结、和谐、有战斗力的领导集体。二是积极探索现代企业制度条件下党组织发挥政治核心作用的方式与途径。进一步理清现代企业制度条件下董事会、党委会、经理层的职责定位，探索企业党组织在决策、执行、监督各个环节发挥政治核心作用的方式方法，探索党管干部原则与董事会选聘经营管理者以及经营管理者依法行使用人权相结合的有效途径。三是加强宣传思想工作和精神文明建设。引导企业以增强凝聚力、竞争力为目标，加强企业文化建设，努力构建以企业价值观为核心的理念体系和行为准则，促进企业积极培育和谐融洽、充满友爱、精诚团结、蓬勃向上的企业精神。四是加强民主管理，维护职工合法权益。推进企业完善职工代表大会制度，提高职工民主管理素质和水平，发挥职工民主管理和监督的积极作用。继续深入推行厂务公开，推进职工素质工程。加强工青妇等群众组织工作，做好统战工作。五是进一步做好党风建设和反腐倡廉工作。继续坚持标本兼治、综合治理、惩防并举、注重预防的方针，落实国资委实施中共中央《实施纲要》的具体意见，深化教育、制度、监督各项工作，初步形成教育机制、责任机制、保障机制和考核机制，扎实推进惩治和预防腐败体系建设。推进纪检领导干部跨集团交流，加强纪检队伍建设。
四、20**年中央企业改革发展的主要工作
今年是中央企业第二个任期的第一年，做好今年的工作，对于中央企业在新的起点上持续健康发展，具有十分重要的意义。经过几年的努力，中央企业各项工作都取得了很大的进展，特别是集团一级基础打得比较扎实。下一步要把着力点更多地放在二、三级企业，结合企业发展的实际，突出重点，攻克难点，扎实做好各项工作。
（一）加快改革重组步伐，转换企业经营机制。
要认真贯彻落实党中央、国务院关于深化国有企业改革的方针政策措施，正确处理国家、企业、个人之间的利益关系，服从大局，积极拥护、支持和推进企业改革与重组。要加快股份制改革的步伐，有条件的要积极引入战略投资者，实现母公司整体改制、整体上市。不具备整体改制条件的，要加快推进子企业的股份制改革，要以主营业务资产统一运作、做优做强上市公司为目标，通过增资扩股、收购资产等方式，把优良主营业务资产逐步注入上市公司。要参照董事会试点的制度性安排，推进子企业建立规范的董事会，进一步完善公司法人治理结构。董事会试点企业要为董事尤其是外部董事开展工作创造条件，支持外部董事更好地履行职责。要继续深入推进企业内部三项制度改革，企业中层经营管理职位要实行竞争上岗，公开招聘，实现人力资源市场化配置。要实现能力、业绩、贡献与收入分配挂钩，完善激励约束机制。真正建立起经营者能上能下、人员能进能出、收入能增能减的市场化机制。
（二）立足主业发展，做强做大企业主营业务。
要进一步突出和做强主业，优化企业内部资源配置，把资源集中投入到企业主业，严格控制非主业投资，对非持续盈利企业进行清理，通过做强做大主业不断提高企业竞争能力。按照国资委出台的《中央企业投资监督管理暂行办法》及其配套的实施细则的要求，进一步清理非主业投资项目。开展企业投资项目后评价工作，通过对投资活动的事前、事中和事后全过程管理，落实投资决策的责任，提高投资活动的质量和效益，规避投资风险。要继续做好主辅分离辅业改制和分离企业办社会职能工作，寻求难点问题的解决方案和突破口，采取包括市场化、产业化改革在内的多种方式，加快推进主辅分离辅业改制和分离企业办社会职能。要落实政策性关闭破产四年规划，按照中央企业实施政策性关闭破产有关问题的意见要求，对纳入总体规划的项目，要分类处理，加快推进。要深入细致地做好关闭破产后的职工安置和再就业工作，切实搞好社会保险接续，维护职工合法权益。
（三）加强企业管理，夯实企业发展基础。
要加强战略管理，科学制定企业发展战略，根据国家产业政策和市场变化，及时修订企业20**_20**年滚动发展规划，不断提高科学决策水平。要加强产权管理，完善企业产权管理制度，健全产权管理机构和人员。要切实加强营业费用、管理费用和人工成本的控制，不断提高企业财务管理水平和经营运行质量。要积极推进财务信息化建设，进一步增强集团公司的财务管理和控制能力。通过向子公司派出总会计师或财务总监，强化对子公司重大财务事项的管控。要加强对担保、应收账款、债务等方面的风险管理，继续贯彻《中央企业全面风险管理指引》，建立健全管理体系，加强对高风险投资业务的监管，规范股票、委托理财、期货、期权等金融衍生品投资行为和操作程序。要继续加强内部审计，建立健全内部审计工作制度，实现内部审计工作由查错纠弊向绩效性和风险性审计转变，强化内部审计的控制和监督作用，充分发挥内部审计在提高财务决算质量、企业风险水平评估以及内部控制体系建设等方面的作用。要按照中央企业法制建设三年目标，继续加快推行以总法律顾问制度为核心的企业法律顾问制度建设，建立健全法律风险防范机制。
（四）强化自主创新和资源节约，推进企业可持续发展。
要加大研究开发投入，建立和完善企业技术创新机构，加快高新技术的开发，增加技术创新储备，进一步提高原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新能力。要加强知识产权的创造、利用、管理和保护工作，有重点有步骤地构筑知识产权优势，在关键技术和重要产品方面形成一批自主知识产权和知名品牌。要以创建资源节约型企业为主要载体，认真总结推广典型经验，扎实推进节能降耗工作。通过技术创新、结构调整、科学管理、对标挖潜等措施，不断提高安全生产、环境保护和节能降耗水平，推进企业可持续发展。
（五）自觉履行企业社会责任，在构建社会主义和谐社会中发挥表率作用。
中央企业要做依法经营诚实守信的表率，做保护环境节约资源的表率，做以人为本创建和谐企业的表率，努力成为国家的经济栋梁和社会的企业榜样。要带头模范遵守国家的法律法规，积极维护社会主义市场经济秩序，努力为社会提供更加优质的产品和服务。各中央企业要积极响应旅游、民航、电信、电力等14家中央企业开展“优质服务年”活动的倡议，不断增强服务意识，全面提高服务质量和产品质量。要努力构建和谐的劳动关系，关注职工健康安全，强化劳动保护，加强职工培训，为职工创造良好的工作环境和事业发展空间。在企业改革、改制、重组中，建立健全职工维权机制，确保职工群众反映意愿和问题的渠道畅通，切实维护职工合法权益。要加强思想政治工作，关心困难职工生活，切实为职工排忧解难，努力营造企业内部和谐稳定的良好气氛。有善心、有善意、有善举，积极参与社会救助、慈善事业，在国家发生重大自然灾害和突发事件的情况下，积极提供财力、物力、人力等方面的支持和援助，维护国家和社会的稳定。中央企业要重视新闻宣传工作，主动和新闻媒体沟通，为企业发展营造良好的社会氛围。
同志们，在新的任期中，我们各项工作要上台阶、上水平，实现质的提高，这对中央企业的整体素质与发展能力提出了新的更高要求。我们必须夯实基础，在领导班子建设、职工队伍建设和机制制度建设上狠下功夫。
要建设一个坚强有力的领导班子。三年来，中央企业之所以能够取得快速发展的好成绩，一个重要原因是集团领导班子在状态、负责任、讲团结、有干劲，领导企业加快改革发展的能力不断增强。第二个任期要在继续抓好集团领导班子建设的同时，着力加强二级、三级企业的领导班子建设。深入开展“四好”班子创建活动。通过强化教育培养，不断提高领导班子的素质与能力；通过抓好选聘任用，不断优化领导班子的人员与结构；通过加强监督管理，引导领导班子树立良好的作风与形象。把中央企业各级领导班子都建设成为团结带领全体员工奋力拼搏、勇创佳绩的核心力量。
要培育一支高素质的职工队伍。企业的竞争力最终体现在职工队伍的综合素质上。没有一支高素质的职工队伍，企业的战略愿景就会成为空中楼阁，企业的发展壮大就会失去支撑，成为空话。长期以来，中央企业凝聚了一批优秀的经营管理人员、科技开发人员和技术工人，这是中央企业宝贵的人力资源财富。要高度重视班组建设和职工队伍建设，下大力气培育一支高素质的职工队伍。要继续大力实施“人才强企”战略，着眼于职工队伍素质和能力的整体提升，通过多种形式，采取多种措施，创造有利于人人成才的良好环境，为每个员工提供充分施展才华与发挥作用的空间，使追求事业、爱岗奉献成为广大员工普遍认同、自觉接受的价值理念。特别要高度重视班组长和中高级技工的培养，强化各类专业技能训练，突出新知识、新技术和新工艺的培训教育，注重职业培训与岗位需求的有效衔接，引导职工岗位成才。积极组织并鼓励职工参加各类职业技能竞赛，在竞争中提高技能，增长才干。执行国家职业技能标准，健全技术等级考核和技师、高级技师考评制度，努力培养一批具有国际水平的高技能人才。
要坚持一套行之有效的规章制度。制度问题更带有根本性、全局性、稳定性和长期性。企业的长远发展不仅要靠人，更要靠制度。要建立一整套行之有效的规章制度，保证企业健康成长，持续发展。应该说，大多数中央企业的制度建设是很有成效的，但也存在着集团控制力不强、制度执行不力等情况。要把更多的精力放在制度建设上，对现有的被实践证明行之有效的规章制度，要很好地坚持，严格地贯彻执行，并不断去丰富完善。同时认真分析企业发展中面临的新情况新问题，有针对性地修订完善现有制度，研究制定新的制度，形成一整套行之有效的制度体系。要把制度贯彻到基层，落实到岗位，形成人人遵守制度、严格按制度办事的良好氛围，使企业发展有章可依、有规可循，为企业的持续稳定长远发展提供强有力的制度保证。
企业能源管理的主要任务范文篇4
关键词：油地关系；和谐发展；政府角色
中图分类号：C93文献标志码：A文章编号：1673-291X（2012）09-0183-03
石油企业与油气资源所在地的关系（简称油地关系）是社会关系的重要组成部分，油地关系和谐是社会和谐的重要内容。政府作为社会秩序的缔造者和维护者，在油地关系和谐发展中担负着重要责任[1]。油地关系的和谐发展，从微观层次讲，有利于石油企业获得良好的外部经营环境，有利于地方经济社会的快速发展，有利于当地人民群众生产生活水平的提高；从宏观层面讲，有利于提高中国石油天然气能源的自给能力和保障水平，有利于整个社会的和谐发展[2]。但是，由于油地关系的和谐发展涉及到石油企业、中央政府和地方政府以及当地人民群众等多个社会主体，因此，搞好油地关系建设并不容易[3~5]。本文主要从政府的角度，阐述中央政府和地方政府在构建油地和谐关系中应当承担的责任和履行的角色，尤其是油气资源所在地的地方政府的责任和角色。
一、油地关系发展中政府的责任
探讨油地关系和谐发展中政府的责任，首要的是探讨地方政府（即油气资源所在地的地方政府）在油地关系协调中的责任，但是，在本文研究的过程中，我们发现，油地关系发展中所面临的许多问题，尤其是深层次问题，光靠石油企业和地方政府双方是不能从根上解决的，必须由中央政府出面进行协调和解决。因此，我们这里探讨的“政府的责任”不仅包括地方政府，还包括中央政府，但重点在地方政府。
1.油地关系发展中中央政府的责任。中央政府虽然不是油地关系建设的直接参与者，但由于油地关系中的一些矛盾涉及到中央政府，只有中央政府采取适当的措施才能从根本上解决这些矛盾。此外，油地关系的双方即作为国有特大型企业的石油企业和油气资源所在地的地方政府的“上级领导”实际上都是中央政府（见图1）。
图1中央政府与地方政府和石油企业的关系
图中显示了石油企业、地方政府和中央政府三方的关系。地方政府是政府系统的重要组成部分，是中央政府职能的延伸，中央政府授权地方政府管理当地的经济和社会；石油企业作为中央企业的投资方主要是中央政府，国家是国家石油公司最大的股东，中国石油、中国石化和中国海油三大国家石油公司开发油气资源的企业行为在某种程度上是代表国家的一种企业行为。国有石油企业在很大程度上是受国家控制的，国务院国有资产监督管理委员会是中国三大国有石油企业的主管部门，国有石油企业的使命不仅仅是赚取利润，为国家创造财富，还担负着维护国家能源安全尤其是油气安全和满足国民经济和社会发展对石油天然气的需求的重要使命；石油企业不仅承担着重要的经济责任，而且，还承担着重要的政治责任和社会责任。因此，地方政府和石油企业看似不同利益的组织主体，但从本质上讲却是一个整体，即都联系在管理整个国家经济社会事务的中央政府这个有机体上。
从上页图1可以看出，油地关系的协调，除了需要石油企业和地方政府的共同努力外，国家的代表——中央政府也要适度参与进来，解决一些宏观政策法规方面的问题以及一些光靠石油企业和地方政府根本不可能解决的问题。
我们认为，中央政府在油地关系协调发展中应该尽到以下责任：一是制定和出台石油企业和地方政府在油气勘探开发中相关法规，明确双方的权利和义务，使油地关系的发展以及相关问题的处理有法可依。尽管《中华人民共和国矿产资源法》和《石油天然气管道保护条例》这两部法律法规中已有类似的规定，但还不够完善和系统。二是适当改革现行管理体制，使油气资源所在地地方的经济社会发展能够更多地获益于石油企业在当地进行的油气资源开发，减少石油企业与地方的矛盾。比如，国家对石油企业征收的特别收益金（俗称“暴利税”）应该提取一部分返给资源所在地的地方政府，缓解当地财政紧张状况，解决被征地农民的就业保障问题，提高油区的经济社会发展水平；国家应该允许地方政府和当地社会资本与石油企业联合，开发一些石油企业至今不愿开发的难找难采低渗和采收率低下的“低品位”油气资源，这一方面可以缓解油气资源开发资金不足的局面，另一方面有利于地方政府和社会资本分享油气资源开发的收益。三是协调处理油地相关的重大事故和冲突。如果地方的经济社会发展与石油企业的生产经营发生严重分歧，产生重大事故和冲突，中央政府要及时出面协调处理，防止事故和冲突的扩大化和进一步升级。
2.油地关系发展中地方政府的责任。众所周知，油气资源所在地的地方政府作为油地关系的重要主体，在油地关系协调发展中承担着责无旁贷的重要责任。从全国的情况来看，油地关系和谐的地方，当地的各级政府尽职尽责，为石油企业提供了十分良好的经营环境和高效优质的公共服务，比如，为明确和落实地方政府在油地关系建设中的责任，山东省专门成立了省油区工作领导小组和省油区工作办公室，并由省委常委、副省长担任省油区工作领导小组组长，各地区和县市也建立了相应的油地关系协调机构。由于有专门机构落实责任，该省油地关系发展势头良好，油区秩序持续稳定，油地关系和谐融洽，油地双方共谋发展[6]。新疆维吾尔族自治区为了弥补地方政府宏观管理石油天然气产业的这个组织结构缺口，就在自治区人民政府内组建“自治区石油天然气产业发展领导小组”，并且抽调了几位精通宏观经济管理、熟悉财税政策业务的同志组成该领导小组的工作办公室[7]。相反，油地关系紧张的地方，当地政府尤其是直接面对石油企业的基层政府，只顾本地区利益，不但没有为石油企业提供合格的经营环境和公共服务，甚至为了当地利益而置石油企业的合法权益不顾，为油气勘探开发活动设置各种障碍，纵容当地部分群众阻挠油气生产建设，纵容不法分子破坏与油气田设备设施，给石油企业的生产经营带来巨大的负面影响[8]。
在当今市场经济条件下，在知识经济时代和经济全球化以及加入WTO的背景下，建立责任政府、服务政府、法制政府和诚信政府是大势所趋和历史的必然。从公共管理的角度看，地方政府为石油企业提供良好的经营环境和条件支持不是对石油企业的恩赐，而是自己的职责所在和分内之事，是地方政府顾大局、识大体的重要表现。石油企业代表国家进行油气资源开发，承担了应尽的经济责任、政治责任和社会责任，为国家和社会的发展作出了巨大贡献；石油企业在地方照章纳税、承担力所能及的社会责任，保障高油价条件下地方油品供应，稳定当地市场秩序和社会大局；石油企业的公共事务管理部门承担的社区管理服务和基地稳定责任实际上为地方政府减轻了不少负担。油气勘探开发建设属于国家重点建设，地方政府和老百姓都应该服从国家大局，积极支持油气勘探开发建设。
目前，1996年经全国人大修正的《中华人民共和国矿产资源法》和2001年国务院新颁布的《石油天然气管道保护条例》，规定了地方政府有支持石油企业进行油气资源勘探开发的职责和义务，地方政府应当认真履行法律法规规定的义务。《中华人民共和国矿产资源法》第3条规定，矿产资源属于国家所有，由国务院行使国家对矿产资源的所有权。禁止任何组织或者个人用任何手段侵占或者破坏矿产资源，各级人民政府必须加强矿产资源的保护工作[9]。《石油天然气管道保护条例》明确规定，石油天然气管道是重要的基础设施，受法律保护，任何单位和个人不得侵占、破坏、盗窃、哄抢。新修订的条例进一步强化了管道企业及管道设施沿线地方人民政府保护管道设施安全的义务和责任。该条例第6条强调，管道设施沿线地方各级人民政府，应当对沿线群众进行有关管道设施安全保护的宣传教育，并负责协调解决有关管道设施巡查、维修和事故抢修的临时用地、用工等事项；第7条指出，管道设施沿线地方各级人民政府，应当加强对管道设施保护工作的组织领导，采取有效措施，保证管道设施安全，及时组织有关部门制止、查处本行政区域内发生的侵占、破坏、盗窃、哄抢管道设施和管道输送的石油、天然气以及其他危害管道设施安全的行为[10]。由此可见，地方政府为石油企业的经营管理提供良好的外部环境条件是其履行法律法规规定的应尽的责任和义务。
二、政府在油地关系协调中正确定位
许多理论研究和现实情况都表明，当前，中国各级政府尤其是地方政府在政府职能的设定与履行过程中，还存在着“越位”、“错位”和“缺位”的“三位”现象，政府与市场、政府与企业、政府与社会的关系仍未能理顺[11]。在完善社会主义市场经济体制和全面建设小康社会的进程中，在推进油地关系和谐发展的进程中，如何科学合理地定位地方政府职能是当前政府改革和职能转变的一个重点问题。
公共管理理论的观点认为，政府职能的角色定位涉及政府在经济领域中的角色定位以及在公共服务中的角色定位。在经济领域中的角色定位要求政府通过体制机制创新和完善政策，为激发市场主体的积极性、创造性营造良好的制度和政策环境，从“积极的经济主体”到“制度保障者、市场环境缔造者和公正仲裁者”的重心转移；在社会职能中的角色定位要求政府重点在扩大就业、维护劳动者合法权益、加大收入分配调节力度、健全社会保障体系、加大扶贫工作力度、扩大城乡居民消费、社会主义新农村建设和促进区域协调发展等方面发挥积极作用，合理平衡“慈父”与“组织协调者”角色以及“授鱼者”与“授渔者”角色；在公共服务中的角色定位要求政府面向人民日益增长的需求，一视同仁地增加或完善基本的公共服务，如基础教育、医疗卫生、社会治安、良好生态环境等，合理平衡公共服务的“安排者”和“生产者”角色。上述公共管理理论观点为油地关系和谐发展中政府的正确定位提供了重要的理论基础[12]。
1.中央政府在油地关系协调中正确定位。结合前文讨论的中央政府在油地关系协调中的责任，我们认为，中央政府在油地关系协调中的正确定位是：油地关系法律法规和政策的提供者以及重大事故冲突的协调者。也就是说，中央政府一般不直接参与油地关系的建设，但要为石油企业和地方关系的和谐发展提供科学合理的政策法规环境以及有利于石油企业和地方协调发展的管理体制；当油地关系发展出现严重问题时，也要及时介入处理。
2.地方政府在油地关系协调中正确定位。根据前文的地方政府在油地关系协调中的责任，我们认为，地方政府在油地关系协调中的正确定位是发展和谐油地关系的倡导者、油地关系和谐发展的建设者以及石油企业与当地人民群众沟通的组织者和协调者。首先，作为发展和谐油地关系的倡导者，地方政府要高度重视油地关系的和谐发展，积极宣传油地关系建设的重大意义，宣讲油气资源开发对地方经济社会发展的作用，宣传石油企业为当地所作的重大贡献，让当地各界理解、认可和接纳石油企业。其次，作为油地关系和谐发展的建设者，地方各级政府要认真贯彻落实《中华人民共和国矿产资源法》和《石油天然气管道保护条例》中的相关规定，积极承担和履行法定的责任和义务，以求真务实的态度积极投身油地关系建设，在工作理念确立、组织机构设置、工作人员配置、运行经费落实、协调制度机制制定、管理措施落实等方面认真做好工作，尽最大努力为石油企业的生产经营提供良好的周边环境和条件支持。油气资源丰富的各级地方政府要专门建立协调处理油地关系的领导机构和工作部门，明确职责，建立制度，并联合石油企业的相关领导机构和工作部门开展油地关系建设；各级地方政府的主管领导要经常主动深入油区气区检查指导工作，及时了解油气勘探开发建设中需要地方协调解决的问题，并提出解决问题的办法。最后，作为石油企业与当地人民群众沟通的组织者和协调者，地方政府要搭建石油企业与当地农户和群众以及企业沟通的平台和桥梁，组织一些公关活动，邀请石油企业参加，使石油企业能够更好地与地方的各界组织和人士沟通，从而使石油企业与当地经济和社会融为一体。当石油企业与当地群众和企业发生冲突时，地方政府要站在公正的立场上，实事求是地进行协调和处理，切实维护石油企业的合法权益，制止违法行为，扫除油气开发过程中的各种障碍。地方政府要大力加强农民和当地居民的教育，宣讲石油企业的油气开发对当地经济社会发展的贡献，让老百姓理解和支持石油企业的勘探开发活动。
三、结束语
油地关系问题涉及到石油企业、中央政府和地方政府以及当地人民群众等多个社会主体。油地关系的和谐发展，政府作为油地关系的重要主体和整个社会秩序的管理者负有不可推卸的责任，尤其是油气资源所在的地方政府，应该从系统理念出发，以维护国家和社会的整体利益为最高宗旨，认清自己应该承担的基本责任，积极履行相应的社会关系角色，成为发展和谐油地关系的倡导者、油地关系和谐发展的建设者以及石油企业与当地人民群众沟通的组织者和协调者。
参考文献：
[1].在省部级主要领导干部提高构建社会主义和谐社会能力专题研讨班上的讲话[EB/OL].，2004-09-07.
[8]许金国.论油田生产经营区域环境的优化[J].胜利油田党校学报，2000，(1):46-48.
[9]中华人民共和国全国人民代表大会常务委员会.中华人民共和国矿产资源法[EB/OL].，1996-09-09.
[10]中华人民共和国国务院.石油天然气管道保护条例[EB/OL].hld.省略/government/ShowArticle.asp?ArticleID=10766，2001-08-02.
企业能源管理的主要任务范文篇5
如今，人力资源部门成为企业的战略伙伴是人力资源管理的发展趋势，外界竞争的愈发激烈促使越来越多的企业会在其内部设置HRBP岗位。但从实践经验来看，很多企业以及
HRBP无法对此岗位进行足够清晰的角色定位，这导致许多企业只是做了表面工作而没有真正起到其应有的重要作用。事实上，并不是在业务部门派一个一个常驻HR就叫BusinessPart
ner了，也并非实在HR部门增加了BusinessPartner这个职位或者组织结构变成三基柱就叫HR转型了。真正的HRBP应该是企业组织的运营推动者、业务部门的战略指导者、人力资源部门的政策实施者三者合一的角色扮演者。
（一）企业组织的运营推动者。从长远来看，作为企业生存赢利的关键要素和要素之间的逻辑关系，企业运营管理无疑对一个企业的市场经营成果起决定性作用。同时，对于一个企业的运营来说，HRBP也将起到至关重要的推动作用。在企业内部，HRBP都期望达到运营经理的角色目标，但在实际运行中却具有较高的难度。这就要求HRBP在日常的工作中，定时评估、随时追踪员工的态度，与员工沟通企业文化的同时探求其对公司政策的意见和建议；确保所践行的HR项目要与企业文化保持一致，并加大HR项目的更新速度，促进HR项目与企业总体战略的协调。
（二）业务部门的战略指导者。归根究底，HRBP是派驻到各业务部门中为实现特定的战略而设置的岗位。而HRBP的终极目标是成为人力资源部门与各业务部门的战略伙伴。作为战略伙伴，人力资源管理者担负着众多的任务要求，如根据外界的变化，及时调整适应各业务部门的人力资源管理战略，而不是仅仅搬移人力资源部门所制定的总体战略；针对各部门设置的新业务来确立具体的人员战备战略并通过培训、选拔等来选择合适的业务人员等。与此同时，当各业务部门或者管理者发生紧急事件或者员工投诉等情况时，HRBP需要做到的是剖析各问题产生的原因，及时迅速的给予应答并提供解决措施，以促使各部门能够有效地良好运转。
（三）人力资源部门的政策实施者。HRBP虽然是设置在不同的业务部门之中，但是其所管理的范围仍是人力资源管理方面的各项工作。主要包括：根据企业的发展战略分析人力资源效能的各项关键指标；对于各部门中不同特点的业务人员制定不同的员工发展规划；调解院子企业内部各个层面的劳资矛盾，促使老板与员工这原本失衡的天平上维持“相对平衡”。不可忽视的是，既然是人力资源管理者，那么就要对传统的招聘、培训、绩效、薪酬等六大模块的工作也需要非常熟悉，以做到既可以与部门经理商讨部门发展战略，培养适应各业务的专业人员，又可以与一线员工探讨个人的职业生涯发展规划、目前工作中需要的帮助等等。
二、HRBP的工作职责
并不是每个HR都能做到HRBP，所以与传统的人力资源管理人员相比较而言，HRBP更需要做得是理解透彻人力资源专家们制定的各项人力资源管理政策，并保证其在各相应业务部门的有效实施。同时要能够及时发现、处理政策实施过程中的各种问题，并能根据产生的新的业务需求，迅速的反应且制定相关人员配置及发展，从而优化之前制定好的人力资源管理政策，使之适应具体部门。一个成功的HRBP并不是把属于HR的工作做得多好，而是能够从业务部门的需求出发，以HR综合专业知识和技能为支撑，解决业务单元实际问题，提升业务单元人力资源管理能力，实现企业总体战略目标。随之，HRBP的工作职责也清晰可见，主要包括以下几个方面：
（一）加强与HRSSC和HRS的合作。其中人力资源共享中心（HRS）主要负责企业的招聘、薪酬福利、工资发放等基础性的HR工作，为企业提供全方位的统一服务；人力资源专家则是由在员工发展、组织绩效、组织关系等方面有独特见解和优异功绩的HR专家组成，能够为企业的变革、创新献计献策。
HRBP要与HRSSC、HRS之间形成融洽良好的合作促进关系，
HRBP要保证能够及时向人力资源专家和人力资源共享中心反馈其提供的人力资源政策在各业务部门实施和进程的有效性及发现的问题，为人力资源管理在企业管理中的重要地位提供强大支撑。
（二）从人力资源视角出发参与业务部门的管理工作。无
疑，HRBP在调解HR与各业务部门之间的关系起到了重要的作用，使之更加和谐而并非表面化。这也就要求HRBP既要理解掌握各项人力资源制度的详细内容，确保其在各部门的有效实施；又能够协助人力资源部门完成各项制度、措施在业务部门的落实，处理各项所在业务部门的人力资源事项，从而建立适合其部门的人力资源管理体系，运作适应业务部门的人力资源战略和执行方案。无论是员工招聘、培训发展还是绩效激励、员工关系等工作，HRBP都要能够处理的游刃有余，在促进人力资源部门与业务部门关系的基础上，实现携手共进。
（三）参与所在业务部门的组织管理、战略制定。这就要求HRBP要其所在部门的管理者、决策者建立可靠、信任的关系，协助业务部门管理层推动部门文化建设、团队建设等工作。HRBP要想赢得管理者的重视，以在制定部门战略时考虑其存在，征求其意见，必然要充分了解各业务知识，积极地寻求机会与管理层、员工探讨业务战略，不断挖掘部门需求并及时满足，保证有言必有行，以取得部门人员的信任与支持，才能真正的被接受、被认可、被信任。但要注意的一点是当HRBP参与决策时一定要有一个“度”，不能超越业务部门的管理成熟度和接受度，越权就违反了基本的职业素养。
（四）时刻关注客户需求变化，参与企业变革。在调查研究中，我们不难发现，很多大型企业之所以至今还未设置HRBP岗位是因为在考虑一个问题：HRBP究竟能够做什么，究竟能够为企业创造什么价值？任何一个职位的设定不是单看能否为一个部门带来怎样的利益，最重要的还是归结于企业整体层面。因此，HRBP也就显得任务重大了。一方面HRBP作为执行层要能够将各管理者交代的事项及本职位赋予的事项做好，另一方面作为运营层，要能够卸掉整合内外部的资源使企业实现效益最大化，保证企业长期稳定的发展。既然是在业务部门办公，肯定也会接触各类业务方面的客户，HRBP要善于观察，善于分析，关注客户需求变化，参与制定相关战略，保证业务水平的不断上升，为企业战略出谋划策，体现自身价值，成为企业中不可或缺的中梁砥柱。
三、HRBP的能力要求
由于目前国内大多的HR是来自人力资源部门，这就导致HP中存在一个非常突出的问题，就是对公司的主营业务及业务部门的具体事项并不熟悉。这就导致当HRBP到业务部门时会出现被排斥的现象。有些企业为了避免此类现象的出现，就尝试直接从各业务部门培养非人力资源专业人员，并为其进行简单或复杂的人力事项的培训，然后让其担任HRBP，这样就会因专业知识的欠缺和业务工作的长期影响，有碍于他们将企业的人力资源管理规范在业务一线的有效推进，无法实现企业设置HRBP的初衷。因此，要成为一名优秀的HRBP需要具备以下几个方面的的素质能力要求：
（一）扎实的专业功底。HRBP的胜任能力直接关系到HR的转型与企业变革，而丰富、扎实的人力资源管理知识则是HRBP成功的关键因素。这里所说的人力资源管理知识并不只是指教育背景，更多的是指HR经验和专业素养。虽然具有一定的专业功底或许不会有增量效应，但是一旦缺乏了专业知识那么则会产生大相径庭的消极作用，并且会极大地影响HRBP作用的正常发挥。这就要求HRBP要能够使用快速有效的方法进行人才招聘和培养，构建合理的人力资源架构和管理体系，设置各施其才的员工发展通道，并且要不断学习，不断充电，才能充分发挥HRBP应有的价值。
（二）敏锐的商业眼光。聪慧的商业头脑对于一个优秀的HRBP能够具有锦上添花的作用。HRBP对于业务部门的业务战略乃至整个企业的发展战略要做到一定的知悉，并能够结合自身对业务及人力资源管理的知识，及时发现新的战略机遇并能及时给与相关的人力资源支持方案，能够对业务部门的发展提出有质量的问题，帮助业务部门管理层进行跟那个深层次的业务思考。可以建议HRBP在条件允许的情况下，跟随业务主管参与企业管理层会议，会后可以与之进行相关探讨，最好能够出现头脑风暴的情况，这样才能够激发两者的商业头脑，从而制定出更加合理有效的发展战略路线。
（三）良好的管理能力。管理能力在一定程度上可以包括领导力、人际理解力、沟通协调力等。对于他人的需求及观点，HRBP要做到及时理解、洞察并注意倾听，随后制定相关解决方案，尽自己所能去满足他们的各项需求，得到员工的认可和信任，从而为自己建立一定的群众基础。同时，HRBP要做好上传下达的作用，要调整好自己看待问题的高度，要从企业战略的高层思考人力资源管理问题，全面提升企业的竞争力。
企业能源管理的主要任务范文篇6
关键词:E时代;人力资源管理;新变化
步入21世纪我们全面迎来了E时代。面对全新挑战,企业要获取竞争优势,人力资源开发与管理不可忽视。通过适应E时代剧烈的企业变化和动荡的新挑战,促进企业组织开发、流程重组和管理变革,发挥并提升人力资源的潜能,已成为企业人力资源管理应尽的主要职责。
一、E时代:人力资源导向的新变化
1.知识化改变了衡量企业财富的标准和竞争规则。知识是企业的战略资产,企业是一种知识整合系统或是创造、传递和运用知识的组织。所以企业是否拥有创新知识,或异质性未编码知识,就成为连续推动企业提高生产率,提升并创造连续竞争优势的源泉。作为知识和技能"承载者"的人力资源,代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和,是企业创造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础。虽然企业的科技和知识是无形的,但代表企业知识、技能和能力水平的人力资源却是真实存在,并能加以管理、培训和开发的。至此,企业的人力资源就成为决定企业市场价值的关键因素。如从一定程度上讲,Microsoft的市场价值是超出GE的。
知识经济时代,企业竞争方式发生根本性变革。E时代是知识经济的时代,企业的竞争将基于核心能力的竞争。根据麦肯锡(McKinsey)咨询公司的观点,所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合,它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。企业核心能力的培育将基于知识管理。在国外出现一个类似CEO、CIO职位的CKO(ChiefKnowledgeOfficer)职位,中文应该称为首席知识官或知识总监,其责任是促进员工知识与技能水平的不断提升,确保组织在高科技时代的竞争力。
2.网络化的发展改变了传统的时空观念,创造了一个不受地理边界限制与束缚的全球工作环境和视野。因此,新技术的飞速发展,不仅提高了企业的经营生产效率,大大降低了交易费用,而且对企业管理方式产生巨大冲击。例如,计算机网络和技术的运用,客观上重新分配了企业的内部权力;通讯手段和网络技术的发展,使顾客和员工能在获得更多相关信息基础上,提高反应速度和灵活性,创造更多的机会。技术的发展将不断地重新定义工作时间和工作的方式。越来越多的企业将会把人力资源管理工作提高到相当重要的程度。
3.全球化已彻底改变了竞争的边界,使企业面临前所未有的强度挑战。经济全球化与贸易自由化带动下的全球经济一体化,将使多国企业成为国际市场竞争中的重要力量。为在全球化背景下获取竞争优势,企业各部门的管理者和人力资源从业人士,必须以一种新的全球思维(globalmindsets)方式重新思考企业人力资源的角色与价值增值问题,建立新的模式和流程来培养全球性的灵敏嗅觉、核心能力。如许多跨国公司坚持的“思维全球化,行动当地化”原则就是全球化给企业带来的挑战。国际竞争的深化必然推动企业在全球内配置资源,更包括人力资源的全球配置。管理人力资源的难度、培训的难度、不同文化的冲突、跨文化管理,都将成为企业人力资源管理的重要问题。
二、E时代:人力资源管理的深刻变化
在知识化、网络化与全球化的E时代,新市场、新产品、新观念,也蕴含着对企业核心能力和经营方式的新思考。对于企业的人力资源管理,也会形成深刻的变化:面对E时代的知识经济社会,知识化要求知识与信息共享,网络化使组织结构扁平化成为可能。一方面,网络状分布的组织团队代替了固定的工作部门或职位,出现了跨职能、跨部门的团队。在企业内部,团队与团队之间是独立的,又是互补的,从而产生整体大于部分之和的综合效果。在这种情况下,团队是由成员依其专长(而非职务)和任务的需要而自主构成,团队的绩效可以由其任务的完成状况获得评价后得到相应的报酬。另一方面,网络使主要承担上下之间信息沟通的中间管理层失去应用的作用而遭到精简。结果,企业中的较高职位减少了,使得传统的升迁途径减少了,导致职业发展中沿着组织层级向上攀升的机会也大大减少了。在适应未来发展的企业人力资源发展系统中,工作并非职位而是任务,同时任务又是在不断变化的。
未来稳定的、机械性的、重复性的工作,基本上被机器所取代,或者将被“外包”,最终只剩下脑力的、创造性的工作。“知识工作者”利用自己的知识和创新能力,提品和服务的附加价值。人们不再把追求高级管理职位作为职业发展的主要目标,他们需要的是较大的自和工作弹性,以便发挥他们较高的生产能力。从而作为管理者,必须擅长于沟通和营造轻松的工作氛围。随着技术水平的不断提高,员工在企业中的地位越来越重要,满足员工工作生活质量的要求将成为E时代人力资源管理的核心目标之一。员工不仅要得到公平合理的充足报酬,不仅要得到发展自我的机会和条件,而且还要得到职业安全保障。换言之,企业终将意识到员工需要的不是工作,而是职业。
基于上述变化,组织的重新设计将成为E时代人力资源管理重要的制度背景。E时代的组织设计将改变传统的依据功能来组织生产、市场与销售、研究与开发、财务等业务部门的做法,而是实行组织结构方面的扁平化和网络化。在传统的金字塔式组织结构中,强调的是命令与控制,重视清晰地描述员工的任务,因此组织对员工的期望是明确的;员工的晋升路线也是垂直晋升,晋升意味着责任的增大、地位的提高与更高的报酬;人力资源管理的全部信息都集中在组织的最高管理层。相比之下,在扁平式组织结构中,强调对员工的授权,并把被授权的员工组成工作小组;组织鼓励员工扩大
自己的工作内容,提高员工的通用性和灵活性;培训系统和报酬系统都支持水平的晋升。在网络化组织中,多个公司根据各自员工的专长组成各种工作小组,完成特定的任务,这种工作小组通常包括各个方面的专家。在网络化组织中,一般更加强调员工的参与管理,重新构造组织的边界。在过去的5~10年中,工业经济时代占据支配地位的以命令和控制为主的决策和资源分配集中制的管理方式已经让位给更加灵活的组织机制。
随着Internet技术的广泛应用,企业将在“电子商务”时代背景下竞争与发展。可见,管理再造和流程重组将成为企业打破传统规则,获取新竞争能力的重要手段。工业经济时代的商业规则管理模式已不适应E时代企业的成长与发展,甚至成为企业生存与发展的严重桎梏。而且,人力资源部门不再是技术的门外汉或奴仆,信息技术将更加广泛地在人力资源工作领域中得到应用。企业的人力资源管理充分建立在企业网络化的组织结构之上,并突破企业边界的局限。企业内外的研究与交流、沟通等将更加快捷,并且比对手学得更快的能力成为企业唯一持久的竞争优势。
三、E时代:人力资源经理人职责的新变化
1.企业人力资源管理者的职责将逐渐从作业性、行政性事务中解放出来,更多地从事战略性人力资源管理工作。因此,企业人力资源管理部门已逐渐由原来的非主流的功能性部门,转而成为企业经营业务部门的战略伙伴。在1994年美国人力资源管理协会会议中,理事会主席GaleParker指出:企业再造、结构重组、规模精简的变革大潮都要求人力资源成为首席执行官的战略伙伴,帮助计划、实施组织变革。人力资源经理人越来越多地参与企业战略、组织业务活动,领导企业变革,建立竞争优势,传播职能技术并担当起员工宣传者和倡议者的角色,并对员工绩效和生产率负责等。许多国外企业,由一位副总直接负责人力资源管理,以此提高人力资源在公司中的战略价值,保证公司的人力资源政策与公司的发展战略匹配。
我们都知道传统的企业人力资源管理工作大致可分为两方面,一种是作业性的,另一种是战略性的。所谓作业性项目指的是考勤、人事档案管理、绩效考评、薪资福利等行政性和总务性的工作。而战略性项目包括人力资源政策的制定、执行,帮助中高层主管的甄选,员工的教育、培训、生涯规划,组织发展规划和为业务发展开发、留住人才等等,具有相当的前瞻性。把一些非核心的、过于细节化的传统性人事管理业务外包出去,也将成为企业提升人力资源竞争力的选择,因为这种作业附加值很低,使人分心并偏离重要的战略性事务,不利于提升人力资源管理的形象和重要性。把这些传统事务分离出去,而人力资源部专注于系统性全局性的战略事务。因此,企业人力资源经理人将逐渐从过去那种行政、总务、福利委员会角色转变成为学习型组织、教育的推动者、高层主管的咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革的倡导者等。
2.人力资源经理人需要具备相应的全球人力资源管理技能,能了解并掌握相当的业务知识,更要求能与业务部门说一样的“语言”。人力资源管理已日益突显其在企业价值链中的重要作用,这种作用就在于能为“顾客”,既包括企业外部顾客,又包括企业内各个部门提供附加价值。这种内部提供不仅可以实现为业务部门的定制服务,而且可以突显人力资源管理的价值、巩固人力资源部门的地位。人力资源部门应该从“权力中心(PowerCenter)”的地位走向“服务中心(ServiceCenter)”。人力资源经理人必须具备一套全新的思维方式,借此创造在企业中的权威。
3.人力资源经理人应进行人力资源管理角色的再定位。密歇根大学的沃尔里奇(Ulrich)教授认为,作为企业获取竞争力的帮手,人力资源管理应更注重工作的产出,而不仅仅是把工作做好。根据人力资源管理的战略决策、行政效率、员工的贡献和变化能力这4种产出,沃尔里奇归纳了人力资源管理的4个基本角色。它们分别是战略性人力资源、管理组织的机制结构、管理员工的贡献程度、管理转型和变化。可见,人力资源管理的变化和角色的重新定位,都打上了E时代的深深烙印。
参考文献:
1.劳伦斯·S·克雷曼(LawrenceS.Kleiman)着,孙非等译.人力资源管理——获取竞争优势的工具.北京机械工业出版社,1999.
企业能源管理的主要任务范文篇7
关键词：会计目标；财务会计；目标定位创新；理论观点
一、会计目标概述
会计目标是指在财务经营情况下，会计系统应当达到的效果的抽象理论。总体来说，会计目标是连接会计系统与财务环境的重要桥梁，其作用就是将会计理论和会计实践进行综合，从而发挥出会计工作应有的效果。具体而言，会计目标中主要包含了两个重要因素：第一，在一定的财务环境下而形成的会计系统中，会计相关工作人员应当按照怎样的标准为谁提供怎样的信息；第二，会计目标是所有会计工作的基础和起点，采用怎样的会计报告作为会计目标，将对会计工作的信息质量和财务报告等情况进行详细制定，最终影响到会计工作准则的制定。在国际化的会计工作中，会计目标将会对国际会计审核协调产生巨大的影响。
二、会计目标理论观点
（一）受托责任观
就会计行业中的受托责任观来说，其主要代表文献就是会计学家井鸠雄士所著的《会计计量理论》。会计行业中的受托责任观的发展与现代公司制企业产权理论的发展休戚相关，所以对于现代企业来说，公司的会计环境应当与受托责任制相结合。世界的工业革命对会计理论发展有着十分深远的意义影响。随着公司制度的兴起，就导致了现代社会中企业经营权与所有权分离开来，从而导致资源经营者的负责接受委托，而资源的所有者负责提供资金的运营情况。资源委托方关注的更多是企业在进行经营活动时完成盈利，实现资源财产的保值和增值；而受托方则应当在合理的情况下尽可能对资源进行合理的调用和管理，承担委托方所关注的委托，对资源进行合理的利用，使其尽可能保值增值。而受托方有义务及时对委托方报告其资源的利用情况，同时在经营过程中如果需要进行较大的决策，受托方也需要告知委托方，并了解委托方的相关意见，避免造成资源的损失和贬值。而双方在企业的经营过程中，需要通过制定相关的法规、合约或条例，从而约束和激励双方的行为，以保证在经营过程中避免出现纠纷等情况。而受托责任观就是在这种背景下建立起来的会计目标。在受托责任观中，会计目标就是按照一定的方式对受托方与委托方之间的关系进行协调，将受托方的资源情况和公司经营情况完整、详细、公平的反馈给委托方，想要实现这样的会计目标，就应当按照历史成本计量属性与历史成本会计模式进行管理。在会计处理上，应当更加重视其可靠性，从而提高会计工作的质量，而会计报表则应当使用收益表来报告会计信息。
（二）决策有用观
决策有用观是在资本市场以及证券市场中不断扩大的经济背景下形成的。随着资本市场的不断发展，资源的分配方式也是通过市场进行调节，而决策有用观就是建立在将企业的经营权和资源拥有权相互分离的基础上的。通常来说，按照现代市场的资源配置，资源分配的合理度占主要地位。而资源管理和资源拥有双方不能直接进行沟通，而是需要现有的或潜在的投资者、债权人及其他信息使用者介入到会计信息管理中来，这类管理模式主要是为企业提供有效信息，为其提供相关的信息资料。而对于会计计量来说，采用多种会计计量选择的方式进行选择时，能够给予企业更多的选择余地和选择信息，从而提高企业的信息拥有量，对会计环境与财政状况更好的掌握。这种方式还能够在一定程度上对财政状况与会计情况进行预测，帮助企业制定相关的管理政策，借由这种方式才能够为企业管理者和经营者提供正确的会计信息，形成决策有用情况，帮助企业发展。而企业相关的决策制定者和决策实施者应当根据物价的变动和市场经济的变化，对企业采用不同的管理模式，必要时也可以采用多种管理方式并行的方式对市场环境和具体情形进行掌握，如现行成本计量模式、公允价值计量模式等。
（三）两种观点的比较
根据目前的市场经济来看，会计目标是会计环境的决定性因素。受托责任观和决策有用观是站在两个较为对立的立场企业的财政状况进行管理和掌控的。两种决策方式虽然存在一定的对立性，但是在现代的会计管理模式中，两种决策方式都具备一定的合理性。因为两种决策观常用于不同的经济环境，所以企业应当根据自身的经营情况和管理体制对两种决策观进行选择。受托责任观通常用于受托关系较为明确，资源提供者与资源管理者能够直接接触，不存在管理延迟。同时，管理者和提供者都应当对受托资源的保值增值情况较为关注，希望达成共赢的目的。但由于我国现代的资本市场发展还处于初期阶段，发展还不够成熟，所以就我国而言，大多数企业都不采用受托责任观进行会计目标制定。而决策有用观往往适用于资源管理者和资源提供者的难以或不能进行直接接触的情况，并且资源管理者对资源的保值与增值无相关责任的情况，这种方式主要是保障资源提供者的利益，在这种模式下，资源提供者能够根据自己的判断对资源的投入与使用进行把控，而管理者只需要完成提供者所交递的任务即可。随着我国资本市场的不断发展壮大，资本市场已经成为了管理者和提供者的沟通媒介，资源优化配置是现代市场环境变化的主要因素。两种不同的决策观强调对不同的对象进行会计信息服务。对于不同的会计环境来说，受托责任观的服务对象通常是企业的所有者，而在这种决策观下的会计信息服务主要是满足企业拥有者对企业管理者的监督和考核。由于这种方式的管理要求较高，常见于许多大型企业，具有较为完善的会计管理系统和管理模式。而决策有用观则要求会计信息应当服务于利益相关人，主要是满足对企业资产增值和保值的要求，在这种管理模式下的相关利益者呈现多元化趋势，而利益面也更加广泛，大致利益链包括现有或潜在的投资人、债权人、政府机关等，我国大多数企业都采用这种会计观。
三、会计目标的预测和定位
就我国现阶段的会计目标定位来看，我国在根据实际情况对会计目标进行制定的时候，不仅需要保持市场和企业的稳定性，还应当兼顾企业的发展，从长远的目标对会计目标进行制定和预测。我国现阶段施行的是社会主义市场经济，其主要资本依然是国有资本，而投资、经济较为灵活的非国有资本主要作为经济发展主流，其中经济大多掌握在集体、私人、外商等对象手中，这些对象都是经济发展和企业资本的主要供给者。而我国目前的市场经济中，职业投资人大多为大众散户，其文化教育水平与相关市场专业素养普遍较低，难以独立对企业进行管理，所以大多采用决策有用观对企业进行管理。就目前而言，大多数企业的外部融资主要是通过银行中其他投资人，包括国家银行、企业法人和一般投资人的投资来完成的。而我国证券市场上的职业投资人所占比例较小，但近年来，由于市场整体素质的不断提高，职业投资人所占比例也有较大幅度上升的趋势。而就我国而言，会计信息使用人群有以下几种：（1）企业管理型投资人和企业的管理者，由于企业的经营情况和资产保值增值情况与其利益息息相关，所以需要对信息情况进行实施管理和检测。（2）主要是向银行和其他金融机构进行贷款的贷款人，其关注的内容主要是会计管理信息与其利益和贷款相连接的部分，寻找真实有效的财务管理信息，主要目的是保证其利益。（3）以收入和利益作为目的的职业投资人，如果我国国有持股在某企业占到了一定的比例，那么上市公司流通股的比例将会加大，职业投资人就会随着国有持股的信息进行证券减持，以保证自己的盈利。所以职业投资人也对决策有用信息的需求较大，主要是为了满足其在市场的资源增值。（4）除了国有投资以外的其他类型的投资人，其主要目的就是为了对企业的经营管理情况进行监管，掌握企业真实可靠的财务管理信息。就目前而言，我国社会经济发展下的会计体系会对相关企业利益人员造成一定的影响。研究表明，我国会计目标应当将受托责任制作为主要目标，将策略有用性作为目标制定的一项影响因素，从而适应符合中国特色市场的发展。随着经济的不断发展，我国社会主义也在不断进步，会计信息的服务对象也逐渐呈现多元化趋势，从长远来看，我国的会计目标会逐渐转变为决策有用观，从而符合我国经济市场的发展。
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企业能源管理的主要任务范文
20世纪初期，以萨伊定律为代表的供给学派理论为主流，以减税和减干预的里根经济学(Reaganomics)理论为代表，供给派认为生产力的增长取决于劳动力和资本要素的供给和有效利用，市场会自动调节生产要素，应该破除阻碍市场调节因素，宏观政策应重点关注刺激生产。与供给侧对立的需求侧以凯思斯主义为代表则认为在经济有效需求不足的情况下应刺激需求。在经济复兴计划中以欧美为代表的美国和英国主要以减税、减干预、减政府开支和减货币供给为主要措施，这些措施正是供给侧改革的主要环节，虽国情不同，但也可借鉴。
改革开放30多年来，经济的高速粗放式发展带来深层次的供给侧结构性问题，近年经济增长速度下滑，经济已进入新常态;党中央对世界经济和我国经济的发展进行综合分析研判，从顶层设计的高度，提出供给侧结构性改革，明确2016年及今后一段时期供给侧结构性改革的主要任务是三去、一降、一补，包括去杠杆、去库存、去产能、降成本、补短板。财务管理在供给侧结构性改革中可以发挥特有的功能作用，通过提炼有效会计信息，运用财务分析、财务决策、财务预算和财务控制等工具，为信息使用者提供决策支持，提高信息使用者管理水平，对资源在不同区域、不同主体之间合理高效配置，提高企业经济效益和价值，达成供给侧结构性改革中的三去、一降、一补效果。
二、供给侧改革对财务管理的影响
供给侧结构性改革主要是完成三去、一降、一补五大任务，从宏观层面要对供给进行结构性改革，淘汰过剩产能，这其中将会有部分企业需要转换经营机制和经营方向，提高经济效益，增强企业价值，否则将会在本次供给侧改革中被淘汰;从微观层面要求企业去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板，这些任务都要求财务管理为政府和企业提供更加准确、及时和有价值的决策信息，处理好企业的财务活动和财务关系，促进政府和企业更科学地配置资源，增强企业的效益和价值，提高企业的管理水平，完成供给侧改革任务。
(一)财务控制的新要求
供给侧改革涉及对供给的调整，很多企业将面临产业转型、技术革新、管理制度变革等压力，新的改革对企业的财务管理提出新的要求，要求企业更进一步完善财务内部控制，加强内部有效监督，防范企业内部风险，使企业在这场大变革中不断提高财务管理效率，增强企业生存能力和获利能力。
(二)财务信息的新要求
如今是信息爆炸的大数据时代，在供给侧结构性改革的大背景下，财务管理所获得的信息不能仅限于从会计核算中得来的信息，获得信息的量要增加，获得信息的手段要更先进，获得信息的速度要更快;要求企业财务管理不但要获得会计核算信息资料，同时要借助互联网+和ERP大背景下的大数据支持，不但要取得企业财务信息，还要获得产业链信息和政府层面的相关信息，通过全面、及时、准确的信息流为企业财务决策提供有利条件。
(三)绿色财务管理的新要求
供给侧改革要求调结构，优化资源配置，扩大供给，提高供给质量，提高满足人民群众要求的水平;为满足这个要求，对企业财务管理提出绿色财务管理的要求，要求企业在做财务管理决策时不仅要求企业要站在自身考虑问题，还要站在企业社会的角度考虑问题;要求企业把绿色财务管理贯穿于企业的整个决策管理中，从源头抓起，企业在做投资、筹资和日常运营管理决策时要考虑环境因素。如：在供给侧改革中，要求化解过剩产能，升级传统产业和支持培育新产业，企业做决策时要充分考虑以上因素，不能只顾眼前短期效益，还要兼顾国家层面的因素和长远利益。
三、供给侧改革中财务管理存在的问题
(一)财务信息支持系统不健全，财务决策风险大大部分企业财务信息支持系统不健全，主要表现：企业财务管理人员只习惯于从会计部门获得信息;不太关注网络信息，大数据和互联网+信息对企业财务管理人员而言只是个新名词，企业内部ERP信息也整合不全，不懂运用大数据，对社会层面的金融、生态、环境和资源信息关注度不够，信息源渠道单一，信息取得滞后。企业财务信息支持系统不健全在经济高速粗放发展时危害性并不明显，现在供结侧结构性改革，政策层面变化大，对产业结构调整幅度大，如果企业财务管理决策时还按以往风格，在供给侧改革大背景下，财务管理不但不能更好地处理财务活动和财务关系，提高企业的效益和价值，还会给企业财务决策带来金融、生态、环境和资源等风险。
(二)生态财务管理意识缺乏，影响供给侧改革改革开放初中期我国主要采用扩大内需保增长，经济发展采取粗放型模式，主要通过生产要素大量投入。如今粗放式发展不但造成资源的投入产出效率低下，还造成了环境的破坏，也养成了我国财务管理人员生态意识的缺乏，这种粗放式发展是不可持续的，所以我们要对产业结构进行调整，减少高能耗、高排放的产业比重，提高绿色环境产业的比重，进行产业结构升级势在必行。由于财务人员先前养成的粗放式非生态的财务管理意识，在财务决策时没有过多关注企业的产业结构，没有把企业的经济效益与生态环境联系起来，只追求企业自身的经济价值而没有考虑企业的社会价值，没有计量企业的经济行为对环境和资源造成的影响，更没有制定防护方法和措施，在某种程度上说不利于供给侧的改革目标的实现。
(三)价值增值管理水平低下，影响价值最大化企业的价值增值管理水平普遍低下，企业财务人员对价值的理解狭隘，认为价值就是指利润或收益，只注重对企业创造的价值进行管理，而忽略了对价值的增值管理，单纯地从企业会计角度对企业价值进行计量和设计考核指标，企业的财务管理人员对价值的内涵和外延理解的不够，自身知识体系也难以适应新知识体系的发展，特别是驾驭不了新兴的政策平台、网络信息平台、金融平台和新的商业平台。由于财务人员对新知识的掌握缺乏，导致企业管理水的整体降低，已经影响到对企业价值最大化的实现。供给侧改革就是要从供给端入手，严把供给入口，财务管理要为企业管理人员提供更加有效的信息，为企业当局决策提供有效信息支持，提升企业差异化竞争力，为企业可持发展提供智力支持。
四、供给侧改革下财务管理的创新运用
(一)借力互联网+信息系统，降低财务决策风险在供给侧结构性改革大背景下，企业财务管理员人要主动适应新环境，改变财务管理决策时单一的信息渠道，利用企业内部ERP系统和企业外部互联网+大数据系统，优化企业财务管理信息支持系统，增强财务信息的质量和效率，助力企业改善供给结构，给企业价值增值输送更多动能;进一步通过财务管理提供的准确及时信息，让企业管理者了解企业发展过程中的不足，促进企业生产要素进一步优化组合。企业财务管理人员养成良好的获得信息源习惯，借力大数据系统，真正为企业提供更多更广更有价值的财务管理决策信息，为企业实现价值最大化服务，为供给侧改革服务。
(二)实施绿色财务管理决策，提升可持续发展绿色财务管理要求企业把资源、社会、环境和盈利性综合考虑，企业管理人员要认识到企业不仅是一个经济技术体，还是自然环境和社会环境系统结合体，企业在追求利润的同时也要充分考虑企业的社会效益，考虑到企业和社会的可持续发展。财务管理在企业管理中有着重要的作用，通过色绿财务管理就可以达到企业绿色发展的重要作用。如今绿色消费已成为消费热点，企业应加强环境保护和可持续发展意识，防污染维持生态平衡，树立企业绿色发展形象，提升企业价值。在供给侧改革大背景下，给企业从事绿色财务管理提供政策支持和机遇，财务人员要进一步提高自身业务水平，尽快从传统财务管理向绿色财务管理理念转变，并对开展绿色财务管理实施行动。在今后财务管理活动中，解决好企业生产效益的个体性和社会环境的社会性的关系，考虑国家产业结构调整政策，提升企业产业技术升级，减少高消耗高投入产业发展，加增环境效益的评估和计量，以绿色财务管理为导向，开展绿色经营，增强企业与社会的和谐和可持续发展，提升企业经济效益和社会效益。
(三)增强价值增值管理水平，提升企业价值企业财务管理要突破传统财务管理的思维和财务评价模式，不能只把会计核算的收入或利润作为主要的评价指标，财务管理人员要提升自己的水平和境界，改变传统的财富创造体系，把价值增值管理作为主要的管理任务。在供给侧改革中，财务人员要通过多种途径让企业价值增值，如：通过产品服务增值，技术创新增值，共享营销增值，品牌增值等手段，提高企业的效益;财务人员应拓宽思路和完善价值增值评价指标。在管理过程中，特别要注重企业自由现金流量(FCF)的管理，自由现金流量是企业价值的主要变量，会慢慢在多方面替代传统财务利用收入或利润作为评价指标，目前自由现金流量价值指标是比利润指标更科学的企业评价指标，1990年科普兰教授提出了企业自由现金流量的计算方法，FCF=息税前利润*(1-税率)+折旧-资本性支出-追加营运资本。所以在供给侧改革大背景下财务管理要围绕去杠杆、去产能、去库存、降成本、补短板的任务来开展工作，抓好企业财务风险控制，降成本、促增值，为企业可持续保值增值发展保驾护航。
企业能源管理的主要任务范文篇9
如何改进和完善国企经营业绩的考核体系？结合中央近期出台的《中共中央关于深化国有企业改革的指导意见》和《关于改革和完善国有资产管理体制的若干意见》等相关文件精神以及工作实践，笔者建议如下：
推进分类监管，
强化监管体系建设
坚持国资国企分类监管是大势所趋。根据国资委、财政部和发改委联合的《关于国有企业功能界定与分类的指标意见》，按照国企承担的职责定位、产业特征、市场属性、资源配置方式的不同，将国企分商业类和公益类两大类别，实现差异化管理，实行分类考核和差别化薪酬体系。建议可以根据企业实际情况分为商业一类、商业二类和公益类三大类企业：
其中商业一类主要指以经济效益为导向，以参与市场竞争为主要运营方式，充分遵循市场规律，以经济效益最大化为主要目标的企业，主要衡量资本增值、盈利能力和税收贡献，原则上已经完成或推进公司制股份制改革，积极引入各类非国有资本实现股权多元化，并着力推进此类公司的整体上市。
商业二类主要指以创新为导向，根据政府确定的战略目标，承担重大专项任务或者实现特定功能，以实现政府在调节经济结构、加快产业转型、推进城市建设等方面的战略意图，同时兼顾经济效益和社会效益的企业，主要衡量效率效能提升和目标功能实现，原则上推进以政企分开、政资分开、特许经营、政府监管为主要内容的改革，促进公共资源配置市场化进程。
公益类主要指以社会效益为导向，以保障民生、服务经济社会发展、提供公共产品和公共服务为主要目标，坚持社会效益优先兼顾经济效益，主要衡量成本控制、服务保障水平和能力，原则上提高利用市场机制提升公共服务供给效率和质量的能力，推进政府购买服务，引入社会满意度评价。
突出主业发展，
提升企业核心竞争力
加强对国企主业发展战略研究，做好国企战略规划，强化顶层设计和超前谋划。经营业绩考核指标设置应加强对主营业务发展和可持续发展能力的考核，突出指标间的非关联性，做到“一类一策”或“一企一策”。对商业一类企业，从股东价值、主业发展和可持续发展能力等维度进行考核，可设置经济增加值EVA、净资产收益率、主营业务利润（主营业务收入）、资源储备（土地储备或项目储备等）等指标。对于商业二类企业，要实现投资、管理和创新的良性循环，从投融资成本控制及发展能力方面进行考核，可设置主营业务利润（主营业务收入）、融资成本率、新项目资金平衡率等指标。对于公益类企业，从运营管理成本及服务效能等方面考核，可设置运营管理成本、人均运营费用、经营性净现金流等指标。对涉及跨业务的企业，根据主业确定类别制定核心指标，同时要因企制宜实行“进大院、开小门、调节管理”，即以主业发展确定企业类别，再按不同的业务收入属性进行分割管理和调节。
兼顾长短目标，
合理谋划企业战略
根据国企所处行业和发展阶段等因素，在国企经营业绩考核时，建议将年度考核与任期考核有机结合，即任期考核指标是企业发展战略的体现和实施，年度考核指标由任期考核指标按年度分解而得，一般应与企业战略规划的年度任务一致。将企业目标管理考核长短期有机结合后，对于企业负责人的考核就不仅是企业的短期盈利能力、偿债能力、经营增长能力和资产运行能力，而且还应将企业的近期利益与长远目标结合起来，并且注重从长远的角度对企业综合发展能力和经营周期的考核。
如企业要转型升级，孵化新型产业或培育新的利润增长点，前期可能需大量投入而产出甚微，只要在任期结束完成既定指标，年度可以容忍盈利的合理下滑。如此，不至于出现企业负责人为了完成年度指标任务而不惜采取饮鸩止渴或杀鸡取卵等非理，有利于国有资产长期、持续地保值增值。
落实运管责任，
夯实企业发展基础
从严管控，多维度、多层次设置考核指标，全面落实运管责任。在设置经济效益指标外，还应设置管理绩效和约束性指标。管理绩效指标按照“考短、考软”原则，兼顾定量和定性指标，主要考核企业可持续发展能力、国资国企改革导向、风险管控与防范责任、社会服务质量、运营效率和保障能力等方面。约束性指标则将勤政廉政责任、国有资产经营管理责任、精神文明建设、安全生产责任、维稳责任作为扣分指标，并对重大违纪案件、安全生产事故实行“一票否决”。坚持全面考核与分类考核相结合，从各个维度对企业经营管理情况进行全面评价。
强化对标管理，
确保效益平稳较快增长
加强行业对标，倡导“横向比，行业内要领先；纵向比，任期内有进步”的理念，制定“用力跳一跳能完成”指标值。一是核定年度经营业绩考核基准值时，与上年实际完成值和前三年实际完成值平均值等历史成绩进行对标，既比经济数据等硬指标，更比数据背后的理念、方法等软实力，找到不足，防止倒退；二是在核定年度经营业绩考核目标值时，根据“同一行业、同一尺度”原则，结合宏观经济形势、企业所处行业发展周期、企业实际经营状况等，横向与行业排头兵和国际先进企业比，充分体现行业内对标，盯住标杆，改善管理；三是核定任期经营业绩考核的基准值，要采用前一任期实际完成值和前一任期考核目标值与实际完成值平均值中的较高值，防止后任坐享前任其成。对标的目的是促使企业和自己比，和同行比，和任期比，从而促进企业不断超越。
规范收入分配
完善激励约束机制
绩效考核和激励机制是相辅相成的，绩效考核是实现激励的基础，而没有应用于企业高管和员工的绩效考核也没有意义。按照责权利相统一的要求，建立企业负责人经营业绩同激励约束机制相结合的考核制度，即业绩上、薪酬上，业绩下、薪酬下，并作为职务任免的重要依据。经营性亏损企业负责人的基本年薪应适当下调，年度综合考评为不胜任的不得领取绩效年薪及任期激励收入；任期内出现重大失误、给企业造成重大损失的，根据其负责人承担的责任，追索扣回部分或全部已发绩效年薪和任期激励收入等。同时对市场化程度较高的企业，实行工资总额与效益挂钩；对市场化程度较低的企业，实行工资预算管理，按照“提低、扩中、控高”的原则，年初对工资总额进行核定、年中对工资总额进行动态管理、年末根据数据分析和统计进行清算等，不断完善激励和分配机制。
企业能源管理的主要任务范文1篇10
随着我国经济建设的持续发展，人力资源管理与财务管理在基层企业单位中的重要性越来越突出。人力资源管理是人才强国战略中的重要工作，对人才进行科学管控与长远规划对企业单位的资源优化配置具有重要意义，而财务管理是运用科学的管理手段与方式对企业单位的日常经营进行梳理，两者从不同的角度提升了基层科学管理的层次。本论文针对基层在人力资源管理与财务管理的现状和存在的问题进行分析，从而有针对性得提出落实和完善基层人力资管理和财务管理的相关对策，供同行业管理人员参考和借鉴。
关键词：
人力资源；财务；管理；现状；问题；对策；借鉴
一、当前基层企业单位人力资源管理与财务管理现状
随着我国改革开放与经济方针的不断深化，基层企业单位人力资源管理与财务管理面临新的问题与挑战，作为企业管理中的两个主要方面，其管理质量和水平的高低将直接影响到企业单位的成本和工作效率，这就需要企业单位结合自身的实际情况，总结在管理过程中出现的问题，仔细分析原因，进而作出针对性的改进，以发挥企业自身在经济建设中的作用。
(一)人力资源管理现状与存在的问题剖析
1.管理和服务理念相对滞后基层在落实各项工作和进行资源配置的过程中，企业单位未对人才队伍建设和人力资源管理给予足够的重视，人力资源管理偏向于传统意义上的党政机关人事组织管理模式，在实际进行人才统筹配置和协调时，没有根据人才资源的素质进行岗位划分，而取而代之的往往是领导的主观意识和传统的经验，没有做到人尽其用，严重影响了机关企业单位的工作效率，对人才的激励也不够明显，挫伤了员工的积极性和进取心。2.人才队伍的引进和管理混乱基层企业单位在进行人才的配置上缺乏公开、公正、公平的原则，在人才队伍的建设上没有形成成熟的、科学的管理机制。这主要体现在很多岗位的员工素质参差不齐，且一人多岗的现象十分突出，在人才队伍的引进、晋升和培养教育方面没有系统的管理章程和办法。对人才的培训和教育力度不够。3.人才激励机制缺乏人力资源管理的目标就是通过有效的方式和手段提高员工工作的积极性，以为企业和社会创造更多更高的价值。而当前基层企业单位在人才的激励制度和具体实施细则方面完全没有建立起自己基本的框架。当前基层对员工的绩效考核仍然停留在领导的主观评价上，没有通过多种科学的渠道对员工工作的各个方面进行全面系统的评估，员工的工作效率与业绩未与个人的薪资进行挂钩，这导致很多员工松懈懒散的工作态度。企业单位也没有对有突出成绩的员工进行奖励，这都是人力资源人才激励机制不健全的主要表现。
(二)财务管理现状与存在的问题剖析
1.财务管理机制落后基层企业单位对财务管理的认识存在误区，他们往往注重企业单位的财务核算，却忽视了企业财务管理的两个最主要工作：财务管理与监督。财务管理重在管理，核算仅仅是掌握企业单位的财务状况，是财务最基本的工作，而管理是通过对财务状况的核算和梳理来正确任何财务工作中存在的不足，以分析原因，全面促进财务管理的效率，以更好地为企业的管理做铺垫。例如很多的基层管理部门往往会花费大量的人力、财力和物力资源在日常业务流程、财务报表统计上。有些财务管理方面工作不到位造成的隐患时刻存在，但却因为管理职责不到位，或者并没建立管理和监督机制，无法及时发现问题，以至于给企业的财务管理带来了潜在的风险。2.缺少科学完备的业绩评价体系基层财务管理重核算轻管理的观念一直存在，企业在进行财务核算的结果上反应出的东西往往作为衡量企业员工业绩的唯一手段，但是在具体财务报表内容和信息的真是有效性方面是否做得科学要打一个大大的问号。这归根结底是企业缺乏科学完备的业绩评价体系，仅仅依靠目标责任的方式进行财务管理已经无法适应新形势下企业的管理要求，如果没有对业绩评价建立科学的标准，将大大降低企业绩效管理与考核的公信力和权威性。3.财务管理监督机制不健全当前基层财务管理缺乏有效的监督机制，企业财务管理在监督方面要具备外部监督与内部监督两个组成要素。往往基层企业单位有内部监督机制，却缺少外部监督机制。审计人员和监督人员没有很好地认识到他们工作的重要性，往往在监督工作上敷衍了事，不愿意承担责任，这对未来企业的长足发展具有很大的阻碍作用。
二、当改进基层人力资源管理与财务管理的建议
人力资源管理和财务管理在基层企业单位管理工作的重要性不言而喻。人力资源注重对人才等资源的有效配置，以达到最优化的工作效率；财务管理侧重在财务和核算监督工作中，控制好企业的成本支出，以完善企业日常的经营行为。两者作为基层企业单位管理工作的两个方面，对企业未来的持续健康发展具有关键作用。通过以上对当前我国基层企业单位人力资源管理和财务管理方面存在的问题，提出以下建议：
(一)人力资源管理建议
1.创新人力资源管理理念基层管理工作必须要以“人”的管理作为核心管理目标，要充分认识到人才资源对于提升企业战斗力的根本意义。企业需通过人力资源管理质量的提升来优化资源配置，促进企业健康发展，要做到“以人为本”，各项工作都要坚持一定的用人标准，做到人与岗位匹配，人的素质能力与岗位的要求匹配。2.执行严格的用人与管人标准基层企业单位不能因为在基层就缺乏对人才的管理标准，相反，基层工作任务重，管理必须要做到求真务实。在人才队伍的引进中，要坚持高标准，用一个实现一个的价值。在人才管理方面要建立科学的办法与章程，注重平时对人才的培养教育工作，时刻让他们警醒作为一名基层员工的关键作用。3.建立有效的人才激励机制人力资源管理的目标是要调动人才的积极性，以为企业更加高效的工作。这就需要企业结合员工自己，结合岗位的实际情况，让其能够在自己的岗位中发挥自己的最大潜能，对于有突出贡献的员工，在绩效评价上加分，要与每个人的薪酬体系结合起来建立打分标准。
(二)财务管理建议
1.转变财务管理机制，从以核算为主逐步过渡到管理基层财务管理需要改变以往以财务核算为主，重核算轻管理的老旧观念，要重视管理工作的重要性，并逐步实现对两者之间的平稳过渡。要初步建立财务管理的基本框架和体系，自上而下包括决策层、管理层和执行层，决策层从宏观方面对企业的总体收支情况与未开的经营方向进行指引。职能层则侧重对财务计划进行分析和向决策层汇报，并尽可能提出一些解决办法。执行层则要按照企业的财务管理章程办事，三个层级必须统筹协调，建立良性的沟通。2.建立科学完备的业绩评价体系基层财务管理要与员工的绩效评价进行紧密的联系，同时要多维度、多平台对员工的绩效进行全面、科学、综合性的评价。以目标责任制的方式评价绩效不能充分调动员工的积极性，完成目标就好，没完成目标就差的错误观念也不能说明管理工作的优劣。企业可以建立领导评价系统、员工互评系统、企业和领导互评系统。一方面可以促进领导员工之间的交流，另一方面也可以全面的考核员工，从各个方面综合评价员工的业绩。3.建立有效的财务管理监督机制基层企业单位当前的财务管理应建立有效的监督机制。要从外部监督和内部监督两个方面重点去抓，内部监督和外部监督具有不同的作用和效果。内部监督要从组织部门架构，人两个方面进行。外部监督重点是审计人员和审计部门要履行好自己的职责，要对企业财务报表等信息的真实有效性承担监督责任，维护财务管理的公正形象。
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企业能源管理的主要任务范文篇11
关键词：人力资源管理专业；就业岗位群；职业岗位能力
随着社会经济的发展，人力资源管理工作变成了组织的核心工作，企业对人力资源管理人才需求越来越多。为了培养更多符合社会需要的应用型人才，必须进行充分调研，了解其就业岗位群与岗位能力要求，才能实施应用型人才培养。
一、调研内容与方法
1.调研内容
本课题调研内容包括：社会对人力资源管理专业应用型人才需求情况、人力资源管理专业职业岗位群、职业岗位能力及要求。
2.调研方法
（1）用人单位问卷调研
笔者通过问卷调研方式，共累计向用人单位发放问卷197份，回收188份，有效问卷183份，问卷有效率92.89%。调查了解到企业人力资源管理岗位设置情况等信息，解决了应用型人才培养中“社会需要什么样的人”的问题。
（2）毕业生跟踪调研
笔者以哈尔滨华德学院人力资源管理专业学生为样本，对该院07、08、09级毕业生进行了跟踪调查，包括毕业生就业去向，从事工作及岗位能力要求等。三年来共累计跟踪调查毕业生106人，有效提供了目前社会本专业学生就业岗位群信息。
（3）企业访谈调研
笔者先后对哈尔滨市二十余家企业的人力资源部经理及相关管理者进行了访谈调研，对社会对本专业应用型人才需求情况得到了大量一手资料。
二、人力资源管理专业学生就业岗位群及工作任务
通过对用人单位调研、华德学院近三年人力资源管理专业毕业生跟踪调研等多种方式，得出人力资源管理专业毕业生的就业岗位群及其工作任务。
1.人力资源管理专业学生就业领域
人力资源管理专业学生经过四年的培养，可以在党政机关、制造业、商业、服务业、运输业等各行业企业单位从事人力资源管理工作岗位，也可以在人才交流中心、职业中介机构、人力资源咨询公司等机构从事业务岗位。
2.人力资源管理专业学生就业岗位群
通过大量调研，得出应用型本科院校人力资源管理专业学生的就业岗位群如下：
大型企业：人力资源管理助理、招聘专员、培训专员、薪酬专员、绩效考核专员、员工关系处理专员、人事信息管理员、职业生涯规划师等。
中小企业：人力资源管理主管、人力资源专员、人事行政主管、行政文员、秘书、档案管理员、客户服务助理等。
3.人力资源管理专业主要就业岗位工作任务
从调查的企业所设置的岗位需求来分析，我们得出人力资源管理专业毕业生主要就业岗位群及工作任务如下。
（1）招聘专员
招聘专员岗位的主要任务是招聘需求分析；招聘流程管理；招聘渠道建设与维护；人员的甄选录用；入职手续办理；人员调配管理。
（2）培训专员
培训专员岗位的主要任务是培训需求分析；培训课程体系的设计与课程管理；培训组织、实施、管理；培训评估；培训师队伍建设。
（3）薪酬专员
薪酬专员岗位的主要任务是职务分析、职务评价；员工薪酬体系设计；薪酬结构设计；福利设计；薪酬调查分析、核算；员工福利与保险管理。
（4）绩效专员
绩效专员岗位的主要任务是绩效考核方案设计；绩效考核指标制定；绩效改进、沟通；考核数据统计分析；绩效考核结果的运用。
（5）员工关系专员
员工关系专员岗位的主要任务是建立劳动合同；人事信息录入及维护；劳动纠纷处理；入职、离职、任免及内部调动手续办理；人事外包、劳务派遣。（6）人力资源助理
人力资源助理岗位的主要任务是人力资源规划制定；人事制度制定、执行和监督；内部人员调配方案的制定、组织、实施；组织架构设计及人员配置等。--！>
三、人力资源管理专业就业岗位群职业岗位能力分析
企业能源管理的主要任务范文篇12
【关键词】人力资源管理深圳国企美国企业
随着经济全球化和竞争的日益激烈,深圳国有企业将不可避免地与经济实力雄厚、管理手段先进的外国企业展开全方位的激烈竞争,人才竞争自然更是各方关注的焦点。
一、美国企业与深圳国企人力资源管理模式的比较
世界500强中,美国有177家企业上榜,位居第一,美国企业所形成的管理模式和实践很值得我们学习和借鉴。
(一)人力资源管理与企业的发展战略结合的程度不同
与美国的企业比较起来,深圳国企仍然以传统的人力资源管理方法为主,而美国比较成功的大型企业,已经向战略人力资源管理转变。本质上讲,战略人力资源管理强调组织中对人有责任的任何人,无论其在哪个技术领域工作,都是人力资源管理人员。而传统的人才管理主要职责还放在公司人力资源部门上。美国翰威特人力资源顾问公司2005年最具领导力公司研究中,发现优秀的企业都已跳出了传统的思维模式,它们将人才培养战略视为公司总体战略的一部分。
(二)人力资源管理的系统性程度不同
深圳国企尽管已经越来越重视企业的长期发展战略,但很多人力资源管理的变革和创新通常是缓慢的,支离破碎的,缺乏整体思考。
而美国企业在变革创新方面则比较主动、系统。人力资源制度不是相互独立制定的。其人力资源创新方案要与其他人力资源计划及政策相配合。例如,工作分析程序确定了胜任能力,而这构成了人员招聘、测试、考评、绩效管理以及薪酬方案的基础;绩效管理又作为制定继任计划和高绩效激励计划的基础。
(三)业务经理和人力资源经理之间的关系与责任不同
在深圳的国有企业,赋予人力资源经理的权力很大,“人事部”是掌管生杀大权的官僚部门,几乎没有业务管理人员认为他们自己也是人力资源管理者。
而美国优秀企业的实践证明,每一种人力资源活动都会以某种具体形式帮助企业为其顾客提供更好的服务,或者提高其对股东的价值。业务管理人员对工作流程和企业成果承担最终责任。他们有责任为股东创造经济价值,为顾客创造产品和服务价值,为员工创造工作场所价值。因此,他们应当领导着将人力资源管理充分整合到企业实际工作中去的过程。实际上,他们必须承担人力资源管理的任务。
二、从中美比较中看深圳国企人力资源管理存在的问题
人力资源管理的目标与任务,包括着全体管理人员在人力资源管理方面的目标与任务和专门的人力资源部门的目标与任务。我国人力资源极其丰富,但素质较低,我国缺少的不是一般的人力资源,而是具有较多知识、智慧和技能的人才。
(一)人力资源部还未成为经营战略上的合作伙伴
在现行深圳国有企业的管理体制下,许多人力资源管理人员由于对整个企业的了解支离破碎,不能从战略的角度思考问题。人力资源管理人员所接受的一般管理培训通常不足以使他们理解整个组织,不足以理解企业在财务、运营以及市场方面所面对的问题和挑战,因此,他们进行战略思考的能力很弱,对其他职能人员的影响力也是有限的。
1.人力资源管理停留在行政事务性工作
深圳国企的人力资源管理人员目前的现状是:(1)缺乏自。人力资源部门中间管理环节较多,同一件事都按照领导意图办事,并且往往领导意见还不一致,并不是从人力资源管理的角度去分析利弊,决定取舍。(2)工作单一性。多以单纯的事务性工作为主,日常工作仅以人事档案管理、劳动合同的拟定级管理、职称评定、调入调出手续的办理等单纯的事务性工作为主,对于关系到企业长期发展的员工培训、技能开发、岗位测评、考核等缺乏战略研究和实施性措施。
2.缺乏人才管理体系
深圳的很多国企的传统人力资源管理制度,更强调“管人”,而忽略了“以人为本”,没有用系统的方法对人才进行规划和开发,束缚了人才的开发和利用。
例如,目前国有企业普遍实行的是单一的职位提升制度,不能调动各类专业人员的积极性,成为人才流失主要原因。同时缺乏科学选拔手段。企业对中层以下管理人员虽然采用了竞争上岗,但选择标准欠科学,选择程序欠规范,缺乏一整套科学的评价、考核标准和聘用机制。由于缺乏系统性,分配关系不协调。企业领导和技术管理人才的薪酬与其所付出的贡献不相称,严重挫伤了他们经营管理和研发的积极性,高级管理及优秀技能人才纷纷外流,求自我价值的实现。
(二)对员工培训欠缺前瞻性,缺乏长远战略规划
由于人力资源管理停留在事务性,深圳国企的培训工作也做得很“事务性”,而缺乏“前瞻性”和“战略性”。其根本原因是他们过于关注短期收效,缺乏长远的战略规划。很多公司的人才投入往往是由人力资源部门推动,由于与实际业务战略脱节从而不能得到各业务部门的有效支持,或因信息沟通不畅而导致人才发展资源的浪费。在人才发展项目成果的巩固上,很多公司也常常因为缺乏一个长期的战略而造成各操作流程之间的脱节,无法系统有序地利用和发挥
公司培养的人才,造成不必要的流失或人才的敬业度降低。此外,公司也常因面临短期业绩的压力而不得不调整人才发展项目的投入。
(三)后备人才培养和干部提拔缺乏系统性
深圳国企培养后备人才仍然主要靠领导相马制。人才能否被发现和使用主要取决于是否被领导者相中,这种被动状态遏制了广大人才自我发现、自我评价、自我推荐、自我展示的主动进取精神,从而造成了严重的人才资源闲置和浪费。能上不能下,能进不能出,既堵塞才路,又影响事业发展。
深圳国企人才培养和提拔基本上仍在人治的轨道上运行。缺乏法制化规范和科学操作程序。在实际选用的过程中,由于缺乏具体可行的操作规程,往往因领导人的素质而大相径庭。
(四)业务经理不重视人力资源管理
由于没有与企业战略有机结合,忽视内部培养,又缺乏业务经理的参与,国企经常出现人力资源过剩或短缺的问题。在深圳国企传统人力资源管理的思维定式下,大多数经理人员对人力资源的价值缺乏认识,不知道人力资源能从战略的角度为组织做出贡献。许多人只知道传统的人力资源工作或操作职能,而没有认识到人力资源职能部门作为战略合作伙伴的作用。组织各级管理人员常常将人力资源职能部门看作是对其自身工作没有用的官僚机构。
三、完善深圳国企人力资源管理的对策
参照美国在人力资源方面的最新理论和美国优秀企业的人力资源管理实践,结合深圳国有企业的实际情况,笔者认为完善深圳国企人力资源管理应该在以下几个方面着手。
(一)要强化人力资源管理部门战略伙伴角色
美国着名人力资源管理专家乌尔里克(Ulrich)提出人力资源职能部门可以承担四种不同的角色。
他认为,在人力资源领域创造一种全新的角色和工作内容,不再专注于传统的人力资源活动,而是专注于成果。不应当根据它做什么而应当根据它取得的成果来定义人力资源管理。人力资源管理人员可以通过以下四种方式来帮助组织实现卓越:
1.人力资源管理人员应当成为高级管理和业务管理人员在执行战略过程中的合作伙伴,帮助他们将计划从会议室落实到市场上去。
2.人力资源管理人员应当成为组织和落实工作的专家,提高管理效率,在保证质量的同时降低成本。
3.人力资源管理人员应当成为员工的支持者,及时向高级管理人员报告员工所关心的事情,同时努力增加员工贡献,也就是员工对组织的奉献以及他们取得成果的能力。
4.人力资源管理人员应当成为持续变革的推动者,制定工作流程、塑造企业文化,提高组织适应变革的能力。
这种对整个人力资源队伍与角色的重大改革在美国的一些大企业已经在近几年开始实施,对于深受中国传统文化和国有体制影响的国有企业来讲将会是一个很大的变革,可以预见也会有很大的阻力,因为它需要整个人力资源管理队伍和企业的高层领导改变人力资源理念和人才观。但是在当今这个知识经济时代乌尔里克为我们指出了一个新的方向,国有企业要参与国际竞争,也面临着同样的抉择。
(二)要提高人力资源管理人员的素质和技能
要使人力资源管理部门担当好这四个全新的角色,企业必须首先提高人力资源管理人员的素质和技能:
1.人力资源部门要熟悉和理解业务和企业经营战略
戴尔计算机公司的成长绩效与人力资源管理人员深入参与企业的决策过程,并将企业决策转化落实到人力资源战略和行动是分不开的。戴尔的人力资源专业人员要同时向业务单位副总裁和人力资源副总裁报告工作。他们以内部顾问的身份出席业务单位管理团队的会议,参与该业务单位领导团队的开发、人员流动及生产率测评,为每个具体业务部门定制人力资源战略。
深圳国企不少人力资源管理人员从一进企业就在人力资源部或行政部门工作,他们应该考虑不仅从外部招聘人力资源的人,也应该考虑从内部其他专业部门选拔管理能力强的人员充实到人力资源队伍,从而强化人力资源队伍熟悉理解业务,并有效地支持企业战略的实施。
2.重建人力资源管理人员自身的知识体系
人力资源管理人员不能指望自己在一个组织中的角色是不需要专门知识的。要成为战略合作伙伴,需要在一定程度上掌握战略、市场学、经济学知识。要成为管理专家,需要掌握某些流程再造的知识,以及实际业务工作的综合知识。美国第三大能源公司康菲石油公司,对人力资源管理人员建立的三种能力的评估模型是一个范例,人力资源专业能力只是其中之一。
在这个框架下面,每一项能力都有具体的细项给予评估标准和程度,帮助每一个人力资源管理人员做自评或360度评估以便于制定相应的培训计划或工作安排。
在GE通用电气的人力资源能力体系里,建立了一个人力资源管理人员都要参加的人力资源领导力计划(HumanResourcesLeadershipProgram,HRLP)。参加HRLP的人要为完成该培训计划投入2年多的时间。在期间,他们要通过依次轮流承担工作任务以及参加培训研讨会,去开发技能。那些工作任务包括在人力资源部以及非人力资源业务部门中工作,目的是让他们了解许多影响各个业务单位成功的因素,确保人力资源专业人员具备技术性的人力资源知识,以及对他们所服务的企业有深刻的理解,使他们能够实现企业的期望,并作为真正的战略合作伙伴为企业做出充分的贡献。
深圳的大型国有企业一般都有多个业务板块和多个地区公司,具备这样的能力和资源去对人力资源的人员进行轮岗和挂职锻炼等培训,但关键是要把能力体系构建起来,这类培训计划才能有的放矢。
(三)建立人才管理体系,融合企业文化和企业战略
人才管理最重要的因素就是系统的观点。职能能力必须将传统的人力资源管理职能专门技术与系统的观点紧密地结合在一起,以避免企业在人才发展上的投入头痛医头,脚痛医脚,反复低效投入的问题。
1.人才发展战略要与企业经营战略相结合
人才的发展战略只有与业务发展战略直接挂钩并呈现其价值,才能够保证得到企业高管团队长期、有效的关注和支持。该战略必须得到公司高管层的亲自参与和认可。
深圳国企的人才战略制定者应当对业务发展战略进行认真地分析,对企业人才的需求和面临的市场竞争做出详尽的分析,并依其制定相应的人才选拔、发展、任用和留用战略。最为重要的是制定阶段性的与企业绩效挂钩的衡量标准,从而可以帮助高管层和业务部门领导认识到人才战略的实际效果与贡献。核心人才及领导力发展与业务发展战略相统一的一个重要工具是对胜任能力的正确制定。企业应从长远的市场竞争需要出发,明确所需要的核心人才能力与领导力胜任能力。由于人才的发展需要一个较长的周期,只有制定出符合企业长远发展目标、核心人才能力、领导力胜任能力,才能很好地知道各项能力的发展措施。企业才可以确保所培养的专业和领导团队能够在市场竞争为企业赢得胜利。
2.积极推动企业文化建设
深圳国企在制定人才战略的时候应当首先对现有的企业文化进行自我审视。确定企业的现有文化是否符合其未来业务发展的需要。是需要塑造一个新的企业文化还是需要巩固发扬现有的文化。这将成为企业在制定未来的人才发展战略时的重要参考点。为企业在决定人才选拔、发展、任用和留用等具体措施时提供指导方针。当然,国有企业不仅仅是一个追求利益最大化企业,它还要使国有资产保值增值,它比一般企业承担更多的社会责任和国家责任,因此深圳国企的企业文化建设要注意不能生搬硬套美国企业文化的模式,而要注意融入国家对国企的政治要求和社会责任方面的元素。
3.建立企业人才任职资格与能力模型
深圳国企必须建立自己的竞争优势,围绕这个优势的建立,必须配套以组织和员工能力的落实。明确企业核心能力要求企业系统地思考企业的竞争优势是什么,应该如何保持,应该如何在员工身上体现出来。因此建立一个基于核心能力要求的任职资格体系就非常关键。
专业技术人员(或非管理人员)与管理人员的职位性质与工作内容复杂程度不同,决定了对二者需采用不同的能力管理模式(见图3)。其中,专业技术人员需要他们凭借在工作中表现出来的专业技能为公司创造绩效,因此采用“任职资格管理系统”进行管理。
对于管理人员来说,除专业技能之外,某些先天禀赋的能力是帮助其有效承担管理职能的重要因素,因此采用“素质模型管理系统”对其进行管理。
以建立管理者素质模型为例,企业通过模型构建明确对管理者的能力要求,为管理者实现能力提升与职业发展,以及员工从技术通道向管理通道的转换,提供衡量与评价标准。管理者素质模型构建工作的重点锁定在:提炼关键素质要素,并对不同级别管理者各素质层级要求进行设定。
这样可以全面获取并分析企业内外部与管理者素质要求有关的内容,保证了开发结果的科学性与准确性——使得素质模型开发的结果令人信服。同时,对不同级别管理者的素质要求进行设定,为后续进行管理者素质评价,引导管理者素质发展,以及打通多重职业发展通道之间的联系奠定了基础——使得素质模型开发的结果切实可用。
4.建立科学的考评机制
在建立人才素质与能力模型的基础上,企业就应该建立科学的能力考评和绩效考核机制。
国企人员考评中,应把定性考评和定量考评、贡献考评和能力考评有机结合起来,建立起科学的考评指标体系,只有这样才能使国企人员考评的内容和标准可以进行统一,真正把国企人员素质、智能和工作实绩等方面结合起来进行综合分析,减少人员考评的主观影响,增加考评的客观性,提高考评结果的准确性和科学性。
激励与约束机制需要建立在科学的绩效考核基础上,首先明确本岗位的职责,确定工作目标,为以后的考核奠定基础。其次就是根据工作职责及企业年度目标,决定到部门考核目标并细化到员工个体的考核目标,开展目标管理,实施绩效考核制度,有效地奖勤罚懒,在员工中树立积极的正面形象。
5.打破官本位,开辟双重职业发展通道
人才任职资格与能力模型的建立,还有助于开辟双重职业发展通道(行政晋升和专业晋升等),为员工发展提供更大的选择空间,从而留住人才。这一改革对于大部分还是沿用“官本位”的单一职位提升制度的国企而言是非常有意义的。双重职业通道一方面解决了企业行政管理职位稀缺与员工晋升需求之间的矛盾;另一方面及时认可员工成长,尤其是大量的专业技术人才与技能专家,只要能力提升,就进行评价鉴定并给予相应的待遇,并指明下一步的努力方面,强化对员工的激励。
管理人员、技术人员和人力资源部要共同参与制定企业内各类专业的职业生涯路径体系。基础就是任职资格和能力模型,它描述了职业生涯路径中每种职位所需的技能。它应该面向所有员工,以使员工明确目前职位所需的技能,以及将来更换职位所需开发的技能。任职资格和能力模型还与绩效管理、薪酬、培训系统等其他人力资源系统结合起来运用。通过它,可以了解员工应改进何种绩效,接受何种培训及积累什么样的经验,以达到目前职位的要求,并为未来的职务晋升做准备。基于员工的工作绩效、任职资格和业务需求(例如,有些员工跳槽),员工也可以从技术人员转而进入管理职业生涯路径。
(四)业务经理承担人才管理责任,系统培养企业人才
前面我重点叙述了人才管理体系的建立,但更重要的是业务部门参与建立体系和执行体系。以美国第三大能源公司康菲石油公司为例。它由人力资源部门与业务部门联合建立的人才管理委员会(TalentManagementTeam–TMT)制度非常有特色。
TMT分为三个层次:1.总公司领导人才管理委员会。2.分公司或业务板块领导人才管理委员会。3.专业人才管理委员会。每个专业职能(例如财务、采购、人力资源、勘探、钻井生产、维修、工程建造、化工、商务合同、物流等)都各有一个TMT,它负责全公司该专业各级技术人员的综合培养、以及核心人才与行业专家的培养和选拔。它由该专业在企业的最高领导人担任委员会的主任,人力资源经理或专业人员是这个委员会的成员和协调员,各地区该专业的业务经理是TMT的成员。按照该专业在全公司的人数规模,还可以在细分为全球业务的专业TMT和局部地区业务的专业TMT。
图5:人力资源部门与一线管理部门以及人才管理委员会之间的关系
从上面这个例子可以看到,在传统人力资源管理中由人力资源部门独立承担的工作,现在都与专业部门以及高级管理层紧密地结合在了一起,人力资源始终作为一个战略合作伙伴,指导业务经理管理和开发人才,并确保全公司各级管理者遵循同一套体系运作。
结果是,人才不再局限于单个地区公司或者业务板块,而是进入了一个广阔的施展才能的舞台,得到更多的培养和锻炼机会。业务经理也不再只专注于技术和业务,他们明确负有培养人才的责任,必须定期地思考、计划、解决、推动与人才有关的一系列问题。人力资源经理也不再单打独斗,他们更了解公司的战略方向,并且能提出更及时有效的人力资源战略,帮助企业实现业务目标。
就这样,康菲公司就像建立了一条能够不断生产出人才的“生产线”,让公司拥有源源不断的后备人才。
这一制度在康菲公司已经实行了10多年,实践证明,企业的规模越大,该制度的作用就越明显。这一制度不摒弃象深圳国企那样的“领导相马制”,同时又结合科学规范化的体系以及更为广泛公开透明的多层次的参与,人才培养和管理不再神秘莫测,以领导为导向,而是提升到制度化和公开化的健康轨道上来了。这才符合科学发展观、以人为本的理念。
(五)利用信息技术促进人力资源管理
在人力资源管理职能范围中,有许多工作流程可以做得更好、更快、成本更低。找到并调整这些工作流程是人力资源管理的新工作任务之一。通过减少工作步骤或使用技术手段,都是人力资源管理的工作质量得到了改进,同时也降低了成本。但减低成本不是人力资源管理成为组织管理专家的唯一益处。提高效率会建立人力资源管理的信用,同时,这又为人力资源管理成为执行战略的合作伙伴打开通道。
美国WellPoint公司利用网络技术支持她的“接班人计划”也是一个很好的案例。公司开发了一个基于网络的数据库,里面记载了公司内部所有有望晋升为管理者的员工,并跟踪这些员工能力开发的过程。信息包括绩效评估记录、候选人在公司所取得的成就的总结、自我评估、和职业目标相关的信息以及私人信息(包括是否愿意轮换到其他岗位工作)。确定最佳候选人的指标是由高级管理团队成员设定的。通过这种方法可以:(1)帮助公司招聘外部候选人;(2)制定一个特殊的开发计划来帮助内部员工开发才能;(3)侧重开发内部员工所缺乏的技能和能力。该技术使“接班人计划”的管理和服务成本减少了40%,但员工和业务经理的满意度超过90%。
深圳在信息化建设方面走在全国的前列,深圳招商局集团利用信息技术提高企业管理效率也已经走在国企前列,相信越来越多的国企也将会沿着这个方向迈进。
总之,培养一支自己的核心技术团队与领导团队已经成为企业的制胜首选。深圳市长曾经指出,“未来几年,深圳国企将转入到以转换经营机制、提高竞争力为主的改革中去。”随着我企业不断参与国际的竞争,深圳国企应该虚心向西方发达国家学习人力资源的先进管理经验,进行持续的系统的人才培养,才会令企业在激烈的国际市场竞争中立于不败之地。
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