精细化管理论文(6篇)
精细化管理论文篇1
1.1可以更好的控制公路工程施工项目的成本公路工程施工项目不仅仅追求社会效益的提高，同时还要保证在符合质量标准的基础上尽量降低成本，为国家和社会节省开支，实现经济效益的最大化。施工项目精细化管理，可以通过精细化的预算体系对工程的经济效益进行估算，同时还可以对原材料和人工的开销进行控制，这在很大程度上可以避免不法人员投机取巧暗箱操作情况的发生，减少不必要的资金流失，实现了工程项目社会效益和经济效益的双丰收。
1.2可以提高技术和施工人员的精细化管理意识公路工程施工项目精细化管理的实现，单纯的依靠企业的领导阶层是无法实现的，更重要的是依靠全体员工的共同努力。精细化管理的实施，可以让精细化管理的理念深入到每一个企业员工的内心，在潜移默化中对他们的思想和行动产生影响，当这种影响达到一定程度时，所有技术人员和施工人员就会在实际施工的过程中提高对自身的要求，把精细化管理的理念渗透到每一项工作中，实现全员精细化管理意识的提高。
2公路工程施工项目精细化管理的实施策略
2．1构建完善的精细化管理制度为了实现公路工程施工项目的精细化管理上层到格式化、程序化和制度化的层面，就必须把它落实到制度方面，构建一个完善的精细化管理制度。有关政府部门要针对公路施工的具体实际情况，编写出精细化管理的制度，并进行可行性的论证，构建完善的精细化管理制度，确保公路施工有章可循，制度的内容能够贯彻落实到实际，从而为公路施工企业带来更大的经济效益，促进企业的健康可持续发展。
2．2健全施工质量管理体系建设公路施工企业内部形成一个有限的管理体系，是落实精细化管理的重要途径，可以为精细化管理的实施提供很多有利条件。健全的施工质量管理体系，能够实现各级管理部门、管理人员以及施工人员责任的细化，把每一项工作都落实到具体的负责人身上。公路施工企业还要实现对施工的全过程的全面质量监控，确保每一道工序都能满足质量的要求。
2．3制定公路施工精细化管理的有效方案为了实现公路施工项目的精细化管理，就需要在施工之前全面考察掌握实际情况，制定一套有效的精细化管理方案，对工程的施工进度进行全面规划。方案制定以后，重要的是在施工过程中的贯彻执行，为了保证工程的质量，就需要提高技术人员和施工人员的执行能力，严格按照施工标准和施工程序进行，如果在施工过程中发现不合理之处，要及时指出并进行修正，防治对公路工程造成更大影响。
2．4实现公路施工技术的创新随着新科技和新技术的发展，越来越多的先进技术被应用到各个生产领域，并且都取得了比较显著的成效。为了更好的实现公路工程施工项目的精细化管理，就要实现施工技术的创新，施工企业要鼓励企业员工踊跃提出自己新颖独特的想法，并且对那些切实可行的技术予以采用，调动员工的创新热情。公路施工项目的创新，除了实现建设形式的创新之外，还要在立足企业发展实际的基础上，对施工项目的进度控制、成本控制、质量监测、安全控制等方面进行科学有效的控制和调节。公路施工技术的创新，还可以保证项目能够保质保量、在规定期限内完成，促进施工企业的健康发展。
3结语
精细化管理论文篇2
1、电力工程总承包管理模式是国际工程建设普遍使用的管理理念，也是我国电力工程行业在近几年的发展过程中最为重视的一个工程管理方式。如今，世界经济全面萎缩，中国经济增长相应放缓，电力行业供应过剩、竞争愈演愈烈，电力设计院的体制亟待改革，无论是从企业自身的发展，还是从国家的长远利益来看，电力设计院转型总承包工程公司已经成为一种必然的趋势。2、电力设计院拥有的设计资质即为中华人民共和国住房和城乡建设部对设计院承接总承包工程能力的认可。由设计院牵头进行的电力项目总承包，在执行的过程中能够将设计、采购、施工、管理等各个环节有效的结合在一起，从整体的角度出发，在源头上控制项目造价，使得利润最大化；同时，与施工单位、设备制造厂等其他类型的企业相比，设计院也更熟悉国家电力行业的技术规范和标准要求，更能够准确的把握核心技术的应用并进行项目优化，以减少投资。3、由设计院牵头运用总承包建设模式的管理优势：（1）强调和充分发挥了设计在整个工程建设过程中的主导作用，有利于工程项目建设整体方案的不断优化，避免由于分别承包造成的管理上的不善，体现了整体规划建设的理念。（2）有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，有效地克服专业知识和管理水平上的限制，积极实现建设项目的进度、成本和质量控制，以符合建设项目总承包合同的约定，从而有效的降低经济损失，确保获得较好的投资效益。（3）建设工程质量责任主体明确，有利于追究工程质量责任和确定工程质量责任的承担人。
二、总承包项目精细化管理的探索
（一）制定成熟可靠的工艺方案
价值工程的重点在规划和设计，而发电厂的价值工程则由电力设计院决定。电力设计院不再是传统的画图员，而是发电厂的研发人员，在规划阶段、设计阶段，设计院不断地寻找、开发出最佳最适合的技术方案，提高技术方案的经济效益。一旦设计完成并施工，建设工程的价值就基本决定了。成熟的工艺方案是进行总承包项目管理的前提，假如说在执行总承包项目的过程中制定了合理完善的施工工艺，就可以在很大程度上保证施工的质量。在制定了工艺方案之后需要进行认真的研讨，确保方案中的施工工艺能够顺利地完成，同时相对造价最低。在实施完成后，对方案的执行情况，预算和结算对比，实施过程的难点控制等保留完整的记录，为以后新工程投标和建设做好良好的技术积累和方案挑选的依据，在精益求精的基础上实现精细化管理。
（二）提升过程精细化管理理念
总承包项目中往往需要依法订立大量的合同，如工程勘察设计、施工、设备材料采购、工程监理、调试等分包合同。设计院主要通过分包合同与各参与方发生关系，同时对建设方负责。为了实现较好的投资效益，对设计院的项目管理团队水平提出了较高的要求。电力建设总承包管理是全过程管理，包括建设的资源、资金、人力、技术和工程施工、安全生产、环境保护、竣工验收等。在建设过程应更多地采用限额设计、限额管理，严格执行合同范围管理，尽量避免合同交叉、合同增补的情况。例如，在制度上制定合理的总承包实施细则、详细的设备材料管理档案、制定详细的合同分工界定档案等；在执行中增加监督管理环节，增加培训，树立责任意识；在整体工程或任意子项结束后增加后评价管理，增加对子项工程的总结，为其他项目投标方案及实施奠定坚实的基础。
（三）细化质量工作
我国电力建设在进行质量管理的过程中制定了终身负责制，也就是设计终身负责制、工程质量终身负责制及材料终身负责制，该理念贯穿到每个项目各个环节中。因此在具体工程建设过程中，应设有专门的质量检查、质量复查等环节。由于质量问题而引起的返工或者是重建，很可能延误整个项目的建设工期，增加工程不必要的费用。在设计阶段，每个工程设计进行到一定阶段时组织相应的设计审查，比如初步设计审查、施工图30%检查、施工图60%、施工图90%检查，及时发现和解决设计中的质量问题。在施工阶段，与各质监局及相关部门提前进行沟通，提前发现问题，质检后积极进行整改，同时应尽量避免因施工责任范围的争议而引起整改范围的扩大，细化和切实明确各分包单位责任分工范围及整改范围。
（四）进度管理的优化
目前国内的发电项目建设由于各种因素影响通常会出现边设计边建设的常态，在总承包项目中设备的采购、设计、建设重叠情况更为显著，同时也是矛盾冲突的主要表现。以设计院为龙头的总承包工程公司，通常设计部门、采购部门及施工部门可能均为公司内部的平行部门，在配合上相对还比较简单和粗犷。在建设过程中哪部分的矛盾较多突出就需要将问题凸显在上级领导或者部门，靠更高级别的领导或者部门协调解决此矛盾，为此也会出现大量集中加班、赶工等现象，为工程质量埋下隐患。因此在总承包工程中设计院应设置专门的计划部门，在编制总承包工程的进度时，应平行交叉安排设计、采购、施工等工作，使设备、材料采购、现场施工及试运行、资金计划安排等进度相互合理协调，矩阵式管理模式对进度管理更为有效。
（五）设备材料采购环节的精细化管理工作
在发电项目的建设过程中，设备材料购置费用在工程总造价中占有很大的比重，约为41%。发电厂中设备材料品类繁多，工艺结构特点差异较大，采购设备的品质直接影响了工程建设质量。因此设备材料的采购显得尤为重要。在设备材料的采购中设计院应该根据总承包工程制定详细的采购流程，严格把控设备材料供应商的资格审查，及时做好以往工程设备材料供应商的供货情况反馈，从而对设备材料供应商的名单进行及时更新，并定期对供应商进行评价，优胜劣汰，有效地控制短名单，优化合格供应商，确保设备材料充分满足建设方的要求。另外在招投标过程中做好严格和细致的评分标准，包括商务和技术的评分标准、总分占比以及评分细则，尽量避免人为因素干扰评分结果。
（六）严格控制设计变更和现场签证工作
设计变更和现场签证管理必须遵循合法性、真实性、科学性、全面性和实效性的原则。现场签证是完成工程结算的一个重要的而依据，按照合同的约定，现场签证必须同时具有发包人、承包人、监理、施工单位、调试单位等相关单位现场负责人签名方可有效。若发包人在施工过程中临时增加工作内容，这些更加需要及时地进行签证，该签证应由发包人的相关专业工程师、总工程师等签名，且在签证中要求能够对更改的内容、原因及依据、工作量和费用等进行认可，只有在认可并签字之后才能够实施并进行工程结算。在必要的状况下还可以进行详细的记录，并保持现场的证据，严格控制设计变更和现场签证工作更有利于项目的最终结算，在执行过程中控制造价。
三、结语
电力总承包项目本身就是一个相当复杂的工程，而电力设计院在整个项目建设的过程中占有非常重要的地位，在当前对质量要求越来越高的形势下，电力设计院进行总承包工程是一个发展趋势，既能够在保质保进度的情况下利润最大化，又能够为设计院带来新的发展生机，但是设计院在进行总承包工程时需要进行精细化管理，只有这样才能够更加充分发挥自身的优势，从而最大化的实现企业利益，实现设计和管理的完美结合。
作者:严雨思张炜玮张雷单位:中机国能电力工程有限公司
参考文献：
[1]何清华.现代工程建设：精益项目交付与集成实践.中国建筑工业出版社,2015.
[2]张源滨.精益管理在电力工程项目中的应用.中国电业技术,2013(11):138-142.
精细化管理论文篇3
（一）幼儿园管理中，精细化管理的重要性
精细化管理能够很好的帮助幼儿园管理迈上规范、科学与可持续发展的道路。教育跟质量一样，都是一个战略性问题，决定一所幼儿园教育、教学、服务等方方面面的质量和水平的关键就是这所幼儿园的精细化管理模式的质量和水平,它象征着一所幼儿园的形象,代表着一所幼儿园的精神。
（二）幼儿园管理中，精细化管理模式的收获
幼儿园实现管理精细化有利于提升其管理制度化水平。幼儿园的正规化离不开制度化，制度的落实又离不开规范化和标准化，而规范化和标准化如果不定量、不配套，幼儿园管理制度化水平就会大打折扣，正规化也难以实现。精细化管理模式就是以规范化、标准化为前提的，实施精细化管理模式就能进一步促进幼儿园制度化管理建设的落实。幼儿园实现管理精细化有利于提高幼儿园的管理效益。管理要质量、要效益，是幼儿园管理一切活动的出发点和归宿，也是度量管理原理、方法、途径的基本标准。管理有一种放大功效，科学管理更是如此，而精细化管理模式正是达到这一效果的最有效的方法和途径。幼儿园实现管理精细化有利于改进幼儿园领导的工作作风。做好工作、完成任务的基础和前提就是作风，没有良好的作风，就不可能有精确的决策部署和细致的控制措施。开展精细化管理模式，要求园各级领导的思想要特别敏锐，作风要特别务实，做到情况到一线发现、问题到一线解决、政绩到一线体现、形象到一线树立。
（三）幼儿园管理中，精细化管理模式的探索
1、规章制度精细化
“用制度管事,以制度育人”是幼儿园实行精细化管理模式的关键因素。只有把建立的制度认真及时的执行,才能够让幼儿园管理逐渐变得精细,才能够使幼儿园最终形成“精细化、制度化、科学化”的管理模式,才能够促进幼儿园稳步有序地不断向前发展。
（1）制定幼儿园章程，实行制度管理
幼儿园依法制定了《实验幼儿园章程》,其对幼儿园的性质、管理体制、教学工作、德育工作等做了清晰明确的规定，不仅是一线教师，包括伙房职工，每个人都必须定职定责，力争做到教职员工职责分明、有章可循、奖惩分明，起到了奖励优秀、鞭策落后的作用。
（2）健全选聘机制，实行层级管理
幼儿园还应该健全副园长、教研组长、年级组长、班主任等的选聘机制。各个层级的人员要责任明确，各司其职、有职有责，各负其责、有责有权，同时还应该实行以园长为首的四层级管理网络，即园长、副园长、级部、班组，分层级管理，形成规章制度精细化管理模式的良好风气。
（3）追求民主精神，实行人文管理
在管理上,我园应该在注重以操作性强的绩效考核为中心的硬性管理的基础上,在工作中渗透以人为本的情感管理。园领导和教职工可以开展一些类似于“走访家庭、谈心交心、说事做事”以及给“园长的一封信”等情感沟通活动,以求拉近管理者和教职工之间的距离。首先，在生活中,如果哪位教师有难事，或者哪位教师生病了,班子人员都应该在第一时间帮助解决、慰问,力争让每一位教师无时无刻不感受到我园大家庭般的舒适与温暖。其次,我们还应该充分发挥教代会对幼儿园管理工作的监督作用,不断完善教代会制度,教师充分行使各自拥有的参政、议政权利,对幼儿园的重特大事项行使表决权,对园领导干部的财务收支和德才表现情况行使监督权,所有涉及幼儿园重特大决策事项的决议都应上报到教工代表大会，在大会上进行充分讨论,在提出恰当的意见或建议之后再由园务会集体讨论，并最终决策，实行最大程度的人文管理。
2、班子建设精细化
（1）班子要和谐，作风要优良
幼儿园一个班子不是成员间简单的相加,而是一个有机有序的组合。班子和谐与否,直接关系到园所的发展,只有团结才能拥有凝聚力、战斗力。反之,事事都难以进步。因此，班子成员之间既要学会换位思考、互相理解,又要学会互帮互助、互相配合,使班子成为和谐、团结、战斗力无限的团队,在社会大众面前树立一个优质教育的品牌形象。班子成员也务必从自我做起,严格遵守职业道德,始终坚持和谐团结,保持较强的凝聚力,形成团结和谐之风;严格要求自己求真务实,形成实事求是之风;始终发扬不放弃不服输的精神，不断进步,形成进取之风;自觉接受社会大众的监督，始终保持优良作风。
（2）责任要明确，工作要创新
选人用人是园长主要工作任务之一,根据班子成员的性格和能力,将幼儿园工作的总体责任分解到班子成员名下,使各管理岗位的责任具体化、明确化、程序化。在“精”字上做文章,在“细”字上下功夫,增强工作主动性。精细化管理模式是一项长期、艰苦、细致的工作，班子成员要以一名新兵的心态努力学习，不断进取,求真务实,善于思考,开拓创新；要由浅入深，循序渐进，长期细化，使精细化管理模式根植于幼儿园管理的创新之中，渗透到幼儿教职员工日常工作习惯的养成之中，进行有创造性的工作。
3、安全管理精细化
幼儿园的安全一直是社会大众关注的焦点,作为将幼儿的健康成长视为最神圣使命的幼教工作者,我们担负着十分重要的使命与责任。因此,幼儿园的安全管理做到精细化是非常必要的。幼儿园必须要制定十分详细的安全管理制度,安全管理的责任也必须要落实到我们每一位教职员工,构成一个安全管理网络,时刻都把幼儿的生命安全作为我们工作的首要任务。园内每天、每周、每月都要进行定期或不定期的安全检查,我们教师每天在组织幼儿活动时,也要时刻关注安全隐患,力求做到及时发现、及时处理。
4、后勤保障精细化
从幼儿入园、晨检、律动、幼儿操、游戏活动、午饭、午睡、起床叠被子、上厕所，一直到幼儿离园等等的每一个环节，我们教职员工都应该想细,更应该做细,并且还要用对方式方法。对于细节,不仅需要发现,还需要思考,只有做到“从细节中来,到细节中去”,幼儿园的工作才能井井有条的开展,幼儿们才能健康快乐的成长。
精细化管理论文篇4
（一）精细化管理下的培训
精细化管理是一种发展的理念和文化，是基于全面管理模式而产生的精益求精的理念。强调在每一个环节和工作中始终精确有效的循环实施PDCA管理模式。计划阶段运用目标分解法实现顶层设计，将企业规划战略、发展目标和任务进行分解细化，将宏观战略细化至每个岗位，形成可量化的岗位说明书。达到工作流程规范、任务职责明晰、制度规范完善、考核指标细化明确。执行阶段是精细化管理的关键环节，要求参与人员完全遵守程序和制度要求，细致认真的完成岗位说明书的要求。检查阶段是确保执行有效实现的环节，通过检查获得执行情况的直接信息，实现对全过程和结果的监控，为执行反馈、行为纠偏和下一阶段的计划提供以及。行动阶段是反馈、纠偏和计划新阶段开始的基础。通过对本环节的事前计划、事中控制和事后反馈的回顾，不断改进行动的有效性。基于此，在石油企业培训中引入精细化管理理念，建立起动态发展的石油企业培训体系具有重要意义。从参与者角度看，使所有培训参与人员的职能责任明确化、可量化，提高培训效率；从企业培训角度看，使培训体系系统化、培训流程规范化、培训制度明确化，提高培训效果；从企业角度看，精细化管理培训基于员工个体的情况而设计，将员工个体的培训发展与企业长远发展向结合，在提升员工素质能力的同时，建立起员工对企业的认知与认同感，形成精细化的工作精神和主动性的企业氛围。
（二）精细化管理下石油企业培训体系构建
国内很多学者提出精细化管理的不同观点，总结而言即在管理推进的过程中全面贯彻PDCA模式，在全面推进管理的过程中时刻坚持精确、细致、严格、规范”的行为理念，即精、准、细、严。在石油企业的培训体系构建中，便是将PDCA管理模式贯穿至培训的三个基本系统中。即硬件支持系统、软件支持系统、培训参与人员系统。其中，硬件支持系统包括培训组织机构的设置（如培训管理部门设立、培训人员配备等）、资源保证（如培训经费、培训场地等）、运行保障（如培训流程的构建于保障实施）；软件系统包括培训需求分析（培训的现实需求、长远规划）、课程开发（如培训目的、对象、内容、方法）、效果反馈（如对受训者的影响、对企业的影响等）；参与人员系统包括讲师管理、学员管理（如培训对象分类、培训纪律管理、考勤、培训效果考核等）。
二、精细化管理在石油企业培训中的实践
精细化管理应用于石油企业培训的过程中，PDCA管理模式循环实施于培训的前期、中期和后期，并推进新阶段培训体系的开始。
（一）培训前期：精确定位
1、明确培训对象，准确进行需求分析。石油企业不同层面的员工需要不同内容的培训。针对操作类、研发类、管理类、服务类等不同的工作岗位层面进行需求分析，以便确定培训内容。
2、制定战略规划，明确培训管理责任与制度规范。石油企业要从思想上意识到员工培训与企业可持续发展之间的紧密联系，将员工培训与企业的长远规划相结合，将培训管理逐级任务分解，将培训的开发、对象管理、结果考核明确至每一个部门，明确至具体责任人员。
3、把握科技前沿，及时研发更新培训课程。一方面，培训的课程内容要不断创新，及时补充石油领域的新知识、新方法，不断提高员工的生产能力和素质；另一方面，注重文化素养、社会责任等员工综合素养的培训，提高其适应社会发展、主动创新的能力。
4、开发企业特色，形成石油企业的针对性培训资源。根据员工的工作岗位、资格等级标准、石化开采层级、技术创新水平等具体情况，充分运用企业生产实践案例、石油企业运营相关理论、外部典型经验等，研发具有本企业特色的培训制度、培训教材、培训运行机制，是培训对象在熟悉的感觉中融入培训状态。
5、加强培训投入，构建稳定的培训管理队伍和教师队伍。将培训投入与石油企业的收入呈稳定比例。同时，运用推荐、聘用、考录等多种形式，从专家学者中、企业员工中、社会人员中选拔形成员工培训的老师，尤其是形成既有管理经验又有生产技术的专职骨干老师。另外，加强对教师队伍的培训建设，依托教师队伍，开发课程资源、创新培训方式。
（二）培训中期：严格规范
1、严格执行培训流程和相关制度。培训过程的落实是精细化在培训过程中实现的关键，上至企业总经理下至石油一线开采员工，石油企业内各个岗位的所有员工，都必须严格执行培训过程中的程序要求和制度。
2、引入ISO10015国际培训管理质量标准，加强对培训过程的监控。依托ISO10015实现计划阶段、实施阶段、反馈阶段和行动阶段全环节的标准化监控管理，用统一的标准使培训行为可量化。
（三）培训后期：细致反馈
1、将员工培训效果评估与激励约束机制挂钩。一方面，在培训过程中，定期考核员工的培训效果，评估期阶段性培训成绩；另一方面，将员工培训与激励约束机制挂钩，逐步形成培训、考核、使用、待遇”相互推进的发展机制。
精细化管理论文篇5
2013年，采油六厂大力开展管理提升活动，“逐步优化升级系统，深化流程管理”成为管理提升的重点工作，该厂开展标准体系“回头看”，结合厂实际情况，对规章制度、标准等各项管理文件进行整合删除，通过汇总梳理、分析对照、合并增删修订，程序文件121个，管理类作业文件358个，工作手册22个、作业指导书963个，关联业务流程887个，每项业务都得到清晰的定位，各专业的管理文件在具有各自独立性的同时，又通过标准体系框架形成规范的逻辑关系，实现了集约、统一、简化的目标。同时，在厂网页建立“体系建设管理平台”，实现对体系文件查询、共享、打印等方面的控制和管理，保证制度既能高标准也能“接地气”，实现“制度指导工作，工作完善制度”的良性循环。今年，该厂又成立了以厂主管领导为组长、各科室（部门）负责人为成员的精细化管理领导小组，抽调10名专业人员组成专家组，制定出精细化管理考评体系，体系主攻“油田开发、成本控制、安全管理、现场管理和内部管理”五个方面内容，紧盯“目标精细化、规则精细化、责任精细化”三个层面，形成“四级检查考核、管理诊断运行、标准化体系优化、检查改进”四项机制。为了有效推动体系运作，该厂采取以“检查、评价、考核、测试、诊断、通报、验收、总结”为主要手段，实行月度专业检查，季度综合考核的方式，严格对照标准对各基层单位进行考评，考评结果在厂网站进行公示，通报，并对获得前两名的单位分别给予5万元、3万元的奖励，从上到下实现人人有专责、事事有人管、过程受控制。4年来，采油六厂坚持依靠程序办事，按照制度管人，在实际运行中不断完善标准体系建设，为开展精细化管理打下了坚实的基础。
2对标执行管理实现无缝衔接
在谋求发展的征程中，采六人意识到，制度再多再好，基础执行环节没做好，再好的决策也就变成了一张废纸。抓好工作任务的执行，落实好管理制度，是推行精细化管理的重中之重。采油六厂牢牢抓住、抓准生产经营中的全部要素，处处体现计划、组织、领导、控制、决策等层面的管理职能，使得油田的发展更加符合自身特征、更加科学高效，从而持续推动企业由“量”到“质”的转变。2013年，采油六厂组织开展“管理诊断下基层活动”，深挖管理各环节中存在的主要问题和矛盾，从机制是否健全、制度是否合理、环节是否受控、考核是否严谨等问题出发，进行剖析，认真梳理总结，最终形成17项工作改进意见和改进方法；成立5个专业项目组，分专业、分部门研究管理问题，带动各项管理制度化、规范化。适时组织成本控制、安全环保、劳动组织架构、标准体系建设等专题会议，讨论工作改进的主要方法，把生产环节上的每个难题，每个因素，尽可能量化，然后一一解决。同时将管理诊断固化为机制，每季度开展一次，形成了全厂上下主动查找问题、主动改进提升、主动自我加压、主动积极作为的良好工作氛围。一步走赢，满盘皆活。管理诊断机制的建立，使管理更趋规范化，为采油六厂由“粗放式”管理向“精细化”转变开了一个好头。2014年，采油六厂加强“制度、基层、能力”三个方面建设，提高“思考、工作、预见”三个方面水平，改进“办事拖拉、不负责任、麻木不仁”三种不良作风，在“抓细节、抓效率、抓落实”上狠下功夫作为落实精细化管理的重点工作。在机关科室，将“机关帮扶基层”作法固化为制度，坚持每月组织机关干部驻站帮扶指导工作，在帮扶指导工作中既对基层出现的问题进行及时解决，又对各自业务领域内的工作进行不断完善和改进，形成“PDCA”良性循环；开展内控测试、标准体系建设测试，对关键业务流程和关键控制点严防死守，瞄准管理瓶颈和短板，对标提升；重新修订检查细则和评价标准，实行逐级考核；落实奖惩责任，严格按照“谁主管、谁负责”的原则，实现“岗位有职责、工作有标准、结果有考核”。
精细化管理论文篇6
护士教育工作中要一丝不苟，使护士养成对待护理工作认真和精细的态度，并将细节服务贯穿于护理工作中，成为护士的自觉行为。护理部重点从三个途径培养全体护士的细节工作意识。
1.1加强对全院护士的思想引导，树立对护理工作的职业使命感
强调护士在护理工作中的一言一行不仅仅代表个人，同样也展示的是整个医院与护理行业的形象。面对病人的生命，护理工作虽然平凡但却神圣，虽然琐碎细小但却充满关爱；使大家认识到做好护理工作，必须扎扎实实从小事入手时刻维护白衣天使形象。组织护士进行演讲比赛、护理技术操作比赛、评选星级护士、表彰优秀护士等活动树立标杆，激发护士的职业自豪感和爱岗敬业精神。
1.2注重护理人员心理品质提升，培养情感细节，改善服务态度
体现人性化服务.在全院护士中开展护士换位思考———假如我是病人”的主题活动，体会护理工作的特殊性，体悟、发现、重视细节对患者身心影响的感受和以病人为中心”的服务理念，使护士发自内心的重视与病人的每一次接触，每一句话语，每一项操作，主动的做好护理细节服务；活动中很多科室护士自发为患者准备了便民箱、暖手袋、温馨留言条等。
1.3牢固树立护士的安全服务意识
护理工作具有高风险性，小小的疏忽都可能造成严重的差错。护理部立足于防范，重视细节，每月举办一次护理差错案例风险分析会、定期组织全体护理人员系统学习有关法律知识，使大家把风险源于细节”牢记心中，主动做好护理细节服务，杜绝和减少护理差错事故，确保护理安全。
2加强护士整体素质培养，在内部管理上下功夫
对全院护士进行规范化护理服务”培训，通过严格、具体且便于操作的规章制度，规范护士行为。把各项护理工作纳入精细化管理服务的轨道，使护士养成严谨、规范的工作作风，为患者提供标准化、人性化的护理服务。
2.1建立精细化管理机制，健全护理服务标准和流程
结合实际情况，制定精细化管理方案，使护士的行为有规可循，并把标准化、程序化的管理纳入到护理细节服务之中。如统一规范各科室治疗室物品陈设，同类物品整体放置，外贴标签上注明物品名称和数量，方便查对，提高了工作效率；制定了护理语言规范”、入院病人接待流程和标准”等一系列细化的护理质量标准和工作流程，统一护理工作要求，保证护士为患者提供规范统一的护理服务。2.2强化护士长在精细化管理中作用定期举办护士长培训班，加强护士长管理意识和能力培养，使之具备清晰的管理思路。要求护士长根据护理部精细化管理要求制定科室精细化管理计划，有重点和针对性合理规划，把护理工作落实到每个岗位，每个人。并做好每个环节的有效管理和督察，随时发现并及时解决问题。
2.3加强护士礼仪培训，推行亲情服务
对全院护士从仪容仪表、姿态、语言沟通技巧等方面分批进行专题礼仪培训。让护士的每个动作、每项操作、每句用语都符合护理精细化管理标准。在各科室、各岗位开展梳理小事、注重细节和改变不良习惯的行动，做透身边小事，确确实实为患者提供优质服务，让患者时刻感受到人性化的温馨关怀与亲情服务。
2.4加强护理专业知识培训，提升护士专业素质
护理部定期组织三基理论考试与操作技能培训，并通过健康宣教、个案查房、以及危重病人的护理讨论等方法不断提高护理人员的专业素质，提高整体护理水平；对新上岗护士进行岗前培训，巩固基础知识，加强专科知识、护理相关的法律知识的学习，强化细节服务理念；对在岗护理人员分批进行专业知识培训，拓宽知识面加强多元化学习；为护士创造各种学习机会，不断完善和提高护理人员专业素质。
3建立护理质量精细化管理体系
为确保护理服工作各个环节的优质、高效，建立护理质量精细化管理网络，在做好日常护理管理的同时，加强对护理工作的重点环节、薄弱环节的督查与控制。
（1）建立护理质量精细化管理网络，护理部对全院护理工作质量进行督导监控，重点是进行护理过程的精细化管理。各科成立护理质控小组，下分若干个精细化管理小组，要求护士直接参与护理精细化管理。切实落实基础护理，把质量意识带入工作的每一个环节。每周检查、反馈、整改、分析，并持续改进。护士从被动受检到主动参与，在做每项护理工作时多一份责任多想一点，把每个细节都按要求做到位，增强了做好护理工作的自觉性，保证了护理工作的质量。
（2）在日常护理管理中，狠抓重点科室、重点环节的关键质控，确保了护理工作规范化、程序化、制度化。做到年有计划、月有检查分析通报、日有安排。在质量管理上，护理部实行了全局控制、科室之间相互监控、护士自我管控的护理质量控制体系，使各项护理流程纳入到环环相扣、紧密连接的质控网络；同时部门之间、岗位之间的协作得以加强，护理服务始终处在连续有效的监控之中，避免和防止差错事故的发生，护理质量和服务水平稳步提升。
（3）针对护理工作的重点环节、薄弱环节，严抓高危因素，确保精细化管理的落实。包括重点部位、重点人员，加强重点时间段的管理。如对节假日、晚夜间及午休时间段加强检查及督导；对新入职低年资护士加强教育与培训；科室排班注意高低搭配，强弱互补。护理部有的放矢地组织检查，发现问题及时反馈、修正，并将细节质量分析印制成册下发各个护士，让每个护士明确应该做什么、怎么做，以及检查者对照标准检查是否到位。
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