内部管控模式范例(12篇)
内部管控模式范文篇1
关键词：信息化管理内部控制具体应用
随着企业内部控制体制不断革新以及信息技术不断发展，信息技术在企业财务管理、生产运营以及人力资源管理等方面得到了有效的应用，使得企业从传统的管理模式向着信息化管理模式转变。而内部控制是企业管理的重要组成部分，对企业管理、生存及发展又具有重要意义。通过在内部控制过程中应用信息化管理模式，将控制方式与计算机技术紧密联系相互结合，能够使内部控制环境得到改善，降低内部控制风险，优化内部控制活动，加强预见性控制力度，同时完善企业会计管理系统，提高企业管理水平，促进企业可持续发展。
一、信息化对企业内部控制的影响
随着信息化技术在企业内部控制中的应用，对企业内部控制产生很大的改变和影响，主要体现在五个方面：
其一，信息化使得内部控制环境发生很大的变化。信息化能够融入到企业生产经营的每个环节，优化企业管理组织结构，转变权责分配形式，形成自动控制和协同控制。
其二，信息化使得风险评估范围、方法得到扩展。信息化在内部控制的应用，使得企业内部控制处于一个信息分散、数据共享的内部环境中，大大扩大了内部风险控制范围和内容，同时促进了风险评估方法的革新。
其三，信息化使得内部控制活动有所增加。信息化使得业务流程发生改变，内部控制的大多数活动必须依赖信息化来实现和完成，要求企业对信息系统运行可靠性、安全性进行管理和控制，导致内部控制活动的增加。
其四，信息化使沟通有效性得到提高。信息化在内部控制的运用，促进了信息的沟通与交流，能够为企业管理者、企业员工及企业客户等提供信息沟通平台和交流渠道，实现信息沟通效益最大化。
其五，信息化使得内部监督内容、方式更加丰富。信息化使得内部控制监督功能变得程序化，通过监督程序能够对企业业务运行整个过程进行实时的监督和控制。
二、信息化管理在内部控制中的应用
（一）在环境完善中的应用
通过内部控制环境完善过程中应用信息化管理模式，不仅能够优化企业内部组织结构，形成权责分明的体系，同时对内部控制中的软控制作用得到充分的发挥。
1、组织结构
组织结构作为企业内部控制的硬件因素，对企业内部控制具有重要意义。通过在内部控制建设过程中应用信息化管理模式，使组织中通讯和协调的成本进一步降低，能够使得企业组织结构得到优化和完善，增加了管理幅度，减少了管理层次，实现组织结构“扁平化”，提高了企业管理的效率和质量。
2、权责体系
权责体系作为企业内部控制的软件因素，对企业内部控制同样起着至关重要的作用，通过信息化管理模式能够使得每个机构之间、每个工作人员之间能够科学的分工，适当的分权，并受到一定的牵制，使得人与职能间存在的关系有了新的定义。
3、软控制
提高企业内部控制人员思想道德素质和能力，即是企业人力资源管理的要点，也是完善内部控制环境的关键关节。为了充分发挥信息化管理在企业内部控制中的重要作用，企业必须将企业职工作为信息技术的执行者，积极引进信息技术人才，并加深企业职工对信息化技术的认知，提高企业职工信息技术处理能力。
（二）在风险评估中的应用
在复杂的经济形势和背景下，企业必须明确内部控制目标，形成有效的内控方案和程序，对企业内部控制风险进行有效的评估和控制。随着信息技术的快速发展，信息的传播速度、处理速度及反馈速度均有所加快，使得企业要对业务及信息的处理方式进行改变。在信息化管理模式下，不是按照传统的特定程度来进行风险评估，而是在特定内控环境下进行风险评估。例如，在企业职责分离控制方面，在信息化管理模式下，以计算机来代替人，从原有人为的职责分离控制程序转变为自动化控制处理模式，有效的避免了企业职责风险。信息化模式下风险评估也存在职责分离情况，例如，在某个执行项目中安装计算机软件，其运行功能、维护功能及编码就会产生职责分离。
在信息化管理模式下，企业可以形成新的职责分离管理模式，通过优化信息技术，改善信息系统，使得企业职责分离管理模式得到不断的创新和优化，以减少内部控制存在的风险。
（三）在内控活动中的应用
信息化管理模式在内部控制活动中的应用主要分为三个方面，即一般控制、应用控制以及网络控制。
其一，一般控制。首先要保证企业内部控制工作人员及数据处理工作人员职责有效分离；其次是所有信息系统处理都要经过授权管理，通过设置信息访问权限，并对为设置访问权限的系统采取必要的安全防范措施，例如，可以设置密码来保护；再次，对企业内部控制活动进行信息化管理时，要保证计算机软件和硬件设备处于安全运行状态；最后，通过信息技术对企业重要数据进行备份，以防止系统故障对企业业务造成影响。
其二，应用控制。应用控制是一般控制的延伸，具体分为三个方面，输入控制，即利用计算机系统具有自动检查和平衡的功能，合理保证输入数据的准确性；处理控制，即通过计算机自动运算以及分批汇总的功能合理保证处理结果的正确性；输出控制，通过计算机系统加密技术设置权限等安全功能合理保证信息传递到有权限的使用者手中。
其三，网络控制。通过在企业内部控制管理过程中应用网络监控技术，能够对工作人员行为进行有效监督和控制，及时发现工作人员存在的舞弊行为，减少了企业员工道德风险。同时通过内部控制软件系统，能够对企业重要数据及其传播进行有效的监控，以保证企业重要数据及信息的安全。
（四）在预防性控制中的应用
在企业内部控制过程中进行预防性的控制措施，能够帮助企业及时发现内部控制存在的问题，并采取有效的处理措施，以完善企业内部控制机制，促进企业发展。在信息化管理模式下，能够为企业内部控制决策提供重要的技术支持，对改善企业业务和信息流通具有重要意义，同时使内部控制的预防得到充分的发挥。通过信息技术，能够对企业人员工作行为和运行程度进行实时监督和控制，如果程序在运行过程中出现问题，会及时向系统反馈[4]。例如：ERP管理系统在企业管理中的应用，能够对企业资源进行有效的管理和控制，能够帮助企业领导者掌握工作进展，并为企业发展决策提供重要依据。同时ERP管理系统与企业生产、投入、经营等有着密切的联系，能够及时将企业生产经营各项活动反馈给财务管理部门，以保证财务信息流通的有效性，使得企业财务管理和控制模式从事后补救转变为事前、事中控制，降低了企业财务管理风险。
（五）在会计管理系统中的应用
随着信息技术在企业会计管理工作中的广泛应用，会计管理部门对信息技术形成的各种会计数据、会计报表等依赖性不断加大，有效提高了会计信息的准确性和安全性[5]。虽然信息技术给会计管理工作带了很多便利，但是在运用信息系统进行会计管理过程中也存在一定的问题，由于目前信息的输入必须有人参与，而且输入的结果直接影响输出数据的正确性，为了保证会计信息系统运行安全性及准确性，企业在建立和应用会计信息系统时，必须强调，企业在输入相关数据信息前，必须对输入数据安全性、准确性及完整性进行严格的审查，审查合格后，方能输入到数据库内。如果输入数据错误，将对企业生产经营造成严重影响。因此，企业在信息化管理模式下，必须对会计信息进行有效的审查，以保证会计信息质量。其次，对每一位参与数据录入与处理的人员都应该接受合理的授权，通过设置密码口令以及上机日志等控制手段，来防止可能出现的舞弊现象，降低风险。
总之，在信息化发展条件下，企业必须转变内部控制观念，转变内部控制模式，向着信息化内部控制模式发展。通过在企业内部控制过程中应用信息化管理模式，以完善内部控制环境，强化内控风险评估，使内部控制活动有效开展，发挥内部控制预防，保证企业会计信息质量，提高企业内部控制效率和质量，促进企业可持续发展。
参考文献：
[1]徐益强.信息化在企业内部控制建设中的应用分析[J].新会计，2012，8（02）：89-90
[2]马科文.浅议企业信息化条件下内部控制的创新[J].中国管理信息化，2012，12（05）：76-78.
[3]钟卫国.浅析信息化条件下企业会计内部控制[J].现代商业，2012，34（03）：76-78
内部管控模式范文篇2
一、我国民营中小企业的内部控制现状
（一）内部控制建设缺乏操作依据
在我国，有关内部控制法规对内部控制的建立健全及评价都只有原则性的规定，方向性的指引，其操作性、推广性、可矫正性及可评价性不够；长期以来，我国有关内部控制理论的研究几乎完全是针对公共的和专业管理的企业――他们很难提到民营中小企业，民营中小企业应该采取什么样的内部控制模式，则尚无该方面的研究，也有待进一步的实践检验。
（二）内部控制习惯于传统的控制方式，忽视了方式的跟进和强化内部控制在不同的经济体制下有不同的内涵。一部分人仍习惯于甚至满足于传统的经营管理方式。很多民营中小企业都存在管理基础工作不规范、会计信息严重失真、时常发生违法违纪的现象。
（三）忽视了民营中小企业的内部控制建设的阶段性
从企业的生命周期的角度来看，我国的许多民营中小企业已经成功地出生，安全的度过了孕育期和生存期，但是我国的一些民营中小企业没有经过成熟期，而直接由成长期向衰退期过渡。因此，大多数中小民营企业在创业初期的内部控制模式是适应企业创业的，其劣势是在企业发展过程中显现的，因此应结合民营中小企业所处的生命周期来研究其内部控制模式，才能更好地找到适合民营中小企业的内部控制制度。
二、民营中小企业的生命周期与内部控制模式
美国管理思想家伊查克・麦迪思把企业生命周期形象地比作人的成长与老化，指出企业的生命周期要经历成长阶段(企业的孕育期、婴儿期与学步期、青春期、盛年期)与老化阶段(稳定期、贵族期、官僚期与死亡期)。在民营中小企业的不同生命周期阶段，民营中小企业的经营管理、产权制度、经营方式、营销模式、企业文化都呈现出不同的特点。这些不同的特点对内部控制模式的选择都具有决定性的作用，成为影响内部控制模式选择的重要因素。
（一）竞争生存阶段的民营企业特征及管理重点
目前我国对民营中小企业的发展给予了一定的限制；信用体系缺乏，使民营中小企业无法放心地把企业交由家族成员以外的人员来创业。另外在竞争生存阶段，民营中小企业规模较小，经济实力较弱，企业的生存成为第一重要的事情。在管理上，我国当代民营中小企业在创业之初普遍采用家族制管理，以个人产权或家族产权为主体，从而形成业主个人产权，所有者、经营者、管理者、生产者四位一体的产权关系。业主控制了一切，没有更多的管理层，企业员工也主要以家族成员为主，采用集权化领导。
（二）成长阶段的民营企业特征及管理重点
进入成长阶段，一般说来，企业已初步得到了市场的认可，达到了一定的规模；企业对人才的要求越来越高，且要求管理组织结构逐步由集权制向分权制发展。家族集权成为企业合理吸纳人才的障碍。因而创业者试着授权，形成无意识的分权。成长阶段是企业发展的关键时期，该阶段内部控制的建设对于企业提高素质，增强实力有重要意义。
（三）多元化持续成长阶段的民营企业特征及管理重点
企业在市场上已有相当的知名度和影响力，发展速度减慢，但是效益提高，企业向多元化或集团化发展，内部管理由集权模式向分权模式发展。在该阶段，由于外部环境变化和企业本身的发展壮大，必须摒弃原来那种自然人企业，转向法人企业，这时家族已经退出了企业的经营管理，企业的所有利益相关者都有参与企业财务控制和维护自身专业资产不受伤害的权力。
据上述企业生命周期理论，企业在不同的生命周期应建立不同的内部控制模式，本文把正常发育的民营中小企业长期发展过程中的内部控制模式划分为：竞争生存阶段的家族集权型内部控制模式，成长阶段的家族监控型内部控制模式，多元化持续成长阶段的多元监控型内控模式三种递进模式，下面分别进行研究。
三、竞争生存阶段的家族集权型内部控制模式
（一）控制环境
控制环境是指构成一个单位的氛围，是影响内部人员控制其他成分的基础。它包括最高管理层的完整性、道德观念、能力、管理哲学、经营风格、董事会的关注、指导和员工的正直、职业道德和进取心。现代公司理论认为，当控制权集中在少数投资者手中时，由于占有企业利益的大部分，他们比控制权分散在很多投资者手中更容易采取积极的一致行动，更有利于形成良好的内部控制，家族集权型的内部控制模式下，控制权集中在家族手中，正适应了现代公司的理论。
（二）风险评估
风险评估指管理层识别并采取相应行动来管理对经营、财务报告、符合性目标有影响的内部或外部风险，包括风险识别和风险分析。民营中小企业在竞争生存阶段机制较为灵活，管理层次较少，决策层能够较快的获取第一手资料，因此企业在初期运作阶段时比较谨慎，风险识别、防范能力都相对较高。
（三）控制活动
控制活动指对所确认的风险采取必要的措施以保证管理层的目标得以实现的政策和程序。具体包括预算管理、业绩评价、实物控制和职责分离等。
（四）信息与沟通
由于民营中小企业在生存阶段采用的家族管理的模式，家族成员和非家族成员的地位不同，造成民营中小企业在家族成员间的沟通较顺利，而非家族成员间的信息沟通有很大的障碍。因此员工之间的沟通处于一种自发的状态，从而造成信息沟通实质上是无效的。所以民营中小企业所有者必须意识到信息对于企业的重要性，并使相关人员明确自身在各个信息沟通中的位置，信息沟通才能真正发挥应有的作用。
（五）监控
在竞争生存阶段，民营中小企业业务流程相对简单，内部控制侧重于人力控制，是以家族裙带关系为纽带的，高层及中层大部分管理岗位以家族成员为主的，管理人员受制于道德观念约束，集决策权、经营权、监督权为一体的自律道德监控系统。
四、成长阶段的家族监控型内部控制模式
（一）完善企业的控制环境
民营中小企业进入成长阶段首先是改变企业的治理结构。在民营中小企业结构设置上设有董事会，股东会和监事会。同时明确各自的权利和义务，企业规模越大，企业主本人单独作决策的比例要不断下降，而与企业董事会共同决策的比例要上升。同时要逐步破除家族式管理，使管理制度化和科学化。
（二）加强风险防范
民营中小企业进入高速增长的阶段应该对内分析自身的优势和劣势，长处与短处，对外分析外界的机会和威胁，这样才能将不能实现内部控制的目标的风险将到最低。同时企业还应建立财务预警系统，及早诊断出危险信号，并采取相应措施，将危机消灭在萌芽阶段。
（三）设立良好的控制活动
企业内的各种管理岗位逐步向外人开放，权力由完全集权向适度分权发展。但在关键岗位的权力不能放开，分权是有限度的，超过限度的必须由董事长或者总经理直接审批，这样才能有效地防止企业在分权的同时失控。民营中小企业随着规模的扩大，内部控制的重点要由人的控制转变为会计控制。
（四）加强信息流通和沟通
首先是强调收集和挖掘各种与决策相关信息的重要性，建立良好可靠的信息系统，加强对信息系统的安全保护和独立监督与评审。其次是建立有效的交流渠道，确保信息正确的传达。这个信息流通和沟通系统不仅要有向下的沟通渠道，还应有向上的、横向的以及对外界的沟通渠道。在家族监控型的内控模式中，企业的管理逐步趋向规范化，企业信息的沟通应严格遵循管理层次的要求，不越级发放指示，不越级管理。
（五）监控
成长阶段的民营中小企业一方面依靠家族的监督评审，另一方面企业内部设立内部审计机构，同时发挥董事会，股东会、监事会的作用。
五、多元化持续成长阶段的多元监控型的内部控制模式
（一）进一步完善控制环境
1、组织结构
企业由家族集权管理、家族监控管理彻底向外多元化分权管理发展，为了适应分权的管理，多元监控模式下的公司的组织结构广泛采用事业部制，超事业部制，矩阵制等。同时做到董事长和总经理分设，董事会和总经理班子分设，避免人员重叠。家族完全退出企业的经营管理，企业要用现代企业制度管理企业。
2、企业管理者的素质
企业管理者要有创新精神，创新的过程也就是不断调整企业内部环境和适应外部环境的过程。
3、企业文化
实现家族文化向企业文化的转变，建立适应现代企业制度的事缘理念，彻底破除家族成员和非家族成员内外有别的价值判断标准。
（二）控制活动
严格推行职务不相容制度，杜绝高层管理人员交叉任职。交叉任职主要体现在董事长和总经理为一人，董事会和总经理班子人员重叠的现象。
（三）信息沟通
多元监控要求公司的所有利益相关者都参与公司财务控制权，以维护自身资产不受损害。企业可以建立互动激励控制系统，互动激励控制系统指的是经理层和董事会进行激励并以对话形式确保互动性的机制，从而有效的解决信息不对称。
（四）监控
第一是建立动态财务监控系统要求经营者对公司经营活动和财务活动实施动态监控的机制；第二是强化董事会的作用，积极推进聘请独立董事；第三是增加直接由董事会领导的审计委员会；第四是民营中小企业可以借助外部监控主体对企业进行监控。第五是强化对企业经营者的约束机制建设。
内部管控模式范文篇3
[关键词]企业集团；财务控制；传导路径；体系构建
[中图分类号]F275.5[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）27-0045-04
近年来，随着我国企业改革与发展不断向纵深推进，企业集团化步伐明显加快，企业集团已经成为我国经济发展的主要组成部分和生力军。然而，随着我国企业集团的快速发展，经营规模的快速扩大，组织机构的设置也日趋复杂和庞大，这样就显著增大了集团母公司对所属子公司的财务控制难度，甚至还会出现财务控制失效的窘境，这不但对集团协同效应的发挥产生严重负面影响，从长远看还会危及集团的健康持续发展。鉴于此，现代集团企业加快建立健全集团财务控制体系，不仅是企业化战略为行动的内在要求，更是集团公司提质增效、转变经济发展方式的重要途径。因此，本文旨在通过对企业集团财务控制内涵和传导机理的分析界定，来进一步探讨企业集团在深化改革中的财务控制体系构建问题。
1企业集团财务控制的内涵
科学界定企业集团财务控制内涵是分析其传导机理和体系构建的基本前提之一，但目前对其尚未有统一而权威的解释。葛家澍（1993）认为，财务控制首先是一项企业管理活动，即通过财务法规、制度以及财务管控目标等手段对企业的财务资金活动进行计划、指导、组织和监督的过程，其目的是实现企业既定财务管控目标。因此，根据这一阐释，可以认为，财务控制的依据是国家财经法律法规以及公司财务制度等，财务控制的主体是企业财务管理者、客体是企业财务资金活动。
随着我国市场经济的深入发展和现代企业制度的逐步建立，集团企业财务控制理论和实践日益丰富，内涵和外延都有了大幅拓展。因此，传统集团公司财务控制内涵中的控制目标、控制主体、控制客体、控制手段等要素内涵也随之呈现出了新变化。其具体表现为，一是集团财务控制目标方面，实现了由单一的企业财务控制计划到实现企业价值最大化的转变；二是集团财务控制的主体方面，由单纯的财务管理人员负责管控到公司决策层的转变；三是集团财务控制客体方面，由单一的企业财务资金活动向整合集团财务资源的转变；四是集团财务控制的手段方面，由单纯的指导、监督等向激励约束并重的转变。
因此，结合以上分析，现代意义上的财务控制的内涵核心要义为，在遵循国家财经法规以及企业财务制度的前提下，通过一系列约束激励等管控手段，有效调节各管控主体的行为，进而实现企业价值最大化的一系列有序衔接的管控活动的集合。
在准确界定财务控制内涵的同时，还需要对财务控制与管理控制、内部控制三者的区别和联系进行探讨和界定。通过对三者的关系进行梳理，有利于深刻理解财务控制的内涵和外延，特别是财务控制活动在集团企业管控中的重要地位。
管理控制较财务控制有着更加宽泛的内涵。一般认为，管理控制是企业经营管理者通过计划、组织、协调、约束激励等一系列手段，促使公司全体员工朝着公司战略目标努力，最终确保公司战略目标的顺利实现。因此，从管理控制这一内涵可以得出，管理控制已经明显超越了财务控制的范畴，其整个管控范畴不仅包括了财务控制，还包括了财务控制之外的其他控制活动，如销售、人力资源、生产、信息系统等。因而，财务控制存在于管理控制之中，是管理控制的一个子集。
COSO委员会认为，内部控制是公司管理层和员工发起实施的，旨在保障公司运营合法合规，并在此基础上取得既定经营效率的管控活动。我国《企业内部控制基本规范》认为，内部控制的主体是公司的员工和公司高级管理层，其中公司高级管理层包括董事会、监事会以及经理层，内部控制的目标是确保企业经营合法合规、资产安全完整、财务信息准确真实，并能促进公司经营绩效的提升，最终达成公司战略愿景。由此，可以认为，内部控制范畴较管理控制更加宽泛，管理控制属于内部控制的一个子集（见图1）。
结合上述对财务控制内涵与外延的分析，本文认为，企业集团财务控制的核心内涵为，企业集团母公司以对所属子公司的所有权为基础，通过采用一系列财务管控手段，对全集团各类财务活动进行引导、调节、监督，对各类财务资源进行整合的管控过程，旨在实现集团公司整体价值最大化。
2企业集团财务控制模式
企业集团财务控制模式主要是指如何处理母子公司间的财务决策权限以及子公司之间的财务关系的方式方法，其中母子公司间的财务决策权限包括资金控制权、收益分配权、投资决策权、对外融资权、资产处置权等方面。因此，集团财务控制模式的本质在于集团母公司对集权与分权的选择以及母子公司之间的博弈。按照集权和分权控制的标准，通常可以将集团财务控制模式分为分权式控制模式、集权式控制模式、混合式控制模式等三类。
2.1分权式控制模式
鉴于集权型财务控制模式的缺陷和不足，在财务控制实践中就产生了分权型财务控制模式。分权型集团财务控制模式主要内容是，集团母公司通过董事会决策方式来影响所属子公司的重大财务决策和财务控制，并不直接地干涉子公司具体的财务政策实施。因此，在分权式控制模式下，集团母公司仅保留了对子公司财务政策的决策权，而子公司的日常财务管理权则下放给子公司，仅强调对子公司财务绩效的管控。一定意义上看，在分权模式下，子公司具有相当大的独立性。
2.2集权式控制模式
集权型集团财务管控模式是指集团母公司不仅通过董事会影响和控制子公司的财务政策，母公司还通过一系列的财务控制手段对子公司日常财务管理活动进行监督控制，而子公司对其财务管理活动没有决策权。集权型集团财务控制模式的优势在于可以使母公司的财务政策快速地落实到所属子公司中去，较分权型具有较高的管控效率。此外，集权型财务管控模式还可以减少管理层级、缩短管理链条，降低管控成本，从而提升财务资源配置效率。
2.3混合式控制模式
混合型集团财务管控模式主要是针对分权型和集权型财务管控模式的不足，而产生的一种折中模式。混合型财务管控模式的亮点在于对子公司财务活动的关键点进行有针对性的控制，这种模式有别于集权式控制模式下的“全过程控制”，因此，混合型财务管控模式具有突出财务资源整体优化配置的优点，既调动了子公司的积极性，又有助于对子公司财务战略落实情况进行控制，该模式是目前国内外大中型企业集团普遍采用的财务管控模式。在实践中，财务活动管控的关键点主要有对外融资审批、重大投资决策、子公司主要财务负责人的任免、大额货币资金调度等。
3企业集团财务控制传导路径
在企业集团管控中，集团母公司需要重点通过财务控制来实现对其子公司经济行为进行规范控制，引导其向集团整体价值最大化的方向发展，而这个过程就是集团财务控制传导路径。所谓集团财务控制传导路径是指控制指令在控制系统中的作用路径，其传导过程的有效性直接关乎集团财务控制系统的有效性；进一步理清财务控制传导路径也是集团财务控制体系构建的前提和基础。图2显示了集团财务控制传递路径是基于企业战略的财务控制目标为出发点，通过各个控制模块传导给集团子公司并最终回到原点的一个闭路循环。
在上述集团财务控制传导路径中，各财务控制子模块是财务控制传导中的核心关键点，一方面，它将集团战略目标从财务的角度予以分解、量化，是企业化战略为行动的重要支撑；另一方面，它将分解、量化的集团整体战略传导给所属子公司；反过来，进一步对子公司战略执行效果进行考核评价。
4企业集团财务控制体系构建
我国企业集团财务控制体系建设可以追溯至20世纪90年代，经过二十余年的探索实践，积累了较为丰富的集团财务控制经验。目前，国内大多数大中型企业集团基本能够按照现代企业制度要求及公司内部控制建设规范，对集团财务控制环境、制度、控制手段等进行梳理，经过反复实践完善，我国企业集团逐步形成了较为健全的集团财务控制体系。然而，随着市场竞争的日趋激烈，加之我国企业发展仍还不成熟，集团财务管控失效的情况时有发生，对企业和社会造成了重大经济损失。鉴于此，本文在对以往优秀财务管控实践总结梳理基础上，提出了建立健全以集团财务管控制度子体系、全面预算控制子体系、资金控制子体系、融资管理子体系、监督考核子体系等为核心内容的“五位一体”集团财务控制体系，建立关键点控制与适当放权相结合的“混合式”集团财务控制体制，为企业生产经营、推进企业的改革与发展提供有力财务保障。
4.1集团财务控制制度子体系构建
在探索建立集团财务控制体系过程中，集团母公司应高度重视制度体系对集团财务控制建设的先导作用，应形成包括全面预算管理制度、资金管理制度、债务管理制度、投融资管理制度、收益分配管理制度、应收款项管理制度、经济运行分析定期报告制度、全面财务风险控制制度等在内的制度体系，进一步明确集团财务控制方向，理顺财务控制工作流程，强化财务风险事前、事中及事后的动态防控，这对于打破集团财务控制工作“条块分割”，形成集团财务控制各职能部门协调机制奠定制度基础。
此外，在构建财务控制制度子体系过程中，还应针对集团财务控制中存在的短板，在制度建设中着重强调底线管理的要求，如坚持法规底线，严格执行财政部、人民银行关于财务资金管理工作的一系列制度规范，着力完善财务内部控制，强化监督检查力度；坚持预算底线，对于集团下达的年度经营预算指标子公司完成情况与公司领导班子薪酬挂钩，资金的支付申请，必须提交详尽的年度和月度资金预算，没有预算坚决不予支付；坚持资金有偿使用，集团内部资金拆借，必须按照有偿使用的原则，按月付息，到期还本。
4.2集团全面预算控制子体系构建
全面预算管理是企业集团财务控制的重要内容，通过预算控制对来实现对集团经营活动的关键环节的重点控制，并对经营结果进行考核。因此，全面预算已成为集团将企业发展目标与财务控制目标转化为行动的主要工具。
从预算类别来看，集团全面预算管理应由财务预算、现金流量预算、成本费用预算和资本预算等四大类组成。财务预算主要功能在于在集团层面进行宏观控制，确定集团年度主要经营目标以及集团对所属子公司的预算考核指标、优化集团资产负债结构。现金流量预算的主要功能是在集团层面平衡资金总量与动态需求之间的关系，确定合理的资金存量，确保集团整体资金流的稳定。成本费用预算重点控制功能是确定当年成本费用的底线，已经确定则必须保证预算的刚性约束，提高企业赢利能力。资本预算重点确定年度投资规模，并监控投资执行过程中隐藏的潜在风险。
从预算编制周期来看，集团全面预算管理应由月度、季度、年度及中长期预算（一般为5年）等四类组成。年度预算编制根据集团发展战略目标（五年发展规划）来制定，并在充分分析集团当年所面临的内外部环境基础上，确定年度预算指标，然后采用滚动预算再将年度预算分解到月度，通过“以月保季、以季保年”的预算原则，最终实现年度预算目标，确保企业发展目标的顺利实现。
4.3集团资金管控子体系构建
集团资金控制主要是通过资金集中管理和现金流预算来实现的，目前已成为集团财务控制的重要手段。资金集中管理方面，在加强制度建设的同时，通过在子公司设立结算中心，完善资金集中管理动态考核指标体系，按照利益共享的原则，对于上存资金日存量达到一定要求之上部分按银行的协定利率计息，强化对子公司资金实时上存力度，充分调动子公司资金上存的积极性，有效降低了资金沉淀，保障集团资金链的稳定。
现金流预算管理方面，集团现金流预算由集团及子公司总部现金流预算与生产经营现金流预算两大预算系统组成。集团及子公司总部现金流预算主要为日常总部管理费支出预算，主要通过健全预算流程及建立总部费用预算管理信息管理平台来实现对总部现金流预算的刚性约束。生产经营现金流预算分别由长期预算、中期预算、短期预算来实现。长期预算必须编制制造成本总预算及滚动现金流预测；中期预算应每半年结合编制一次近期的现金流预测；短期预算为月度预算，按月编制。以上各类预算均应报经公司预算委员会会签审批后实施。生产经营资金流预算坚持只有经过批准的预算才能执行或支付；凡没有预算的开支一律不得支付，这是一条资金管理“底线”。
4.4集团融投资管理控制子体系构建
随着建筑市场竞争的日趋激烈，建筑企业的竞争逐渐演变为资金实力的竞争。企业的资金实力的体现一方面来自企业内部生产经营积累，另一方面来自外部的融资，因此，建筑企业的融资能力以及融资管理水平直接关系到该企业的市场竞争力。目前，集团融资管理主要通过银行贷款管理、融资集中管理以及集团内部信贷资源配置等三种管理控制手段来实现。
银行贷款管理方面，首先，应大力开拓融资渠道，提高集团融资能力，积极同资信优良的金融机构建立长期银企合作关系；其次，根据集团现金流预算确定年度合理贷款规模，统筹配置集团资金使用。融资权集中方面，子公司融资权应收回至集团，对于子公司融资困难的情况，集团母公司可以通过资金集中形成的存量资金及银行融资为下属子公司归还高息银行债务，这样可以有效缓解集团部分子公司支付银行利息的压力，保障了集团整体现金流的通畅。此外，在集团内部信贷资源配置方面，应逐步建立起子公司信用评价体系，将其作为集团配置资金资源的重要标准和依据。
4.5集团监督考核控制子体系构建
监督考核是集团财务控制能否得到有效落实的关键，集团企业应至少通过以下五种手段来确保集团财务控制的有效执行。一是集团公司应充分发挥外部审计师的作用，确保披露的财务信息真实、客观、公允；二是依靠集团经济运行分析、预警等管理会计手段，及时发现、防范经营管理中隐藏的潜在风险；三是强化财务信息化建设，积极推进实施财务报表信息系统、预算管理信息平台、资金网银系统及银行账户管理系统等财务信息化项目，为财务控制的有效落实构筑坚实的“防火墙”；四是全面实施财务绩效考核，严格按照经营业绩考核办法进行奖罚兑现，进一步强化集团财务控制制度的严肃性和刚性；五是充分发挥内部审计查漏防弊职能，评估集团财务控制的执行效率及财务控制体系的运行质量。
5结论
当前，企业竞争日益白热化，企业转型升级的压力骤升，企业集团要在市场中生存发展，建立健全集团财务控制体系，对于企业减少经营风险，化战略为行动具有特殊的现实意义。本文认为，构建企业集团财务控制体系要因地制宜，坚持效率导向，并根据企业自身发展的实际和阶段构建符合自身运营特点的财务管控体系，切勿照搬照抄，陷入“为了控制而控制”的误区。此外，集团财务控制体系还应是一个开放的管控系统，并随着企业的经营环境变化而变化，因此，业已建立起的财务管控体系中的各要素也应自我完善，不断更新。同时，企业集团财务控制模式以及体系构建问题，既是企业集团管控的实践问题，也是理论问题，需要今后进一步拓展研究，不断丰富其内涵和外延。
参考文献：
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内部管控模式范文1篇4
关键词：企业会计信息化环境内部控制模式研究
一、构建企业信息化内部控制模式的必然性
企业会计信息化内部控制是现代企业管理的主要组成部分，随着计算机网络技术的不断使用，企业的生产经营管理逐渐置身于现代信息化环境之下，企业的内部管理也从传统的管理模式转向现代信息化管理模式，因此构建企业信息化内部控制模式具有其必然性。
第一，构建企业信息化内部控制模式是完善和发展企业会计理论的必然选择。实际上，会计信息化内部控制模式的构建不仅仅是企业领导者所关注的问题，而且它在我国会计理论学界也成为关注的焦点。从实践来看，企业会计信息化的程度以及实际运用中的可靠性直接关系到当前我国社会经济的发展状况，因此具有非常重大的意义。一个不可否认的事实是：较之于国外而言，国内当前的会计理论与实践活动还有一定的差距，尤其是对现代信息化技术的研究与践行更少。在党中央“以信息化带动工业化”发展的战略思想指导下，我国企业会计内部控制模式正在向着现代化的方向发展，由于缺乏理论指导与实践，因此构建企业信息化内部控制模式成为完善和发展企业会计理论的必然选择。
第二，构建企业信息化内部控制模式是提升企业市场竞争力的关键。一般而言，企业总是在不断的生产和满足客户需求的过程中创造经济价值的，在此过程中，产品与服务的质量优劣很大程度上要依赖于过程的市场信心获取和分析。会计管理是获取市场信息的基础环节，同时也是业务流程与生产经营管理的重要纽带。因此，会计管理的水平直接决定着企业的管理质量与效率。从实践来看，传统的手工管理活动已经很难满足信息化环境下的企业需求，为了在激烈的市场竞争环境中立于不败之地，就必须构建企业信息化内部控制模式，将计算机信息技术与会计信息化内部控制有机地结合在一起，才能提高企业的市场竞争力。
二、会计信息化与企业内部控制的关系以及目前存在的问题
会计信息化主要是指企业利用现代信息技术，对获取的会计管理信息进行存储与处理，并在此基础上提炼出能够为企业的会计管理和决策服务的信息。因此二者之间的辩证关系表现在两个方面：第一，会计信息化是企业进行内部控制的大环境。会计信息化是企业管理信息的重要组成部分，它最基本的职能就是反映企业的财务状况以及运营情况，最终保证企业的顺利运行。因此要将信息化系统作为企业会计工作的主要信息来源，否则企业的内部控制活动将失去意义；第二，会计信息化必须融入企业的内部控制之中。随着社会经济的不断发展，现代企业的经营规模也在日益扩大，为了正确和及时地反映企业的财务状况以及经营效益，会计信息化管理业已成为一个复杂的系统。
就目前来看，虽然现代企业会计内部控制模式正在朝着信息化方向发展，但其过程中仍然存在着一些问题，主要表现在以下几个方面：第一，部分企业的会计管理事项的业务活动尚未列入内部控制系统之中，非会计信息也没有全部采集，这就很难保证收集信息的完整性与正确性；第二，一些企业的会计部门往往对采集到的信息进行高度的汇总，然后重复存储，在此过程中这些数据逐渐失真，因此很难反映企业经营活动的正是情况；第三，部分企业会计信息的产生方式比较单一，信息客户很难从这些简单的数据中找到自己想要的信息，因此单一的信息获取方式，不能满足客户多样化信息需求的要求；第四，一些企业的会计信息管理部门工作非常懒散，对于会计信息不能进行实时的处理，因而导致信息比较滞后，最终影响的企业的发展。
三、关于信息化环境下企业会计内部控制模式构建的几点建议
第一，企业内部组织的构建。将强企业内部组织创新，完善会计信息化管理的相关制度；部门之间的职责一定要相分离，会计部门应专门负责会计信息的处理，其他部门不能干涉；会计信息处理部门内部也不应当越权，以保证信息化系统的可靠运行。
第二，系统开发与工作环境的构建。要加强资金的投入，积极开发最新控制系统，保证会计信息的及时性与准确性；同时要对会计工作环境进行安全管理，尤其是机房的防火、防磁等控制要更加严格，同时还要对设备加强管理与维护。
第三，操作系统和网络安全系统的构建。会计要按照严格的操作标准进行，注意各个环节的标准执行。既然要构建现代信息化环境下的会计内部控制模式，那么就要构建安全的网络控制体系，安装有效的防病毒和防木马软件，必要时还要设置网上信息的访问权限。
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内部管控模式范文
一、引言
集团企业是随着经济的发展而逐渐兴起的一种新型的企业模式，这种企业模式在发展中除了具备规模性等显著优势外，也存在着诸多的弊端与问题，集团内部资金管理与控制这一问题就是其中一个十分突出的问题。资金管理与控制问题一直是企业财务管理中的重点问题，对于集团企业而言，如何加强集团内部资金管理与控制，对各大集团企业的发展产生具有十分深远的意义。据此，笔者对集团内部资金管理与控制问题进行了进一步的研究和分析。
二、集团内部资金管理与控制中存在的问题
从近些年来我国的企业集团内部资金管理的发展状况来看，集团公司的财务内部资金管理呈现出较为显著的集中趋势。在当今的社会经济形势下，资金管理的重要性越发重要，现在集团企业对于资金的管理甚至是决定公司存亡的关键性要素。对于集团企业来说，集团内部资金的管理更是尤为重要，很多现实中的集团企业的财务或经营危机都是来源于集团企业对于内部资金管理的不善造成的。我国目前集团内部资金管理与控制中存在着诸多问题，诸如：集团总公司的高层领导对于集团内部的资金进行管理的全局意识薄弱，集团内部资金的管理与控制处于一种十分分散的状态，集团对于内部资金的管理与控制缺乏行之有效的监督机制以及集团企业总部对于集团的内部资金很难真正高效率的进行投资运作等等。
首先，在集团企业的日常运营中，为了保证集团企业下属的各个企业具有充分且有保障的现金流，集团企业下属的各个企业有对本公司的资金用途具有一定程度上的支配权，这就导致集团内部资金处于一种十分分散的状态，在很大程度上增加了集团内部资金的隐性成本，导致了集团企业内部资金的浪费；同时，这种集团企业内部资金的分散性，还十分容易造成集团总公司的高层领导对于集团内部的资金进行管理的全局意识薄弱，进一步降低了集团内部资金的利用效率。
其次，由于集团企业往往规模较大，再加之缺乏行之有效的监督机制，这就容易造成集团很难对企业下属的各个企业的内部资金管理状况进行全面的监督，从而容易造成集团企业在集团内部资金管理这一问题上，出现集团内部资金链断裂以及集团内部资金的流动性不足等问题。
最后，集团企业中的各个子公司的内部资金仍旧较为有限，很难真正高效的将集团的内部资金高效率的进行投资运作；而集团总公司在投资运作集团的内部资金时，受时间和地域的约束，企业集团与下属企业之间也缺少财务信息的充分准确的沟通，进而导致企业集团很难充分考虑到集团下属的各个企业的内部资金需求与使用情况；因此，在对集团内部资金进行管理与控制时，十分容易增加集团内部的财务风险。
三、集团内部资金管理与控制的模式选择
由于集团企业在内部资金管理与控制这一问题上，存在着内部资金过于分散、监督机制的不健全以及集团总公司与集团下属的各个企业之间的财务信息沟通机制不畅通、信息不对称等诸多问题，学界和业界通过探索，提出了多种加强集团内部资金管理与控制的模式选择。这些可供参考的改善集团内部资金管理与控制现状的模式主要从全面规划集团公司内部现金流，加强集团内部资金集中度，加强集团总公司对于内部资金运营管理的能力，控制集团内部资金的管理成本以及有效利用集团内部资金的财务杠杆功能等多方面进行了全方位的考量。
基于上述的分析，集团内部资金管理与控制的模式可以概括为以下几种：第一种，所有集团公司的下属企业的现金收付活动全部都纳入集团总部的内部资金账户，进行统一的集团内部资金管理与控制的统收统支集团内部资金管理与控制模式；第二种，根据某一固定的金额和期限原则，集团总部定期定额的将现金拨给集团公司的下属企业进行备用的备付金集团内部资金管理与控制模式；第三种，集团总部建立专门的部门机构来对集团内部资金进行管理，并且这一部门机构也要发挥一定的监督职能，即建立集团企业专门的内部资金结算中心的模式；第四种，将现实经济中的银行管理模式引入集团内部资金管理与控制中，即在集团企业内部设立内部的集团银行，来专门对集团内部的资金进行管理与控制的集团内部银行模式；第五种，集团总部设立专门的财务公司，来专门性的对集团内部资金进行管理与控制，主要是一些规模十分大的集团企业，专门建立这种财务公司来对内部资金进行运作，以期提高集团内部资金管理与控制的效率，并降低集团内部资金管理与控制的风险与成本的集团内部资金财务管理公司模式。通过上面的简要介绍，可以发现这五种对于集团内部资金进行管理与控制的模式都有着各自的独特优势，在实际应用中，集团企业应该结合自身的实际情况来选取适合自身的集团内部资金管理与控制模式，力求有助于提高集团企业内部资金的管理效率，帮助企业实现自身的发展战略目标，提高企业的经济效益。
四、改善集团内部资金管理与控制现状的对策
首先，必须要加大集团企业对于内部资金进行管理与控制的集中度，改善由于传统的集团内部资金管理与控制模式，造成的集团企业内部资金管理过于分散化，进而而造成的集团企业内部资金被挪用、集团总部的领导层对于集团企业内部资金管理与控制的忽视，集团企业内部资金使用效率低等诸多问题的出现。因此，集团企业应当建立健全科学的内部资金管理与控制体系，对集团企业内部资金进行适当且合理的集中管理与控制，使得集团企业内部资金既能够实现有效率的运转，进一步的提高集团的内部资金使用效率与经济效益，又能够通过对集团内部资金的聚集管理，对集团总部和集团下属企业的集团内部资金管理权利进行规范，实现最大限度的优化集团内部资金的配置情况。
其次，集团企业的规模性就避免不了的造成了集团企业在内部资金管理与控制这一问题的监督机制上存在着一定的问题。要改善这一现状，首先就需要集团企业的领导层树立起对于集团企业内部资金管理与控制这一问题重要性的认识，进一步健全集团内部资金运作与使用的监督控制机制，强化审计和监督财务会计及经营业绩的真实合法性；同时，也要切实做好集团企业内部资金管理与控制的预防控制工作，保证在严格内部资金监督程序下，集团总部以及下属的企业各项经营活动的顺利进行。随着信息化进程的推进，在集团企业加强对于内部资金管理与控制的监督机制时，应采用先进的信息化技术对集团企业的内部资金运用信息进行实时的监督与反馈，最终实现为集团企业内部资金提供进一步保障的目标。
最后，企业集团想要真正高效的将集团的内部资金高效率的进行管理与使用，就必须从集团内部自身的资金实际情况出发，采取适合的集团内部资管理与控制模式来对集团的内部资金进行管理和控制，目前可供参考的集团内部资管理与控制模式主要包括：统收统支模式、集团备付金模式、集团内部资金结算中心模式、集团内部资金管理银行模式以及集团财务公司模式等。各个集团公司应该结合自身的实际情况，采用合适的模式来对集团内部进行充分的管理和控制，进一步完善集团企业自身的内部资金管理与控制体系，加快集团企业内部资金的流动和融通，力求实现集团企业内部资金集中化管理，进一步的改善财务情况，最终实现提升集团企业总体经济效益的目标。
五、结论
随着我国经济的日益腾飞，集团企业模式的数量也在日益增长，内部资金作为集团企业的一项重要的财务资源，必须加强对其的管理与控制，使集团企业的内部资金能够最大效率的得到分配和使用，为集团企业的经济效益的进一步提高奠定坚实的基础。本文主要对集团内部资金管理与控制问题进行了研究，简要介绍了集团内部资金管理与控制中存在的问题，并且具体介绍了集团内部资金管理与控制的集中可供选择的模式以及改善集团内部资金管理与控制现状的对策。受时间、本人的知识储备以及研究能力等客观因素的限制，本文仍然存在一些分析的不够透彻的地方，存在着诸多需要进一步探讨的空间，对集团内部资金管理与控制这一问题的研究还存在很多有待提高的地方，所提出的建议也都尚存进一步深化的空间，笔者必将在今后的研究中进一步的充实与完善。
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摘要：本文将通过分析事业单位资产管理工作中存在问题来阐述资产管理混乱的原因，进而结合国家对事业单位管理规划的方向来提出较为科学合理资产管理模式。
关键词：内部控制；事业单位；资产管理；模式；研究
一、事业单位资产管理工作中存在的问题
（一）在内部控制方面
内部控制主要包括分析内部控制环境、对项目风险进行评估、对活动进行控制和约束、实现信息的交流与沟通、加强内部全程监督等方面。根据一些研究成果的数据表明，事业单位在自身的内部控制方面存在着较多问题，事业单位的内部控制环境和风险评估工作一般，风险评估工作的开展不够积极，风险评估不够全面和科学，而且对活动控制力度不高，信息交流和沟通的效率较低，部门与部门之间的信息闭塞，沟通和交流程度不高，内部监督的水平较低，监督机制不完善，监督效率较差。
（二）在资产管理方面
资产管理工作主要包括资产配置、资产使用、资产处置、资产评估、产权界定、产权纠纷调处、产权登记、资产清查、资产统计报告和监督检查等方面。而较多的事业单位在资产管理工作中存在着资产处理不当，资产监督和检查工作的质量和效率不高等问题，事业单位的资产管理目标不明确，没有完善的日常资产管理制度，在资产使用过程中存在较多的浪费现象，许多的事业单位并没有积极主动的对资产的存量进行清查和核对，资产处理流程过于简单。而且一部分事业单位在资产管理工作中并没有实现统一管理，各个资产管理工作大多都是孤立开展，没有注重资产管理的协调性和有效性。
二、事业单位存在问题的原因分析
（一）事业单位内部控制方面问题的原因分析
（1）信息和沟通不足。事业单位的各个部门之间都是听从直接领导的指挥和安排，而且各个部门的领导之间缺乏有效的沟通，各部门间多是属于平行联系，工作的交集较少，因此使得预算管理、实物管理和价值管理相分离。而且各个部门在制定预算过程中并没有进行全面有效的沟通，只是根据本部门的情况和领导人的感觉来制定预算或者核减预算，这样就会造成资源的配置无效率，使得资源并没有按需分配，从而造成资金的浪费和无效使用。管理事物的部门若没有与财务部门进行及时的沟通就会使得账实不符，为资产管理工作带来不便。
（2）监督机制不健全。一些事业单位中的民主制度不够健全，民主风气不强，预算管理和内审部门相互独立的独立性较差，内审部门不能对预算管理工作进行独立自主的审查，部门之间在控制上并不能相互牵制，这就使得一部分权利集中，使得约束机制形同虚设。而且一部分事业单位没有完善的问责机制，面对资产流失和资产管理不善等问题时并没有人为此具体负责，进一步造成奖惩不明等问题。
(二)事业单位资产管理方面问题的分析
（1）没有完善的资产处理规章制度。一些事业单位在处理资产时并没有做到公开和透明，没有较为科学合理的流程，只是根据某些领导的指示来处理资产，使得很多资产处理不合理，而且容易造成收购人员和单位内部人员进行勾结，造成国有资产流失。一些资产根本不应该报废只是目前该单位有条件购置新的资产而被报废了，这样就造成了资产的极大浪费。很多资产的处理并没有经过合理专业的评估，造成资源的无谓损失。
（2）没有做好资产管理的关键环节工作。资产管理过程中最重要的工作有产权登记和资产处理等，而事业单位恰恰没有在这些方面做好相应的工作，使得在具体的资产管理对一些比较关键的环节没有明确清晰的认识，使得认识上的错误观念、错误行为得不到纠正，从而造成非常严重的后果。
三、基于内部控制的事业单位资产管理模式的研究和实现路径
（一）基于内部控制的事业单位资产管理模式设计
事业单位资产管理模式应该根据具体的问题来设计相应的机制来进行解决，应该在全面推进信息化和内部监督的前提之下充分完善单位的内部控制，通过制度的推进和抓好资产管理的关键环节等方法来弥补资产管理上的缺口，并且将单位资产管理流程化，将资产管理与单位其他业务充分进行整合，形成一个全面的管理信息系统，并实行有效的反馈机制和单位内部的事务公开机制，在此过程中贯穿绩效评价与风险管理，从而改变原有的资产管理模式。
（二）基于内部控制的事业单位资产管理模式的实现路径
（1）全面推进信息化。在事业单位中全面推进信息化可以充分促进事业单位内部之间的交流，同时也可以加快信息的流动，并提高事业单位内部各部门之间的协作能力和默契程度，进一步还能把资产的实物管理和价值管理相结合，从而有力的防止了资产流转过程中由于信息不对称而产生的问题。信息化使得资产管理变得有序而且有据可循，可是增强资产管理的实时性和全面性，使得各个部门可以共享各项资产的数据，有利于各个相关部门对资产进行有序规划和管理，保证事业单位对资产信息的要求。
（2）提高制度的适用性。事业单位在对资产进行管理时要有一套合理的资产管理制度，要逐渐健全资产管理制度，从而提高管理制度的操作性和适用性。事业单位的资产管理是以保值为主要目的，同时也要在保值的前提下做到资产的增值并兼顾效率。资产管理工作的实行要与本单位的战略目标相结合，注重公共服务的质量和效率，不能过于商业化，从而从源头上避免了权利寻租行为的产生，降低了寻租成本。
（3）实现资产管理流程化。资产管理流程化可以使得一些较为复杂的业务和规模较大的事业单位提高资产管理工作的效率，可以有效的梳理资产管理环节，可以方便资产管理人员按照管理流程和相关的制度对资产进行重点把控，使得各个环节的具体程序得到规范化和日常化处理。这样也可以有利于事业单位将业务进行流程化梳理，从而为信息化提供基础，从而促进各个部门的信息系统的完善，有效的防止了资产管理的特殊化和混乱等问题。
（4）完善绩效评价体系。绩效评价和考核是事业单位在进行资产管理工作中的重要环节，事业单位应该设定具体的考量指标和考核制度，在进行绩效考核时要做到公开透明和公平。对个人绩效进行科学合理的评价有利于提高资产管理工作的质量，提高员工参与资产管理的积极性和热情，从而有力的防止权责不明等问题的产生。
综上，事业单位的资产管理工作是事业单位日常管理工作的重要内容之一，对事业单位未来的发展有着重要的影响。事业单位要明确自身内部存在的问题，然后根据存在的问题设置合理的资产管理模式，采取有效的实现路径，从而可以较大的提高企业的资产管理工作质量。
参考文献：
[1]刘永泽.我国政府部门内部控制框架体系的构建研究[J].会计研究，2012(1).
内部管控模式范文篇7
关键词：企业会计；内部控制；有效性；实践工作
中图分类号：F275文献识别码：A文章编号：1001-828X（2015）017-000-01
在当前的企业会计管理过程中，会计内部控制的开展对于企业财务与经营的发展提供了良好的支持性作用。所以在当前财务工作中，内部控制的普及成为了会计工作的主要内容。但是在实际管理中我们发现，部分控制实际工作中，存在着一定问题。这些问题对于会计控制的质量、效率都有着一定影响。所以如何更好地利用实践工作方式，提高企业内部控制的有效性，就成为了我们实践研究的重要内容。为了做好这一工作，我们结合当前企业会计内部控制的主要问题与应对实践工作内容，开展了相关研究工作。
一、内部控制中存在的主要问题分析
我们针对当前得实际工作，开展了实践性调研工作。在调研中我们发现，控制管理工作中存在着以下问题，影响了实际工作的有效性。
（一）会计工作过程缺乏制度制约
在当前实际工作中，企业制度的缺乏与执行不严格是影响其控制有效性的重要原因。在实际工作中，这一问题主要表现在两个方面。一是制度自身的缺乏。在当前的会计管理过程中，企业在制度制定往往缺乏前瞻性。这就会造成其制度制定缺乏解决问题能力，也影响了整体工作发展管理的开展了，极大的影响了内部控制的质量。二是制度执行过程没有有效管理。在当前的控制管理过程中，员工对于控制的重要性没有形成理念认识。这就造成了其在制度执行过程中，难以很好开展有效工作，保证制度顺利执行的完成。这就造成了企业会计内部控制工作有效性难以得到保证。
（二）未能建立有效的会计控制管理体系
在实际工作中，良好控制体系建立对于实际工作的开展，起到了很好的实践性作用。但是在当前管理过程中我们发现，这种控制体系依然没有建立起来。一是缺乏管理主体。在现在的内部控制过程中，财务管理科室没有发挥出管理主体作用。这就使得控制管理中缺乏管理主体，使管理工作难以合理有序开展，进而影响了控制工作的效率。二是工作协调性差。在实际的内部控制体系中，良好协调工作的开展会使得控制工作效率得到提升。但是在实际管理中我们发现，大部分的企业中没有建立控制协调科室，影响了会计内部控制的效率提高。
（三）实际工作中缺乏严格的监督模式
在实际的调研过程中我们发现，良好的监督工作开展对于内部控制的开展与质量的提高，有着十分重要的作用。但是在我们对企业财务管理的调研中发现，这种监督工作模式的建立并没有受到企业的重视，进而形成了以下问题。一是缺乏责任监管模式。在控制过程中，企业没有很好的发挥出责任监管的工作力度，难以利用责任制管理模式提高监督管理的质量。二是缺乏细节监管模式。在实际工作中，细节监督的开展对于工作质量的提高有着十分重要的推进作用。但是在实际工作中我们没有重视这种监管工作模式，使得内部控制的质量受到了严重的影响。
二、提高企业会计内部控制有效性实践工作措施研究
为了确实做好企业会计内部控制工作，我们在实际的财务管理过程中以实践性工作方法，开展了应对工作方法研究。
（一）利用严格的制度管理模式，保障控制管理确实有效
在实际内部控制管理过程中，我们为了提高会计内部控制的质量与效率，需要利用严格的制度管理模式，保障控制管理工作的有效性。这一工作主要包括了以下内容。一是建立发展性的制度制定模式。在企业财务控制制度管理中，我们需要结合企业实际情况与发展性的内容，制定出具有发展性眼光的会计控制制度。特别是是随着我国市场经济发展与对外开发的进行，利用先进管理制度的引进与研究，制定出符合市场发展的控制制度，对于内部控制具有良好的实际作用。二是做好相关制度的执行管理工作。在内部控制制度制定完成后，我们需要在企业内严格确保制度的执行有效。这包括了两个内容的工作。一方面我们需要做好制度作用宣传，保证企业内对制度执行的作用有充足的认识。另一方面，我们在实际的制度管理中，需要加强制度执行的监督力量，利用有力的监督模式提高制度执行的完成。
（二）以财务科室为核心，建立全面的会计内部控制体系
在企业的这一实际工作中，我们需要做好体系内的分工与合作工作。这一工作的重点就是建立起以财务科室为管理核心，以协调管理为辅助的控制体系。其主要内容包括了以下两点。一是提高财务科室的工作权利与职责范围。在实际工作中，财务科室工作的开展发挥出重要作用。所以我们在控制体系建立中，需要提高科室在控制过程中的权利与职责范围，使之可以更好地利用实践工作提高控制管理的效率与质量。二是以办公室为协调主管科室。在企业的实际工作中，其协调工作主要是由办公室管理完成。所以在会计内部控制管理中，我们需要办公室发挥出协调工作优势，在控制体系中完成控制协调工作。
（三）在企业内部确立责任监管模式，实现控制监管的顺利完成
为了完成控制管理工作，建立良好的监督管理体系，发挥出监管作用是我们提高控制质量的重要方式。一是建立责任制度。在监管过程中，首先确立控制管理与监管工作的责任人，确保监管工作具有目的性与实效性。特别是在监管过程中，将主要的监管责任人员确立后，也为工作责任倒查制度的完成提供了有效的依据。二是加强细节管理监督工作。在实际管理中，我们需要加强对控制细节的监管工作。尤其是在企业会计工作中的小金额报销、少量现金管理等细节管理中，我们加强监管工作，可以起到很好的防微杜渐作用，为企业整体会计控制质量的提高提供有效的支持。
三、结束语
内部管控模式范文篇8
论文关键词：内部控制，代建制模式，政府工程管理企业
随着市场经济的迅速发展，企业的经营环境日趋复杂，经营风险也随之逐步加大，因此控制和防范经营风险成了企业目标实现的关键，内部控制就是企业控制和防范风险的一道防火墙。在经济迅速发展的过程中，代建制模式下的政府工程项目管理企业经历了从无到有，并且迅速发展壮大，同时政府工程项目暴露出许多弊端：像管理人员的专业水平不高、管理经验积累不足、管理成本相对较高、政府控制能力相对较弱等，这就很容易造成政府投资工程项目超投资、超标准、超工期等现象，也容易给各方提供牟利的空间。因此越来越多的政府工程管理企业开始意识到内部控制对优化企业管理、增强企业竞争实力和防范风险具有至关重要的作用。
一、代建制模式下的政府工程项目管理企业内部控制现状
经过十几年的研究与探索，我国政府开始逐步采取代建制”模式管理学论文，实现了投资、建设、管理、使用”的适度分离，从而有效控制使用单位无限制的扩大项目建设规模，提高政府对工程项目的监督力度，从而保证工程项目建设和管理的专业化水平。目前代建制模式下的政府工程项目管理企业内部控制是以内部会计控制为主，兼顾与会计相关的其它控制，存在的问题主要有以下几个方面：
（一）政府对工程项目管理企业内部控制执行缺乏强制性措施
我国代建制”政府工程管理企业作为政府投资项目管理中一个新出现的且十分重要的角色，得到了政府及建筑业的关注，许多企业也抓住这一契机，纷纷通过各种方式开展工程项目管理业务,但代建制还属于新型项目管理模式，我国相应法律法规还不是很健全，企业内部控制，只能参照建筑施工企业。我国的建筑施工企业，只有上市公司在发生融资行为时，才被强制性披露其内部控制方面的信息，只要不进行融资，则可以不披露或少披露。这样，就难以达到内部控制报告应有的效果，尤其是在强调管理当局对内部控制的义务和责任、在向投资者或其他财务报告的使用者提供对决策有用的信息等方面是远远不够的。因此，为加强企业风险管理，应当强制性要求企业建立并实施内部控制①论文提纲格式。
①李连华．公司治理结构与内部控制的链接与互动．会计研究，2005，(2)：65-68．
（二）内部审计监督机制不完善
一个完整的企业内部控制制度，应该有内部审计来监督执行，以便及时发现问题、纠正偏差、修改并最终完善企业内部控制。企业设
立内部审计部门，完善其内部控制组织设置，关键是要按照不相容职务相分离的原则，科学划分企业内部各部门的职责权限，形成相互制衡的机制。内部审计机构应直接受董事会或下属的审计委员会领导，以保持其独立性和权威性。但是目前很多政府工程管理企业对于审计人员发现的问题重视不够，对于审计人员提出的意见和建议不能积极整改，或者虽然上报整改方案，但是没有真正执行，等到再审计检查时类似的问题还依然存在，而且审计人员也没有处罚权管理学论文，发现问题不能及时处罚，这样影响了审计部门的审计意见和执行效果。
（三）内部控制制度不够健全
政府工程管理企业的内部控制制度不是没有制定，而是内部控制的各项规章制度用来应付上级检查．装订成册或张贴在墙上，但执行中却很随意。像有的企业不相容职务混岗，合同的签订、执行、付款手续办理等全部由一人完成；对项目工程款结算的随意性较大，有的结算原始单据没有现场工程师或技术员的签字或签字手续不齐全；有的项目在没有签订供料合同或设备租赁合同，就开始开工生产；有的项目工程合同的内容发生了变更没有及时签订补充协议；这些环节出现的缺陷都反映出内部控制制度的不健全、内部控制的薄弱、监管力度不够。
二、强化代建制模式下的政府工程项目管理企业内部控制的对策
（一）法律法规不断完善
目前，不少地方正在建立各自的政府投资项目代建制管理办法，如陕西、吉林等省份。各界人士面对代建法律法规严重缺乏的问题，一致呼吁政府有关部门应积极组织力量，重点加强立法调研，尽快研究制订统一、全面、完善的代建制法规规章。相信在不远的将来，我国将会颁发部级的代建制管理办法、代建制合同示范文本、代建单位的资质管理办法等法规及相关配套政策，将会对代建制市场的开放、监管主体、代建制单位的设立条件和资质审查、代建制的适用范围和实施程序、代建制管理项目的风险评估与控制、代建制项目的业绩评价等方面作出明确的规定，为代建制的顺利开展提供更好的法律保障②。随着我国代建制管理办法、代建制合同示范文本、代建单位的资质管理办法等法规及相关配套政策的建立，代建制政府项目工程管理企业的内部控制制度也将逐步完善。
（二）构建政府工程项目管理企业内部控制体系
政府工程项目管理企业必须强化对工程建设全过程的监控，制定和完善工程项目各项管理制度，明确相关机构和岗位的职责权限，规范工程立项、招标、造价、建设、验收等环节的工作流程及控制措施，保证工程项目的质量和进度。
（1）注重风险控制，加强职能管理
①加强会计核算和资金统一管理
集中会计核算和统一资金管理，加强企业预算管理和成本控制，
②刘笑峰《代建制模式下的工程项目管理企业经营管理对策》天津大学硕士学位论文2008，21．
建立有效的内部结算支付制度，对各施工项目部的资金由企业对资金
统一进行结算，按预算下拨，实行统一调度管理，强化企业的资金调控力度，以便实现资金的统筹安排和有效使用，形成规模效应。
②加强大型设备和材料采购管理
企业建立统一的材料采购与管理、租赁使用和更新改造制度，统一调配，加强管理，避免重复购买，提高完好率和使用率管理学论文，加快更新改造资金的回笼；统一大宗材料采购，加强公司内部的统筹安排，降低经营成本③
③加强市场经营和招标投标管理
从符合企业总体利益的角度来统一调配资源，优化选择，因此企业必须强化市场经营和招投标管理职能，统一经营决策，集中人力物力，提高企业核心竞争能力。
④加强人力资源管理
企业应与主要管理人员、技术人员和关键技术工人签订劳动合同并在内部有序流动，对暂时无岗人员按待岗制度处理，保持其相对稳定性，其他人员可由施工项目部按工程需要临时聘用；设计合理的薪酬体系和激励机制，配合项目经营责任制的实施，真正做到绩效挂钩，吸引员工到一线项目部从事管理和技术工作，稳定员工队伍。
（2）建立良好的监督检查机制
企业应建立对施工项目业务的监督检查制度，明确监督检查机构
③凌家明．内部控制理论的演进轨迹分析．经济与管理，2005，19(J)：24—26．
或人员的职责权限，定期和不定期地进行检查④。
①相关岗位及人员的设置情况，重点检查是否存在施工项目业务不相容职务混岗的现象。
②授权批准制度的执行情况，重点检查重要业务的授权批准手续是否健全，是否存在越权审批行为。
③业务流程的遵循情况，重点检查是否存在跨越流程办理施工项目相关业务的现象论文提纲格式。
④责任制的执行情况，重点检查相关责任是否真正落实到个人。
⑤各类款项的支付情况，重点检查工程款、材料款、设备等的支付是否符合相关法规、制度和合同的要求；对监督检查过程中发现的工程项目内部控制中的薄弱环节，应当及时采取措施，加以纠正和完善。
（3）完善内部审计制度
内部审计部门应该对内部控制定期进行独立、有效和全面的评审，并将结果向管理层直接报告，这是政府工程项目管理企业控制风险的一道防火线。在企业建立内部控制制度时，内审部门应该参与评审和制度制定的全过程，这样有利于内审人员全面了解企业内部控制制度的构成体系，发现关键控制点，准确理解各项内控目的、控制环境、控制方法、控制程序等。建立完善的内部审计工作制度，包括内审工作任务、权限、人员分工、人员岗位、审计程序、审计档案管理
等管理学论文，制定相应的评审办法，制定审计标准，例如审计实施程序的标准、
④朱翠兰．论企业内部控制的监督．企业技术开发，2006，(J)：55-57．
审计报告的标准等。政府工程项目管理企业通过完善的内审制度的建立，充分发挥内部审计对内控系统的全面有效审计再监督，及时纠正控制的缺陷将显得十分必要。
2010年4月26日，财政部会同证监会、审计署、国资委、银监会、保监会等部门在北京召开联合会，隆重了《企业内部控制配套指引》，标志着中国企业内部控制规范体系基本形成。《企业内部控制配套指引》的，就像盛夏里的一场及时雨，指引上市公司和非上市大中型企业的发展方向，提升经营管理水平。代建制模式下的政府工程项目管理企业属于新时期的新型企业，应该参照《企业内部控制配套指引》摆正业务发展与内部控制的关系，严格管理，强化控制，对各项管理工作要形成多层次多视角全方位的风险控制体系，只有这样，才能做好内部控制和风险防范，才能有实力应对日益复杂的竞争环境，促进企业的可持续健康发展。
参考文献：
[1]李连华．公司治理结构与内部控制的链接与互动．会计研究，2005，(2)：65-68．
[2]刘笑峰.代建制模式下的工程项目管理企业经营管理对策.天津大学硕士学位论文,2008.21．
[3]凌家明．内部控制理论的演进轨迹分析．经济与管理，2005，19(J)：24—26．
[4]朱翠兰．论企业内部控制的监督．企业技术开发，2006，(J)：55-57．
[5]陈关中.内审监督——企业风险防范的第三道防线.财务与会计,2006.12(J):52-53.
[6]刘玉廷.全面提升企业经营管理水平的重要举措——《企业内部控制配套指引》解读.会计研究,2010.5(J):3-16.
内部管控模式范文篇9
关键词：科研单位；内部控制；PDCA管理模式；应用
经笔者研究，目前科研单位在内部控制管理中还存在诸多问题，如：内部控制意识不强、缺乏健全的内部控制制度，对内部控制执行力度不到位等，据此将PDCA管理模式应用其中，便显得十分重要。笔者将分别从：科研单位内部控制管理现状、科研单位引入PDCA管理模式的必要性、PDCA管理模式在科研单位内控管理中的有效应用，三个部分进行阐述。
一、科研单位内部控制管理现状
经研究发现，目前科研单位内部控制管理中存在诸多问题，通常表现在：内部控制意识不强、缺乏健全的内部控制制度、内部控制执行力不够、预算管理缺失等四个方面，笔者将从这几个部分来阐述。
（一）内部控制意识不强
因受传统政治体制的影响，不少科研单位的管理理念并没有随着体制改革而转变，在财务管控方面，内部控制意识不强。这种问题导致，在科研单位中常常忽略会计的工作，认为只要如同记流水账一样记录好收入支出的账册就好，忽视了财务工作者的监管职能。由于科研单位长期内部控制意识不强，存在较大的管理安全隐患。
（二）内部控制制度不健全
种种因素影响下，科研单位的财政支持往往不够充足，这便导致了工作人员编制不足，在制定内部控制制度的时候，无法科学合理的全面覆盖单位的所有人员以及业务环境。部分科研单位虽然制定了内部控制制度和办法，但缺少强有力的执行，制度落实过程中更加缺少监督人员。这种情况下导致内部控制制度只是一座空壳，人员不足，执行能力不够，造成一人多岗，无法相互制约、相互制衡。不仅仅工作过程会变得冗长同时因缺少制衡部门，作风腐败的问题常又发生。在现实生活中，科研单位人员贪污、挪用公款等问题的管控措施也不够完善。
（三）内部控制执行力度不够
财务人员是财政预算中最重要的执行因素，财务人员的职业素质影响着科研单位的工作水平，专业素质较高的财务人员能够更有效的执行贯彻内部控制制度。现实中，科研单位内部会计核算一般比较简单，大多是都仅限于记账、算账、报账，不参与单位的其他行政事务，使财务控制简单与行政事务相脱节，财务人员的素质也无人评估，不利于内部控制管理的有效实施，另外在科研单位的财务工作大多是有单位主要管理者进行管理。这种管理模式，虽然提高了对内部控制制度的执行效率，同时，弱化了外部监督力，缺少约束性机制。
（四）预算管理缺失
预算管理是使科研单位正常运转的有效前提，在我国科研单位的预算管理方面存在诸多问题：1.预算编制方法不科学，预算编制是预算管理的基础，但多数科研单位没有建立预算管理机构，缺乏整体的规划管理；2.部分科研单位因预算编制缺乏科学性，财务人员为避免单位出现财政短缺的情况会将预算金额做大，预算丧失准确性，造成实际执行与预算总有偏差。
二、科研单位引入PDCA管理模式的必要性
PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实施的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。PDCA循环不仅在质量管理体系中运用，也适用于一切循序渐进的管理工作。据笔者研究，目前科研单位在内部控制管理工作还存在许多问题，将PDCA管理模式应用到科研单位中，能解决内部控制的相关问题，有利于提高科研单位资金的应用效率，促进管理手段的有效创新，PDCA管理模式打破了传统管理手段的单一性，从“实践―认识―再实践―再认识”的角度出发，实现管理性循环，真正实现了科研单位在稳中求胜，提高科研单位自身竞争力。
三、PDCA管理模式在科研单位内控管理中的有效应用
（一）PDCA管理模式在内部管理中的应用
制定计划是实施PDCA循环管理的第一步，主要内容包括：制定内部控制管理目标、具体实施计划及活动计划。首先，制定内部控制计划。按照预计要完成的目标及管理范围，由管理组织制定出完整、科学、合理的内部控制制度，其中包括优化配置内部资源、进行检查并记录相关资料、严格检验及试验、制定其他管理部门应采取的内控方案等内容，并对其制定出具体的要求与规定，以此构建完善的内部控制制度。
科研单位通过PDCA管理模式，构建了一个相对完善的内部会计控制循环体系，创造良好的内部控制环境，防止腐败现象滋生，对科研单位的发展奠定了重要基础。
（二）PDCA管理模式在财务预算中的应用
PDCA管理模式还可以应用到财务预算管理中，通过PDCA管理模式的应用，财务预算管理效率得到了进一步提高，不过值得注意的是。在执行财务预算的过程中，科研单位要严肃监督预算工作同时控制资金支持，确保科研单位内部所有工作按合理的预算有序进行。另外，科研单位还应加强对工作人员的管理，定期对管理员及作业队进行业务技能培训，并和单位特点相结合，以提高单位管理者与管理人员的业务水平。
（三）PDCA管理模式在执行结果中的应用
PDCA循环管理的第三个阶段的实施效果的检查，效果检查管理制度的制定与措施是以内控为依据，分别对管理进度和实际执行效果全面的进行检查，其中包括验证性、效果评估及效果检查等内容，及制定的管理方案是否符合科研单位实际要求，这些都需要进行检查后才可下结论。通过分析，将PDCA管理模式应用到执行结果评判中，能对已完成情况与计划管理目标情况进行深入的分析比较，以得出其可否实现预期的管理目标，这对于科研单位而言具有重要作用。
（四）PDCA管理模式在管理漏洞中的应用
该阶段是循环管理的最后阶段，但也是进行下一个循环的开始，其起到承前启后与衔接前后的作用，意味着结束与开始，同时该阶段完成的质量也是下个阶段顺利循环的决定性前提，缺少分析与总结的阶段，就缺少反思问题与总结经验的过程，无法获得经验上的提升，不能及时的总结成功经验分析失败的原因，甚至还可能导致下一循环蹈其覆辙，因此必须严格把握这一阶段。
通过PDCA管理模式的应用，一方面可全面与综合的分析执行结果，利用总结出来的经验及时对内控制度中存在的漏洞进行修正，通过分析本次循环中存在的问题，总结相应经验，充分结合各项要求制定下一循环的实施方案；另一方面可全面落实前、中、后三个阶段的管理工作，进一步加强对科研单位各部门内控管理执行效果进行检验，促进科研单位可持续发展。
四、结束语
PDCA循环管理模式包括计划、实施、检查及处理等四个阶段，其紧密相联又各自解决阶段都出现的相应问题，以确保下一阶段的内部控制管理工作取得更高的质量，在这样的良性循环的过程中，实现内部控制的最大化，促进科研单位内部管理达到最佳值，因此，科研单位在内部控制管理中应积极充分的应用PDCA循环管理模式，以保证决策的执行及检查总结过程和质量管理的各个环节完美融合。
参考文献：
[1]王敏.PDCA循环在科研单位内部控制中的应用[J].行政事业资产与财务，2012（10）.
[2]赵斌.PDCA在企业内部制度建设中的应用[J].企业改革与管理，2016（01）.
内部管控模式范文篇10
关键词：企业集团全方位；财务控制；财务管理理念
一、现阶段企业集团财务管理及控制中存在的主要问题
（一）财务管理观念、方法与企业发展的不适应
企业经营决策活动离不开企业的财务管理，通过财务控制，确保企业完成财务计划，实现对经营活动的有效管理。在当前日趋国际化市场竞争的背景下，企业财务管理的核心更体现于对资源的优化配置与相应的财务活动的控制。许多企业集团从组建开始就建立了相应的财务管理体系。但由于主要财务管理人员的观念落后，财务知识陈旧，缺乏对现代市场经济环境下的企业财务管理创新的认识，依然采用旧的管理办法实施对企业的财务管理，不仅限制了企业经营活动，而且存在人力、物力和财力浪费的现象。企业财务管理人员不能有效处理好企业财务成本控制与资源优化配置的关系，没有建立起集团内部有效的财务管理、控制制度，已经严重地制约了部分企业集团的发展。
（二）集团内部财务关系不合理
部分企业集团缺乏一体化的财务管理，财务管理上过度分权，对子公司经营活动不能有效控制，使子公司经营权力过大。子公司为追求局部利益“最大化”，致使集团无法从战略高度有效部署各项经营活动，出现了投资规模失控、产业结构失衡、整体收益下降的问题，无法实现集团资源的合理配置和生产要素的优化组合，削弱了集团的整体竞争优势和综合能力的发挥，扩大了集团的财务风险。
相反，部分集团公司在财务管理上又过度集权，限制了子公司经营活动的自主决定权，无法充分发挥子公司应有的积极性和创造性，子公司成了集团纯粹的附属，造成子公司在面对行业领域内的竞争时，无法有效发挥自身与其它子公司间的经营合作，对外也无法灵活做出财务决策。子公司向上传递信息，往往需要等待集团审批，这很可能错过最佳的投资机会、经营时机，从而造成利益损失，也会影响集团财务一体化管理的效率、效果。
因此，企业集团在面对当前及今后的市场竞争环境下，必须选择适合企业自身发展的财务控制模式，建立全方位财务控制体系，对企业集团财务管理进行一体化、全方位的控制，在集团与子公司间实现资金的有效流动和资源的优化组合、配置，对各子公司的经营活动进行过程控制、点式控制，既要保持各子公司的市场竞争力，还要在完成集团整体战略部署中，实现集团利益最大化。
二、企业集团财务控制模式及内容
（一）财务控制模式分类
建立全方位的财务控制体系必须围绕实现企业总体财务目标而设计财务控制模式、控制机构及组织分工等要素，而财务控制管理体系的核心在于对集权与分权的有效选择。目前，我国企业采用的财务控制模式有三种：集权模式、分权模式和集权与分权相结合的模式。
1.集权模式。财务管理决策高度集中于母公司，母公司拥有对下属子公司人、财、物统一控制权，同时也赋予子公司少部分的财务决策权，以增加子公司适度的经营灵活性。子公司依据母公司下达的生产经营任务及各项经营管理指标来开展工作，且子公司的生产经营活动（采购、生产、销售等环节）受母公司的直接控制，子公司只有围绕母公司的财务决策实施短期财务规划和日常经营控制。集权模式的优点在于母公司能合理配置内部财务资源，全方位地控制子公司的财务行为，通过集团产品结构和组织结构的整体优化，有利于降低成本，取得规模效益。
2.分权模式。在分权模式下，母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，不直接干预子公司的生产经营与财务活动，子公司相对独立，子公司可根据市场和公司实际情况做出财务决策和调整经营目标，子公司将决策结果提交母公司进行备案，以实现母公司对子公司的间接管理。
3.集权—分权相结合模式。这是一种上述两种模式兼容的混合模式。母公司严格控制涉及整个企业集团生存与发展的战略问题以及预算管理、人员控制、投融资管理、经营业绩考核等关键环节，按照内部规定实行逐级审批。母公司制定子公司生产经营目标及考核指标，对子公司实行弹性预算与奖惩激励机制相结合的控制办法，子公司在集团公司授权范围内享有充分的决策权。这种模式强调结果的重要性，不是过程控制，而是对可能出现的财务控制点实行控制。
企业集团应根据外部环境和竞争的需要，考虑集团公司、子公司的性质，结合集团规模、生产经营、组织机构、财务运行模式和环境的差异，创造适合自身特点的财务控制模式。
（二）企业集团全方位财务控制的内容
企业集团作为一种企业联合体的组织形式，其财务控制包括两方面内容：一是集团公司对自身业务进行的管理，包括单位企业财务控制的基本内容，如投资成本控制、资金审批控制、信用控制等；二是集团公司作为管理总部对其子公司及成员企业进行的管理，如生产成本控制、财务指标控制、重大经济项目支出控制等。实施全方位财务控制，必须贯穿于企业集团内资金运动全过程，实施对流动资金和非流动资金控制，对成本耗费水平的成本控制，对销售收入水平的销售控制，对利润水平和利润分配的利润控制。在全方位财务控制下，企业集团以财务计划目标为依据，约束和调节整个财务活动过程，保证财务活动依照既定的目标进行，实现企业集团一体化的财务控制。三、建立企业集团全方位财务控制体系
（一）财务控制模式的选择
财务管理模式的选择必须充分考虑企业集团当时所处的发展阶段、内部的组织结构形式、成员企业具体情况以及集团整体发展战略等因素。
1.在企业集团发展战略方面：集团公司在不同阶段有不同的具体战略，要求采取不同的财务控制模式，如在实施扩张战略阶段，应积极鼓励子公司开拓外部市场，形成集团内多个新的经济利润增长点，需要分权程度就应该大些。在稳定型战略下，投资融资权力要从严把握，而对资金营运方面的权力可适当分离，在紧缩战略下，必须强调高度集权。
2.在企业集团发展阶段方面：集团公司在发展初期应选择集权式财务管理模式，随着集团规模的不断扩大与逐渐成熟，由于总部管理层能力的限制，管理的分权制便成为需要，而对于已发展成熟的集团公司或规模较小的子公司应选择集权与分权结合式财务管理模式。
3.在成员企业对母公司财务战略影响的重要程度上：对于那些与集团核心产业联系密切，对集团发展具有重要意义的子公司，母公司选择相对集权控制；对于那些具有重要影响的成员企业，集团总部必须保持高度集中的控制与管理；对于那些与集团发展战略、核心能力、核心业务关系一般，影响不大的成员企业，即使是控股的子公司，从提高管理效率、发挥各自的积极性以及增强市场竞争的应变能力角度，采用分权型的管理体制较合适。
（二）建立全方位财务控制体系的步骤
全方位财务控制就是指依据财务预算和有关制度，对企业所有财务活动施加影响或进行调节，确保企业及其内部机构和人员全面实现财务预算的过程。企业集团在建立全方位财务控制管理体系前，首先需要确定财务管理控制的模式，在这个模式基础上，才能制定财务控制的相关政策、制度、程序，建立相应的组织。如建立健全内部会计核算方法，完善授权审批制度，建立合理的内部财务关系，完善全面预算制度，设立内部财务结算中心，完善内部财务控制制度，实行定期或不定期内部财务审核等。其次，控制的目标要得到很好的执行与贯彻，需要有一个完整的财务控制机制保障，这些机制包括人员机制、制度机制、机构机制等。最后，一个全方位的财务控制的过程分为事前控制、事中控制和事后控制三个连贯的过程，是否采取财务关键点控制还是过程控制，往往由不同阶段的企业经营过程来决定。
四、建立全方位财务控制体系的两个要点
（一）财务控制要与战略控制相结合
财务控制完成了企业集团内部控制操作层面的任务，还应与企业集团战略性控制相结合。企业集团的总体设计和规划构成集团的发展战略，按照企业集团发展的战略控制，企业集团始终不偏离发展的大方向。而财务控制为企业集团控制提供了基本的信息资料，它以利润为目标，关心成本收益等短期可度量的财务信息，按照固定的程序相对稳定地进行。在不同的发展时期，企业集团将会采取不同的经营战略和相应的财务战略，但有时可能会因过于注重财务结果而鼓励短期行为，这时要结合企业集团的长期生存发展目标，综合考虑企业内外部环境，兼容长短期目标，将全局观念、长远观念、整体观念等深入贯彻到财务控制中，以加强组织和业务的灵活性，保持企业集团的市场竞争力。
（二）财务控制要与会计控制相结合
财务控制与会计控制是紧密相连、不可分割的，财务控制在完善和健全各项基础工作、制定控制标准、分析差异以及执行结果考核评价时，无疑要利用会计控制手段，两者在诸多时候是交叉的。财务控制的职责主要是筹划资金、制定信用政策、办理货币资金收支款项等，侧重于业务活动量的方面，关注现金收支流量活动，编制预算是其重要方法。会计控制是对经济业务是否安全与合法进行的控制，其职责是负责记录经营收支及资产、负债、所有者权益状况、编制报告、对内外提供会计信息等，侧重于业务活动的合法性，如会计控制关注对现金收支等活动是否合法。企业集团财务控制与会计控制相结合，才能实现全方位财务控制管理的长效性。
全方位财务控制不仅对企业集团经营活动进行全过程的监控，而且能对经营成果作合理的评价，全方位财务控制体系是企业集团发展的“软基础”。企业集团要确保财务控制系统能良好地运转，并在实践中不断完善，需要将企业集团的整体规划及战略目标分解、贯彻到具体的财务管理工作中，改善母公司与子公司的内部控制系统，强化预算管理，重视评价、执行、纠正情况，从而提高企业集团的科学管理水平，防范经营风险，提高企业集团整体经济效益。
参考文献
[1]王世定.企业内部制度控制设计[M].北京:企业管理出版，2002.
[2]岳守艳.对企业内部控控制框架的设想[J].财会月刊，2004，(11).
[3]陈琨，张正国.企业财务治理结构优化的对策分析[J].财会通讯，2004，(8).
内部管控模式范文篇11
引言
地勘单位在我国属于发展较晚，并且发展速度较缓慢的环节，所以有关其规章制度以及管理模式都是处于不完善的状态，其中有很多问题，还待解决，比如内部会计控制。会计部门的设立是为了单位经济更好的运转，实现更高的经济效率所设的部门。无论是哪个行业当然也包括地勘单位，会计部门都是其重要组成部分之一。会计部门有其固定的工作模式，但是由于各个地方的地勘单位在地域、人文、经济发展等方面的条件存在一定的差异性，因此其会计部门运行模式也存在一定的差异。故地勘单位内部会计模式的构建，需要有科学的、变通的认识，切忌按部就班。要从科学的角度在地勘单位中建立内部会计控制模式就得先了解当前存在的问题，这样才能得出有效的措施。
一、内部会计控制模式在地勘单位中存在的问题
1.由于起步晚，发展的不完善，许多地勘单位并没有意识到内部会计控制模式的重要性，存在诸多错误性的认识。在大多数管理人员看来，会计工作者只要做好正确报账，在账本中不存在遗漏问题以及及时上交会计报表就行，并且认为单位效益的好坏决定着财务工作的好坏，这些认识都存在一定的局限性，是缺乏科学依据的。
2.对内部会计控制功能的了解不全面，导致很多地勘单位内部会计控制制度不健全，甚至根本就没有设立该制度，这就使得内部会计控制的作用与优势不能得到很好的利用。
3.“形式主义”问题也是在地勘单位中广泛存在的。很多地勘单位虽然制定了内部会计控制模式，但是并没有将其付诸实践，仅仅只是纸上谈兵而已，缺乏实践运用，导致单位内部会计控制模式的虚设。
4.地勘单位内人文关怀不够。许多管理人员太过独断，压制内部会计控制规定，长期作用下，以至于会计工作人员对制度失去信心，缺乏主动提出对工作任务有帮助的决策及思路等。
5.监督检查不到位。部分的地勘单位没有设立审计部门或设立了没有真正起到应有的功效，因此缺乏审计部门对会计工作的监督与检查，导致会计工作人员的散漫，尤其是职业素质不高的工作人员会对工作不重视，经常出现拖拉现象，导致该部门工作效率不高。
二、内部会计控制的重要性
1.为地勘单位的资金运转提供有效的保障
企业经营的目的就在于经济盈利，地勘单位也是一样。资金的运转、项目的投入、单位的收益等方面计算都离不开财务部门，而财务部门中重要的一项工作就是内部会计控制，内部会计控制对单位资金的调节、规划、管理发挥着很大的功能作用，所以说对地勘单位而言建立完善的内部会计控制模式是至关重要的。
2.有利于规范会计内部的工作，提高工作效率
现在我国虽然制定了有关的会计管理制度，但对其的监督力度仍然不够。许多地勘单位由于缺乏对会计部门的监督，对其工作要求不严格，致使会计工作者产生对平日工作不认真、不负责的态度，很多时候敷衍了事，比如工作秩序混乱、记账时睁一只眼闭一只眼、资金漏洞频出、资料整理不全等等。这些问题都会给自己所在的地勘单位带来一系列资金问题，产生许多不良后果。而内部会计控制正好是针对这些问题的，其对会计工作有监督规范的作用，解决会计工作人员偷懒、走捷径等行为，规范会计部的工作秩序，为单位资金提供安全保障。
3.避免管理者或者员工触犯经济法
社会中许多地方充斥着贪污受贿的不良风气，很多工作人员为了个人利益而挪用公款，甚至窃取单位财务。内部会计控制能够提高工作人员的素质，并在硬性规章制度上规范相关人员的行为，以此也会带来更高的经济利益。
三、如何为地勘单位构建良好的内部会计控制
内部会计控制的优势以及功能都是显而易见的，所以地勘单位的内部会计控制模式的构建是一件重中之重的任务。从目前地勘单位中内部会计控制模式所存在的问题与构建内部会计控制模式的重要性出发，对于地勘单位内部会计控制模式的构建问题以下总结了4个具体措施。
1.单位领导人应该加强对内部会计控制的认识
企业中最重要的还是管理层，地勘单位亦是如此。管理人员的意识与决策对地勘单位的发展有着至关重要的影响，内部会计控制制度能否在该单位中建立，建立后能付有效地、长久地得到实施，对都受到管理者意识的影响，因此提高管理者的意识，让其清楚的了解到内部会计控制的重要性与优越性是首要措施也是核心措施。为了使该制度得到管理者的重视，地勘单位会计主管部门或其它政府性部门（如财务部）在制定有关的规章制度时，应着重强调管理者在内部会计控制制度上的作用，或者是在单位中对管理者提供奖金支持等措施，这都能提高地勘单位中管理者的意识，也都能对构建内部会计控制起到良好的作用。
2.科学的制定地勘单位内部会计控制制度
每一个地勘单位都有其独特性，建立地勘单位内部会计控制应该结合该单位会计与其他企业会计的共性以及自身的特性来进行科学的分析，比如说郑州的地勘单位内部会计控制模式的构建就不能和上海的比，两个城市之间许多条件明显存在很大的差异，城市等级就不在一个层次上，因此两个地方的内部会计控制模式的构建所受到的因素制约是不一样的，制定出即符合自身发展要求的又符合国家规定的制度，这才是科学有效的，才是在做有用功。
3.绝对摒除形式化
切忌内部会计控制模式走形式主义，要将其落实到实践中。地勘单位可以建立相关的奖罚制度，对工作严谨认真，切实贯彻该单位的会计制度者进行奖励；而对工作态度不认真不负责，不追求实践效率的进行相应的惩罚，以此将内部会计控制模式的作用真正的发挥出来。
4.加强地勘单位审计部门职责
内部审计能够很好的对内部会计进行监督，地勘单位的高层领导应加大举措提高审计部门对会计工作者的监督力度，充分发挥其监督审计职能，因此建立健全审计制度是很有必要的。地勘单位应制定审计制度并配置审计人员，另一方面也可以适当的聘请优秀审计人员，为自身会计制度及审计制度发展获得优势。
5.明确控制目标，加强内部监督
内部会计控制制度重点是围绕会计核算和会计监督环节来设置的。一般说来，健全的内部会计控制制度应能有效预防错误和舞弊的发生，即使发生了，也容易及时发现和纠正。因此，在设计时必须明确控制目标，充分考虑各项内部会计控制制度是否符合内部控制基本原则，认真检查关键控制点是否进行了控制，所有的控制目标是否已达到。同时，单位应建立内部控制自我评估系统，加强对本单位内部会计控制的监督和评估，及时发现内部控制中的漏洞和隐患，并针对出现的新问题、新情况及内部控制执行中的薄弱环节，及时修正或改进控制政策，做到有章必循、违章必究、违规必罚、以罚促纠，以期能更好地完成内部控制目标。
内部管控模式范文1篇12
一、现代企业集团财务管理存在的问题分析
(一)财务管理模式缺乏完善性
企业集团指将资本作为连接纽带，采用持股、控股方式实现各企业群体之间的紧密联系及协调操作。一般而言，企业集团财务管理模式主要包含集权型、分权型、集权分权结合型以及星型结构型财务管理模式，但就以目前我国现代企业集团财务管理模式而言，其管理多呈现过度集权及过度分权两大模式。过度集权模式在企业财务管理中将整个集团作为整体化企业实施统一领导，财务管理权力绝对集中;过度分权则是指于财务管理期间，大量财务管理控制权力下分至企业集团下的各个子公司，任其发展。
因此，以上两种极端化财务管理模式的实施均导致集团企业难以对集团利益进行有效控制，无法站在企业集团战略高度上对企业投资及筹资等资金管理活动进行有效安排及实施，导致集团投资规模失控，集团内部政策及内部投资结构欠佳，整体利益受损。
(二)企业集团资金运作难以规范统一
企业集团属现代化新型企业组织模式，因此部分企业集团在建设及发展中难以脱离契约关系进行资本运营，因此导致集团内部各成员之间的势力范围划分严格，各部门及各子公司之间对于企业集团的资金难以实现合理划分，导致集团资金的运作难以规范;企业集团在运作过程中需要大量的资金实现企业运营及周转，因此企业内部盘活资金账面金额巨大，实际资金盘活余地较小;于此同时，企业集团财务资金在管理中，由于多种因素导致资金使用效率低下，资金分散且子公司多头开户情况严重，因此导致资金应用效率日渐低下。
(三)缺乏合理财务监控
由于企业集团规模较大，在企业管理过程中必然存在资金管理及控制等多种问题，如企业集团下属子公司内部财务报表数据造假、项目投资及资金分配混乱、员工奖金及福利滥发、私自挪用公司资金等等。造成此上众多财务问题产生的原因之一便是子公司财权过度分散及缺乏有效财务监控。若企业运行过程中缺乏有效行为监控及财务监督管理，则极易导致违反企业集团规定、损害集团利益现象及行为出现，导致企业内部问题滋生。财务监控缺乏的原因具有多种多样性，包含企业集团、财务制度建设及财务管理人员及管理方法问题等等。
首先，企业集团问题主要表现在，企业集团领导主体对财务监督及管理工作缺乏合理认知，更甚有部分企业集团领导人认为财务监督及管理可有可无，无足轻重，因此往往导致企业集团财务管理问题凸显，同时企业集团一般在设立监管部门时并未将其作为单独管理系统设立，而是将其作为财务部门的下属部门设立，因此在具体事务操作中缺乏独立性，难以正常发挥监督职责;其次，大多企业集团自身财务监督及管理制度均未完善建立，缺乏系统严格的财务管理制度，因此难以发挥企业财务监管功能;最后，企业集团财务监管人员专业素质及综合素养均较差，监管工作敷衍了事，漏洞百出，同时多数企业在监督及管理过程中其管控手段较为落后，难以满足现代监管需求。
现阶段，我国企业集团在经营及发展中并未真正实现以股份制为基础的企业管理及利益分配操作模式，因此企业集团在利益分配中多存在财务分配不合理、员工支出及收入不对等、平均主义及形式主义盛行现象，长此以往，严重影响集团企业的有序发展。
二、现代企业集团财务管理措施探究
(一)合理选择现代企业集团财务管理模式
目前，我国现代企业集团在财务管理模式选择及应用中仍缺乏合理性认知及建设，导致企业集团财务管理问题频发，因此以企业集团财务管理模式选择而言，应将理论及实践相结合，在我国现代社会发展的基础条件下选择适合现代企业集团发展的高效性财务管理模式。因此，各企业集团在选择财务管理模式时，应对分权型、集中型等各类财务管理模式进行分析，后在企业实际发展情况以及经济大政策及环境的基础上，采取以集权为主，分权为辅的财务管理模式，实现企业集团及下属子公司之间良好的财务管理关系划分。
如，在集团总部董事会下分设财务管理公司，主要负责人可由集团财务总监等担任，组织吸收其他部门相关负责人担任委员，从而实现对企业财务信息的专门沟通，正确处理集中及分权之间的关系，既要实现财务的合理管理，也应在企业发展过程中将其进行合理应用，调动各阶层工作积极性，在固定时间之内完成资金目标基础上，掌握部分主动权及自主权力，责任及效益共担，促进企业发展。
(二)加强企业财务有效分割，促进企业规范运作
企业集团在财务管理中，应正确处理集团及子公司之间的财权分割。集团总部在控制企业融资风险、集中融资权力的同时，需赋予子公司一定区域范围内的融资决策权，对外投资权在集中于集团总部的前提下，可对投资决策的选择采用集权及分权结合的原则，对于集团流动资产投资决策权等在固定限额内均可完全交予子公司;在资产处置权分配时，子公司对于资产具有管理权，但对于资产的重组、无形资产等处置均需经由集团总部审批，集团总部对于企业内部资金具有集中及统一管理权力，但在日常管理中必须保证子公司固定限额内的必要开支。
(三)加强财务监督、控制，保证合理化财务管理
企业财务监督及控制方法手段多种多样，财务控制主要可从业务管理及责任划分等方面施行，财务监督则主要可从监督机制建立等方面操作。在财务控制方面，首先，各企业集团可增强企业业务操作及管理，加强企业内部会计、审计工作的规范化操作，保证每一处财务细节均合理正确，加强客户档案的控制及管理，把握结算方式，设定放账额度，最大化减少企业资金风险;其次，企业可加强资金核算体系建设，对所应用资金进行跟踪，加强责任划分，建立完善的奖惩制度，提升财务人员的责任意识，实现财务控制，最后，企业集团可完善采购管理，以集团总部为管理中心，统一财务控制、统一投资规划、统一产品结构等等，实现合理财务管理。
在财务监督方面，企业可建立完善的财务监督机制，由财务检查及内部审计入手。企业对于财务检查中所现的相关财务问题应严格按照相关程序进行处理并于期限内反馈，对于出现严重个人违纪或财务责任问题时，需严肃处理;对于内部审计而言，企业可对各部门业务及日常操作情况进行风险评估，确定审计单元清单，针对现有情况提出改进要求，提升管理效率。