核心竞争力风险(6篇)
核心竞争力风险篇1
关键词：证券公司；核心竞争力；问题；对策
中图分类号：F83文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）10-0252-02
核心竞争力问题是加入WTO后我国企业界的热门话题，如何培育和增强证券公司的核心竞争力以应对未来竞争的需要是当前国内证券业界苦苦探索的问题。据中国证券业协会完成的2004年度证券公司会员经营业绩排名显示，受市场行情及会计政策变更的影响，2004年度114家参加排名的证券公司实现营业收入169.44亿元，利润总额为-103.64亿，扣减资产减值损失后利润总额为-149.93亿，全行业处于亏损状态。因此提升我国证券公司的竞争力对促进证券公司的发展具有重要的意义。本文立足于国内证券公司竞争和发展的实际需要，从目前核心竞争力存在的主要问题出发，探索培育和增强我国证券公司核心竞争力培育的有效途径。
1目前我国证券公司核心竞争力存在的主要问题
(1)我国证券公司生长的市场环境造成了其核心竞争力不是市场竞争积累的结果，而是其拥有的政府资源。我国证券市场是典型的计划管制下的“市场”，无论是行业准入还是各证券公司的市场边界都是由行政力量决定。在此情况下，证券公司的核心竞争力就是其拥有的政府资源，即公司背景以及和与政府、银行甚至与“官”的关系。只要拥有强大的政府背景和讨价还价能力，就能获得更多的业务机会，形成优于他人的竞争优势。
(2)缺乏核心竞争力的生成机制。由于市场和制度不完善，经营过程中制度风险较高，我国证券公司行为短期化倾向十分明显，由此带来的是证券公司经营理念缺乏、经营机制不良、业绩不稳，人员流动过于频繁，长期导向的企业文化难以形成。由于缺乏制度、理念和文化支撑力量，难以积聚和留住高素质专业人才，致使国内证券公司的发展和核心竞争力的形成缺少原生力量，难以形成良好的可持续发展局面，国内证券公司“洗牌”十分频繁就是很好的说明，再加上资本市场不完善，我国证券公司缺乏核心竞争力的生成机制。
(3)业务创新能力不足，没有形成优于其他证券公司的核心竞争优势。西方投资银行所从事的业务范围除传统的证券包销与自营交易以及经纪业务之外，还在全球范围内积极开展企业兼并收购、资产委托管理、投资咨询、基金管理、以及资金借贷等广义的投资银行业务。在拓展业务范围的同时，国外投资银行对金融衍生工具的创新和运用日益广泛。目前我国绝大多数券商所从事的业务比较单一，仅限于一级市场上的上市推荐与承销和二级市场上的经纪与自营，对于项目融资、企业理财、财务顾问等业务的开展十分有限，对金融衍生工具的创新和运用还没有深入涉及。同时，我国证券公司不论规模大小和历史长短，产品、业务结构和赢利模式基本相同。国内证券公司也可分为几个层次，但通常只有大、中、小的区别，也就是资本金的多与少。从业务上讲，国内大型证券公司并没有形成优于其他证券公司的核心竞争优势。
(4)风险意识淡薄，风险管理能力不高。证券业是高风险行业，证券公司的经营管理比一般行业更具挑战性，依靠高素质的专业人才及其对风险的有效控制和防范是证券公司生存所需要的基本能力。我国证券公司缺乏健全的风险防范机制，资产流动性的风险远大于西方投资银行。虽然我国证券公司的资本充足率比较高，但资产的流动性却远远低于西方投资银行。市场和制度的不完善严重扭曲了国内券商的行为，证券公司把大量的精力花在各种公关活动上，不需要也没有动力去积聚专业人才、深化内部管理、创新业务等，以致国内证券公司普遍存在经营理念缺乏、经营方式粗放、赢利模式单一、内控机制欠缺、风险控制薄弱、竞争乏力等问题。
(5)资本和资产规模小，综合抗风险能力差。截至2003年11月30日，我国128家券商的注册资本总额为1250亿元，平均每家9.77亿元；净资产总额为1244亿元，平均每家9.72亿元。而美林、摩根斯坦利等国外大投资银行在1999年末的净资产就分别达到155.3亿美元和179.9亿美元，单独一家就超过中国全部券商的净资产总值。
(6)市场集中度不高，集中的趋势也不明显，与国际市场的发展现状相去甚远。截至2003年6月30日，从总资产看，我国前5大券商集中度(CR5)为26.5%，前10大券商集中度(CR10)为40%；从注册资本看，CR5为20.3%，CR10为31%；从净资产看，CR5为22.1%，CR10为34%；从营业收入看，CR5为26.5%，CR10为39%。
2提升我国证券公司核心竞争力的对策
2.1加强文化和制度建设
企业短期的繁荣可以通过许多方式获得，但持续增长的力量只能从人类几千年来操守的价值公理中获取。国内证券公司核心竞争力的成长需要理念导航、文化和制度保障。（1）证券公司要明确自己服务行业的服务特性，树立公司的服务理念，强化服务意识，通过增加服务内容、提高服务质量和服务效率，开辟客户资源，树立品牌形象。同时，还要尽快完成从理念确定、理念渗透到理念外化为企业品牌的过程。（2）建立长期导向的公司文化，使公司能够在一个共有思想平台上向前发展。（3）通过制度与规则的贯彻和执行，强化内部人力资源团队的行为规范，让这种规范逐渐变成工作习惯，从而使公司理念和精神通过员工行为体现出来。制度、规则和行为规范是企业文化中最为基础的东西，企业文化首先体现在管理理念和管理风格上，但都是以具体的制度为基础的，是通过管理规则和制度体现出来的。制度是为约束和激励个人行为而制定的一组规章、依循程序和伦理道德行为准则，其基本功能就在于帮助人们形成对未来的合理预期，形成公司激励与约束对称的机制。
2.2大力开展管理创新和业务创新
（1）创新管理机制。完善公司治理机构，确保股东会、董事会和监事会之间权责利明确而又相互制衡，优化股权结构与治理结构；按集中统一、分级授权的原则进一步完善决策体系，形成股东大会、董事会、经营班子、职能部门等不同层次的决策制度；按统一控制、分级管理的模式健全和完善风险控制和财务监督体系；建立总部统一管理、各部门相互协调的资源共享体系。
（2）创新管理模式。经营管理网络化将是管理模式的一个必然选择，充分利用网络化的经营管理模式，构筑资源共享平台，优化资源配置。
（3）进行业务创新。网上经纪业务与资产管理业务能够成为证券公司具有核心竞争力的业务。要以扎实的业务技能为基础，树立以客户为中心的经营理念，并运用现代营销策略，树立公司经营品牌。同时应注意培养新的具有核心竞争力的业务。要积极拓展证券公司的业务品种和范围，探索在分业经营原则下证券业与银行业、保险业的合作，加快国际化进程。要拓宽服务对象，今后证券公司的服务对象应包括上市公司、待上市公司和非上市公司，而不仅仅是上市公司和待上市公司。
（4）开展国际合作，走国际化之路。积极拓展与国外投资银行的多种合作途径，具体可分为两个层面：一是资本合作，二是技术合作。积极探索国际化的可能的、有效的方式，加强同国外券商的交流和合作，通过设立合资的证券经营机构，利用境外券商的先进技术手段、经营理念、管理经验和业务渠道拓展国际业务，为今后在海外的发展扩张打下基础2.3加强风险管理，提升风险管理能力
审慎性风险管理是现代金融管理的核心。建立由监事会、风险控制委员会、职能性监管部门与业务部门的四级风险管理框架的风险管理组织模式。加强定量风险管理的研究与运用，借鉴和应用国外证券公司先进的风险模型。规范业务经营，坚决制止以不正当手段争揽股票承销业务、违法违规从事证券经纪业务等不规范做法。
2.4加强组织学习能力建设
未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。用交易费用经济学来解释，具有学习能力的企业能够减少组织的有限理性，增加共同远景的构建，有助于减少共同悲剧的机会，使企业的各部门能够得以真正的协调。具备学习能力也可以减少企业内部普遍存在的机会主义倾向，如自我超越和改变心智模式的修炼将引导组织中的每一个成员致力于追逐长期目标，使有可能由于追逐短期利益而产生的机会主义倾向大为减少。作为智力密集型企业，证券公司应努力营造良好的学习气氛，减少交流障碍，提高团队凝聚力，极大扩展企业组织能力。
2.5扩大证券公司的资本实力和资产规模，提升抵御风险的能力国外许多大型投资银行、证券公司的发展历史表明，资产重组和兼并对于扩大企业规模和增强企业实力都具有十分重要的作用。目前，我国证券公司在数量的扩张方面已经超越了证券市场外延规模的扩张，而以资本实力为标志的质的发展则还远远滞后于证券市场的扩容步伐，证券业的发展急需资本规模的扩张和经营实力的提升。为了尽快促进国内证券公司实力和规模的扩大，增资扩股、上市、抵押融资或发行长期债券等多种方式都可以选择，其中在现阶段比较切实可行的做法应该以进一步的增资扩股为主。最近一段时期，外资进入海通证券、湘财证券等证券公司，出现了中外合资的证券企业，这为我国证券公司扩大融资能力探索了一条新道路。
核心竞争力风险篇2
关键词：商业银行价值链核心竞争力对比分析
一、商业银行核心竞争力的构成要素分析
(一)商业银行价值链的构成
银行价值链是指银行为实现服务业务、赚取利润而从事的在经济效果上和技术上相对独立的价值活动。这些价值活动可以分为两大类：基础活动和辅助活动。基本活动是指涉及内、外部后勤及市场销售、转移给买方和售后服务的各种价值活动，包括分销、处理、风险管理、客户服务等；辅助活动是辅助基础活动并通过银行基础设施、技术开发、人力资源管理以及各种银行范围的职能以相互支持的价值活动。
(二)商业银行核心竞争力的构成要素
商业银行核心竞争力来源于商业银行价值链中真正创造价值的活动，由一系列具体要素构成并体现的。本文用商业银行价值链5个活动中所包含的6个构成要素作为定性评价指标，即战略规划、企业文化、人力资源管理、金融创新、风险管理和客户关系。
第一，银行基础结构包括战略规划和企业文化。战略是企业管理的最高层次，是关于企业经营和发展的系统考虑和整体安排。银行的战略规划是与银行所面临的大方向决策相联系的，影响银行的长期目标和主要政策。企业文化是一种隐藏在表面下的无形的东西，它使得全体员工上下团结一致，充满了活力和凝聚力，商业银行只有以企业文化作支撑，才能使得企业能够渡过重重难关，长久不衰。
第二，人力资源管理。人力资源是商业银行核心竞争力的决策者和执行者，银行的技术优势和业务优势通常要凝聚在人力资源上，并通过人力资源将这种优势提升和传递出去。
第三，金融创新(研究与开发)。在金融企业中，R&D(研究与开发)能力表现为金融产品创新能力。研发能力是银行持久发展的不竭动力，它涉及到银行经营的方方面面，是关系商业银行生死存亡的因素之一。
第四，风险管理。风险管理是指各种经济单位通过识别风险、分析风险、衡量风险，用经济合理的方法来综合处置风险，实现最大安全保障的科学管理方法。商业银行的经营业务决定了它是高风险性的行业。
第五，客户关系。在买方为主导的金融市场中，谁拥有了客户，尤其是优质客户资源，谁就拥有了获取利润的重要来源。客户与银行的关系体现着银行的价值，客户是银行效益的重要源泉，客户关系是银行的价值基石。
二、中外商业银行核心竞争能力比较
(一)战略规划方面的比较
国外商业银行尤其是跨国银行非常重视战略规划，十分注意保持发展战略的相对稳定和发展目标的一致性，其发展战略主要有低成本战略、差异化战略、突出重点战略、跨国经营战略、盈利最大化战略、资源配置优化战略。相比之下，我国商业银行的发展战略是以粗放经营为基础的扩张性战略，很多商业银行没有把市场定位提升到战略的高度来对待。
(二)企业文化方面的比较
经济学家在研究总结众多国际银行成功的原因时，发现他们在实现可持续发展时，都形成了具有企业特色的思想、意识、观念等意识形态的行为模式以及与之相适应的制度和组织机构，即企业文化。中国商业银行在长期的经营过程中也积累了对本土文化的深刻把握和处理本土业务的丰富经验，形成了自己独特的企业文化。
(三)人力资源管理方面的比较
国外商业银行的人力资源管理中，处处体现着“以人为本”的特点。它们高度重视人员培训，注重提高组织的学习能力，在工作岗位配置方面普遍重视员工的实际工作能力，在发展晋级方面能够提供员工较多的发展机会。虽然国内商业银行的人力资源管理，由于不断学习和引进国外的人力资源管理制度，与国外的差距正在缩小。但由于我国商业银行受管理体制的制约，缺乏人力资源管理经验，致使我国商业银行高素质的专业人才比较匮乏。
(四)金融创新方面的比较
国外商业银行的管理思维经历了传统资产管理、负债管理、资产――负债管理、工程化管理(金融工程)等几个阶段。在表外业务创新中，一方面创设和从事金融衍生产品交易，如金融期货、期权、货币互换、利率互换、远期利率协议等；另一方面则是将银行的表内业务表外化，即变银行的实际资产和负债为或有资产或有负债。我国商业银行由于金融体制、监管政策、市场环境制约以及金融主体创新动力和意识不强等原因，金融创新相对滞后。已有的创新产品大多是对国外商业银行上世纪60年代至80年代金融产品的模仿，自主创新少。很多发达国家业已成熟的市场化程度高、科技含量高的业务品种，如期货、期权、利率调换、消费贷款证券化、衍生金融产品交易等在我国都还未开办。
(五)风险管理方面的比较
国外发达国家的商业银行针对不同的风险、不同的资产，开发出了非常实用的风险管理技术。比如，针对市场风险，开发了“风险价值法”(ValueatRisk)，测定商业银行持有的证券在市场波动中可能遭受的最大损失。针对信用风险，J.P.摩根也开发了信用风险度量制(cred-it-Metrics)模型，瑞士信贷银行则开发了Credit-Metrics+模型度量信用风险。与国外先进银行相比，我国商业银行风险管理的起步较晚，管理技术的差距还相当大，尤其是风险的定量管理还很落后，风险测算统计工作还未能实现制度化和科学化。
(六)客户关系方面的比较
国外很多知名商业银行如花旗银行、大通银行等很早就把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略。其应用数据库技术进行客户关系管理(CRM)的系统，使银行能够高效率、低成本地为客户提供个性化服务，增强客户忠诚度。我国商业银行虽然起步较晚，但也已经树立了“以市场为导向、以客户为中心”的经营服务理念，很多银行也逐渐实行对客户差别化服务，服务效果较为明显。而且，从我国境内的中外资银行竞争看，由于具有本土化特色和遍布全国各地营业场所和服务网络，因此拥有数量众多的国内客户群体，并建立了相对牢靠的长期合作关系，具有一定的优势。
从以上分析可以看出我国商业银行在核心竞争力上的优势和不足：首先我国商业银行在立足本土环境的基础上，在客户关系、企业文化两方面占有竞争优势；国外商业银行在战略规划、金融创新、风险管理方面居领先地位；而在人力资源管理方面则各有优劣。其次，我商业银行的核心竞争力是基于本土优势构建而成的，因而其发挥作用的范围限定在境内，而且具有很大的刚性，是一种“硬”核心竞争力；而国外商业银行的核心竞争力是基于自身的管理能力构建而成的，是一种“软”核心竞争力，具有很大的灵活性。
三、提升我国商业银行核心竞争力的措施及建议
核心竞争力风险篇3
【关键词】新形势，商业银行，核心竞争力
随着全球经济一体化的不断深入、知识经济时代的到来，我国银行的数量不断增多，不同规模、不同产权性质的银行大量出现，且在中国加入WTO后，封闭的金融环境不再存在。这意味着我国银行业不仅要面对国内同业的竞争，还必须面对国际强手的挑战。同时，长期以来，我国是实行以间接融资为主的金融体制，企业融资基本上依靠银行。但随着时间的推移，各种非银行金融机构迅速发展，尤其是中国证券市场发展异常迅猛。此外，外汇买卖、艺术品投资等理财工具的增多，成为人们储蓄之外的投资渠道。
复杂的外部形势下我国国有商行的内部形势也十分严峻。由于长期处在利率严格管制以及金融市场发育程度不高的市场环境中，我国国有商业银行的创新的意识、创新的动力和创新的能力都较为低下。虽然近年来，国内银行加快了创新步伐，推出了一些具有代表性的创新业务，但从整体上看仍处于较低水平。其次，我国国有商行的风险管理能力同国外先进银行相比，还存在较大差距。首先，从不良贷款率上看，国内外银行不良贷款率的对比显示出双方明显的差距。国外先进银行不良贷款率的水平仅为1%左右，而国内几家银行的不良贷款率明显高于国际先进银行的水平，凸显出国内银行较低的风险管理能力。另外，国有商行业务审批环节过多，流程周期太长。各项业务流程层层上报，层层审核，不仅重复劳动，效率低下，不易明确责任。为此投入的大量的人力、物力，财力和时间，付出如此高昂的管理成本和效率代价是不可行的。
因此，纵观外部形势和内部问题，商业银行面临前所未有的压力和挑战，这不得不让银行要从自身的角度出发，寻找发展壮大的途径，因此只有培育和巩固自身的核心竞争力，才能在目前的市场竞争格局中占有一席之地。
核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的、竞争对手难以模仿的技术或能力。而商业银行核心竞争力不仅表现为商业银行的基本资源能力，即商业银行的存贷规模、客户数量和层次、人力资源队伍的素质和商业银行所具有的硬件能力，更表现为商业银行的管理运作能力，即商业银行组织存储的能力、鉴别贷款项目的能力、风险控制能力和金融产品创新能力。
从内部运营角度来讲，商业银行的核心竞争力有赖于其建立在合理高效的组织架构、运营良好的企业内部管理上。其中包括明确的市场定位，优秀的企业文化，明锐的市场嗅觉，以及健全完整的制度条例。只有企业内部管理运营良好，进而才能够协调、整合各项金融产品，通过广泛、多样化的营销渠道和交叉销售，建立灵敏的市场反应机制、有效的质量控制体系、先进的风险和成本控制系统，为顾客提供快捷、满意的综合性金融服务。
另一方面，先进的核心技术、优质的产品和良好的服务是商业银行核心竞争力的关键内核。商业银行只有依托先进的核心技术，生产适销对路的金融产品，提供优质的服务，培育适合自身发展的核心竞争力，才能赢得消费者的持久信任，占领市场制高点，在激烈的市场竞争中脱颖而出，获得较好的经济效益。提升创新力是培育商业银行核心竞争力的关键。只有金融创新能力越强，商业银行经营成本越低，盈利能力越强，核心竞争力也越强。
因此，提升我国商业银行核心竞争力应从以下几个方面实现突破：
1.完善公司治理，提升制度创新力是培育现代商业银行核心竞争力的关键。当前银行的制度创新是完善公司治理的核心内容，首先是实现国有银行产权制度创新。要落实产权管理的权责归属，建立以股份制为主要形式、以效益最大化为主要目标、以透明化管理和内外部监督为主要保障的，归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅的现代产权制度。其次，是创新公司治理制度。公司治理的目标是：在尊重利益相关者和社会利益的前提下，通过为股东产生长期的经济价值而使企业得到长期持续的发展。
2.强化内控机制，增强风险掌控力是培育现代商业银行核心竞争力的重要内容。识别、评估和配置风险，获取风险收益是商业银行重要的职能，新的风险环境下经营风险具有动态特质，能否实施有效的风险防范和控制是衡量各家银行核心竞争力强弱的重要标尺。
3.提升技术实力。推动金融高科技发展，提升技术竞争力是完善公司治理、培育核心竞争力的主要依托。技术竞争力是指商业银行在信息资源、网络设置、数据处理和银行管理等方面具备的竞争优势。提升技术竞争力，首先要建立高效、快捷、顺畅的信息技术平台。提升技术竞争力，要强化技术应用创新。银行应充分利用和发挥硬件优势，创新金融服务方式和管理模式，建立先进的客户管理和市场细分系统，建立完备的风险预警和跟踪测评系统，加强业务信息的整合和综合管理，以技术促创新、促管理和促发展。
当前，我国的国有商业银行正处在一个深化改革、优化结构、规范治理的关键时期，股改试点则为国有商业银行改革提供了新的契机。我国的商业银行积聚着强大的创新潜力，在金融改革的新阶段，我们相信，在提升制度创新力、风险掌控力和技术竞争力的基础上，我国商业银行的核心竞争力将不断获得新的跃升！
参考文献：
[1]郭宗专.提高我国商业银行竞争力的对策研究[D].华东师范大学，2007年.
[2]李启成.中国商业银行的现状及发展趋势[J]《华南金融研究》2002年04期加入收藏投稿
[3]侯艳红：我国商业银行核心竞争力问题研究
[4]谢斌：如何提高商业银行核心竞争力
[5]王玉珍：金融危机下商业银行的发展趋势
[6]席长庚：我国历史上的商业银行
核心竞争力风险篇4
关键词：证券公司；核心竞争力；问题；对策
核心竞争力问题是加入wto后我国企业界的热门话题，如何培育和增强证券公司的核心竞争力以应对未来竞争的需要是当前国内证券业界苦苦探索的问题。据中国证券业协会完成的2004年度证券公司会员经营业绩排名显示，受市场行情及会计政策变更的影响，2004年度114家参加排名的证券公司实现营业收入169.44亿元，利润总额为-103.64亿，扣减资产减值损失后利润总额为-149.93亿，全行业处于亏损状态。因此提升我国证券公司的竞争力对促进证券公司的发展具有重要的意义。本文立足于国内证券公司竞争和发展的实际需要，从目前核心竞争力存在的主要问题出发，探索培育和增强我国证券公司核心竞争力培育的有效途径。
1目前我国证券公司核心竞争力存在的主要问题
(1)我国证券公司生长的市场环境造成了其核心竞争力不是市场竞争积累的结果，而是其拥有的政府资源。我国证券市场是典型的计划管制下的“市场”，无论是行业准入还是各证券公司的市场边界都是由行政力量决定。在此情况下，证券公司的核心竞争力就是其拥有的政府资源，即公司背景以及和与政府、银行甚至与“官”的关系。只要拥有强大的政府背景和讨价还价能力，就能获得更多的业务机会，形成优于他人的竞争优势。
(2)缺乏核心竞争力的生成机制。由于市场和制度不完善，经营过程中制度风险较高，我国证券公司行为短期化倾向十分明显，由此带来的是证券公司经营理念缺乏、经营机制不良、业绩不稳，人员流动过于频繁，长期导向的企业文化难以形成。由于缺乏制度、理念和文化支撑力量，难以积聚和留住高素质专业人才，致使国内证券公司的发展和核心竞争力的形成缺少原生力量，难以形成良好的可持续发展局面，国内证券公司“洗牌”十分频繁就是很好的说明，再加上资本市场不完善，我国证券公司缺乏核心竞争力的生成机制。
(3)业务创新能力不足，没有形成优于其他证券公司的核心竞争优势。西方投资银行所从事的业务范围除传统的证券包销与自营交易以及经纪业务之外，还在全球范围内积极开展企业兼并收购、资产委托管理、投资咨询、基金管理、以及资金借贷等广义的投资银行业务。在拓展业务范围的同时，国外投资银行对金融衍生工具的创新和运用日益广泛。目前我国绝大多数券商所从事的业务比较单一，仅限于一级市场上的上市推荐与承销和二级市场上的经纪与自营，对于项目融资、企业理财、财务顾问等业务的开展十分有限，对金融衍生工具的创新和运用还没有深入涉及。同时，我国证券公司不论规模大小和历史长短，产品、业务结构和赢利模式基本相同。国内证券公司也可分为几个层次，但通常只有大、中、小的区别，也就是资本金的多与少。从业务上讲，国内大型证券公司并没有形成优于其他证券公司的核心竞争优势。
(4)风险意识淡薄，风险管理能力不高。证券业是高风险行业，证券公司的经营管理比一般行业更具挑战性，依靠高素质的专业人才及其对风险的有效控制和防范是证券公司生存所需要的基本能力。我国证券公司缺乏健全的风险防范机制，资产流动性的风险远大于西方投资银行。虽然我国证券公司的资本充足率比较高，但资产的流动性却远远低于西方投资银行。市场和制度的不完善严重扭曲了国内券商的行为，证券公司把大量的精力花在各种公关活动上，不需要也没有动力去积聚专业人才、深化内部管理、创新业务等，以致国内证券公司普遍存在经营理念缺乏、经营方式粗放、赢利模式单一、内控机制欠缺、风险控制薄弱、竞争乏力等问题。
(5)资本和资产规模小，综合抗风险能力差。截至2003年11月30日，我国128家券商的注册资本总额为1250亿元，平均每家9.77亿元；净资产总额为1244亿元，平均每家9.72亿元。而美林、摩根斯坦利等国外大投资银行在1999年末的净资产就分别达到155.3亿美元和179.9亿美元，单独一家就超过中国全部券商的净资产总值。
(6)市场集中度不高，集中的趋势也不明显，与国际市场的发展现状相去甚远。截至2003年6月30日，从总资产看，我国前5大券商集中度(cr5)为26.5%，前10大券商集中度(cr10)为40%；从注册资本看，cr5为20.3%，cr10为31%；从净资产看，cr5为22.1%，cr10为34%；从营业收入看，cr5为26.5%，cr10为39%。
2提升我国证券公司核心竞争力的对策
2.1加强文化和制度建设
企业短期的繁荣可以通过许多方式获得，但持续增长的力量只能从人类几千年来操守的价值公理中获取。国内证券公司核心竞争力的成长需要理念导航、文化和制度保障。（1）证券公司要明确自己服务行业的服务特性，树立公司的服务理念，强化服务意识，通过增加服务内容、提高服务质量和服务效率，开辟客户资源，树立品牌形象。同时，还要尽快完成从理念确定、理念渗透到理念外化为企业品牌的过程。（2）建立长期导向的公司文化，使公司能够在一个共有思想平台上向前发展。（3）通过制度与规则的贯彻和执行，强化内部人力资源团队的行为规范，让这种规范逐渐变成工作习惯，从而使公司理念和精神通过员工行为体现出来。制度、规则和行为规范是企业文化中最为基础的东西，企业文化首先体现在管理理念和管理风格上，但都是以具体的制度为基础的，是通过管理规则和制度体现出来的。制度是为约束和激励个人行为而制定的一组规章、依循程序和伦理道德行为准则，其基本功能就在于帮助人们形成对未来的合理预期，形成公司激励与约束对称的机制。
2.2大力开展管理创新和业务创新
（1）创新管理机制。完善公司治理机构，确保股东会、董事会和监事会之间权责利明确而又相互制衡，优化股权结构与治理结构；按集中统一、分级授权的原则进一步完善决策体系，形成股东大会、董事会、经营班子、职能部门等不同层次的决策制度；按统一控制、分级管理的模式健全和完善风险控制和财务监督体系；建立总部统一管理、各部门相互协调的资源共享体系。
（2）创新管理模式。经营管理网络化将是管理模式的一个必然选择，充分利用网络化的经营管理模式，构筑资源共享平台，优化资源配置。
（3）进行业务创新。网上经纪业务与资产管理业务能够成为证券公司具有核心竞争力的业务。要以扎实的业务技能为基础，树立以客户为中心的经营理念，并运用现代营销策略，树立公司经营品牌。同时应注意培养新的具有核心竞争力的业务。要积极拓展证券公司的业务品种和范围，探索在分业经营原则下证券业与银行业、保险业的合作，加快国际化进程。要拓宽服务对象，今后证券公司的服务对象应包括上市公司、待上市公司和非上市公司，而不仅仅是上市公司和待上市公司。
（4）开展国际合作，走国际化之路。积极拓展与国外投资银行的多种合作途径，具体可分为两个层面：一是资本合作，二是技术合作。积极探索国际化的可能的、有效的方式，加强同国外券商的交流和合作，通过设立合资的证券经营机构，利用境外券商的先进技术手段、经营理念、管理经验和业务渠道拓展国际业务，为今后在海外的发展扩张打下基础。
2.3加强风险管理，提升风险管理能力
审慎性风险管理是现代金融管理的核心。建立由监事会、风险控制委员会、职能性监管部门与业务部门的四级风险管理框架的风险管理组织模式。加强定量风险管理的研究与运用，借鉴和应用国外证券公司先进的风险模型。规范业务经营，坚决制止以不正当手段争揽股票承销业务、违法违规从事证券经纪业务等不规范做法。
2.4加强组织学习能力建设
未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。用交易费用经济学来解释，具有学习能力的企业能够减少组织的有限理性，增加共同远景的构建，有助于减少共同悲剧的机会，使企业的各部门能够得以真正的协调。具备学习能力也可以减少企业内部普遍存在的机会主义倾向，如自我超越和改变心智模式的修炼将引导组织中的每一个成员致力于追逐长期目标，使有可能由于追逐短期利益而产生的机会主义倾向大为减少。作为智力密集型企业，证券公司应努力营造良好的学习气氛，减少交流障碍，提高团队凝聚力，极大扩展企业组织能力。
2.5扩大证券公司的资本实力和资产规模，提升抵御风险的能力
国外许多大型投资银行、证券公司的发展历史表明，资产重组和兼并对于扩大企业规模和增强企业实力都具有十分重要的作用。目前，我国证券公司在数量的扩张方面已经超越了证券市场外延规模的扩张，而以资本实力为标志的质的发展则还远远滞后于证券市场的扩容步伐，证券业的发展急需资本规模的扩张和经营实力的提升。为了尽快促进国内证券公司实力和规模的扩大，增资扩股、上市、抵押融资或发行长期债券等多种方式都可以选择，其中在现阶段比较切实可行的做法应该以进一步的增资扩股为主。最近一段时期，外资进入海通证券、湘财证券等证券公司，出现了中外合资的证券企业，这为我国证券公司扩大融资能力探索了一条新道路。
2.6加强人力资源开发
一是要从战略的高度重视人才队伍建设，根据当前和未来发展需要，制定人才队伍建设规划；二是要通过多种途径招聘所需要的各种人才。当前特别要招聘和引进一些能应对资本市场开放竞争需要的高素质专业人才；三是要加强人才的培训。通过多种形式的在职培训，提高员工的业务素质；四是要建立合理的人才结构。包括年龄结构、专业结构、知识结构和人才层次结构，都要合理配置，形成专业互补、优势互补、充满生机和活力的人才队伍；五是高度重视领导班子建设。要建设一个政治强、业务精、善经营、懂管理的富有团结协作和开拓进取精神的领导班子，尤其是要选好配强一把手。
参考文献
［1］刘加．证券公司的核心竞争力［j］．银行家，2003，（1）．
核心竞争力风险篇5
关键词：商业银行核心竞争力现状与对策
目前，全球经济仍处在后危机时代，市场信心尚未恢复。在国内，GDP增速正在不断放缓，经济下行压力增大。而随着金融体制改革的不断深入，国有商业银行不仅要同新兴股份制商业银行竞争，还必须与外资银行相竞争。应对如此艰难的内外部经济环境和激烈竞争市场环境，增强核心竞争力，保持市场优势，是国有商业银行刻不容缓的重任。
一、核心竞争力概念
“核心竞争力”一词最早由美国密歇根大学商学院教授普拉哈拉德和伦敦商学院教授哈默尔在《TheCoreCompetenceofTheCorporation》（1990）一文中提出。经济管理学界普遍认为核心竞争力是指包含在企业内部，与组织融为一体的文化、技术与技能的组合，本质就是一种超越竞争对手的内在能力，是企业独有的、可持续性的一种优势。将核心竞争力引入到对银行业竞争力的研究和实践，赋予核心竞争力更丰富的内涵。目前，关于银行核心竞争力的研究，一般倾向于把银行核心竞争力定义为一种核心竞争能力，这种核心竞争能力以组织结构、金融产品和服务、金融技术和人力资源等核心因素构成，是银行战胜竞争对手，成为客户和市场必然选择的根本，也是带来超额利润和持续发展的独特能力。
二、国有商业银行核心竞争力现状
相对其他商业银行，国有商业银行具有起步早的优势，多年的发展形成了覆盖城乡的经营机构网络，在机构数量、客户基础、人员培养等方面具有一定优势。
（一）机构网点数多，业务覆盖面广，保证核心竞争力稳步提高。根据各行的年报，截止2011年年底，工行在境内共有机构16648家，239个海外机构；农行银行在境内共有机构23461家，境外分支机构包括3家境外分行和4家境外代表处。建行银行在境内共有机构13581家，13个国家和地区设有海外机构。如此庞大的机构网点数量，保证国有商业银行能在全国、乃至世界范围内建立起服务网络，发挥规模优势，保证核心竞争力稳步提高。
（二）产品体系不断完善。产品，是商业银行发展的重要推动力。经年的市场考验和客户磨练使得国有商业银行具较完备的产品体系，同时不断适应市场需求，通过组合、改造、创新等不同方式进行产品创新，强化产品的适应性，增强核心竞争力。股改上市后，国有商业银行更是抓住机遇不断加强品牌形象建设，以品牌带动产品发展，进一步提升核心竞争力。
（三）人员队伍不断壮大，但人才流失现象也普遍存在。截止2011年年底，工行职工40.89万人，较2010年增加2.90%；农行职工44.74万人，较2010年增加0.7%；中行职工29万人；建行银行职工32.94万人，较2010年增加4.96%。有效的人才选拔机制，使得新鲜血液不断输入国有商业银行，但是另一方面，由于激励机制的不完善，国有商业银行的人员流失也较为普遍，影响专业队伍长期稳定发展。
（四）部分产品推广弱。与其他商业银行相比，国有商业银行产品体系较完备，但经营中来看，除了存贷业务，产品的推广并不均衡，技术含量高的产品开办率不高，开办的也可能存在营销人员理解不到位，引起纠纷问题，会对银行形象有所损害，进而影响核心竞争力的提高。
三、发展核心竞争力的建议与思考
（一）网点结构调整，完成区域战略布局。这就是要完善市场准入和退出机制，应站在全局的角度，根据市场因素、客户群体、经营成本统筹安排、合理布局。对于虽有一定资源，但经营地区人员配备、管理水平存在问题，如果开办业务可能会造成较高管理成本的网点，要以审慎的态度，缓办或者不办。
（二）完善产品体系，打造良好品牌形象。国有商业银行要保持核心竞争力不断发展，就必须将强产品建设。一方面，根据各地市场环境和客户特点，顺应需求进行有层次、有深度的产品创新。另一方面，要注重产品整合，加强特色子品牌建设，树立良好品牌形象。产品体系、品牌的进一步强化是银行核心竞争力不断增强的保证。
（三）市场细分，按区域市场特征实行差异化客户营销目标。受物流、经济环境等因素影响我国进出口贸易存在显著的区域特点，东部沿海地区进出口量长期占据优势，是优质客户资源富集区，同时也是各行国际业务竞争的重心。在这些地区要加强营销进出口排名前列的大客户，扩大市场份额。其他地区，侧重点应放在非贸易业务客户的营销上，并关注地区外贸政策发展变化，以各地区经济开发区企业为目标，重点营销有发展潜力的客户，注重市场培育，巩固市场份额。
核心竞争力风险篇6
论文关键词：商业银行，核心竞争力
一、商业银行核心竞争力的内涵
核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。核心竞争力是企业发展壮大的基础。商业银行与其他企业也有核心竞争力问题。商业银行核心竞争力是指商业银行拥有的别的银行所没有并能为银行带来竞争优势的资源(或能力)。这项资源(或能力)可以是人力资源、产品、技术、流程、银行企业文化及价值观等等；随着经济、金融愈益全球化、各商业银行之间围绕着新机会的竞争越来越激烈，主要体现为核心竞争力的竞争。如果一个商业银行没有核心竞争力，机会就有可能变成陷阱，没有核心竞争力就像一艘船没有了持续的动力，搁浅和沉没是迟早的事。
二、商业银行核心竞争力的分析
商业银行与其他银行机构同处相同的金融环境变革之中，资金供给者的侃价能力随着国家利率管制的放开而逐步增强；资金需求者的以压低产品价格和要求高质量服务为主导的侃价能力在产品同质化的情况下体现并不十分明显，而今后会集中体现在金融产品创新方面；同行业的竞争则成为商业银行面对的主要竞争压力。商业银行面临的行业竞争压力主要来自于国有银行改制后经营活力的提高、股份制银行规模发展效应和管理机制优势、外资银行渗透后对市场的蚕食和引发的市场行为方面的变化。
商业银行的核心竞争力是商业银行在激烈的市场竞争中形成的优于竞争对手、保持竞争优势和持续发展的能力。商业银行核心竞争力体现了商业银行特殊的市场价值取向、抵抗市场风险和获得持续竞争优势的能力，集中反映了商业银行在市场竞争中的竞争能力和竞争优势。在激烈的市场竞争中，商业银行的核心竞争力最终通过其提供的产品与服务被客户认可反映出来，能否留住和吸引优质客户是商业银行核心竞争力的直接体现。
三、如何提高商业银行的核心竞争力
一）树立以追求真实利润为中心的经营理念
利润是商业银行追求的最终目标，是衡量一家银行好坏的最根本标准。银行的风险发生有其滞后性，账面利润有可能隐藏着风险因素，一旦风险暴露，就会严重侵蚀原有的利润，纸上富贵”也就荡然无存。因此，在追求利润过程中金融论文，必须考虑资金成本和充分覆盖了风险后的资金回报，以追去真实利润为中心的理念指导银行所有经营管理活动，这也是构筑商业银行核心竞争力的出发点。
二）推进持续的自主创新能力建设
创新是效益的源泉。从战略高度重视创新，要通过金融工程技术和信息技术的有机结合，以体制创新和激励机制创新为保障，实现产品、制度、技术和营销的持续创新，全面培育和提升银行的综合竞争力。创新也是赶超同业竞争对手的基本方式。
高度重视经营思路的创新。要深入研究全面开放下的现代商业银行经营管理规律，全面总结中外先进银行实践经验，提炼和确立具有国际视野的经营管理理念，为银行的发展提供永不衰竭的精神动力。实施管理创新和技术创新。加大投入力度，强化信息技术对经营发展的支持力度，研究运用先进的信息技术，最大限度的提升创新的技术含量cssci期刊目录。强化创新支持保障体系。建立科学的创新考核激励机制，要通过科学的测算，对创新产品合理分摊成本和分配利益，并对开发人员进行奖励；完善创新产品的后评估及监测体系，跟踪创新效果。
三）强化核心竞争力的支持保障体系
提升核心竞争力，还要依靠有力的支持保障体系。应从公司治理结构、组织经营结构、信息技术和人力资源等几方面加大对核心竞争力的支持力度。
完善公司治理结构。按照股东价值最大化、有效激励和约束并重、信息透明的原则，完善股东大会、董事会、监事会和管理层的运作制度，提高经营管理层的专业化管理水平，健全各职能委员会，建立科学、高效的管理、决策和监督系统，真正发挥公司治理对风险管理和经营管理的制衡作用，实现银行市值稳定增长。
优化经营组织结构。经营组织结构决定了经营组织的效率，银行个性化的产品创新、多样化的营销、优质化的服务都有赖于科学的经营组织架构的支撑。要通过稳步推进管理方式、业务流程的改善，并加强技术支撑，加强重点业务部门的建设，为提高组织体系运转效率和事业部制的实施创造条件。
提高信息技术开发应用水平。继续加大信息建设的投入力度，弥补中外银行信息技术水平的差距。要从管理信息系统、核心业务系统、客户关系管理系统、电子渠道、综合化经营等方面加快信息技术深度开发和综合利用步伐。优化管理架构和业务流程，实现管理决策的信息化、集约化、智能化；进行产品开发标准化参数管理，进而通过参数化调整开发新产品或为客户提供针对性的服务方案；做到风险管理全过程控制，有效进行风险识别、项目筛选和实时监控工作。
健全人力资源管理体系。提升核心竞争力离不开员工特别是优秀人才的敬业奉献。要借鉴国际先进银行的战略人力资源管理理念和方法，健全人力资源管理体系，提高人才招聘、开发、管理和使用水平。进一步健全激励机制，建立股东、经营管理者和员工均能合理分享经营成果的长期激励制度，以提高人才的吸引力和竞争力。完善薪酬体系金融论文，在科学的绩效考评体系的基础上，让薪酬真正体现经营者以及员工的贡献水平。
四）实施客户关系管理是增强核心竞争力的保证
客户是银行的利润来源，拥有客户才能保证公司和股东的利益持续增长。为此，要树立以市场为导向、以客户为中心的经营理念，重视与客户的关系，实施客户关系管理，不断提高客户满意度和忠诚度。
客户关系管理(CRM)是银行与客户共同创造价值的一种先进的管理方法，通过建立客户档案，对银行的大量客户信息进行综合分析，识别在市场竞争中最有价值的黄金客户群，确定目标市场，将客户通过多种指标进行分类，针对不同的客户，实施不同的策略，为目标客户群提供一对一式的、符合客户需求的服务。要求基层客户经理必须了解客户真正的需求，通过有效的措施寻找真正的赢利客户，留住高端老客户，挖掘新客户的潜在价值，提高客户的满意度和忠诚度，从而创造银行价值和客户价值。
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