销售的核心竞争力(6篇)
销售的核心竞争力篇1
关键词：企业核心竞争力品牌企业文化人才销售
企业核心竞争力是企业内部经过技能和知识的整合，构成企业可持续竞争优势的文化、知识体系，是企业获取持续竞争优势的来源和基础。任何一个企业要保持长足的发展和进步，都必须不断根据市场变化而调整经营战略，并基于核心竞争力的提升战略进行战略管理，形成战略优势，从而在促使企业发展壮大的同时，增强市场竞争力，实现做大做强的健康良性发展目标。
一、我国企业在提升核心竞争力的经营战略中存在的主要问题
（一）企业缺乏品牌经营战略意识
21世纪，面对日益激励的市场竞争，在中国，绝大多数不同企业同类产品在质量、性能、成本方面会变得极为相近。一个企业要想成为21世纪最具影响力、最具竞争力的企业，仅靠高新的技术远远不够，还需具有特色的“软实力”――品牌效应。品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计，通过它们的组合运用，藉以辨认某个销售者，或某类销售者的产品及服务，并使之与竞争对手的产品和服务区别开来所呈现的作用，我们称之为“品牌效应”。然而，在当企业经营战略中，许多企业过分重视竞争者的目标、销售战略与业绩提升，往往在技术、设计、产品质量上大费周折，很少花时间、心思来让自己的产品发挥品牌效应，从而失去竞争优势。
（二）企业文化建设不完善
企业文化是企业生产经营和管理活动中在一定的社会历史条件下市场环境中，所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。其独特的特色是竞争优势的真正来源。因此，企业文化作为企业最重要的软实力，在提高企业竞争力方面发挥着重要的作用。然而，当前我国许多企业在企业文化战略建设方面存在如下问题：
1、认识到位，行动不足
许多企业管理者能够认识到企业文化建设的重要性，但在具体实践中还存在没有制订完善的企业文化发展战略规划及企业文化建设内容不全面等现象。
2、行动到位，创新不足
企业文化是企业个性的体现。目前，许多企业在企业文化建设创新推进实施的过程中缺乏深层次的挖掘，照搬照抄大中型企业的规章制度，管理思维、企业形象设计理念等等，建设出来的企业文化缺乏本企业鲜明的个性特色和风格，难以形成核心竞争力。
（三）企业缺乏有效的人力资源培养方式和开发途径
人力资源也指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。二十一世纪什么最贵――人才，这句哲理尽管是大家熟悉的不能再熟悉了，但却说出了一个道路：企业发展的关键要素是人才。然而，目前许多企业都面临着人才流失、高水平、高素质人才缺乏等问题，集中体现在企业难以吸引、留住和合理运用优秀的员工。这主要是因企业人力资源缺乏战略培养和开发途径，在人才培养上带有一定的盲目性，在人才开发途径上力度不足、途径单一。
（四）企业产品销售方式陈旧、销售渠道单一
企业的营销工作是一项复杂的系统工程，关乎企业的生存与发展。当前，部分企业在在产品销售方式上营销观念陈旧，缺乏灵活有效销售方式的探讨，从而导致销售方式老套，营销队伍建设滞后，市场推广不力等等现象，企业产品销售不畅，库存增加，成本上升，效益下滑，生产经营面临较大困难。在销售渠道上狭窄、单一，缺乏对网络平台的有效利用，仅限于市场和专营店，而这些渠道所接触的消费人群毕竟有限，在本身品牌价值没有体现，品牌影响力不够的情况下，是很难吸引顾客，打开更广泛的销售市场。
二、提高企业核心竞争力的经营战略研究
（一）加强品牌建设，提高企业品牌效应
品牌是商品经济发展到一定阶级的产物，它包含着知识产权、企业文化、以及由此形成的商品和信誉，促进企业形象的塑造。其得以迅速发展即在于品牌使用给商品生产者带来了品牌效应，即巨大经济和社会效益。扩大品牌传播度、提高品牌满意度、维护品牌忠诚度是医疗器械企业在市场营销中取得竞争优势的真正来源。
（二）加强企业文化建设，提高企业凝聚力
企业在发展过程中应避免盲目的追赶潮流，应根据企业自身的特点结合企业核心竞争力的构成要素，理性地建立和完善企业文化体系。根据企业文化的定义，其内容是十分广泛的，但其中最主要的应包括如下几点：企业形象。良好的企业形象是企业保持活力的外在动力，是企业广大员工奋发有为、开拓进取的价值追求。企业精神。企业精神是企业员工所具有的共同内心态度、思想境界和理想追求，它表达着企业的精神风貌和企业的风气。管理制度。企业的管理组织能力是企业推行内部管理战略和外部交易战略的结果，符合时代特色的管理制度才能促进员工与企业的共进退。因此，企业在管理制度上，应把部门规章制度和管理措施等转化为全体员工贯彻执行制度的自律、自主、自觉的行动，始终贯彻“以人为本”的管理思想理念，获得管理竞争优势。
（三）完善企业人才培养方式
企业在人力资源管理方面，应加强人才培训的重视，形成企业各部门员工广泛参与、积极进取的人才培养模式。通过对企业人员队伍状况的分析，确定合理的培训目标，策划全面的培训内容、促进培训项目高效实施的人才培养机制。在培训整体方案中纳入公司发展和运营中需员工创造的核心竞争力和综合素质，提高培训项目的实效性、针对性和对专业业务变革的敏感性。着力培养一批沟通协调能力强、执行能力强、创新水平高、善于沟通协调的复合型人才队伍。
（四）创新企业销售方式，丰富销售渠道，打开更广泛的销售市场
1、创新促销方式
企业应打破传统产品促销方式，在收集客户信息、联系人信息的基础上，打破各业务和管理单位之间资源、信息人的封闭状态，合理分配并及时共享信息资源。将促销模式由单兵作战转向整体协同运作方向转变，让促销员直接面对客户并对公司整体目标负责，形成公司和促销员在客户资源管理方面规范的协作体系与工作流程，提高促销效率。同时，为了实现促销活动的高效执行，企业终端销售代表需要定期拜访门店，并检查促销活动是否按照企业的标准执行。总决策层可以掌握全国即时的执行反馈情况，迅速作出相关决策。
2、合理利用网络营销平台
企业可在互联网上建立企业主页，对产品的用途、性能和价格进行宣传并供消费者浏览，同时附上技术支持（technicalsupport）人员的电子邮（Email），促进消费者通过互联网可以与企业技术人员取得联系，以一种快捷、方便、有效的途径去熟悉和掌握产品的功能、性能、使用方法、选购方法、保存方式以及维修处理等，进而促进产品形象、服务质量宣传渠道的拓宽，吸引着相对稳定的、忠诚的客户群。
3、开拓分销渠道
企业可进一步结合产品类型及组合做出更为精细的细分市场，并预测出市场容量市场潜力和目标市场大小，选择合适的分销商。然后，分销商们可以借助网络分销平台，更好地发展二级供应商和经销商，建立广泛的扁平化渠道管理。从而拉直了产品和消费者之间的迂回路线，缩小了产品和消费者之间的距离，消费者在分销商处直接购买，大量的节省了人力、物力、财力、时间等成本，扩大产品覆盖面，扩大消费者购买力。
三、结束语
在提升企业核心竞争力的经营战略实施中，应加强品牌建设，提高企业品牌效应，获得巨大的经济和社会效益；应加强企业文化建设，提高企业凝聚力，实现企业文化与企业战略的和谐统一；应完善企业人才培养方式和开发渠道，积聚企业发展的人才优势；应创新企业销售方式，丰富销售渠道，打开更广泛的销售市场。从而实现从品牌、企业文化、人力资源以及销售等方向实施更有效的经营战略，提升企业核心竞争力，促进企业健康、持续发展。
参考文献：
[1]汪涛，徐建平，吴忠义.我国企业核心竞争力的构建[J].武汉理工大学学报.2004（03）
[2]向荣.标准化和创新协调发展打造企业核心竞争力[J].中国标准化.2005（01）
[3]张亚东.企业核心竞争力之我见――读《中国企业怎样建立核心竞争力》有感[J].中国电力企业管理.2003（08）
销售的核心竞争力篇2
一、企业资源、能力与竞争优势分析
从企业战略管理的本质上说，它需要通过企业资源的合理配置去完善内外部资源环境，通过对企业资源的有效管理使这些资源能得到最大限度的合理应用，为市场竞争做好一切必要准备。
（一）企业资源分析
企业资源在分析上，非常注重企业内部的条件，通过对企业资源进行分析，结合企业自身的优劣势，针对企业战略能力做综合评估。企业资源分析包括企业资源的单项分析、企业资源的均衡分析以及企业资源的区域分析三个部分只有对应用资源价值进行合理的分析和利用，才能确定企业资源所具有的实际价值。
（二）企业能力分析
企业能力分析是要对企业的关键性能力进行综合分析，识别这种能力的有效性和竞争强度，帮助企业决策者确定正确的企业战略，全面衡量企业战略的可行性，及时修正并改进竞争手段。这个过程中非常重要的一个环节就是对价值链的分析。企业价值链由两种价值活动构成，一是基本价值活动，二是辅助价值活动。基本价值活动泛指企业的生产经营活动，其中包括市场营销、货物储运、售后服务等;辅助价值活动包括基础管理工作、科技管理、采购管理、人力资源管理等。
1.价值链上的基本活动
（1）进货后勤
企业在生产经营活动中首先要有足够的货物来源及储量，在接收生产所必需的货物以后要合理安排存储、分配及库存控制，减少原材料搬运过程中的不必要损耗。在价值链上，完善的进货后勤工作会为企业在市场竞争中首先占得先机。
（2）生产
生产是人类从事创造社会财富活动的全部过程。企业生产是它将所有投入在生产过程中转化为人类可以使用的各种商品。在这些商品投放到社会以后，企业需要完善的售后跟踪服务，实现投入、制造、服务一体化。
（3）发货后勤
产品制造成功后，发货后勤需要对它们进行集中管理，合理储存，并通过搬运装载、车辆调配、订单处理等一系列活动将产品投放到市场的各个相关领域，并根据产品投放后的销售情况合理安排生产进度。发货后勤在价值链上会直接影响到企业的一系列生产活动进程。
（4）销售
销售是通过商业渠道的沟通把所创造的价值送给顾客。这一过程包括各种广告宣传、各种促销活动等。企业为了占领市场，不仅要有强大的制造功能，还要为自己培养一支优秀的销售管理团队，只有打开市场大门才能提高企业及产品的知名度，使企业和产品在激烈的市场竞争中双双获得丰收。
（5）售后服务
售后服务就是在商品出售以后向顾客提供的各种服务活动。从推销理念上来说，售后服务也是一种商品促销手段。通过优质售后服务可提高企业信誉，扩大市场占有率。
2.价值链上的辅助活动
价值链的各个环节之间相互关联并相互影响，它的辅助活动在很大程度上决定价值链的高低水平。价值链辅助活动根据生产与销售情况大体可以分为以下四种：
（1）采购
采购是企业为了保证自身能正常开展生产经营活动从供应市场获取各种生产资料、资源的一项购买行为。
（2）技术开发
技术开发是把研究过程中发现得到的科学知识应用到产品和工艺上的一项技术活动。工业企业的技术开发对象有产品开发、设备开发、工艺开发、能源开发等，它在价值链上的辅助作用至关重要。
（3）人力资源管理
人力资源管理是在经济学思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等形式对相关人力资源进行合理使用的一项活动。它与价值链的其它活动密切相关。
（4）企业基础架构
企业基础架构是一个相对综合的概念，企业要实施战略管理来提高自己对市场的反应速度，就要构架出一个具有直线制的管理体系。这种架构是价值链辅助作用中的重要一环。
二、企业核心竞争力分析
（一）企业核心竞争力的概念
企业核心竞争力从某种意义上来说就是企业的决策力，企业核心需要把握全局，对市场要有及时准确的判断力和洞察力，要勇于创新开拓进取。企业核心竞争力蕴涵在企业内部条件中，保障企业竞争优势的充分发挥，并通过不断完善和提高，使企业在竞争中具有主动权。
（二）企业核心竞争力特征
企业核心竞争力在核心竞争上具有十分强大的优势，不仅可以为企业提供更多在经济时尚中竟真的具有延展性的路径，同时对竞争对手的防范和对企业的壁垒保护，具有最终为企业用户带来有效价值的特征。企业核心竞争力是对企业资源和能力有准确把握力，它是企业内部良性循环的产物。
企业核心竞争力由企业管理体系和员工水平以及企业文化素养等部分组成。其中，员工的知识结构、技能水平、协作能力、营销能力和创新能力对企业核心竞争具有重要的影响作用。深厚的企业文化素养，健全的企业管理体系以及领导层的重视，都是完善企业战略管理的内部条件，它直接影响到企业核心竞争力的强度和企业价值观的正确取向。
销售的核心竞争力篇3
TakingTianlengCoolBeverageCo.,Ltd.,ChangshaBranchasanExample
ChenChunmei
（Hu'nanWomen'sUniversity，Changsha410004，China）
摘要：文章论述了提升中小企业核心竞争力的影晌因素，中小企业要发展、要壮大，必须适应市场的需要，找准市场定位，开发新产品，建立知识产权保护制度，建立健全管理机制。
Abstract：Thispaperanalyzedtheinfluencingfactorsofimprovingcorecompetenceimprovementofmedium-sizedandsmallenterprises.Ifmedium-sizedandsmallenterprisesdevelop,theymustmeettherequirementofmarket,identifymarketpositioning,developnewproduct,establishsystemofintellectualpropertyrightsprotectionandbuildandperfectmanagementmechanism.
关键词：中小企业核心竞争力发展壮大
Keywords：medium-sizedandsmallenterprises；corecompetence；expand
中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）19-0115-01
1天冰冷饮有限公司长沙分公司简介
长沙天冰冷饮分公司属于天冰冷饮集团公司，建立于2002年，厂房面积大约一百亩，职工有400多人。从开始的投厂建立到现在已有9年了，在开始的初期阶段，其销售额在3-4千万元左右，2006年、2007年其销售额达到1.5亿元，2008年后至今，其销售绯徊在1.5亿元左右，其厂出产的秘制红豆冰淇淋、小神童冰淇淋曾经在2007年在长沙市场占领的份额很大，特别是在长沙天冰分公司2007年的销售品种中，秘制红豆冰淇淋独树一帜，在长沙市场上也随处可见。而到现在，其公司的销售额没有较大幅度的增涨，其利润反而有所下降，其厂有特色的秘制红豆、小神童冰淇淋也不那么有特色，在长沙市场上，到处可见其它厂同类的产品，故从长沙天冰分公司的个例中，我在思考着应该怎样才能提升一个企业的核心竞争力？应该怎样才能保持企业的可持续发展？
2核心竞争力
核心竞争力是指企业为顾客带来特殊利益的技能和技术，能为企业的经营活动提供竞争优势的技能，这种能力不易被模仿，且它能为企业发展带来长远的竞争实力，它主要包括以下三个方面：
2.1培育核心技术和能力，形成一定的核心能力为企业的长期发展打下基础，尤其在人才、技术、知识等方面，在市场竞争中谁能得到特殊的人才与技术，谁就能先嬴得主动，创造骄人的业绩。
2.2整合竞争力要素。企业要形成核心竞争力，就必须不断通过各种方式取得构成核心竞争力的资源，特别是文化资源、品牌资源。
2.3获取核心产品市场份额。核心产品是介于能力和最终产品之间的一种中间性产品。通过出售核心产品，企业可以借助下游合作伙伴的销售网络和品牌来实现核心产品的市场份额，企业竞争的最高境界是通过出售核心产品，在其核心竞争领域建立垄断或近乎垄断的地位。
2.4积极组织科研开发，找准市场定位，不断推出新产品，以其特有的技术含量和品牌，占领市场的份额，从而为企业提升竞争力。
3中小企业提升竞争力的策略
3.1调查市场，结合本企业的经营能力，及本企业产品的市场定位，从而确定产品的竞争力企业只有推销出去了产品，才有可能实现利润的增长，也才有可能把公司的规模扩大。中小企业的特点是规模小，资金不雄厚，难以与大企业相抗衡，但中小企业也有它的特色优势，它市场适应性强，转型快，模仿力强。长沙天冰分公司来说，其产品定位在中、低档产品，价位不是很高，一般的消费者都能接受，而其在2006年、2007年开发的小神童、秘制红豆冰淇淋适应了工薪阶层的消费，所以在那二年，它发展特别地快，也创造了其建立以来最高的销售额、利润额。因此，中小企业应对市场进行调查，找准现有市场的空白点或新市场，开发新产品，才能使企业不断发展扩大。
3.2注重知识产权保护，保护新产品的创新收益知识产权保护是中小企业重要的生命线，知识产权是中小企业核心竞争力的重要组成部分。建立完善知识产权保护制度，有利于中小企业的发展扩大。中小企业规模小，实力不足，在市场竞争中处于不利地位，其技术创新借助知识产权保护制度，就可能在一个新的领域崛起，进而建立自己的核心竞争优势。就拿天冰长沙分公司来说，其在2006年、2007年最有特色的小神童、秘制红豆冰淇淋，由于其没有做好专利保护制度，没有申请专利，因而被其它的冰淇淋厂模仿，市场上到处可见一模一样的同类产品，从而大大降低了天冰长沙分公司那两种产品在市场上的占有份额，从而降低了天冰长沙分公司的销售额，由此可见，知识产权保护制度对中小企业来说相当重要，可以说“成也萧何，败也萧何”，说的就是这个道理。
3.3建立健全科研队伍，不断研发新产品在不同的时间段，对于中小企业来说，要有自己在市场上的主打产品。企业的技术创新能力直接决定着企业的市场竞争力，企业有了较强的技术创新能力，才能够研制开发并生产出满足市场需求的高技术和高质量的产品，不断提高自己的市场竞争力。并且研发的新产品由于其技术含量高的原因，不易被同类厂家所模仿。天冰长沙分公司在2006年、2007年有自己的主打产品小神童和秘制红豆冰淇淋，并且这两种产品也深受消费者喜爱，在长沙的主干道如五一路、韶山路上到处可见其做的广告用的太阳伞，这两种产品为公司带来了丰厚的利润。而在以后的时间段里，其由于没有自己有特色的市场主打产品，因而其在2008年至现在其公司的规模不但没有扩大，其销售额也没有较大幅度的增加。
3.4建立健全管理机制，建立一支适合本企业的高效率的管理队伍一般来说，中小企业由于其自身的原因，管理层自身的素质学识不是很高，要怎样才能建立一支高素质的管理队伍呢？这是当今中小企业业主极需解决的一个问题，任何一个企业的生存与发展都离不开科学、规范、高效的管理，而在这支管理队伍中，企业的领导者又起着至关重要的作用，作为最高领导者是企业战略决策的制定者，对企业能否在激烈残酷的市场竞争中能否取得先机占得优势，领导者起着举足轻重的作用，领导者个人的能力、修养、个人价值观都关乎企业的发展壮大。
综上所述，笔者认为以上四点对中小企业的核心竞争力的影响最大。而中小企业要发展壮大，也应该思考这些因素。
参考文献：
[1]周中志.企业竞争力的特点、来源及影响因素分析[J].重庆职业技术学院学报，2005，（7）.
[2]郑永康.技术创新与我国企业核心竟争力提升[J].经济师，2007.5.
销售的核心竞争力篇4
【关键词】自有品牌;发展;对策
近年来,随着经济全球化进程的不断加快,以美国沃尔玛、法国家乐福、德国麦德龙等为代表的国际零售巨头相继涌入我国零售市场,他们借助强大的品牌力量,在国内零售市场实现快速扩张并取得了惊人的业绩和回报。面对国际零售巨头的强劲发展势头,我国本土零售企业也相继采取了诸如“圈地运动”、“价格战”等以扩张规模为导向的应对措施,结果大多由于无法消化规模扩张所带来的成本压力而致使企业利润率急剧下降。其原因在于本土零售企业还没有真正从根本上认识和形成一种长期赢利模式。
在成熟的零售市场中,零售商对长期赢利性有三种选择:地理位置、低价格或者自有零售品牌(Judith&Marcel,1995),其中自有零售品牌目前已经成为西方发达国家零售企业最主要的竞争武器。美国著名的西尔斯・罗伯特百货公司90%的商品用的是自有品牌,日本最大的零售企业大荣连锁集团有约40%的商品也是使用自有零售品牌,这些自有零售品牌都为企业利润做出了重要的贡献。
与此相对照的是,我国本土零售企业自有零售品牌却发展缓慢,除华联、联华、苏果等少数零售企业拥有一定数量的自有品牌以外,多数商家还未意识到自有品牌的价值。自有零售品牌也大多停留在低质低价水平上,市场知名度不高,销售额所占比重较低,很难与国外自有零售品牌相抗衡。品牌是企业赢得市场的关键利器。没有品牌,就没有市场。面对国际自有零售品牌的竞争,如何通过建设和发展自有品牌,培育自己的核心竞争力,已经成为我国本土零售企业亟待解决的战略问题。
一、我国零售企业发展自有品牌的必要性
零售企业自有品牌是由零售企业拥有的品牌,并通过独家或有控制的渠道进行分销(Kockinen,1999)。从1882年英国的玛尔科公司首次建立自有品牌以来的一百多年间,开发、销售自有品牌商品已经成为西方发达国家零售企业广泛采用的营销策略。西尔斯(Sears)、马狮(Marks&Spencer)、大荣(Dayton)等全球零售巨头无一不拥有大量的自有品牌。拥有大量的自有品牌是零售巨头的普遍特征之一,随着我国零售市场对外开放程度的不断提高,本土零售企业进入了与外资零售企业全面竞争的新时代,建设和发展自有品牌对我国本土零售企业更是有着特殊的意义。
首先,通过建设和发展自有品牌,构建顾客品牌忠诚。顾客品牌忠诚是顾客对特定品牌产生的情感依赖,并由此所表现出对该品牌的产品或服务的偏向反应。在激烈竞争的零售市场中,零售企业要想长期获得丰厚而稳定的利润,就必须与顾客建立长期的品牌情感关系,使企业品牌内化于顾客意识之中,形成对企业品牌的高度忠诚。高度的品牌忠诚一方面可以降低顾客受竞争者行为的影响程度,对特定企业品牌产生长久的购买欲望和购买行为,为企业创造更高的顾客生涯价值。另一方面高度的品牌忠诚可以降低顾客对企业特定品牌产品价格的敏感性,使特定品牌产品产生长期的高附加值。研究表明,品牌忠诚者带给企业的利润是非品牌忠诚者带给企业利润的9倍。
其次,通过建设和发展自有品牌,形成竞争优势。不同企业同类产品之间的差异性正随着市场竞争的不断加剧而逐步缩小,品牌则以其难以替代的独占性已经成为战胜竞争对手,赢得市场的强大武器。企业拥有强势品牌就意味着拥有消费者忠诚和远远高于行业平均水平的销售额和利润额,自有品牌是零售企业各种优势资源整合运作的结果,竞争对手难以模仿,最能体现零售企业的综合竞争优势。零售企业通过建设强势自有品牌,能有效增强竞争实力,尤其可以避免同质化竞争的威胁。
再次,通过建设和发展自有品牌,提升市场扩张能力。企业要想在市场上做大做强,就必须具备强大的扩张能力,这种扩张能力无疑要借助于强大的品牌力量。品牌所具有的“马太效应”决定了强者愈强,弱者愈弱。沃尔玛、西尔斯、马狮、大荣等全球零售巨头,无一不是借助于强大的自有品牌力量,通过成功的并购、联合等途径,在全球范围内快速实现低成本扩张的典范。
二、我国零售企业自有品牌发展中存在的问题
1.缺乏品牌定位意识。品牌定位就是在消费者心目中建立起品牌鲜明的个性和独特的市场形象,以区别于竞争对手,满足消费者的某种需要和偏好。品牌定位是建立消费者品牌认知和品牌忠诚的基础,在多元化的零售市场中,零售企业经营自有品牌首先要解决的就是品牌定位问题,通过品牌定位强化品牌特色,以吸引目标顾客。随着我国零售市场业态激增,消费者可选择的范围大为增加,零售企业为最大限度地争取顾客,更加注重尽可能多的为消费者提供“一站式”购物体验,恰恰忽视了自己的品牌定位。这样做虽然单体零售企业的销售额会有所提高,同时会模糊品牌形象,一旦这种经营模式被业内众多企业竞相采用,将会加剧零售市场的竞争程度,最终导致单体企业销售额和顾客忠诚度下降的局面。
2.产品价格组合以低质低价为主。目前本土自有品牌商品主要集中在技术含量较低、重复购买频率较高、品牌意识不强的食品和日常用品领域。这类商品同质化程度高,消费者对商品价格敏感度高且倾向于多样化的购买,零售企业为吸引顾客购买,大多极力追求低价目标,甚至为降低成本压力而降低品质水平,这种过分依赖低价的经营模式很难塑造良好的品牌形象,更难以形成顾客品牌忠诚。美国学者Richardson(1994)曾指出:零售商通常把自有品牌的价格定的比生产商品牌的价格低15%～37%,其目的是为了和生产商品牌竞争,吸引消费者。结果却适得其反,低价位恰恰是为了降低消费者对自有品牌的感知,使他们不愿意购买自有品牌。事实上,自有品牌和生产商品牌一样,较高的性价比才是顾客建立和保持品牌信念的基础,一味追求低价,最终将是自有品牌市场的丧失。
3.双销模式陈旧。就分销模式而言,目前本土零售企业的自有品牌商品均只在自己的商店进行销售,几乎没有企业考虑将自有品牌商品通过其他分销渠道进行分销,这种过窄的渠道减少了消费者接触自有品牌的机会,难以使其形成品牌认知。就促销模式而言,由于自有品牌商品仅在零售企业店内销售,促销宣传大多是借助零售企业的商誉,在店内采用广告单、闭路电视、商品陈列等方式进行。这种促销模式相比生产商普遍采用的电视、报刊等大众媒体进行的促销宣传来说,虽然促销费用大为降低,促销范围和程度却极其有限,致使自有品牌难以深入人心。
4.品牌规模偏小。目前本土零售企业自有品牌商品规模比生产商品牌商品规模普遍偏小,一般不足其所销售商品规模的5%,花色品种单一,很难满足消费者多样化的需求,更难以形成品牌效应。发达国家自有品牌在零售商店中所占的比重普遍较高,营业额在英国零售业排位前三位的Sainsbury、Tesco和Waitrose,自有品牌商品销售额已经超过了50%,食品类所占的比例更是超过了70%。
三、我国零售企业自有品牌发展对策探讨
1.强化品牌意识,做好自有品牌定位。明确、能感染消费者并有异于竞争对手的品牌定位是零售企业发展自有品牌的基础。在品牌定位过程中,零售企业应充分利用自己贴近最终消费市场的优势,准确了解消费者各种需求信息,结合自身业态的特点,实行差异化品牌定位策略。作为百货零售企业由于其业态具有商品品种繁杂、服务功能齐全的特点,品牌核心价值应侧重于“服务至上”;选择超市业态的零售企业则应考虑其销售规模大、顾客自助服务的特点,将品牌的核心价值定位于“物美价廉”。通过差异化的品牌定位,塑造鲜明的品牌形象,以利于消费者建立明确的品牌识别,彰显竞争优势。
2.走出低价误区,提升自有品牌形象。在我国零售市场上,为了与生产商品牌进行竞争,零售企业往往选择低价位推出自有品牌。据AC尼尔森公司的调查,我国本土零售市场自有品牌商品的价格比同类生产商品牌平均低24%。自有品牌的低价策略在以价格优势吸引消费者的同时降低了消费者对自有品牌的感知质量,尤其是当生产商品牌为应对自有品牌的竞争也降低价格时,自有品牌低价对消费者的吸引力就难以持续。
低价策略不利于自有品牌的长期发展,自有品牌竞争力的提升更多地要依赖于其市场形象的提高,而非低价格。为树立良好的自有品牌形象,零售企业应在提高产品质量上增加资源投入,加强对产品质量控制。质量是品牌的基础,品牌则是高质量的象征。Sainsbury公司通过制订和实施严格的质量控制计划,对分布在全球的2500个自有品牌生产商进行质量管理,大大提高了公司自有品牌商品的质量水平和品牌形象。
3.创新分销渠道,扩大自有品牌覆盖范围。发达国家自有零售品牌的发展经验已经证明,拓展分销渠道,扩大品牌市场覆盖范围是建立强势自有品牌所必须采取的手段。仅仅将自有品牌商品局限于零售商店内进行独家销售是很难建立自有品牌市场知名度的。零售企业在发展自有品牌过程中,要大胆进行分销渠道创新,积极开发多样化的分销渠道,不仅可以将自有品牌商品放在自己的商店和自己的销售系统内进行销售,还可以与其他零售企业合作进行销售。英国著名的马莎百货,其三明治就是通过独立的三明治酒吧和英铁(BritishRail)进行分销的。零售企业通过开发多样化的分销渠道可以提高自有品牌商品的销售规模,扩大自有品牌市场覆盖范围,增加企业利润,大大提升自有品牌的市场知名度和品牌忠诚度。
4.重视品牌传播,提高自有品牌知名度。消费者是品牌的最终评价者,品牌只有被消费者认可,才可能获得发展。零售企业要重视通过自有品牌的市场传播,使消费者理解并认同品牌的核心价值,在此过程中培育消费者对自有品牌的认知、信任和忠诚。相对生产商品牌的市场传播方式,零售企业在传播自有品牌时,应根据消费者获取自有品牌信息的途径,结合自有品牌商品特点,选择灵活多样的品牌传播方式,以促使消费者积极尝试自有品牌商品。
沃尔玛将其自有品牌商品与知名生产商品牌商品陈列在一起,以增加消费者试用商品的几率。屈臣氏积极寻找自有品牌核心理念与知名品牌核心理念的契合点,将自有品牌果汁与美国迪士尼公司开展联动促销,拉近了自有品牌与消费者之间的距离,加深了消费者对自有品牌核心理念的理解。
在国际化程度日益加深的国内零售市场上,本土零售企业要不断发展壮大,必须树立品牌意识,重视自有品牌的建设和管理,通过对经营模式的持续创新,不断提升自有品牌的市场价值,培养消费者品牌忠诚,使企业在激烈的市场竞争中能始终立于不败之地。
参考文献
[1]方梁,王术.基于自有品牌战略的本于零售企业差异化研究[C].武汉大学学报(哲学社会科学版).2007:4～1
销售的核心竞争力篇5
经过1～3年的销售工作，市场格局和优秀员工通常会出现以下特征：1，每一个优秀员工都会有一块稳定的区域市场，产生稳定的销售额。2，优秀员工不喜欢再去开发新市场和新客户，本能地抵触公司提高销售目标和增加新的市场开发任务。因为其认为公司必须依靠他们，否则他们一做“手脚”，公司的销售额不是增不增长的问题，而是直接在原来的基础上下滑的问题――很多营销管理者在潜意识上也惧怕这一点。3，销售团队的工资总水平和差旅费等与销售额基本处于一个相对平衡状态。这时营销管理者，甚至公司决策者，害怕因为工资总水平和差旅费的增加而影响公司的盈利能力，都不愿意引进新人以补充销售队伍，形成“优胜劣汰、新老竞争”的组织状态。
这种局面一旦形成，不仅公司的营销决策无法贯彻执行，而且新产品无人用心推广，市场发展计划无法落实，更谈不上销售的持续增长了。这时，就要“过滤销售团队”，以“销售持续增长”为价值观关键衡量标准，认同的留下，不认同的哪怕业绩很好，也要拿掉。过滤销售团队通常做法如下：
首先，确定关键价值观标准。决策者要明白，在销售队伍建设和管理方面遇到的困境和主要目标是什么。销售持续增长、产品升级换代、纠正不良团队行为、关键战略或策略推进等，都可能会成为阶段性的关键价值观标准。
其次，确定整合过滤的参照要素。一般包括：业绩呈现、问题分析、行为诊断和关键价值观匹配。以此为依据，对每个优秀员工进行“逐项过滤”，初步确定个人数据。
再次，确定留下人选、待用人选和淘汰名额。按照新的销售目标、市场任务和工作标准，结合整合过滤的个人数据，与每个“优秀员工”逐一谈话，实现整合过滤的预期目的和效果。
一般情况下，销售团队经过整合过滤后，再配以培训和新的工作机制，团队会以全新的思想、行为和面貌投入新的销售工作中去，实现新的销售突破。
二、整合产品线竞争力
产品线竞争力是成长型公司的第一竞争优势，其他广告、渠道、网络和推介等都是辅助竞争优势。成长型公司的产品线一般有两种选择：有限精品策略和多个产品策略。根据产品生命周期理论和单品销售贡献分析，不论采取哪一种产品线策略，销售工作到了某一阶段，通常会出现以下两种情况：
1某个单品销售额很大，在销售总额中占相当的比例。因为省心，业务员都愿意推利润小的老产品。结果公司期望的利润品或能够给公司带来利润和形象的产品却因为没人愿意推，迟迟打不开市场局面。
2产品创新不够。所有产品虽然总体销售很好，但是产品的定位、包装、服务、价格、概念诉求和品质已经远远落后于行业的发展水平或顾客的期望值。结果，公司虽然能够维持当前销售局面，却不能吸引新顾客，而且以前的老顾客也不断转向创新、时尚、科技和新概念产品，顾客不断流失。
这些变化出现以后，表明公司产品线的竞争力正处于负增长阶段，产品组合策略或产品线本身已经失去增长的力量。更可怕的问题是，所有营销团队对既有产品线的销售额和销售状态已经产生“路径依赖”，不愿去做调整性的改革和变化。成长型公司一旦遭遇产品线负增长，应该从哪里为出发整合产品线的竞争力呢?
1对所有单品的销售额进行排名。根据每一个单品的销售额及占有的比例，按照由多到少进行排序。如果公司财务部门实施了单品利润管理、费用分摊和毛利率差异分析等工作，还可以根据计算出的单品利润贡献值，作为整合产品线竞争力的参照依据。
2对每个单品进行功能审视和再定位。在产品线中，各个单品的功能各不一样，有的虽然是赢利能力差，但是充当销售的主力：有的销售额比例低，但是能够提高盈利能力：有的充当品牌形象的载体；有的既要有销售额又要具备一定的盈利能力；有的虽然能够对销售任务的完成具有补充作用，但是增加了公司的采购、生产和运营管理等成本。
因此，成长型公司要定期对产品功能进行审视，该砍掉的砍掉，该保留的保留，该重点培育的重点培育。否则，不该占有费用的单品一直占有了大量费用，该有一定销售额的单品却因为畅销品的影响而无法实现增长的目的。
3对产品目标分解和管理进行重新界定。销售规划科学的公司，一定会对承载不同功能的单品进行销售目标分解和管理进行界定，多了不行，少了也不行，并纳入目标达成考核。为什么?
归根结底，产品线竞争力出现问题背后的深刻原因是销售目标管理的粗放。解决办法是根据产品组合战略和功能，按照产品进行目标制定、分解、管理和考核。一般情况下，采取“目标加权平均法”进行目标达成考核是比较有效的。
三、整合市场竞争策略
成长型公司从创始到成为行业具有一定规模的企业以前，中间一般会经历三个销售阶段：创始上市、快速提升和平稳销售。不同的销售阶段会遭遇不同的销售增长困境。
通常有三种竞争策略供公司选择：积极进攻性竞争策略、集中兵力性竞争策略和防御优势性竞争策略。这与公司的竞争思维和资源能力有很大关系。
采取积极进攻性竞争策略，会整合各种社会资源为公司所用，处处彰显大公司风范，比如大规模的广告投入，借此来完成客户开发等工作。如果公司资源充沛，会迅速打开销售局面。反之，后续资源跟不上，公司就会马上陷入销售困境，销售业绩无法维持，更谈不上增长了。这个时间公司应该马上调整，替之集中兵力性竞争策略，集中公司的有限资源，做好几个点区域或点客户，使销售额持续增长；或者替之防御优势性竞争策略，转而通过市场建设、客户服务、产品推介、精耕细作和加强内部管理，来提高销售网络的运营质量，不断提高顾客的认知和接受程度，借以突破销售困境。
公司如果一开始采取集中兵力性竞争策略或防御优势性竞争策略，都会在不同的阶段，其市场资源和公司资源会呈现不同的组合特征，用营销行话讲就是“营销节奏”发生了变化。所以，营销决策者或管理一定要把握不同阶段的“营销节奏”和竞争重点，不断整合市场竞争策略，将公司销售带入一个又一个的增长阶段。
四、变革销售考核机制
有效的营销除了正确的策略规划和实施以外，本质上是依靠价值的均衡分配来满足顾客需求和利益的过程，实现厂家、销售人员、合作商和顾客的价值共享。这是一个动态过程，而且要依靠销售考核机制来完成。成长型公司因为销售考核机制问题而影响销售增长，主要原因和现象如下：
1变革市场开发阶段的瓶颈。在市场开发阶段，由于市场和客户一片空白。公司为了激励业务人员打开销售局面，通常采取“低基本工资+高提成”的考核机制，而且在考核上以“开发客户的数量和销售业绩”为主。在这种考核机制下，业务员会为了眼前利益，甚至靠大幅度的特价政策和让利政策，不顾一切把业务做成，以拿到高额提成。这样带来的是，由于忽视了长远利益和市场的持续健康发展，虽然公司的销售和市场迅速打开了局面，但是遗留下大量的隐患，会导致客户后期的不满意。而且，在这种考核机制下，没有业务员愿意去做客户服务、市场建设等工作。还有就是会导致业务员收入相差悬殊，引起销售队伍的不稳定。
2采取科学的变革方法。在上述情况下，出现销售增长困境是必然的，因为销售增长不是来自于市场建设、客户服务和顾客扩大，而是来自于短期利益驱动下的短线操作。解决的办法是实施以市场建设为导向的新考核机制，比如将考核重点转向客户服务、市场建设、顾客服务、产品推介、售点网络增加、品牌塑造与传播等，同时在薪酬问题降低提成比例，而增加基本工资或市场建设工资的比例。成长型公司把握好节奏，实施销售考核机制变革以后，市场会马上出现新发展，销售额也会持续而健康的增长。
销售的核心竞争力篇6
关键词：外资零售企业;国内零售企业;核心竞争力
中图分类号:F7
文献标识码:A
文章编号：1672-3198（2011）06-0105-02
1中国零售企业面临的环境
当前,我国零售业内外资企业并行发展,二者进行竞争激烈。美国著名战略专家、哈佛大学工商管理学院教授迈克尔•波特提出的五力模型即供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。这五种力量的不同组合变化最终影响行业利润变化。这里从波特的五力模型中的潜在进入者、供应商、现有竞争者、顾客、替代品五个角度对中国零售业的外部环境进行分析。
1.1现有行业竞争者分析
自我国零售业开放以来,许多商业零售企业都受到来自外资零售业的冲击,陷入激烈竞争。外资零售企业以独资、扩张和收购加快了进军中国的步伐。到2006年底,仅两年的时间沃尔玛在我国大陆新开店铺15家,店铺数量达到71家;家乐福新开店铺36家,店铺已达95家。此外,零售企业还在企业自身的知名度、店面的选址、货品种类的多少、资金周转、物流成本等方面进行了激烈的竞争。
1.2潜在进入者分析
中国的零售业是一个有着巨大潜力的行业,从小的便利店到一系列的连锁店,数量相当多,并且每年都有不少零售企业迅速成长,整个零售业的规模呈上升趋势。国际零售集团也瞄准了中国的零售市场,积极地进入中国的零售业。尽管新进人者会给零售行业带来新活力,但他们会与现有企业进行激烈竞争以获取货源和市场份额,这导致行业中现有企业盈利水平降低,甚至有可能危及这些企业的生存。
1.3供应商讨价还价能力
一个行业与其供应商关系是动态的讨价还价的关系。供应商产品买主虽多,但产品差异性不强,没有知名度较高的企业控制供应市场,企业经销成本过高,渠道网络不足,零售商控制了全国最好的经销渠道。因此,国内市场仍是零售商掌控议价权,供应商竞争影响低。
1.4顾客讨价还价能力
在一般零售企业中,每个顾客的购买量在供应企业总销售额中比重很少,但其购买的产品差异性不强,没有转换产品的成本,同时由于众多的零售企业的存在使得顾客对每个产品的价格相当了解,故顾客讨价还价能力比较强。由于零售企业越来越多,商品供应极度充足,购买者力量越来越大,这迫使零售企业越来越多的采取低价格、低成本、高质量服务的策略,零售企业获利的空间越来越小。
1.5替代品
在我国,零售企业面临的替代威胁主要来自三个方面：饮食业、宾馆业和批发业,这些行业在经营自身主业的基础上,也兼营一些商品的零售,在某种程度上可以替代某些类型的零售企业。两个处于不同行业中的企业,可能会由于所生产的产品是互为替代品,从而在它们之间产生相互竞争行为,这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。
从以上分析可以看出由于中国的零售业规模较小且分散经营,所以进出行业比较容易,但是难以形成自己的核心竞争优势。尤其是当前国际零售商都在积极地抢占中国零售市场,零售商在供应商和客户面前的讨价能力还不高,零售品市场也被众多的替代品充斥着,在这种环境下,中国的零售企业一定要积极努力的去打造自己的核心竞争力。
2国际竞争环境下我国零售企业的优势与劣势
2.1优势
(1)选址位置优势。
形成零售企业市场竞争力的重要因素之一是选址位置,因为客流量高低、商品销售额多少都取决于选址位置。我国零售企业拥有大中小城市、县城、镇以及繁华商业区、居民小区、旅游景区等较好的商圈内的绝大多数百货店、超市、便利店等零售业的门店,使外商零售企业进入这些商圈的空间有限。
(2)占据农村市场优势。
外资零售企业在大规模进入中国零售市场时的战略重点大多放在大中城市等经济较发达的市场,即使它们将目标转向农村市场,由于国内的零售业已先入为主,有些还把连锁门店开到了县城,经济富裕的村、镇,使得外资零售业进入困难比较大。
(3)本土文化优势。
中国零售企业有深厚的本土文化基础,他们切实了解我国消费者的消费文化取向和变化趋势。能针对不同地的风俗习惯以及消费习惯,提供满足消费者消费特点的产品和服务,有利于他们在本地站稳市场。例如,联华超市在江浙铺得方便面以清淡口味为主,而在成都、长沙、武汉等城市以重口味为主。在这方面,外资零售企业很难把握准确。
(4)特色优势。
我国许多零售企业在长期的商业经营中形成了自己的一些经营特色,例如江苏苏果超市的农加超模式。通过连锁经营把大城市的超市“克隆”到县城或农村大的集镇,这些店通过“定牌加工”、“公司+农产”以及利用连锁网络把产品带出去等多种方式,带动当地乡镇企业产品特别是农副产品的加工和销售,推动了农副产品产业化经营,既解决了农民“卖难”问题,又扩大了农民的消费需求,他们通过发展现代流通方式来增加农民收人,开拓农村市场,值得借鉴。
2.2劣势分析
(1)资金实力弱。
与外资零售企业相比,国内零售企业资产负债率偏高,很多零售企业负债率70%以上,但净利润率却普遍在2%以下。这种高负债、低利润率的经营方式,通常需要外部资金的帮助,但进入资本市场在客观上存在诸多限制,因此资金成为制约国内零售企业扩张的最大因素。
(2)经营规模偏小。
世界零售巨头沃尔玛在2004年实现销售额2879.89亿美元,而同年我国最大的零售企业上海百联集团的销售总额为676亿元人民币,仅相当于沃尔玛1/35的经营规模。截至2006年1月31日,中国零售30强店铺总数为16665个,而沃尔玛一家的全球店铺数就相当于中国30强总和的二分之一,而中国30强的销售额加起来,却只有沃尔玛的五分之一。
(3)信息技术水平滞后。
外资零售业巨头沃尔玛拥有自己的卫星系统,实现同时与全球各地的供货商计算机联网,迅速的将每天的销售情况反馈给供货商,使供货商可以根据情况及时安排生产并补充供货。通过互联网高效率的存货管理方式,沃尔玛加快了资金周转速度,降低了经营成本,实现低价销售商品,极大压缩了国内零售企业的利润空间。其次,国内零售企业在经营观念、营销手段以及人才培养、服务质量等方面也比较滞后。
通过以上分析我们可以清楚的看到,我国零售业在总体规模上仍然占据市场主体,零售网点在数量和地理位置上都比较有优势,而且我国零售业对本土市场比较了解,更能够满足本土消费者需求。但是,我国零售业在规模、技术、利润、营销、业态创新、成本控制、资源整合,专业人才方面还有很多的不足,这些都为外资零售业瓜分我国零售市场提供了机会。
3提升中国零售业核心竞争力的发展策略
企业核心竞争力最早是由普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》发表的论文中提出。企业核心竞争力主要特征有：
(1)知识性。他们认为,核心竞争力是“组织中积累性学识”。运用于零售行业,就是零售企业通过长期经营所积累的经验,形成特有的经营化了的企业管理模式。
(2)价值性。有核心竞争力的零售商能够提供给顾客更多,更优越的实惠。这是核心竞争力本质内涵要求。
(3)独特性。即不易模仿性。核心竞争力是特定商家所具备的,不易模仿。
(4)动态性：产品生命周期理论告诉我们任何一种产品都将经历产生、成长、成熟、衰退四个阶段。
3.1加大中小零售企业的扶持力度
尽管零售业实现全面开放,但我国的零售业市场并非完全竞争市场,需要政府通过相应政策来实施必要干预与调控。通过制定相应的政策法规来保障中外商业企业合理有序地竞争,保护国内零售企业的利益;其次,设置相应的零售企业管理机构,鼓励企业成立行业协会,来给国内零售企业提供资金、技术、情报、人才培训等方面的服务,并协调解决零售企业间的矛盾;三是继续推进中小零售企业信息化发展的速度,通过电子商务化、网络化改造国内零售企业,提高他们的流通组织化程度;四是鼓励国内零售企业分类发展或保持“小而特”的形式占领市场,鼓励国内零售企业与跨国公司结成战略伙伴关系,联手开拓国际、国内市场。
3.2优化管理结构,维护客户关系
粗放的销售模式和管理方式已不能适应激烈的市场竞争,本土零售企业要通过运用现代的科学技术来提高企业经营管理水平,实现全面的信息化管理,其次要严格物流信息系统的内部控制,实现全面预算管理,完善投资项目管理,加强结算资金管理,健全内部控制。只有在组织、制度、营销和服务等方面实现创新管理,才能够促进零售业的进一步发展。
同时,要力求与客户、供应商建立和维系一种长期的战略伙伴关系,达到“双赢”。视客户为企业最重要的资源,以完善的客户服务和深人的客户分析来满足客户的需求,实现客户终身价值最大化。通过客户的满意度和忠诚度实现企业的价值,追求企业和客户的双赢。与供应商实现互惠互利的分销策略,建立战略伙伴关系,实现信息互通,利润共享,以增强自己的竞争优势。
3.3开辟小城镇和农村市场
我国的小城镇和农村是很大的消费市场,尤其是在占我国人口70％的农村消费市场,居民们日常生活用品消费主要来源仍局限在集贸市场、村中的个体小杂货店,商品零售服务设施和服务质量相对于城市都大大落后,这就为商品零售企业开拓农村市场,扩大销售规模提供了广阔的发展空间。沿海小城镇,经济相对发达,人口密度大,有消费的经济基础,交通十分方便,当地的传统零售业已越来越不能满足人们的消费需求。而外资零售企业大多在经济较发达的城市布点,短期内不会进人小城镇和农村。所以与中心城市相比,这里零售业的竞争并不十分激烈,正是我国零售业扩张网点、壮大规模的好时机。在网点布局上,我国零售业应积极了解那里居民的生活消费习惯、民俗文化,积极与当地政府部门建立良好的合作关系,合理建立连锁分店,扩大销售规模;在零售业态选择上,以适合小城镇和农村的消费水平的连锁超市为佳,相应的产品定位,也可以走以生活必需品为主的道路。
4结语
随着外资的全面进入,我国的零售业将面临巨大的冲击和考验。尽管与外资相比,国内的零售企业在资金实力、经营规模、管理经验以及物流和信息技术等方面还有较大的差距,但这并不代表国内的零售企业就没有任何机会,只能坐以待毙。相反,国内零售企业应当积极发掘利用自己的优势,在中国的零售市场占据自己的位置。
参考文献
［1］MalcolmSullinn,DennisAdcock.成功零售［M］.北京：中国电子工业出版社,2002.
［2］苏梅梅.中国零售业外资进入与过度竞争的实证分析［J］.社会科学样刊,2004,25(3)：180-181.