企业核心竞争力的特性(6篇)
企业核心竞争力的特性篇1
关键词：多元化经营；核心竞争力；民营企业
以核心竞争力为基础的多元化，是企业经营逻辑演进的必然结果，但如何正确处理多元化经营与培养核心竞争力之间的关系，已成为我国民营企业目前面临的一大难题。
一、核心竞争力的理论与多元化经营战略
“企业核心竞争力”最早由两位美国企业经营战略管理学家帕拉哈德和哈默1990年在《哈佛商业评论》上提出来。他们认为，所谓核心竞争力是指企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面资源的知识和技能。企业核心竞争力是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心竞争力。企业的一般竞争力，只是企业某一方面的竞争力，而企业核心竞争力却是处在核心地位的、影响全局的竞争力，是一般竞争力的统领。从企业核心竞争力不同表现形式角度可将企业核心竞争力分为3类：核心产品、核心技术和核心能力。他们之间关系密切，产品来自技术，技术来自能力。企业核心竞争力具有3个主要特性：第一，价值性。核心竞争力富有战略价值，它能为顾客带来长期性的关键性利益，为企业创造长期性的竞争主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。第二，独特性。企业核心竞争力为企业独自拥有，它是在企业发展过程中长期培育和积淀而成的，孕育于企业文化，深深融合于企业内质之中，为该企业员工所共同拥有，难以被其他企业所模仿和替代。第三，延展性。企业核心竞争力可有力支持企业向更有生命力的新事业领域延伸。企业核心竞争力是一种基础性的能力，是一个坚实的“平台”，是企业其他能力的统领。
多元化是企业在多个行业或产品市场上为获得竞争优势而对业务组合进行选择及管理的行为。多元化经营是相对专业化经营而言，是企业将资源分散在两个或更多的行业或领域里，并同时在两个或两个以上不同产业中拥有多种产品和服务的经营战略。一般来说，实行多元化经营的优点是能够分散经营风险，并能够获取更多盈利，有助于企业寻找和培育新的经济增长点，有助提高企业抵御和防范市场风险的能力。实施多元化经营，可以降低成本，在占用和消耗同样人力、物力、财力前提下，取得较多的经济效益，从而提高对企业现有资源的利用率。
二、基于核心竞争力的民营企业多元化战略选择的合理性
基于核心竞争力的多元化经营有较高的成功概率，是因为在一个竞争越来越激烈的市场上，企业要想成功具有能区别其对手的竞争优势，要么能以较低的价格提供与竞争对手相同的产品或服务，要么可以提供竞争对手无法提供的特殊产品或服务。而这些优势的取得是领先型企业所特有的能力，这种能力就是企业核心竞争力。企业核心竞争力的形成可以是由于企业拥有独特的资源或是其专注于某一产业经过长期积累与学习而形成的。因此，民营企业的核心竞争力一定是其他企业不具备的，而且是难以模仿的。当民营企业把核心竞争力应用于多元化时，就可以在短期具备其他企业无法比拟的竞争优势，并凭借竞争优势取得市场成功。
民营企业核心竞争力能够为企业提供进入相关多元化产业领域的潜力，能够保证企业竞争优势的延伸。核心竞争力是在企业内部经过整合的知识和技能，特别是关于如何协同不同生产技能和整合多种技术的集合知识与技能。
有研究表明，以相关多元化的民营企业集团发展比独立企业的盈利能力更高，能有更强的竞争优势，同时能够进一步利用原有的资源，这样的发展更为合理，所以其成功性也远远超过了盲目的多元化选择。核心竞争力能够保证民营企业经营的独特性，不被竞争对手模仿和复制。我国许多民营企业都是相关产业的多元化发展，都是以核心竞争力为基点的多元化发展。但是需要说明的是，民营企业如果进行非相关的多元化发展，更多的是需要采取兼并方式，取得一定的资源才能成功，但是其整体效果并不如以核心竞争力为基础的多元化发展。
以企业核心竞争力为基础的民营企业多元化发展能保证企业竞争优势的延伸，能够更快速地进入新领域，更快速地站住脚，多元化发展成功率更高，对于民营企业的发展无疑也更为有利。
三、基于核心竞争力的民营企业多元化经营的策略
（一）民营企业多元化经营时机的选择
民营企业多元化经营实施时机选择，是指企业具备什么条件时才可以进行多元化战略。企业多元化战略成功的条件在于企业核心竞争力、新行业吸引力和行业的相关性。企业选择好了产业领域，同时也需要把握多元化发展的时机。只有当企业发展到一定程度后才能够进行多元化经营，企业才能在多元化中获得收益。我们可以按照多元化经营时机选择政策指向矩阵（如图1）进行选择。如果企业自身竞争实力很弱，即与同行相比在现有核心业务领域中竞争地位很落后，一般情况下不宜做多元化经营的考虑。在这种情况下，除非企业真正把握了基于企业核心竞争力新业务未来发展的趋势，找到比现有业务更有增长潜力的发展机会，而自身又正好具有抓住该新机会所需的实力，才可以考虑采取多元经营战略。如果企业自身竞争实力确实很强，在现有业务领域中与同行相比竞争地位不弱，同时找到了适当的基于核心竞争力新的业务增长点时，可以优先考虑多元化经营；当企业尚未找到基于核心竞争力新的业务增长点时，即使企业有强有力的竞争优势，企业也不宜多元化，而是应该考虑进一步积累竞争优势，积极寻找可做多元化发展的新的基于企业核心竞争力的业务增长点。
（二）以核心竞争力为基础的适度多元化
核心竞争力是民营企业进行多元化发展的基础，但并不是说只要培育出了核心竞争力，企业就可以毫无顾忌地进行多元化扩张了。任何事物的发展都是“过犹不及”，多元化经营也不例外。任何一个民营企业哪怕是巨型企业其拥有的资源总是有限的。多元化发展必将导致企业将有限的资源分散于每一个发展领域，有时甚至无法维持在某一领域中的最低投资规模要求和最低竞争维持要求，结果不但没能规避风险，反而加剧企业失败的风险。所以企业在选择多元化时不但要有恰当的时机，而且还应该雄于自身的核心竞争力和优势资源进行“适度”多元化。
“适度”多元化的选择过程，实际上是一个有序的决策过程：首先，民营企业应考察企业核心竞争力与所选择业务是否匹配；其次，民营企业应分析主业优势能否对所选择的多元化业务提供资源上的支持；最后，民营企业应正确评估经营环境。在以上分析的基础上，对企业是否实施多元化战略做出判断。如果企业选择多元化战略，还必须进一步选择业务领域、确定进入时机及进入方式、控制进入规模及进入行业的数量，通过以上过程的决策判断综合把握多元化经营的“度”。因此，我国民营企业“适度”多元化战略的选择模型如图2所示。
我国“巨人集团”是靠科技迅速崛起的一个民营企业，但由于过度的多元化经营战略盲目扩张，导致1996年企业陷人了严重的财务危机，使“巨人”变成了“病人”。现在，我国民营企业中贪大求全，盲目扩张的现象较多，应引起各民营企业的反思，民营企业既有不发展饿死的，也有过度发展撑死的。
（三）用企业的核心竞争力框定多元化经营的范围
彼得・杜拉克认为，要把多元化融入到一个共同的结合核心中来管理，这个核心也就是企业的核心竞争力。无独有偶，高特・鲁迈特等多位西方学者对多元化经营与绩效关系的研究得出比较一致的结论：基于企业核心竞争力的相关多元化绩效普遍好于非相关多元化经营。这里的“相关”一是指“技术”的关联性，二是指“市场”的关联性。由于相关，才可能产生由于企业经营范围的扩大而带来的经济性（范围经济），才有可能产生由于现在和将来两个领域的互相补充、相互促进的协同效应。值得注意的是，多元化经营范围的框定还必须考虑在匹配企业核心竞争力下的进入退出壁垒。进入壁垒主要来自规模经济、产品的先入为主特性、行业政策、资本需求、顾客转换成本、分销等方面；退出壁垒主要来自资产的专用性、沉没成本等。进入退出壁垒的高低是行业回报率及风险大小的重要决定因素。对于民营企业的多元化经营，进入壁垒高而退出壁垒低的行业是最好的选择目标。
针对我国民营企业的现状，基于企业核心竞争力框定多元化的经营范围，再在推进中培育与强化自身核心竞争力应成为民营企业多元化经营的理想途径。
（四）民营企业多元化战略实施中的资源整合
多元化战略的实施并不必然导致民营企业经营风险分散和利润增长。实行多元化战略挫败的民营企业很多，从“巨人倒下，爱多失爱，飞龙折翅”可以看出中国企业多元化失败的共性：非理性。这主要表现在：盲目跟风，过度竞争；进入行业关联度不大，战线太长，资金分散；进入的时机不成熟；多元化的速度太快。因此，企业多元化战略应处理好资源共享、规避风险、多元化与专业化的关系等问题。
整合效应，即协同（synergy）效应。协同效应即企业两个以上业务单元的合力优势。企业同时经营两个业务领域，这就给管理带来了难度，这使管理内涵、风格、标准、方法、手段等发生变化。比如企业在一个领域实行成本领先战略，这就要求企业减少设计与开发费用、营销费用、生产费用，甚至要求企业在企业文化上提倡节约风气；而企业在另外一个业务领域实行特色经营战略（差异化战略），这就要求企业从价值链上的关键环节寻找差异化之来源，差异化又往往以成本提高为代价。由于企业同时协调两个业务领域，要获得横向整合效果，就对管理提出了更高的要求。事实证明，企业实行相关多元化可以产生大于非相关多元化的协同效应。RichardRumelt主持的一项调查研究表明，企业如果进入一个与原产业紧密相关的业务领域，可以获得比进入非相关领域更大的赢利能力。因此，企业实行多元化战略，就应充分考虑进入新业务后的整合效应。
民营企业要想真正做大，就必须走多元化战略经营之路，但多元化战略经营之路是充满着失败率高达90%以上的陷阱之路，因此，民营企业要想越过多元化陷阱做大，就必须首先培育起强大的企业核心竞争力，并在多元化的道路上不断培育、加强、维护、提升自身的企业核心竞争力，管理好企业核心竞争力，这样才会真正把企业做大、做强，把多元化之路变成一条民营企业的成功之路。
参考文献：
1、迈克尔・波特著;陈小悦译.竞争战略[M].华夏出版社,2005.
2、李向民,任宇石.正确处理多元化经营与核心竞争力的关系[J].商业时代,2004(11).
3、范应仁.基于核心竞争力的企业多元化经营管理[J].煤炭经济研究,2003(4).
企业核心竞争力的特性篇2
【关键词】供应链核心竞争力要素形成机制
20世纪90年代以来，有关核心竞争力的研究已经成为企业管理学的一个研究热点。目前，众多学者认为企业核心竞争力的主要来源于企业的内部，是企业所拥有的特定的、非常稀缺的、难以复制的资源，或者说是企业以及企业的员工或者管理者拥有某些特有的能力。但是随着市场竞争由基于企业逐步向基于供应链转变，供应链核心企业越来越重视供应链的构建与管理，供应链管理被看作企业获取竞争优势的一种重要竞争战略。本文提出基于供应链的核心竞争力的概念，以期对供应链环境下企业核心竞争力理论框架的建构进行有益的尝试。
一、基于供应链的核心竞争力的内涵及特点
Prahalad和Hamel（1990）定义核心竞争力为“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术流的学识”。“协调”和“整合”是核心竞争力形成过程中的关键点，因为核心竞争力的形成不是企业内技能或技术的简单堆砌，而需要管理的渗透。基于供应链的核心竞争力是指供应链核心企业通过实施对供应链进行有效规划和管理，整合供应链内部资源形成的快速反应市场（潜在）需求、更高效地产生价值的能力。从本质来看，基于供应链的核心竞争力体现的是核心企业对供应链各节点企业的一种整合能力，即把相互关联的、侧重于技术的和市场的能力、信息和观点整合起来的能力，以便在组织内部和外部创造、转移和组合知识，并快速有效地体现在产品当中，整合能力的提高有利于企业更有效地利用其资产，扩大经营范围，提高在市场中的竞争力。由于供应链是一种动态联盟，因此，基于供应链的核心竞争力除了具有核心竞争力的一般特征外，还具有动态性等特征。其特征主要包括以下方面。
1、动态性
一方面，供应链本身是动态的，其各个节点企业是根据最终顾客的需求而动态组合在一起，共同满足用户的需求。另一方面，供应链管理战略要求链上各节点企业不断根据市场需求发展核心竞争力，持续不断地积累、培养、开发、运用、扬弃企业的资源和能力，形成循环往复的增强回路。因此，其核心竞争力也在这一过程中不断变化，呈现动态特征。
2、整合性
基于供应链的核心竞争力是供应链核心企业整合企业内外部资源而形成，如果没有有价值资源的整合，供应链管理战略就不可能有效得到实施，更难以形成核心竞争力、获得竞争优势。
3、价值性
基于供应链的核心竞争力是富有战略价值的，它能使供应链更为高效，更好地为最终顾客提供独特的价值和利益，从而为链上的企业创造更高的价值，最终使企业获得超过同行业平均利润水平的超值利润。
4、独特性
基于供应链的核心竞争力是核心企业与其相关企业在发展过程中长期培育和积淀而成的。对供应链资源进行整合的能力会由于参与企业的不同，而导致形成途径、内容和环境不同。这种特殊氛围和特殊文化，是企业所独具的，也是其他企业难以复制的。
5、延展性
基于供应链的核心竞争力能应用于多种产品和服务，并对企业的一系列能力或竞争力都有促进作用，它犹如一个“能量源”，通过其发散作用，将能量不断扩展到终端产品上，从而为消费者源源不断地提供创新产品。
二、基于供应链的企业核心竞争力的形成要素
根据以往对企业核心竞争力的研究，学者们将研究重点主要放在企业内部，普遍认为企业核心竞争力主要由技术、管理、文化三个要素构成。而基于供应链的企业核心竞争力在本质上体现的是核心企业对供应链各节点企业的一种整合能力，因此，在研究基于供应链的企业核心竞争力时内外部环境也应是核心竞争力的一个要素。
1、技术要素
技术要素不仅包括农产品加工企业在进行产品生产过程中的技术软件和技术硬件所组成的专业系统，包括技术专利、技术诀窍、技术资料和工艺文件、技术装备及其配套设施等；同时，也包括作为供应链核心企业所应据有的供应链构成与控制技术。
2、管理要素
管理要素是企业的无形资源，它由企业的管理模型和管理信息所组成。它通过组织机构、规章制度等方面，来组织、协调企业内外众多复杂关系，对企业的生产和经营活动进行管理，实施各项管理的职能。因此，管理要素是基于供应链的企业核心竞争力形成和发展的不可缺少和不能替代的整合要素。
3、文化要素
供应链核心企业应该对该供应链上其他企业进行协同管理，以提高供应链效率。在这一过程中必须进行跨企业文化的管理，通过企业文化的相互认同，才能协同运作，形成战略联盟。因此，企业文化成为基于供应链的核心竞争力的一类无形要素。在企业文化中占主导地位的是企业价值观念，它通过影响企业员工的行为和偏好，从而体现在企业经营决策和管理实践中。价值观念的更新是企业核心竞争力不断创新的动力，企业价值观只有与科技发展同步，甚至是领先当前的科技潮流，才会使核心竞争力保持长久的优势。
4、环境要素
供应链核心企业十分重视对内外部资源的整合，其企业的生产与绩效很大程度上取决于内外部资源的整合程度。企业的外部资源主要包括社会资源、行业资源和外部竞争资源等。对核心企业来说，供应链上相关企业的生产、管理资源是最重要的外部资源。核心企业的内部资源与这些外部资源通过供应链管理方式协同运作，形成一个有机整体，进而形成基于这一特定供应链的生产、管理能力。
三、基于供应链的企业核心竞争力的形成机制
企业核心竞争力是在企业的经营过程中逐步形成和巩固的，企业可以通过自己的主观努力，加速核心竞争力的形成和强化过程，这就是企业核心竞争力的培育。系统论认为，机制是构成系统要素之间的本质联系。因此可以把基于供应链企业核心竞争力形成机制理解为在供应链环境下，将形成企业核心竞争力的各要素建立联系和实现组合，并作用于企业的业务过程和管理过程，从而使企业形成培育核心竞争力的有机体系。它主要涉及企业核心竞争力形成要素的获取和对这些要素的不断创新与整合。
基于供应链的企业核心竞争力的形成过程如图1所示，它经过三个步骤完成基于供应链的企业核心竞争力的构造。
第一步是获取要素。核心企业通过内部培育、企业合作等手段获取实施供应链管理的各种要素，主要包括供应链构成与控制的各种技术的获取、跨企业管理的方法和制度的获取，为各节点企业共同接受的企业文化的建设等。
第二步是基于供应链的创新，企业创新是企业核心竞争力产生的关键，也是企业核心竞争力的根本标志和独特性的表现。供应链具有选择性、动态性、复杂性和虚拟性等特征，因此，供应链需要随目标的转变而转变，随服务方式的变化而变化，它随时处在一个动态调整过程中；另外，供应链犹如一个虚拟的强势企业群体，在不断地优化组合联接，所以组织内的吐故纳新、优胜劣汰是然的。因此，以往基于企业内部资源管理的静态管理模式必须根据供应链的动态性等特点进行技术创新、管理创新、制度创新或组织创新。
第三步是基于供应链的管理整合，主要包括内部整合和内外整合。在企业创新的基础上对有关要素进行有效整合，企业核心竞争力才能够形成。企业核心竞争力具有整体性，要求企业核心竞争力要素达到最佳或比较合理的动态组合，企业不断创新使得形成企业核心竞争力的要素不断改变，形成企业核心竞争力要素的作用方式也不断变化，因此有必要有效地整合创新后的要素，使其贡献于企业核心竞争力这个整体。相比企业内部整合来说，由于供应链是一种跨企业的结构，核心企业更要对各企业之间的管理功能、管理系统、组织结构、生产资源进行整合，通过这种外部整合才能使相关节点企业更有效地进行运作，形成区别于其他供应链的管理模式，最终构成独特的基于供应链的企业核心竞争力。
企业通过基于供应链的核心竞争力要素的获取、创新与管理整合构成了基于供应链的核心竞争力不断形成与提升的机制系统，并贯穿于企业核心竞争力培育与提升的整个过程。在这一机制中各种要素是基于供应链的核心竞争力的基础和载体，创新是核心竞争力形成机制的关键，没有创新就没有所谓的独特性；管理整合是基于供应链的核心竞争力的转化器多种要素、技术和文化的简单堆砌不能形成基于供应链的核心竞争力，必须通过管理行为的介入，才能实现各部分相互之间的协同性，完成功能上的耦合，从而形成系统化的、强化的显著优势。
四、结论
随着社会分工的细致化，相关企业间的关系由竞争走向战略合作，它的生产经营效果越来越取决于它所在的供应链的整体效率，对供应链进行控制和改善的能力成为企业的一种至关重要的关键成功因素，由此，基于供应链的企业核心竞争力得以提出。本文对基于供应链的核心竞争力的形成要素和形成机制进行了初步研究，认为基于供应链的核心竞争力有4个形成要素，分别是基于供应链的技术要素、管理要素、文化要素和环境要素。企业通过对以上4个要素进行获取、基于供应链的创新以及基于供应链的管理整合三个阶段形成基于供应链的核心竞争力。
（注：本文受湖南农业大学青年基金项目“农产品加工企业核心竞争力研究”资助，基金编号：05QN31）
【参考文献】
[1]马士华、林勇：供应链管理[M].机械工业出版社，2005.
[2]张智：企业竞争力形成的价值体系[J].生产力研究，2008（2）.
[3]俞安平：时基竞争供应链联盟的核心竞争力探究[J].南京社会科学，2007（5）.
企业核心竞争力的特性篇3
关键词：认识；构建；企业；核心竞争力
中图分类号：F270.7文献标识码：A文章编号：1671-1297(2008)09-127-02
核心竞争力是在企业的成长与发展壮大中所形成的一种核心竞争能力，最早是由美国经济学家普拉哈拉德(CKPrahalad)和哈默(GaryHame1)于1990年在《哈佛商业评论》上提出的，他们认为“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力。随着经济的发展和企业管理理念的逐步加强，核心竞争力越来越被企业的管理层加以重视，他们开始认识到，核心竞争力是企业所有能力中最重要、最关键、最根本的能力，核心竞争力的强弱，决定了一个企业在市场竞争中的地位和命运。本文拟就如何构建企业核心竞争力发表自己浅薄的看法。
一、核心竞争力的含义及特征
（一）核心竞争力的含义
目前理论界对核心竞争力的含义还是众说纷纭，不同的学者或者同一学者从不同角度出发都会得出不同的看法，比如说，就不同角度而言，有的从经济学的角度强调资源的成本优势；有的从管理学角度，关注战略管理的重要性；有的从创新经济学角度，关注技术创新的发生发展等等。所以说，给核心竞争力下个比较准确的定义是很难的，但是存在一些基本的共识，那就是强调资源的整合，说明企业本质上是一个能力集合体，强调它的独具性和持续发展的优势，说明企业拥有的核心竞争力是企业长期竞争优势的源泉，同时，他们基本都认为：保持和运用核心竞争力是企业的长期根本性战略，所以企业核心竞争力本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。企业核心竞争力应该是是企业独特拥有的竞争对手难以模仿和复制的、能为消费者带来特殊效用并能为企业带来持久超额利润，使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力源。基于以上对核心竞争力的一般理解，可以说核心竞争力是核心技术、管理能力、组织学习及客户知识、营销知识的总和。
（二）核心竞争力的特征
普拉哈拉德和哈默指出识别核心竞争力的三个指标：(1)能为企业提供通向多样化市场的潜在途径；(2)能最终为顾客带来价值；(3)让竞争者难以模仿。在这三个可识别指标中，难以模仿的特性是构成企业核心竞争力最独有的特性，核心竞争力对一个企业而言一旦形成，由于其形成有其独特的历史经历和条件，并且与社会文化、环境价值观念习俗传统密切相关，所以它就不能被其它企业所模仿或学习或者模仿和学习的成本很高。具体来说，主要是因为它的资源或能力的稀缺性、结构复杂性以及它的因果模糊性等等。
这三个指标大致归纳了核心竞争力的特征，但是随着人们对核心竞争力的重视程度的不断提高，人们发现，要真正成为企业的核心竞争力，并且保持其旺盛的活力和持久性，它还应具有如下特征：1、资源整合性。一个企业通常拥有多方面的技术、技能和知识，当这些资源单独存在时，不能发挥最大的竞争优势，而核心竞争力就可以发挥资源整合性，通过优化、调整企业内部的资源结构，产生整体效应。2、动态持久性。随着产品和技术的生命周期不断缩短，外部环境的不断变化，企业里大部分有形资产的持久性大大地降低了，而核心竞争力作为无形资产却能持续地创造利润。3、延伸性。核心竞争力能够帮助企业不断地开发新产品和新服务。一个成功的企业不仅要维护已有的核心竞争力，还要培育新的核心专长，以保持旺盛、持久的生命力。
二、构建企业核心竞争力
核心竞争力是企业在市场竞争中取得优势的保障。是一个组织内部各种资源的有效集成组合，是企业在生产经营中获得长的可持续的竞争能力的优势，企业必须要做多方面努力来实现核心竞争力的形成和发展。
企业构建属于自己的核心竞争力，大致上分为三步：
第一步，正确认识核心竞争力，识别企业目前核心竞争力的状况，因为如果本身就存在核心竞争力，那就谈不上构建的问题；
第二步，识别后，如果没有这样的竞争力，构建企业的核心竞争力；
第三步，形成并维持自己的核心竞争力，使企业具有持续、稳定的竞争优势。
（一）识别核心竞争力
核心竞争力是保持企业持续竞争优势的源泉，正确识别是企业发展培育核心竞争力的前提，管理者必须能够正确识别它，以便就如何培养和开发它做出决策。识别核心竞争力，基本原则是：企业的现存的竞争力是否符合核心竞争力的特征并发挥其效用，但由于企业核心能力深植于企业产品、技术、生产流程，企业文化和制度之中，并与它们整体互动，这使得它们难以与企业中其他因素分离和度量，尤其要分析鉴别它的细节(或要素)则更困难。笔者认为主要可以从如下三个方面来识别：
1、是否存在无形的专用型资产
无形的专用资产主要包括商标、人力资源和知识产权资产等等，这些资产本身所固有的特征和企业核心竞争力的特征是吻合的，那就说明企业中这些资产的存在是企业核心竞争力的强大支撑。
2、是否存在自己的核心能力
核心竞争力是通过核心产品向最终产品延伸的，而要识别核心能力必须从对具体产品的分析中得出。因此核心竞争力的识别顺序要从终端产品开始，从中找到贯穿于多个产品的核心能力。
3、是否存在企业所拥有的关键资源
企业的核心竞争力是建立在企业所拥有的关键资源上，企业的资源是基础性的，没有资源就失去了竞争能力的基本条件，但企业仅有资源优势还不足以形成核心竞争力，还要把资源优势转换成为能力优势。因此，识别企业核心竞争力可以从关键资源的识别入手，通过对关键资源的识别归纳出企业拥有的能力。
（二）构建企业核心竞争力
如何构建企业核心竞争力，无论对认为自己企业存在或不存在的企业都是非常重要的。
1、创建企业特色管理模式
管理是提高企业核心竞争能力的重要途径。只有加强管理，才能把企业机制改革的活力和技术进步的威力充分地发挥出来。并注重以信息化提升企业管理水平，新世纪的经济是信息化的经济，信息技术在企业核心竞争力中居于越来越重要的地位。形成有特色的管理模式有利于培育企业的核心竞争力。
2、注意品牌战略
品牌是一种产品乃至一个企业区别于其它产品和企业的标志。品牌战略是培育企业核心竞争力的重要支撑，没有品牌战略，就难以形成持久的企业核心竞争力，一般竞争力的企业未必要有品牌战略，但没有核心竞争力的企业则必然是没有品牌战略的企业。从战略角度来看，企业必须具备战略意识，企业所有的经营活动都是在打造品牌，实施品牌战略，这对企业是根本性的；同时，要有品牌战略的制度安排。
3、追求自主创新
自主知识产权是自主创新的重要环节。加强企业自主知识产权，是加强自主创新、增强企业核心竞争力的最基本途径，与企业核心竞争力相关的知识产权主要包括，专利权、商标权、商业秘密和地理标志。
4、追求知识管理创新
知识管理是以知识为核心的管理，按照协作和信任的原则建立起开放的企业内外部交流环境，通过知识共享和应用集体的智慧提高企业应变和创新能力的一种全新的管理模式，不确定的激烈的市场竞争中，企业持续保持竞争优势的根源在知识，企业的核心竞争力越来越多的取决于员工和组织部门发现问题、分析问题和解决问题的能力，以及不断创新、提高效率和效果、降低风险的手段和方法，而这些都有赖于企业的知识管理创新。
（三）形成并维持企业核心竞争力，加强核心竞争力的管理
对于一个企业来说，培育和构建自身的核心竞争力并不是一件很容易的事情，企业须根据战略目标，调动并整合好人力、物力、财力，这样才有助于自身核心竞争力的形成。为此，企业必须加强对已形成的核心竞争力的管理，也即企业在形成核心竞争力后，在一段时间内，当其核心竞争力仍与企业内外部因素相匹配时，企业通过先进的管理理念、机制、方法和手段来维护、巩固和运用其竞争优势。企业要有先进的管理体制，并且要加强对核心竞争力的应用，而当企业核心竞争力不再“核心”时，企业可以迅速利用其拥有的强大的整合力，重新整合其产品或技术，形成新的核心竞争力。
参考文献
[1]邹祖绪，邓彦兵.大力加强企业核心竞争力的构建[J].集团经济研究，2007，（1）.
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企业核心竞争力的特性篇4
关键词：企业；核心竞争力；评估
一、核心竞争力的内涵
“核心竞争力”（corecompetence）是美国经济学家普拉哈拉德和哈默尔于1990年在权威性杂志《哈佛商业评论》上发表的标志性文章《企业的核心竞争力》一文中首先提出的。他们认为核心竞争力是企业中特别是关于如何协同不同生产技能及整合多种技术的集合知识，……它是沟通、包容以及对跨越组织边界工作的高度承诺。此后，人们对这一概念有多方面的扩展、理解和界定。mever和utterback认为，企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力。lenard—barton则认为企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。mckinsey&company中国公司首席代表欧高敦先生认为：“所谓核心竞争力是这样一种思想，即：一个公司即使没有整体竞争优势，它也可以通过少数几个关键技术或几个知识领域而成为最好的获得成功的公司。”
二、企业核心竞争力阐释
企业是由一系列生产要素有机组合而成的。当企业能够比竞争对手更好地使用这些要素完成某项工作时，企业就拥有了一定的竞争优势，就拥有一定的竞争力。企业竞争力的实质就是企业有效使用生产要素的能力。竞争力的形式极其多样，如由掌握某种重要技术专利而具有的技术方面的竞争力，由出色的市场营销经验和高效的市场分销网络形成的市场营销方面的竞争力，等等。对具体企业来说，不是每种竞争力都同样重要，如丰田公司与中间商打交道的经验和能力，就远不及它在汽车发动机方面的专长重要。企业竞争力中那些最基本的，能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，就是企业的核心竞争力。
严格地讲，核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。
企业拥有的竞争优势有可能有很多，但这些竞争优势并不能都算是核心竞争力。一项竞争优势要成为核心竞争力，必须具备以下几个条件：（1）要具备充分的用户价值。也是它必须能够为用户提供根本性的好处或效用。如本田公司在发动机方面的专长是其核心竞争力，因为对客户来说这是最有意义的专长，而处理与经销商关系的专长对客户来说是无关紧要的。（2）应具备独特性。如果企业专长很容易被竞争对手所模仿，或通过努力可以很快建立，它就很难给企业提供持久的竞争优势了。专长的独特性和持久性在很大程度上由它赖以存在的基础所决定。那些内化于企业整个组织体系、建立在系统学习经验基础上的专长，比建立在个别专利或某个出色的管理者或技术骨干基础之上的专长，具有更好的独特性。（3）应具备一定的延展性。也就是说，它应该能为企业打开多种产品市场提供支持，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。
三、企业核心竞争力评估
企业核心竞争力可以从市场、技术和管理三个层面来评估。
第一，市场层面。主要包括核心业务和核心产品两个方面。衡量核心业务的指标有：企业是否有明确的主营业务；主营业务是否能为企业带来主要收益；主营业务是否具有稳定的市场前景；企业在主营业务中是否有稳固的市场地位。衡量核心产品的指标有：企业是否有明确的主要产品；主要产品是否有很高的市场占有率；主要产品是否有很强的差异性和品牌忠诚度；主要产品是否有很好的市场前景；主要产品延伸至其他市场领域的能力。
第二，技术层面。主要指核心技术或创造核心技术的能力。其指标主要有：企业是否有明确的优势技术和专长；优势技术和专长具有多大的独特性、难以模仿性和先进性；企业能否不断吸取新技术和信息，以巩固和发展优势技术和专长；优势技术和专长能否为企业带来明显的竞争优势；优势技术和专长是否得到了充分的发挥；企业能否基于核心技术不断推出新产品。
第三，管理层面。主要指企业发展核心竞争力的能力，即企业的成长能力。其指标主要有：高层领导是否关注核心竞争力的培育和发展；企业的技术开发能力如何；企业是否有充足的各类技术管理人才；企业对技术人才队伍的激励机制是否完善和有效；企业是否有追踪和处理新技术及相关信息的系统和网络；企业是否有围绕强化核心竞争力的各层次培训体系；高层领导是否关注市场及其变化趋势；高层领导是否有不断学习与进取的精神；企业是否有明确的长远规划；企业是否有有效的运行控制系统。
四、企业核心竞争力的培育
1．开发企业核心竞争力。构建企业核心竞争力，就是要将潜在的核心能力转化成现实的核心能力。核心竞争力作为企业能力中最根本的能量，是企业成长最有力、最主要的驱动力，它提供竞争优势的源泉。因此，开发核心竞争力首先要明确战略意图。核心竞争力突出体现着企业的战略意图，企业在全面、深入地分析市场未来发展趋势的基础上，通过特定的发展战略形式的拟定，确定企业的战略目标，明确企业核心能力的技术内涵，如何将核心竞争力实现为核心产品。其次，建立合理战略结构。企业根据既定的战略意图，协调管理人员的工作，优化配置企业的各种资源。设立相应的协作组织，平衡内部资源的分配，同时更有效吸收企业外部的可用资源。再次，实行战略实施。企业根据既定的战略意图和战略结构，具体组织开发核心竞争力，对开发进行实时控制。
2．维护和巩固企业核心竞争力。核心竞争力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心能力的丧失将给企业带来无法估量的损失。如通用、摩托罗拉公司从1970年至1980年间先后退出彩电行业，丧失了该部分的核心竞争力，则必然失去了企业在影像技术方面的优势。显然，企业必须通过持续、稳定的支持、维护和巩固企业的核心竞争力，确保企业核心竞争力的健康成长。（1）实施企业战略管理。企业通过本行业的专注和持续投入、精心培育核心竞争力，把它作为企业保持长期充分的根本战略任务，从时间角度看，培育核心竞争力不是一日之功，它必须不断提炼升华才能形成。巨人集团起初所选择正确的战略模式，把软件技术这个核心竞争力作为根本战略来构建，所以取得空前成功。后来，企业匆匆进入房地产和保健品产业，分散了公司的资源，削弱了核心竞争力，最终导致“巨人”倒下。（2）加强组织管理体系的建设。客观上，随着时间的推移，企业核心能力可能会演化为一般能力。这就要求企业安排专职管理队伍全面负责，加强各部门沟通。将各种分散的人力和技术资源组织起来，协同工作，形成整体优势。定期召开企业核心竞争力评价会，保持企业核心竞争力的均衡性。（3）信息体系的培育。企业在整个生产经营过程中，不断收到来自企业内外的各种信息。信息作为重要的战略资源，其开发与利用已成为企业竞争力的关键标志。企业更多、更早获取信息，并在组织内部准确、迅速地传递和处理，是巩固企业核心竞争力的基本条件。（4）知识技能的学习和积累。要让企业核心竞争力永不削弱，企业员工的个人知识技能，整体素质与知识技能结构尤为重要。通过各渠道培训员工技能，积累企业的技术和管理经验，是企业在市场竞争中能够凭借的优势之一。如长春一汽、北京开关厂等，能够以较少投入成功进行技术改造，其中重要的一点就是平时注意提高员工知识技能。
3．再创新的核心竞争力。（1）通过技术创新构建企业核心竞争力。技术创新对提高企业核心竞争力有三大效应：一是自我催化效应。随着一项技术创新成果成为企业的核心技术，企业也将逐渐形成自己新的核心竞争力和技术模式，能使企业在较长时期获得高额垄断利润和规模经济效益。二是低成本扩张与收益效应。新技术在企业中的应用，使企业以同样的成本得到收益倍增效应，可以运用同一技术在不同产品市场上获得巨大的创新收益。三是增强企业整体实力效应。技术创新可以提高企业在相关产品市场上的竞争地位，其意义远远超过在单一产品市场上的胜利，对企业的发展具有深远的意义。（2）通过管理创新构建企业核心竞争力。管理创新可以从以下几个方面进行：一是管理理念创新。从争夺最终产品市场占有率转向争夺核心产品市场份额；重视对环境的适应性，更重视提高企业自身的素质；注重做好全面管理，更注重做好关键环节的管理；从垂直多元化发展转向对价值链关键环节的把握；从横向多元化扩张转向业务核心化发展；从争取分散企业风险转向努力增强企业实力；从产品组合管理转向技术组合管理；既追求规模经济效益，又注重培育持续竞争优势。二是组织创新。建立现代企业制度，完善公司法人治理结构，并根据企业实际进行组织结构设计。三是控制工作创新。确立全新的控制标准，推进企业信息化，研究和使用新型控制原理与技术。四是战略创新。由竞争战略向合作竞争战略转化。五是人力资源管理创新。如引入柔性管理等。（3）通过文化创新构建企业核心竞争力。企业文化在构建核心竞争力上的独特作用，主要是整合企业内外部资源。企业内部活的因素是人。企业文化对企业内部资源的整合，最关键的是对人力资源的整合，对企业员工精神的塑造。同时，通过企业文化创新，可以发现、选择、利用外部资源。企业文化创新应从建设开放合作的文化、学习型文化、适应性和能动性叠加的文化等入手。
参考文献：
企业核心竞争力的特性篇5
【关键词】特许经营；核心竞争力
特许经营是21世纪主流的商业经营模式，作为一种经营方法，它可以向任何行业领域扩张。我国特许经营企业经过近20年的发展，成功的案例不多，究其原因，除客观原因难以把握以外，从企业自身来看，可以发现部分企业核心竞争力不强是制约我国特许经营企业发展的关键因素。
核心竞争力是能使企业为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力，它是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，所以培育和发展核心竞争力，对任何一个企业都至关重要。
一、特许经营企业核心竞争力的特征
核心竞争力是企业获取持续竞争优势的基础，并不是企业所有资源、知识和能力都能形成核心竞争力，只有当资源、知识和能力同时符合以下特性时，这些资源、知识和能力才有可能成为企业的核心竞争力。
（一）用户价值性
核心竞争力是企业独特的竞争能力，它必须特别有助于实现用户所看重的核心价值。用户价值除了体现在用户所看重的核心价值上，它包括价值保障、价值提升、价值创新三个方面。价值保障是一个价值传递的过程，它要求在不断降低成本的同时，保证价值的有效传递，保证产品价值和顾客可接受的价值不受影响；价值增值是一个增值的过程，是对现有产品和服务进行不断改进以提高产品和服务的价值含量；价值创新则是一个创造过程，是企业运用核心竞争力开发研制全新的产品和服务，以满足客户新的需求。
（二）延展性
延展性是指企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新服务以满足客户的需求。核心竞争力有从核心竞争能力核心技术核心产品最终产品的延展能力，即企业的核心竞争力包含着一项或几项核心技术，而这些核心技术相互配合形成一个或多个核心产品，再由核心产品衍生出最终产品。这个延展过程中，企业的核心竞争力是主导力量。核心竞争力的延展性使企业能够较大程度地满足客户的需求，不仅是当前的需求，而且包括了潜在的需求。这种需求的满足是通过核心竞争力充分发挥其延展性，在新的领域内积极运用而得以实现的。延展性使核心竞争力更能保证企业多元化发展的成功。
（三）异质性
异质性是企业的核心竞争力必须是为企业所特有，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有。独特性还要求核心竞争力具有不可模仿和难以被替代的特性。如果核心竞争力容易被替代或模仿，则意味着这种竞争力很弱，无法给企业创造较大的和持续的竞争优势。核心竞争力是企业在其长期经营活动中以特定的方式，沿着特定的技术轨迹逐步积累起来的，它不仅与企业独特的技能与诀窍等技术特性高度相关，还深深印上了企业组织管理、市场营销以及企业文化等诸多方面的特殊烙印。作为特定企业个性化发展过程的产物，企业核心竞争力既具有技术特性又有组织特性，企业的运作模式、营销方式、规章制度，企业员工的素质、能力、观念以及行为方式等因素共同支撑着企业的核心竞争力，因此核心竞争力很难被竞争对手完全掌握而轻易复制，更难进行市场交易。企业核心能力的异质性，不仅决定了企业的异质性，也决定了不同企业的效率差异、收益差别与发展潜力。
（四）动态性
企业核心竞争力是在长期的经营实践中逐步积累形成的，它作为支撑企业长期发展的主动力，具有较强的稳定性，其生命周期也远远超过了一般产品的生命周期。但是企业的核心竞争力总是与一定时期的产业动态、管理模式以及企业资源等变量高度相关的。随着时间的推移，企业核心竞争力必然发生动态发展演变，经历产生、成长、成熟、衰亡等阶段。企业核心竞争力的生命周期可划分为以下几个阶段：无竞争力阶段、一般竞争力阶段、初级核心竞争力阶段、成熟核心竞争力阶段、核心竞争力弱化阶段、核心竞争力新生阶段。企业核心竞争力在形成以后，就面临再培育和提升的问题，否则随着市场竞争的加剧和科学技术的发展，核心竞争力也会逐渐失去其竞争优势，沦为一般竞争力，甚至完全丧失竞争优势。因此，企业若想长久保持核心竞争力的领先优势，就必须对核心竞争力进行持续不断的创新、发展和培育，要根据产业的发展方向、管理的更新趋势以及企业自身资源的发展状况，对企业的核心资源重新配置与定位，实现企业核心竞争力的及时跃升，以维持和扩大核心竞争能力的竞争优势。
二、特许经营企业核心竞争力的培育
特许企业不是卖CI，卖产品和服务，而是卖运营模式，竞争力也不是口号，良好的竞争力就像是一个金字塔，塔尖是产品销售，塔中是核心竞争力，塔基是不断增长的市场基础。核心竞争力始终是企业发展的内核，它是实现企业价值观的源动力，上可开发销售对路的产品，下可分析和了解消费者日益增长的消费需求，在一个以产品为主的特许经营企业中，产品的创新力就是竞争的核心，在一个以服务为主的特许经营企业中，服务的特色化就是竞争的核心。
（一）建立与企业自身相匹配的核心价值观
以价值观为核心，激发员工责任心和创造性是提高企业集体效率的一项基础管理工作。一个企业能否不断发展、持续巩固和创新核心竞争力，员工的价值观、企业经营理念至关重要。建立核心价值观须结合企业的状况和目标，塑造优秀的企业文化。企业文化是企业生存和发展的灵魂，是形成企业核心竞争力的深层次因素。独特的企业文化为挖掘企业核心竞争力建立了必要的内部环境和基础。企业应对员工进行合理的引导，要多方入手，增强企业的亲和力和凝聚力，让优秀的企业文化深入每个企业员工的内心，成为他们发自内心的动力，使全体员工对企业的价值取向、经营理念和目标形成共识。麦当劳核心价值观是：“为我们的顾客提供优质、服务、清洁和物有所值，是我们对顾客的唯一承诺”。而在每一个员工都应当遵循的“麦当劳作风”中，第一条是：“当你为顾客提供杰出的服务后，顾客就会一再光临麦当劳餐厅，不论是在几百里外的其它城市，还是在其它国家都一样。”在这种理念背后是麦当劳对员工的承诺：“我们珍视你的价值，你的成长以及你对公司的贡献！”将“顾客价值”永远放在首位，善待自己的员工，这就是麦当劳成功的秘密。
（二）加强技术创新、加大核心技术的研发力度
创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓，增强研发能力是企业核心竞争力提升的动力。创意产品与核心技术能力的关系密切，这要求企业不断增强研究与开发能力，满足顾客不断变化的需求，掌握核心技术能力来创造顾客需求的产品，赶超消费者需求的预期。当然，企业再研发必须以核心竞争力为基础，在资源共享的前提下展开。当今世界著名的企业大多都拥有自己的核心技术，如日本索尼公司的微型化电子技术，其核心技术是这些公司发展壮大并成名的关键。而我国多数行业的核心技术一直依赖从国外引进，自主技术开发和创新能力弱。因此，我国企业在培育企业核心竞争力的过程中，必须加大企业用于研究开发的经费投入，在加强研究与开发的同时，要重视汲取和获得相关的新技术和技能，来改进或创新技术核心体系，形成核心竞争力新的整合。
（三）制定科学合理的特许管理制度
特许经营之所以能够风靡全球，主要就在其制度上的科学性，标准化运营能使特许企业低成本、低风险的实现快速扩张，同时对被特许者来说可以通过加盟特许经营体系更成功地投资创业。因此，科学的管理制度体系是企业执行力的关键，反之有效的执行力是指导和规范企业发展的根本保证。
好的特许经营模式必须要有两个前提，一是管理体系的完整性，二是执行对象的督导责任。制度的定位决定着企业未来的发展，整个运营过程就像质量认证程序中的“三到原则――即该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到。”只要不偏离经营目标和对顾客的服务承诺，与时俱进，才能保证执行不走样，始终如一。
（四）通过建立战略联盟或采用并购等途径，增强企业竞争力
企业核心竞争力的形成一般需要一个长期培育和发展的过程。在知识经济迅速发展、市场竞争日益激烈的今天，企业同行之间或与国外大公司建立以技术合作为核心的战略联盟，或进行外部并购，将是我国企业形成核心竞争力的一条捷径。如通过知识联盟获得企业核心竞争力：知识联盟有助于两个公司的专业能力优势互补，创造新的交叉知识；通过企业兼并获得核心竞争，通过兼并，企业迅速扩大规模，快速进入其他竞争领域，重新整合自己的内部资源，构造新的企业经营格局，调整产业结构与产品结构，构建新的企业经营机制，从而达到优化资源配置，提高市场竞争力的目的。国家应在政策上给予鼓励和支持。战略联盟的具体形式主要有：建立企业合作开发联盟、建立技术转让联盟和建立上下游企业之间的纵向联盟等，企业可结合自身实际和具体需要，选择恰当的形式，以形成核心竞争力，获取持续的竞争优势，在这方面我国有些企业已经做出了有益的尝试，并取得了可喜的成绩和宝贵的经验。
（五）寻找培育核心竞争力的新生长点
企业核心竞争力虽然具有难以复制和模仿的特点，但是从企业之间的关系来看，由于当今高度发达的信息社会和高度灵活的企业经营机制，在一定时期内它可能被其他企业所学习和利用，从产品的生命周期来看企业核心竞争力有其自身的周期，因此，企业应及时在保持已有核心竞争力的基础上，寻找、发现、培育新的生长点，并经过精心的经营，把生长点培育成企业的新的核心竞争力，始终走在市场的前面。要通过企业经营管理、技术、营销人员的共同努力，在细分市场的基础上，进行认真细致系统的分析，找出本企业产品和服务领先的竞争优势所在，对构成上述优势的技术和技能进行分解、归纳，经过界定测试，并经过较长时间的实验和观察，最终确定为核心竞争力的生长点。借用科研机构、高等院校科技优势建立研究与开发联姻关系，引进相关的技术人才，并经过自身的不断努力，将该生长点培育成现实的企业核心竞争力。
总之，在知识经济时代，构建强大而持久的企业核心竞争力，是企业发展的基石，是我国企业不断壮大乃至走向世界的先决条件，面对目前我国在培育企业核心竞争力中存在的问题，企业应当尽量克服并积极采取对策，努力转向注重自身资源、能力的积累，积极完善企业核心竞争力，制定长期的战略规划，体现自身的竞争优势，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
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企业核心竞争力的特性篇6
[关键词]生物杂交育种企业核心竞争力
现代社会是一个需求多样化的时代，要求产品的差异化、个性化、便利化、专业化,企业就必须具有一定核心竞争力。核心竞争力是企业在市场竞争中,在资源、能力方面超过竞争对手或与竞争对手有差别,并对这些资源、能力的整合管理方面较强，能持续获得竞争优势,企业只有具备某些方面的核心竞争力,才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。本文应用生物杂交育种理论对企业核心竞争力的构建进行了研究。
一、生物杂交育种理论
1.杂交育种原理
运用生物杂交方法利用其杂种优势培育优良品种称为杂交育种。杂交可以使生物的优良遗传性状从一个群体转移到另一群体，它是提高生物性状的一个重要方法。不同遗传个体间的杂交可使其性状发生重组，杂交后代表现出双亲优良性状组合，甚至出现超亲代的优良性状。杂交育种过程就是要在杂交后代众多类型中选留符合育种目标的个体进一步培育，直至获得优良性状稳定的新品种。杂交可以使杂种后代增加变异性和异质性，综合双亲的优良性状，产生某些双亲所没有的优良新性状，使后代获得较大的遗传改良,出现可利用的杂种优势。
2.杂种优势的形成和利用
杂种优势是指两个遗传组成不同的亲本杂交产生的杂种第一代，在生长势、生活力、繁殖力、抗逆性、产量和品质上比其双亲优越的现象。杂种优势是许多性状综合地表现突出，杂种优势的大小，往往取决于双亲性状间的相对差异和相互补充。一般而言，生态类型和生理特性上差异越大的，双亲间相对性状的优缺点能彼此互补的，其杂种优势越强，双亲的纯合程度越高，越能获得整齐一致的杂种优势。
二、企业核心竞争力的概念及判断标准
根据美国管理学家普拉哈拉德和哈默的定义，企业核心竞争力是企业中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。从本质上讲，企业核心竞争力是企业的核心能力，它是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力，实际上它是隐含在核心产品里的经验、知识等的集成，需要管理理念、企业战略、核心技术、关键资源、营销创新等多种条件支撑，是企业实现从核心资源到核心价值转化的综合能力。它具有三个明显的特征：一是价值性。核心竞争力必须能够给用户带来实用的价值，这种价值是用户看重的并为用户带来根本性的利益；二是延展性。企业核心竞争力可有力支持企业向更有生命力的新领域延伸；三是统领性。企业核心竞争力是处于核心地位、影响全局的竞争力，是一般竞争力的统领。企业核心竞争力理论认为，企业是一种或多种核心竞争力的组合，企业间的竞争本质上是核心竞争力之争。核心竞争力理论成为管理理论界的前沿问题之一，它代表了战略管理理论在20世纪90年代的最新发展，企业核心竞争力理论是战略管理理论、经济学理论、企业发展理论、创新理论等对企业持续竞争优势之源的不断探索，体现了各学科的交叉和融合。要分析企业核心竞争力，应建立起核心竞争力的判断标准。判断企业资源和能力是否是核心竞争力的唯一标准，是看其能否产生持久性竞争优势，而要使企业产生持久性竞争优势，它应符合四项具体标准，即它具有有价值的能力、能力的独特性、能力的难以模仿性、能力的不可替代性。只有符合以上四方面标准的能力才是核心竞争力。
三、应用生物杂交育种理论构建企业核心竞争力的步骤
1.应用SWOT分析方法识别企业外部环境、自身状况，找出自身优势和弱势
企业核心竞争力是配置企业资源来匹配环境机会和需求的一种能力体系。也就是说，企业核心竞争力不能离开其发挥作用的资源，这些资源主要来源于这些方面，一是企业的人力资源。在知识经济时代企业之间的竞争主要表现在人力资源上，企业成功与否往往决定于企业的人力资源，它对企业的作用也不容质疑，关键是如何发挥企业人力资源的潜能。二是核心技术。核心技术包括专利技术、技术秘密，现代社会人们生活质量的提高，人们的需求变化频繁，产品更新换代快，企业要根据市场需求开发具有适应市场变化的产品技术开发能力，时刻保持产品的价值性、独特性、适应性。因此，在产品同质化和产品寿命周期越来越短的今天，如何长期获得开发核心技术并制造出核心产品的能力的重要性就不言而喻。三是企业的品牌。品牌是企业长期积累并由全体员工共同努力的结果，它引导了消费者的行为，为企业增加了内在价值。四是营销网络。网络就是企业的财富，企业具有一定营销网络作为支撑，才有一定的市场占有率，产品也才有一定销量，没有销量品牌就会失去存在的基础，产品一旦在消费者中形成了一定信誉，将为后来竞争者形成较大的进入壁垒，从而在相当长的时间内获得合理的利润，后来竞争者只有花费大量的投入与先入企业进行广告和销售网络的争夺战，才有可能在市场上获得一席之地。五是管理整合能力。核心竞争力不是单一技术、人才、市场、企业家，而是通过管理对企业各种资源进行协调和整合，从而形成独特能力。现代企业间的竞争，不在于大鱼吃小鱼，而在于强鱼吃弱鱼，快鱼吃慢鱼，这要求企业必须具备良好的管理整合能力，它是企业核心竞争力的核心内容，包括企业获得信息能力、整理能力和快速决策的能力，管理整合能力的提高有利于企业更有效率地利用其资源，提高经营质量，取得良好的经营效益。六是企业文化。企业文化是企业与员工的总系统动力，它是基于共同价值观之上，企业全体员工遵循的目标、行为规范和思维方式的总称，它是企业经营理念及其具体体现的集合，企业应从物质、精神、行为、制度方面强化企业文化建设，企业文化是企业培育核心竞争力的基础和保障，良好的企业文化有助于企业战略目标的实现。
企业核心竞争力的大小最终体现为赢利能力、市场地位、品牌形象及公众对企业产品和服务的认同等。构建企业核心竞争力，需从企业所处环境和企业内部分析入手。企业做优劣势分析时须从整个价值链的每个环节上，将企业与主要竞争对手作比较，定期检查在生产、财务、营销、采购、人力、管理等资源和能力，每一要素要按照特好、较好、一般、较差、差划分等级，特别是要对该行业企业具备的关键成功的要素作重点详细的分析，对于影响企业核心竞争力的关键资源和能力，要注意从内部培育或从外部引进获得，使其能够持续不断地比主要竞争对手更好更快地向市场提品和服务，并获得合理利润，企业得到永续发展的动力。
2．培育企业核心竞争力来源的各种要因，逐步剔除不利于企业核心竞争力的因素
根据企业核心竞争力的构成要素，对企业自身、外部环境进行SWOT分析后，对照自身核心竞争力的战略规划和定位，找出自身的差距，利用生物培育品系的方法，生物培育品系有两种方法。一是传统品系培育方法，即在组建的基础群中，只在群体内个体间杂交，只在自身群体不断选择优秀个体，逐步剔出性状表现差的个体。企业核心竞争力的培育也可采取这种方法，企业可以先在数量上有支撑核心竞争力的要素，然后不断培育其能支撑企业核心竞争力的要素，逐步淘汰阻碍企业核心竞争力的要素，培育的方法主要靠企业内部，比如依靠企业自身拓展主营业务，培育核心市场，形成核心技术，培养核心人才，构建企业核心文化。另一种方法是开放式品系培育法，即在品系培育中可以引进外部优良的个体，与群体内个体杂交，选育优良性状的个体，这种方法对于品系性状能力的提高速度较快，但性状在品系内稳定性较差。企业核心竞争力的培育也可采取这种方式，对于影响企业核心竞争力的要素，可以从外部环境中去获取，比如对企业关键人才可从外部“空降”快速获得，但要注意这些要素的稳定性问题。
3.测定企业核心竞争力要素间的配合力，使其达到有效配置，产生杂交优势，形成更强的核心竞争力
生物学中的配合力就是物种通过杂交能够获得杂种优势程度，即杂交效果的好坏和大小。由于各物种间的配合力是很不一样的，生物学上的配合力是指不同生物种群通过杂交所获得杂种优势的程度，配合力分为一般配合力和特殊配合力两种，一般配合力是一个生物种群与其它生物种群杂交所获得的平均效果，特殊配合力是两个特定生物种群之间杂交所能获得超过一般配合力的杂种优势。获得通过杂交试验进行配合力测定是选择杂交组合的必要方法。我们在培育企业团队时，注意培育他们的团队意识，提高其协作能力，知识技能的增强，使其一般配合力高，即团队内所有的员工间共同工作的团队工作绩效要好。同时在各部门之间、各团队之间乃至团队内两个个体之间，我们可以分别着重从不同方面培育其特殊能力，它们间的特殊配合力高，使其他们在共同工作时产生超额绩效。这就要建立精英团队，在团队内成员在性格、能力、自我表现等有关IQ、EQ、AQ因素都要求高，优势互补，使其团队间、团队成员间的配合力较高。
4.获得的核心竞争力固定并不断得到延续
企业获得资源、能力并取得核心竞争力，企业就应建立一种机制使其持续、稳定地固定下来。企业核心竞争力要固定化，首先要以人才为本，根据人力资本理论，根据人力资本的稀缺性和价值可以把人力资本分为核心人才、独特人才、一般人才、辅助人才。企业的营运也好、战略也好，都要人去完成，成功企业之所以成功，失败企业之所以失败往往是人才的问题，企业要不断吸引、保留、使用人才，特别是核心关键人才，在人才获取方式上，可从内外部劳动力市场上获得，在人才的培育上可以是内部组织的相互学习、现场指导、外部培训，使企业人才适合于其岗位，人职匹配。联想集团董事长柳传志说过企业的核心竞争力就是选择好接班人，经营层如此，各中层管理人员和一般员工也是这样，使企业的政令畅通，执行力或核心竞争力才能得到提高。二是强化企业的核心竞争力。美国通用公司CEO韦尔其说过，企业核心竞争力就是要使资源不要浪费在行政官僚体系上。这就要求企业资源也好、能力也好，要运用在企业的技术研发、品牌塑造上，着力提升企业的执行力，相应企业的核心竞争力才能得到强化。三是企业适应外部环境的变化，保持企业核心竞争力的相应变化。世界上唯一不变的就是变，企业的战略要根据内外部环境变化而相应变化，企业的有形资源、无形资源、能力都要根据企业战略的变化而作适当调整，企业核心竞争力的基本要素的抗环境力要强，比如人只有IQ、EQ高，AQ不高，这个人在挫折面前屈服，这个人最终也不会取得成功的。企业发展是在适应环境中通过核心竞争力演变而不断进化的过程，企业对环境的适应，主要是通过核心能力的演变而体现的，核心竞争力因环境而演变，是企业适应环境的本质，也是企业发展的本质。
综上所述，根据生物杂交育种理论，企业核心竞争力的构建步骤可按以下步骤完成，识别企业资源（资源的优势与劣势的甄别，特别是影响企业战略发展的关键资源）和企业能力(比如对企业可持续发展的能力)企业资源、能力的培育或获取企业资源、能力（特别对企业核心竞争力有重要影响的关键资源、能力）间配合力的测定并有效配置企业核心竞争力的稳固并提高进入下一循环。
四、运用杂交育种理论构建企业核心竞争力须进一步注意的问题
1.企业核心竞争力构成要素培育时间的长期性
企业核心竞争力构成要素的培育需要一个长期的过程。首先，它们超越了具体的产品和服务，它是企业整体实力的逐步增强，不仅依靠资源、能力的量的增加、质的改善，还需要它们配置最优，协调更好。其次，企业核心竞争力建设，更多要依靠经验和知识的不断积累，而不是某项技术发明导致企业暂时的竞争优势获得，企业核心竞争力很难压缩或突击，核心竞争力的构建需要数年或更长的时间。再次，企业核心竞争力的关键因素比如品牌的塑造，精品团队的培育都不是一朝一夕能够完成的，它需要企业全体员工在较长时间内，一丝不苟地做好每一件事情，工作上力求完美。最后，企业核心竞争力涉及到多个业务领域、多个职能部门、多种资源及能力的长期协同整合，必须用明确的战略目标和严密的战略规划来作保证。
2.在培育企业核心竞争力时,注意外部与内部的获取途径
企业核心竞争力培育时，我们要象开放式育种法一样把企业看成是一个开放的系统，当企业缺乏某种资源、能力时，特别是影响企业长远发展时，靠自身慢慢培育时间太长，并且环境也是不断变化的，最快的办法就是从外部引进，并结合企业内部具体情况，根据木桶理论，对影响企业发展的关键资源、要素，从外部引入，使木桶短缺部分补上，企业整体优势就会得到增强。而不要象以前封闭式育种法，在育种过程中根本不从外部引进优良基因。可通过外部知识与内部知识进行联盟的形式，知识联盟有助于企业学习其它企业的专业能力，有助于两个企业的专业能力互补，创新新的交叉知识。同时企业还可通过企业间的兼并获得核心竞争力，企业兼并是企业迅速扩大规模，快速进入其它竞争领域的一种有效途径，通过兼并，企业可以重新整合自己内部资源，构造新的经营格局，调整产业结构与产品结构，构建新的经营机制，从而达到优化资源配置，提高市场竞争力的目的。兼并也是企业打造核心竞争力的一条途径。再次就是要培育更多更忠诚的顾客群，顾客群越多，顾客的忠诚度越高，企业核心竞争力越强大。我们应从产品、价格、渠道、促销、宣传等营销的各方面入手，努力培育自己的顾客群，增强自己的核心竞争力。另一条路径，企业还应从自身内部培育核心竞争力。首先是种种公司资源在某一专业领域做好，形成良好的品牌优势，逐步形成在管理、技术、营销、服务等诸多方面与竞争对手形成差异，在发展自己与别人在上述差异中，形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些可以构成企业今后核心竞争力的重要要素；其次是进行制度创新，尽快引入现代企业制度，为企业核心竞争力的打造提供制度保障，做到企业产权明晰、企业治理结构完善、管理科学，改革和改造现有和现存的企业制度，使之更科学、更合理、更规范、更现代化，为企业核心竞争力的培育和提升提供制度保障；同时加强技术创新。这是打造企业核心竞争力的关键，现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效是否发挥，主要依靠核心技术和技术创新，可以说，核心技术是核心竞争力的核心，企业要对现有技术进行分解和整合，也就是对核心产品进行技术分解、归类、整合，搞清哪些是一般技术，哪些是通用技术，哪些是专有技术，哪些是关键技术，然后，集中企业的人财物对专有技术和关键技术进行研究、公关、开发、改造，并进一步提高和巩固，形成自有知识产权的核心技术；另外还应在企业内部塑造独特的企业文化。企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素，有了全体员工共同认可的价值观,这个价值观无形中形成了对员工的激励,并为之奋斗，形成独特的核心竞争力。
3.个体、团队、部门、企业能力间的配合力高低的测定和评估
为了构建企业核心竞争力，我们无论是建立企业学习型组织也好，培育优秀团队，还是增强企业能力也好，都要注意组织或个体它们的各自能力、性格等，如果能充分利用各自的优良基因，把各自的弱点逐渐淘汰掉，正确测定和评估它们间的配合力。在企业实践中，“拉郎配”实际上是没有分析各自企业的优劣势，在生物学上是杂交乱配，它们的配合力较差，“拉郎配”的后果可想而知。个体间也好，团队也好，还是企业间，如果它们配合力高，那么这个团队、部门、企业是富有战斗力的，它们绩效也高，达到其战略目标就非常容易，企业的核心竞争力也会不断得到增强。
4.企业核心竞争力的动态稳定
企业核心竞争力的动态稳定对企业非常重要，企业要得到长远发展，需要企业核心竞争力具有动态稳定，这要求构成企业核心竞争力的因素要随着外部环境的变化而不断变化，无论是企业的资源、能力，还是思维观念，都要随外部环境的变化而作相应的调整，构成核心竞争力的要素间不仅要协调一致，而且企业的核心竞争力也要不断与外部环境保持一致，并在一定时间内要达到动态稳定。
参考文献:
[1]刘庆昌:遗传学[M].北京:科学出版社,2007,P207～213
[2]杨锡怀:企业战略管理,北京:高等教育出版社,2004，P93～94