公司图书如何管理(6篇)

公司图书如何管理篇1

繁荣出版业，民营文化公司无疑是一支重要的力量，事实上，民营文化公司在近30年的出版业发展中也贡献良多。民营文化公司作为生产主体，却无法成为质量承担主体。这一根源性矛盾，造成出版物的质量管理在民营与国营出版单位之间存在着制度的、流程的、指标的博弈。本文在分析现状的基础上，指出共建此类出版物管理的某些措施。

关键词：

民营文化公司出版物质量保障机制

目前民营文化公司大量参与出版物的选题策划、编辑加工等出版环节，已是不争的事实。但在新闻出版总署原有的质量保障体系中，所规范的单位并不含民营公司，也没有针对民营公司及其出版物作出明确的要求。《中华人民共和国质量法》中“生产者、销售者是产品质量责任的承担者，是产品质量的责任主体”就没法落实；如何将民营公司纳入质量管理体系，成为必须思考的问题。

一、民营文化公司的限制性出版权

民营文化公司参与出版业，在法律上已有明确的准入规定。如2004年的宪法修正案明确指出：“国家保护个体经济、私营经济等非公有制经济的合法的权利和利益。”同年，文化部《关于鼓励、支持和引导非公有制经济发展文化产业的意见》，鼓励非公有制经济以独资、合资等多种方式进入文化产业。2005年初，国务院通过了《关于鼓励支持和引导非公有制经济发展的若干意见》（简称“非公36条”），这是我国第一部以促进非公有制经济发展为主题的中央政府文件。

在图书出版领域，中国加入世界贸易组织后，书报刊分销市场面临向外资开放的压力。依据对外资开放的领域首先要对内资开放的原则，2003年，新闻出版总署了《出版物市场管理规定》，赋予民营发行企业总发行权。自此，世纪天鸿等18家民营企业先后获得总发权，媒体为此欢呼，称这意味着“民营发行企业从此获得了国民待遇，和国有图书发行企业站到同一起跑线上”。

有关民营文化公司的“准入”基本上到此为止，也就是说，民营文化公司对图书出版的参与，停止于发行权利，获取了“总发行权”，但对民营文化公司最为渴望的参与“出版上游”、获取“出版资质”的权利，至今没有法律法规上的允许。

2010年初，新闻出版总署1号文件《关于进一步推动新闻出版产业发展的指导意见》（以下简称《意见》），首次对于非公有资本如何参与新闻出版产业进行了详细表述，即引导和规范个体、私营资本投资组建的非公有制文化企业，以内容提供、项目合作、作为国有出版企业一个部门等方式，有序参与科技、财经、教辅、音乐艺术、少儿读物等专业图书出版活动。

《意见》明确表达了三个指向：第一，民营文化公司可以进入出版上游活动，从事图书出版；第二，民营文化公司从事图书出版的方式，主要包含三种，即（1）内容提供；（2）项目合作；（3）成为国有出版单位的一个部门；第三，民营公司可参与策划出版的出版物，主要在科技、财经、教辅、音乐艺术、少儿读物方面；哲学、社会科学、历史、文学不在其列。

总体来说，民营文化公司迄今为止在出版业的权利，基本上是无限制的发行权和有限的出版权。

但民营公司的现实发展状况，显然早已跨出了这一法制规定。以下这些是我们必须承认的现实：

（1）在畅销书领域，民营文化公司策划发行的图书占到80%以上；（2）在公司销售收入方面，民营文化公司当年销售过亿的超过20家；志鸿教育集团的销售码洋，自2005年以来每年都超过10亿元。（3）在公司规模方面，以集团化呈现的已有许多。如志鸿教育集团、金星国际教育集团、修远教育集团、江苏可一实业集团、经纶文化集团等。尤其是志鸿教育集团，自2002年开始集团化运作以来，已成为下辖山东世纪天鸿书业有限公司、北京时代志鸿国际教育咨询有限公司、北京中鸿智业信息技术有限公司、北京易赏图书有限公司、北京尼赏文化传播有限公司、北京世纪国鸿图书发行公司等8家全资子公司的规模化集团公司，成为集基础教育研究、图书策划发行、会议培训、教育信息化产品开发为一体的大型集团。（4）在与国有出版业资本合作方面，已成立了北京长江新世纪文化传媒公司、凤凰联动公司、时代联合公司、十月传媒公司、启发文化公司、北方联合出版传媒公司等。

因此，无论是独资的民营文化公司，还是国有民营合资的公司，自主开发并出版图书已成为事实存在。现实与法规之间“矛盾”存在的基础，已没有那么坚实。

二、管理民营文化公司图书质量的可能路径

民营文化公司与国有出版单位间的实际区别，主要有三个方面：一是出版资质即书号的区别。按照现有法律法规，国有出版单位是唯一拥有“书号”，即出版资质的出版物生产主体。二是出版责任不同。作为国家行政体制下的出版生产主体，国有出版单位肩负着围绕国家中心工作、服务大局的出版任务，同时也肩负着经济运营的任务，而民营文化公司的目标更加集中于经济运营。三是国有出版单位纳入到国家行政体制管理之下，被赋予了以“书号”为内核的出版资质，自然承担着所有“合法”出版物的文化安全责任、出版质量责任，没纳入这种管理体制的民营文化公司，其开发的出版物则不会成为文化安全、出版质量惩处的责任主体。

为此，管理民营公司图书质量的路径，基本有如下几种：一是以“项目合作”为主体，并不区分图书到底属谁开发，单从图书的合法性出发，对国有出版单位实行单向管理。这是目前最“正统”的方式。二是依照国有民营合作中国有资本占据控股权的规定，以“控股者”承担最终责任的原则，只对国有出版单位管理；至于民营资本的责任义务分割，由合资公司自行决定。三是推广北京创意产业园模式，将产业园管委会或者产业园的行政管理机构纳入国有管理体制，产业园管委会作为责任主体；产业园内云集的民营企业类似于国有出版集团旗下的各级子公司，由产业园自行下达、分割责任义务。四是以出版历史、组织结构、资本形态、企业规模、人员队伍、内控制度等为评估指标，遴选评估出优秀的、规模化的民营企业，进一步放开政策，给予出版资质，从而将民营企业彻底纳入当前的出版体制中。

这四种路径，有些已在当前出版工作中大量实践；有些则需要政策、体制的进一步松动。无论采取何种路径，权利与责任的同等适配是必须也是不得不考虑的原则；不改变责任者无权利、真正的权利者无义务的状况，管理很难真正到位。

三、民营文化公司当前情况下的质量管理机制

民营文化公司多如牛毛，其规模大小千差万别。其中，最普遍的依然是草台班子的小公司，每年出版物品种较少，公司稳定性不够。这类小公司最常见的模式是买完“书号”了事，谈不上有什么管理。这类公司在市场竞争以及与国有出版单位的“合作竞争”中处于劣势，始终处于随时被淘汰的边缘。

因此，本文以较大规模、面向大众市场的民营公司作为案例，以项目合作方式来观察其出版物质量管理机制。

1.主要由三个级差的部门负责：文化公司的编辑中心―产品委员会―总编辑

其中，编辑中心是研发主体、生产主体、利润主体、质量主体。产品委员会主要从市场经营风险来把控；总编辑则对出版物政治导向负责。

需要说明的是：（1）文化公司的出版目标明确而单一，即最大化地实现出版物的利润追求。政治风险、质量风险，完全纳入利润追求这一目标，是利润实现的前提，也是选题立项与否的必选项；（2）利润目标和任务分解到个人，编辑中心是一级利润主体，编辑个人是最终的利润责任承担主体；（3）产品委员会不考量出版物的质量风险，主要评估出版物的市场收益风险，但产品委员会只对重点项目进行评估，产品的其他风险和评估由编辑中心自行负责；（4）总编辑负责全公司的图书质量，其把关的质量问题只有一个方面，即政治风险、政策风险等。

2.基本流程：编辑中心负责选题论证―选题通过后，向国有出版社报选题寻求合作―产品经理（等同于出版社的责任编辑）初审并编辑加工书稿基本内容―特约编辑（外聘的、相对有经验的编辑）复审并编辑加工书稿基本内容―编辑中心总经理终审书稿―由社会上校对公司校对―总编辑及特约专家再次把关书稿内容，产品经理抽查校对质量―向国有出版社报送书稿，供出版社三审和校对―根据出版社意见进行修改―修改后的稿件报送出版社核查、核红后，由出版社开具委托印书单、发行委托书等，获得出版许可―与出版社签订转账合同，转入合作费用―编辑中心督办印制―向出版社交付样书。

在民营文化公司这一流程中，相对规范的方面表现在：（1）预先向出版社上报选题，听取出版社裁决是否愿意立项，出版社由此从自身出版方向、出版定位等方面来考量这些选题能否成为自身的补充；（2）在将书稿交付出版社之前，经过了产品经理、特约编辑、编辑中心负责人、总编辑的四级内容把关，经过了校对公司的校对；（3）尊重出版社的三审制度和三校一读制度。

其“不合规范”处表现在：（1）从业人员素质相对较低，内容质量主要依靠社会专家来判定，但社会专家是否尽心，质量把握是否过关，以报酬高低为指挥棒；问题的关键在于，文化公司外聘的社会专家，经常变动，形不成稳定的内在关联；（2）流程中大量“把关”工作由外聘编辑完成，但外聘审稿需支付不菲的费用，为节省成本，民营文化公司要么在实际工作中去掉这一环节，要么只是将文稿的片段交给外聘编辑去审读。因此，外聘编辑的审稿工作，实际落实如何，让人生疑；（3）总编辑拥有“一票否决权”，但这一权利仅用于政治安全方面，至于内容编辑加工的精良程度等等，总编辑不仅不用这一权利，甚至毫不关注；（4）虽然以转入印刷款等方式力图造成“非合作”印象，但从选题开发到印制、销售的实际，又存在着“买卖书号”的事实。

在民营公司的出版物质量保障机制中，国有出版单位应借鉴的地方为：（1）借鉴一种观念：选题实现的判断基础，以覆盖市场、为读者所接受、实现销售为硬道理，没有市场、读者和销售的选题，有多高的文化价值、甚至是否有文化含量，都值得怀疑；（2）借鉴一种机制：责任下沉，考核到编辑个人；与此同时，也将选题的开发权、编辑权、收益权向编辑个人倾斜；（3）借鉴一种措施：严格的惩罚制，如三级校对虽然交付给社会公司，但只要经抽查超标，严格扣罚；如总编辑不讲情面，涉及政治危险的选题实行“残酷”的“一票否决”，前期已经产生的成本则由编辑完全承担。

但在与民营公司合作中，存在的漏洞也很多，这些正是国有出版单位在“合作”中务必要加强的地方。

（1）民营公司的选题可能在市场销售方面具有优势，但出版社须掌握“以我为主”的原则，从有益于出版社的品牌建设、完善出版社的出版结构、弥补出版社的出版“短板”等方面，保持选题是否能够立项的主动性，绝不能以眼前的、短期的“合作收益”为指挥棒，否则出版社将逐步被边缘化；（2）国有出版社仍要履行严格的三审制和“三校一读”制度，虽然民营文化公司前期已进行了大量加工，但仍存在着编辑加工水平不高、出版政策掌握不到位、出版气候把握不敏感等问题，这是国有出版单位的优势所在，也是比较规范的民营公司最希望出版社帮助其弥补的地方；（3）民营文化公司多以利润为唯一指标，并将利润指标的实现，逐一分解到出版物从内容选择到生产流程到出版质量各环节。由此，出版物存在格调不高、实际编校不到位、印制材料工艺粗糙等问题。国有出版单位虽重视利润指标，但考核指标涵盖更广。因此，合作中的一切博弈，又是考核指标之间的博弈，国有出版单位要坚持自身的既定指标；（4）民营文化公司的利润追求，使其对出版节奏和出版效率要求很高，在与国有公司合作中，“效率”往往成为双方最大的“争议”之一；对国有出版单位来说，首先要对民营公司加工后的稿件进行抽查，符合抽查标准的，可适当简化流程；但对抽查不合格者，一定要从头再来，严格流程管理；尤其是对涉及重大选题备案的，务必严密流程，坚决不能通融；（5）鉴于民营公司选题的一些具体业务“在外”的事实，要以权责分明为原则，一切行为都要订立合同，尤其要针对版权纠纷、作者稿酬支付、出版物印前印后质量、缺陷出版物召回、印刷成本支出等容易产生问题的环节，务必签订合同，务必明确惩罚约定，以形成规范、严密、严厉的责任追究机制。

总之，随着国家出版政策对民营企业的逐步放开，民营企业作为新兴市场文化生产主体，正面临着难得的历史发展机遇，获得了自身在市场经济（下转第23页）（上接第20页）中实现利润最大化的外部条件。民营文化企业既然分享了市场竞争的蛋糕，分享了国家政策变迁的红利，就须履行相应的市场责任和文化责任，在产品质量的塑造和维护上，就不能够游离于市场之外，游离于国家政策之外。一方面，须像国有出版单位一样，建立严格而富有强大执行力的出版物质量保障体系和内控机制，履行作为出版物质量监管的第一责任的职责；另一方面，又要积极在既有的项目合作中接受国有出版单位和新闻出版管理部门的质量监管，特别是在全国建立了一个统一的出版物质量认证体系后，须将其生产的全部文化产品纳入到这个出版物质量认证体系中，自觉接受行业监管、市场监管和社会公众监督。

公司图书如何管理篇2

一号擂手：对话中碰出火花

享誉世界的管理大师们的思想精髓何在？它们何以深广地影响管理世界？本书收集了众多的观点，意图为大家提供一份商业自助餐。在这其中，你会发现一些想法很可笑，一些想法又会打动人的心弦，而另有些可能会永远记住。一个章节一个人物，，共收集了24位全球商业领袖，这些顶级领导者已被世界所熟知――查尔斯・汉迪、菲利普・科特勒、彼得・杜拉克、加里・哈默尔、詹姆斯・钱皮、约翰・科特……如何去吸收这些大师们的观点，是每个读者面临的重大问题，但至少你可以知道大师们也这么思想过。

《商业万象》[英]斯图尔特・克雷纳著

本书的写作源于“9・11事件”后人们对领导素质与技能的反思，汇集了100位世界各行各业超级公司或组织的成功领导人面对危机、竞争与棘手问题时所采取的领导策略以及表现出来的管理睿智。读者可以通过聆听这些CEO们对自己最强有力的、最行之有效的领导技能的简明扼述，来领略这些CEO们之所以伟大的内在因素，从而分享他们成功的经验。在每个章节中，领导人都简明扼要地总结了各自最强有力、最行之有效的领导技巧。

《巅峰对话》[美]埃里克・亚维鲍姆著

能和世界上最聪明的人，或并不聪明但却阴错阳差地主宰了这个世界的人进行对话，无疑是人生所能经历的最有趣的事情。本书是一本采访文集，作者为《经济观察报》的几位主笔记者，书中收录近两年他们对一些传媒大亨、政界要人、学界泰斗、商界精英们的采访纪实，同时加入自己对他们的看法和观点。这当中有路透集团的CEO、爱立信的CEO、东芝的CEO、BBC新闻台台长，以色列前总理等。正如作者所言，或许本书“没能勾勒出世界变化的轮廓”，但它却向我们呈现了“智力上的自由冲撞”的美丽的火花。

《思想的历险》许知远覃里雯黄继新著

二号擂手：走进课堂的资本

高盛公司全球总裁约翰・桑顿，怀着“到清华推动世界”的理想，成为清华大学教授，他领导的“全球领导力”课程的宗旨是：决心为中国的未来培养世界级领导人才。他利用自己的影响力请来了世界知名的政界、商界、学界、非政府组织等方面的领导人，使中国的学生有机会和这些有卓越全球领导才能的人充分对话，同时也让更多的人了解中国。作为本课程的全景式记录，这本书带你“走进”桑顿的课堂，当一回桑顿的学生，和清华学子一起，与那些世界级领导人对话交流，感受和领悟“全球领导力”。

《全球领导力》刘卫平王莉丽著

从1999年到2001年，美国最大的267家公司中，有57%的首席执行官被解雇！由此可见，首席执行官的生存环境受到越来越大的挑战，那么如何应对这一挑战呢？在美国CEO课堂上，21位世界著名大公司的CEO分别为你讲述了各自的成功经验和所遇的风险，如：克罗如何带领杜邦公司这样的产业巨人成功地改革其商业定位？纳德里如何借助管理制度使得家得宝公司从缺乏内部制约的“发展初期”进入到“成熟期”同时企业规模还继续扩张？阿姆斯特朗如何在AT&T公司核心业务市场发生变化时带领公司果断转型？

《顶级CEO学院的21堂课》[美]丹尼斯・C・凯里玛丽-卡罗琳・冯・韦克斯著

这是一本汇编集，它汇集了《投资人商务日报》的“领袖的成功”栏目中的55篇个人传记，介绍了55位杰出商人的成功基点。在书中，你能发现这些人有些共同的东西，比如积极向上、坚毅执着等，同时这些人的个性，每个人不同的经历更加吸引人。在这本书中，你能看到为什么山姆・沃尔顿一开始只在小城镇开设沃尔玛店；年轻的玫琳凯・艾施如何克服早期因父亲病重带来的困苦；你还会看到梅格・惠特曼如今为使eBay不断发展正在做什么。

《55位商界领袖的成功基点》[美]威廉・J・奥尼尔著

沃顿商学院与美国公共电视台晚间商业报告栏目共同举办的25年来最有影响力的25位企业领导人评选活动，从全球700多位人选中遴选25人。25位名人中，13位是企业的创办人，5位是投资大师，5位是专业经理人，1位媒体人，1位管理大师。本书挖掘这些名人的故事，这些故事展现出的是，无论在什么条件下，这些主人公是怎样凭借勇气、智慧、决心和胆量排除障碍，取得成果的。

《影响世界的25位商业领袖》闻天编著

公司图书如何管理篇3

另一方面，近年来随着国家图书出版业的改革，民营书商涌入图书行业，经过大约20年的发展，我国民营出版物市场初具规模，分化形成了书商、批发商、零售商，形成了产、供、销体系。国家新闻出版总署于日前决定，从今年9月1日开始，具备一定资格的民营企业可以申请出版物的国内总发行权及批发权，取消对企业所有制的限制，各种性质的资本以同样的市场准入条件和行业规则参与市场竞争。这无疑为长期以来一直处在夹缝中生存的民营书商带来了发展的春天，HG公司就是这样一家以图书策划、编辑、发行为主要业务的文化传播公司，图书由正规出版社出版，但并不走新华书店这样的图书流通的主渠道，销售全由自己包揽，走的是民营图书批发商、民营书店等类的二流渠道，从这个意义上讲，称他为某一品牌图书的总经销也并不为过。本文主要对其在渠道管理中存在的问题进行分析，并提出对策。

一、HG文化传播公司渠道管理中存在的问题

HG文化传播有限公司成立于1998年，公司经过近几年的不断发展，规模不断壮大，与400多家出版单位建立了合作关系，出版发行的图书达600余种，并且也逐渐形成了自己的强势品牌，所发行的图书已覆盖了全国除西藏、台湾以外的所有省份，尽管如此，公司也存在着一些管理上的问题，尤其是渠道管理混乱。具体表现为：

1．渠道冲突严重

HG公司图书流通采用的是二级渠道分销模式，即生产商—批发商—零售商—读者，在分销策略上采取的是选择性分销策略，在各地区选择2—3家批发商进行分销，由于HG公司的这种做法，常常会出现同一地区的批发商之间的互相竞争，再加上HG公司对这些批发商的优厚的销售返点政策，使得这些批发商在互相竞争的同时，竞相压价时更是有恃无恐，同级渠道成员恶性竞争相当严重，例如HG公司在山西市场上的两家批发商就曾发生由于价格差异引起窜货而相互争吵的现象。销售返点或奖励是商家促进销售、迅速占领市场的常用伎俩，但其却又有不良的一面。商家为了扩大销量，获得更多的返点，而以进价或低于进价的价格销售厂家的产品。

2．盲目选择分销商

在批发商的选择上，HG公司也没有明确的标准和规定，只是业务员凭感觉，结果往往出现图书发出去，而收不来货款的问题，多次受骗，损失惨重，这必然成了制约HG公司发展的一大瓶颈。

3．客户管理混乱

在HG公司进行调研的过程中，发现HG公司没有系统的客户资料管理，客户的信息只是零散的掌握在各地区业务员手中，这对一个企业来讲，等于是埋下了一颗定时炸弹，一旦某一地区业务员跳槽，整个市场必将垮掉，并且HG公司对渠道成员没有一个规范的培训激励措施，致使部分省份的经销商对HG图书产品毫无信心。

4．书款回收难

由于没有认真选择评价分销商，分销商的信誉层次良莠不齐，加上公司对分销商在发书方面毫无控制，分销商要多少就发多少，造成图书在分销商处大量积压，书款无法回收，每年都形成大笔的呆坏账。

由于对渠道管理认识等方面的原因，加上图书营销渠道结构复杂，图书营销渠道内部冲突现象大量存在，使得HG公司的渠道管理成本上升，销售队伍臃肿且效率低下。图书营销渠道管理的失控严重制约了HG公司的发展，削弱了其在同行业的竞争力。

二、解决方案

图书营销渠道是图书从出版社或发行商到读者之间流动的载体。图书营销渠道中存在着五种功能流：实物流、所有权流、资金流、信息流和促销流。对出版社或发行商来说，图书营销渠道的建立实现了一系列重要的经济职能，包括图书销售、信息交流、服务传递、资金流动等，拉近了出版社和发行商同读者之间在时间与空间上的距离。因此，研究图书行业的渠道管理也将是一个极其重要的事情。针对以上情况，特从以下三个方面提出了解决方案：

（一）规范渠道成员选择的原则及标准

1．渠道成员选择的原则

每一位渠道成员的选择都是企业产品送达最终顾客的可能路线，生产者所要解决的问题，就是从那些看起来似乎很符合企业要求的渠道成员中选择出最能满足企业长期发展目标的成员。因此企业必须在众多的分销商选择中，保持清醒的头脑，掌握好选择的原则：

（1）经济性原则

企业发展要求实现利润的最大化，这就意味着成本的降低，对于企业来讲，与一个拥有成熟市场网络的批发商合作无疑可以使自己的产品迅速占领市场，但如若需要巨额的成本来维系的话，本身就违背了企业的目的，所以在选择渠道成员时，一定要衡量成本和可带来的收益，甚重选择。如果经过分析，费用较高，而收益较小，我们还不如拿这部分费用用来搞促销活动。在HG公司我们就遇到过这样的情况，公司业务部经过多次努力，花去了很大一笔费用仍未能说服某家批发商经销自己的图书。试想，如果我们把这大笔费用用来搞社会公关，创品牌，搞促销，树立自己品牌在顾客心目中强有力的地位，还怕他们不主动找上门来吗？

（2）适合性原则

任何一个企业在选择渠道成员时，都要考虑渠道成员的经营业态、模式、库存、销售能力等是否符合本企业的发展需要，就拿HG公司来讲，假设HG公司主要发行教辅类图书，而某一地区的这家批发商尽管实力很强，但其主要经营文史类图书，与HG公司的图书很不相符，而这家批发商本身又不愿转向经营教辅类图书，那么我们还有必要在这家批发商身上花费时间吗？

（3）可控性原则

企业所选择的渠道成员一定要对企业有强烈的认同感，理解企业的相关政策。一个不容忽视的问题是，分销商也是一个独立的企业，他所关心的是自己如何取得最大利润，如果我们无法在一定程度上把控分销商的行为，那么他可以任意把你的产品降价来招揽顾客，这是许多大型超市卖场惯用的伎俩，他也可以把你的促销活动、策略置之不理。所以在选择渠道成员时，一定要遵循可控性的原则，可以从品牌、全局、服务、利益、客户关系等方面来进行控制。

（4）发展性原则

选择成员时，不仅要结合自身和渠道成员的现状是否相适合，这就是上面我们提的适合性原则，与此同时，我们更要从战略上考虑与渠道成员的合作，这也就是一个具有前瞻性的问题。成员的选择不要仅仅看到眼前，要从战略的高度选择那些和本企业战略规划相一致或基本一致的分销商。

2．渠道成员选择的标准

我们在掌握了选择渠道成员的同时，还必须明了所选渠道成员应符合的标准，一般来讲，应从以下四个方面着手：

（1）理念

①认同。分销商能否认同厂商的理念是合作的根本，比如：宝洁公司在选择分销商的过程中，首先看的就是能否认同宝洁公司的理念。

②共同利益。共同利益是合作之源，分销商也是一个独立的企业，只有双方经过共同的经营能够达到所谓的双赢，那么这样的合作才是稳固的，有效的。任何一方倒戈，必然倒致合作的失败。

③合作意愿、态度。在选择分销商时，一定要考察分销商是否对厂商、企业的品牌感兴趣及在多大的程度上感兴趣。

④销售信心。还要考察分销商对企业产品的销售前景预期，看其是否有信心及有多大程度的信心。

⑤服务意识。我们还要考察经销商的营销意识、要分销商走出去对下线客户加强服务，重视终端销售而非大户之间的库存转移。

⑥现代营销思路。只有经销商拥有现代营销思路、才能跟得上市场营销环境的变化。

（2）实力

①考察分销商的资金实力、网络实力、销售业绩等。

②考察分销商是否有忠诚的顾客群、良好的社会关系，以及他对当地市场的认知熟悉度。

③是否有高效的市场覆盖能力、满意的终端覆盖率及低成本做终端的服务能力。

④营销成本最小化。

⑤专业的分销储运能力。

（3）管理

①输出下级的管理能力，也即对其下级经销商的管理能力。

②对自己企业的物流、人流、资金流、信息、促销等的管理水平。

③分销商网络有无恶意冲突。

④生产商的政策能否得到及时正确的贯彻。

（4）声誉

①同行业口碑。

②履约率。

③资信状况。

④能否一心一意踏踏实实做终端。

（二）解决渠道成员间的冲突

分销渠道成员的选择与确定并非是一劳永逸的，并且随着市场营销环境的变化，会出现许多不可预期的困难，渠道成员由于各自利益的不一致而产生恶性竞争、窜货现象严重等等，如果长期下去，对企业的发展必然是不利的，因此解决渠道之间的冲突也显得非常重要。HG公司也遇到了同样的问题，HG公司在维护批发商的同时，为了更好的提高图书的市场占有率，加强了对零售书店的控制，但这种举动却引起了批发商的严重不满。

所谓渠道冲突就是渠道成员之间发生的相关利益或行为冲突。渠道冲突分为横向冲突和纵向冲突，横向冲突存在于渠道同一层次的成员企业之间，纵向冲突是指同一渠道不同层次之间的利益冲突。如何解决渠道成员间的冲突呢？可以从以下四个方面着手：

1．领袖的领导

如果一个渠道成员取得了领导地位并赢得了其他成员的信任，根据马期洛的需求层次论，人都有得到别人尊重的需要，一旦让某一经销商树立了领导地位，他必然会加强对破坏这种现状行为的关心。这样便奠定了减少冲突的可能性和更快的解决冲突的基础。

2．促进合作

当渠道成员认识到出现危及生存的共同外部威胁时，他们有可能进行充分的合作。促进合作通常是消除冲突的方法，要获得成功，渠道的领导人及其他成员必须认识到渠道是一个体系。

3．协同工作

渠道成员如能经常聚会，组成顾问委员会和交换工作人员，冲突便可减少。

4．协调和仲裁

建立有调解和仲裁等职能的行政管理机制，可在发生争端时提供解决的办法，并要设计解决冲突的策略。从利益、关系等的协调和奖励、惩罚等方面进行考虑。

在解决渠道冲突时我们还必须注意倒货现象，所谓倒货现象又被称为窜货、冲货、就是产品的越区销售，这是由商品流通的本性决定的，只要存在价格的地区差异，就必然产生这样的现象，一些厂家为了扶持某些地区市场，或者是由于某些地区的经济情况往往在发货时会出现价格差异、并且存在着不同层次分销商的价格差异。在HG公司的倒货现象还是不多见的，但也要防患于未燃。如果出现这种现象，治本的方法就是厂商一体化，让厂家和经销商因共同的利益而绑在一起，可以利用股权以及建立自己的销售网络来实现。治标的方法有、建立合理的价格差异体系、不倒货协议、统一签发控制运货单、建立科学的地区内部分区业务管理制度等。

（三）加强经销商的管理

加强经销商的管理，是一件非常重要的工作，厂家必须对经销商就客户资料、激励与培训、发货、评价及客户ABC分级等几个方面加以管理和控制。

1．经销商资料管理

针对HG公司客户资料管理混乱的状况，我们为HG公司拟定了统一的客户资料登记表，内容包括经销商的联系方式、经营情况、信誉情况、仓库容量等，由业务员具体填写，并上交公司营销部门内勤人员负责建立档案。公司统一掌握经销商资料后，不仅可以加强与经销商的关系，更可以避免因公司过分依赖业务员管理市场，而发生因业务员跳槽而损失市场的现象。

2．激励与培训

加强对经销商的激励与培训有利于提高经销商的忠诚度，共创双赢。（1）返点激励。对于那些销量较大，回款及时，信用度较高的经销商给予适当的销售返点，加大对经销商的利润刺激。但要签暑相应的协议，制定出相关政策规定。并将这些政策公布给其他经销商。这样做既有利于激励经销商也可以在一定程度上避免一味为追求返点而降价销售的现象。（2）促销支持。经销商在做促销活动时，可以给以一定程度的支持。如可以支助经销商一些宣传自己公司形象的奖品、POP广告牌等。（3）培训。可以定期或不定期的将优质经销商召集到一起，召开经验交流会，并对其进行销售培训，当然在做这些活动时，必须衡量成本及利润空间。

在激励的过程中必须尽量避免激励过分与激励不足两种情况。当生产者给予经销商的优惠条件超过他取得合作所需提供的条件时，就会出现激励过分的情况，其结果是销售量提高，而利润率下降。当生产者给予经销商的条件过于苛刻，以致不能激励经销商的努力时，则会出现激励不足的情况，其结果是销售降低，利润减少。这就要求生产者根据实际情况，量力而行。

3．对经销商的发货控制及管理

为了防止部分经销商恶意破坏市场、减少图书在经销商仓库中的过量积压，每次接到客户定单时，都需要由销售内勤审核，根据经销商的资料记录，从经销商销售能力、库存能力、地区销售潜量、竞争情况、欠款情况、信誉情况等方面综合考虑，并及时与经销商沟通核发一定量的图书。

4．评价

加强对经销商的评价工作，增加对经销商进行更深层次的认识，尤其是新发展的经销商。要与经销商以契约的形式明确表示经销商的责任，如销售强度、绩效与覆盖率、平均存货水平等等。除了这些契约之外，生产者还可以定期销售配额，以确定预期绩效是否达到，并依销售额的大小排出先后名次，给予奖励或惩罚，以促进经销商的进一步提高。

5．客户ABC分级

对客户进行ABC分级有利于明确对众多客户进行管理时的重点，我们都知道这样一个道理，也许80%的利润往往只来源于20%的重点客户，因此这20%的客户才是我们应该重点关注的。ABC分级又称为“柏拉图分析法”其具体分析方法如下：

（1）将客户连续三个月之每月销售额加以累计后平均，求出各客户之“月平均销售额”。

（2）将客户之月平均销售额，按实际高低顺序进行排序。如下表：

顺次12345678

客户代码111581647135

月平均销售额4650034300256001850017600165001500011300

顺次910111213141516

客户代码61291031421

月平均销售额67004100350030002800270025002000

总额：209900

表一、HG公司部分客户连续三个月的月平均销售额排序

（3）将占总体营业额的75%—80%列为“A级客户”，占总体营业额15%的列为“B级客户”余下者为众多客户而所占总体业绩却只有少数的10%左右，列为“C“级客户。

由上表计算可知：1——5累计占销售总额209900的75%左右，相应客户代码：11、15、8、16、4定为A级客户。6——9占累计占销售总额的15%左右，相应客户代码：7、13、5、6定为B级客户。10——16累计占销售总额的10%左右，相应客户代码：12、9、10、3、14、2、1定为C级客户。

明确了客户的ABC级别后，我们就可在销售政策、激励措施、日常关系处理等方面加强与客户的管理。

对客户进行ABC分级后一个最好的应用例子就是客户的拜访计划管理。如下表：

业务人员大区经理销售部经理营销部经理总经理

访问电话

A级每月2次每月2—3次每月1次2月1次每季度1次或半年1次半年或1年1次

B级每月2次每月1—2次1—2月1次每季度1次一年1次有必要性时

C级每月1次每月1次有必要性时有必要性时

表二、客户拜访计划要求

6．货款回收

要做到这一点的关键是在选择经销商前充分了解该经销商的信誉问题。当然也存在着一些技巧，如了解其结算周期，挤进“头班车”、事前催收、利用人情关系等。

三、具体建议

在提出以上解决方案的同时，我们还提出以下建议：

（一）发展直销

所谓直销，就是将产品直接销售到最终消费者手中，就HG公司来讲，如果能在这方面发展的比较好，形成规模的话，将是一个非常不错的选择，首先就是要建立好自己的网上书店，形成一个与读者良好的互动体系，通过网络来完成交易，当然这也需要相应的配套措施来作保证，比如：内部流程的再造、网上答疑等。

（二）引进CRM客户关系管理系统，网上定购系统，与经销商建立信息联接

CRM是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型运作机制，它实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户有关的领域。CRM解决方案着力于以产品和资源为基础，以客户服务为中心，以赢得市场并取得最大回报为目标，通过信息的有效集成为基础进行的客户快速反应，给予客户一对一、交互式的个性化服务，达到商业过程自动化并改进业务流程。这样就有利于以顾客为中心的市场营销理念的实现。

（三）加强销售终端控制

可以在大型书店设置HG公司自己的销售专柜，或建立自己品牌的书店，这样可以在很大的程度上提升自己的品牌知名度，当然这需要考虑到一个成本问题。

（四）分销商的进一步选择

成员一旦选取定并不是一成不变的，随着市场的变化，进行市场分割或对经销商进行进一步的筛选，对企业或经销商来讲都是一个痛苦的过程。我们都知道80/20原则，即20%的经销商的销量占总销量的80%，所以要选择最优客户，淘汰不讲信用的客户。

公司图书如何管理篇4

[摘要]本文以政府创新公共文化服务职能为背景，选取我国高校首家采取整体服务外包的图书馆――合肥幼儿师范高等专科学校图书馆为例，分析总结合肥幼儿师范高等专科学校图书馆服务外包过程中取得的成绩和存在的不足，并从完善监督体系、扩大服务层面、明确双方职责、加强专业人才队伍四个方面提出相应对策，认为可以因地制宜推广高校图书馆服务外包这一创新管理模式。

[关键词]高校图书馆；整体服务外包；机制；创新；实践

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2017.05.105

[中图分类号]G258.6[文献标识码]A[文章编号]1673-0194（2017）05-0193-05

0引言

高校图书馆是高校师生重要的学习科研场所，不仅承担着为师生读者提供参考咨询、文献检索、资源借阅、学习交流等各项功能服务，很多图书馆也成为了学校的地标建筑乃至文化标识，在这样的意义下，建设好、管理好图书馆十分重要。当前，在我国政府部门中，服务外包的理念已被广泛接受并应用于各行各业，但图书馆全流程外包还是个新鲜事物，应用并不多，高校图书馆基本上实行的是学校自主管理，整体服务外包更是凤毛麟角，少之又少。合肥幼儿师范高等专科学校（以下简称合肥幼专）图书馆是全国首家实行整体服务外包的高校图书馆。本文以该校图书馆外包实践为案例，总结出高校图书馆整体服务外包的利弊，并针对外包过程中出现的问题提出相应对策。

1外包概念及图书馆服务外包的形式

外包（Outsourcing）也称资源外包、资源外取、外源化。就是企事业单位做自己最具优势的业务工作（扬己所长），把其他的工作外包给能做好这些事情的社会专业组织（避己之短），我们简单的表述，可以定义为“让专业的人干专业的事”。1999年美国图书馆协会对图书馆外包定义为：“外包是将本来由图书馆员工完成的业务核醺外部的公司或者组织来完成。”

在图书馆的管理运作中，早期的服务外包多体现为单项非业务工作外包，比如，以馆舍保洁工作为主的外部承包；随着服务外包事业的蓬勃发展，图书馆的服务外包也由单一的环卫保洁逐步扩大到书刊上架、服务台轮值、流通服务、书刊编目、数据库建设、信息系统、信息服务等各个方面，从而实现了服务外包产业中的业务流程外包服务（BPO）；这些都属于单项服务外包。整体外包是指这样一种管理模式：在这种管理模式下，一切文献资源、办公设备及建筑等都归图书馆所有，外包管理与服务公司对图书馆的资源购置、员工雇佣以及日常监管等实施一体化管理，全权负责图书馆的日常运行工作。

2图书馆外包服务的发展趋势概述

2.1国外发展趋势

20世纪90年代，图书馆管理外包的运作模式首先在美国出现，1997年7月，美国加州河滨县图书馆首先尝试外包。在此之后，美国的图书馆外包管理模式迅速发展起来。根据HeathHill统计数据显示，1997-2007年十年间，美国共有65个图书馆实施外包；截至2015年，美国有17个图书馆系统的73个图书馆实施外包，至此，美国的图书馆管理服务外包整体达到小高潮。在亚洲方面，日本自2003年国家修改地方自治法，将《指定管理者制度》引入公立图书馆等“公共设施”，本质其实就是管理外包。截至2013年，日本3248个公共图书馆中，实行管理外包的图书馆有近600个，占18%。佐贺县武雄市图书馆由“文化便利俱乐部”运营，2013年4月1日开馆，实现图书馆全年无休，开馆时间大幅延长，比政府直接运营节省1000万日元。目前，日本图书馆管理外包渐趋成熟。而在英国，1997年撒切尔首相为削减政府开支，将市场经济引进公共服务领域，2008年伦敦豪恩斯洛自治区将图书馆与文化服务整体外包给约翰莱恩整合服务公司，建立一个以提供包括图书馆服务的休闲服务信托基金，双方根据合同由信托公司向公众提供服务，旨在通过提高图书馆的基础设施和技术，提升图书馆服务水平。2011年6月英国沃金厄姆自治区宣布，将11所图书馆外包给一家私人企业，并同意于2012年5月正式实行图书馆私有化。

2.2国内发展状况

中国在20世纪80年代以来，政府积极稳妥地推进向社会力量购买服务，服务外包呈现出颇为强劲的发展态势。在国内图书馆外包方面，2010年，江苏无锡市大胆尝试，以政府购买公共服务的方式，把无锡新区公共图书馆的建设、管理、运行和服务外包给艾迪讯电子科技（无锡）有限公司，让专业公司提供优质服务，这是全国首个政府招标服务外包并获得良好效果的公共图书馆。2011年，广州增城区新塘镇镇属图书馆以服务外包的形式，让专业的图书销售公司和图书服务公司共同管理，让群众享受更加丰富的文化资源，同时也开创了图书馆管理的新模式。2012年9月，广州南沙区文广新局通过招投标形式，与广东大音文化发展有限公司签署合同，把区公共图书馆外包给专业公司负责打理，服务内容包括建立图书馆数目数据库、借还书服务和报刊装订。2013年12月，2014年6月，安徽省芜湖市镜湖区社区图书馆和合肥市滨湖新区社区图书馆先后采取“政府投入、委托运管、业主监管、免费开放”的方式，引进专业的具有成熟图书馆管理经验的公司进行管理运作。公共图书馆服务外包模式在国内逐步得到认可。

3图书馆整体外包的服务机制在安徽高校的实践

社区公共图书馆外包服务的成功运作，引起教育界尤其是高校图书馆的关注与尝试。

2014年6月，合肥幼专图书馆落成交付使用。作为升格不久后新建成的图书馆，存在着不少管理困难。一是学校原来为中专学校，原来的图书馆实际上是一个图书室。新馆建成后使用面积达19000平方米，其内部功能如何划分、环境如何设计、采购什么样设备、原图书室搬迁等工作非常急迫，但学校缺乏相关经验；二是管理人员缺乏，按照普通高校图书馆常规，像合肥幼专这样藏书40多万册，读者达6000人左右，同时提供纸质阅览和电子阅览服务的中型规模的高校图书馆，一般需要30名左右的工作人员才能较好运行，但是学校当时只有两名兼职图书馆工作人员；三是现行事业单位人员管理存在弊端，按照有关部门要求，学校不能招聘一般行政管理人员，招考的专业人员即所谓的“体制内人员”，管理效益较低，人员工作积极性和创新性存在一些问题。在这种情况下，学校想建设有特色的高质量的图书馆必须在管理上另谋出路。

5.3学校和外包公司管理职责不清

在整体外包服务管理模式中，学校图书馆牵扯到学校和外包公司两个管理单位，而图书馆的各项业务要求是灵活交叉的，在合同缔结的初期，很多问题比较难以提前列入或者很难用文字表达清晰，双方管理职责容易出现不甚明确的情况，导致工作中的推诿现象出现。

5.4外包团队稳定性差

在任何管理模式下，核心人才队伍的建设都是重中之重。企业的趋利性决定了其聘用人员的最大化利用。在合肥幼专图书馆服务外包过程中，均存在一人身兼多职或临时替岗的情况。为了降低成本满足人员数量指标，外包公司不可避免使用低工资员工。低工资雇佣的非正规编制职工，既不能保障其专业性，并且这样的人员队伍稳定性也很堪忧。以合肥幼专图书馆为例，整体服务外包自2014年9月开始执行，运营至2016年1月，一年半时间内，总数二十人的服务团队，涉及人员调整已经过半，人员流动性非常大，这对于图书馆工作连续性产生了极其负面的影响，大大影响工作效率，降低服务质量。

6高校图书馆整体服务外包的策略思考

针对上文总结出的高校图书馆整体服务外包出现的问题，提出以下策略供参考：

6.1建立科学的考核机制，完善监督体系

整体服务外包并不表明高校再也不需要管理图书馆，不是所谓的“一包了之”，正如人民网评论所说：“服务虽然外包了，但责任不能外包。”无锡新区公共图书馆服务外包过程中专门成立了由财政、审计、纪委、文化等部门组成的考核小组，针对打分不满在80分的外包企业提出严肃的整改要求，在规定期限内，整改不到位会终止服务合同。同时，政府聘请了第三方对两馆的服务人群、服务单位进行抽样调查和暗访，从而避免了“一包了之”的后顾之忧。合肥市包河区政府按照国家一级馆的考核标准制定考核制度，其中将群众满意度作为考核外包服务公司的重要评分标准，努力获得领导、群众和外包公司皆感到满意的效果。

借鉴公共图书馆外包管理经验，高校要切实担负起监督考核的责任，因此建立一套科学适合高校图书馆的外包管理考核机制是必需的。在外包合同签订时要约定具体，比如要求外包公司针对学校图书馆的外包业务配备专门的服务队伍，明确服务管理人员的专业标准等；在执行合同过程中，学校还必须对外包公司进行有效的监督管理，学校要根据实际情况，制定出适合本校图书馆的外包管理工作流程和规范，按照流程建立完备的监督体系。学校应成立高校管理人员+图书馆专家+读者三方组成监督队伍，要将读者满意度、文献利用率等关键软指标作为考核外包服务公司的重要评分标准，建立业务外包效果评价机制，定期评价业务外包实施过程和效果，并将评价结果与外包公司的承包费、续聘与否实时挂钩；外包公司提供的产品或服务验收不合格的，要求立即采取补救措施或赔偿；外包公司有意隐瞒主要信息或者采取欺骗手段的，应予以处罚或者辞退，图书馆对外包公司要进行严格的质量控制，对外包公司工作中存在的质量问题，要及时督促解决。

6.2增强图书馆专业性，扩大服务层面

图书馆是知识信息的集中交流中心，图书馆的专业性是其服务持续的根本动力，随着现代人们对于信息的需求越来越专深，图书馆的专业性要求也在不断被强调。对于高校图书馆而言，整体服务外包的出发点不再仅仅是节省成本，而是更着眼于提高图书馆服务师生的质量，这一点尤其重要。在整体外包规划期间，就应该要求外包公司有计划地对工作人员进行专业培训，了解图书馆相关情况，熟练图书馆业务技能，高校应该积极组织人员对外包工作人员进行学校专业发展情况介绍与培训，以最快的速度让其了解学校发展情况，服务学校师生教学科研工作需要。外包公司在进行人员聘用时，要适当考虑专业背景，对于不同特色的高校图书馆，除了要大力引进具有图情专业的工作人员之外，还要分析读者信息需求，招聘学科馆员进行补充。在完成图书馆基本服务的同时，要扩大视野，在文献建设，馆员职称、读者服务等方便狠下工夫，做到有特色的文献建设，有合理的馆员职称结构，有多层次的读者服务。要定期对读者进行抽样调查，总结反馈意见，形成分析，针对读者需求，扩大服务层面。以合肥幼专图书馆为例，作为高职高专院校图书馆，其服务对象不仅是在校师生，配合图书馆联盟的加入，图书馆的服务还要求对社会开放，这就需要根据各个馆不同的特色，来扩大服务层面，提高服务效率。

6.3明确规定各方职责，加强过程监管和沟通

权责不清晰容易导致工作混乱，造成损失，实行整体服务外包的图书馆容易形成这样的问题。要解决这个问题，就需要高校、外包公司二者之间严格的合约缔结和良好的后期沟通。首先在签署合同的时候，就应该对图书馆的工作业务权责有明确的划分，高校对图书馆是全权把控还是定期监察，是完全抽身监督还是参与某些工作，外包公司到底对哪些具体工作负有全部责任，这些内容都需要充分准备，明确立约。在合同明确的基础上，双方还需要就具体工作进行频繁沟通，图书馆学校整体发展的一部分，不可避免需要顺应学校不断变化的发展需求，实际工作开展需要不同部门的配合。通过频繁的沟通，对于外包公司来说，能充分了解学校的业务需求和反映问题的渠道，以便提升他们解决问题的能力。对学校来说，能持m有效进行外包过程监管，同时反馈其他管理部门及师生对图书馆工作的具体要求。高校与外包公司构建起一种稳固的、富有弹性的合作关系，是图书馆业务外包成功的保证。

6.4加强专业人才队伍建设，提高稳定性

建立科学的人事管理体制，是保障图书馆专业队伍健康发展的关键因素。外包公司要利用自身多年资源配置经验，优化资源组合和配置，不能因为片面节省成本，过多雇佣临时性和低技能的员工，特别是对一些核心岗位如文献建设等，要完全避免这种情况，否则造成工作误差，得不偿失。首先外包公司要在团队内部引入竞争机制和激励机制，使专业人员人尽其才。同时要制定严格的管理目标和考核条例，做到岗位职责分明、奖惩有章可依。要建立一套使高级人才进得来、留得住的用人制度，确保图书馆管理的科学化、民主化和稳定性，此外由于外包人员对学校情况不熟，信息不畅，人员流动性大，服务岗位前移，还需要建立一套可行的培训制度。

7结语

正如俗话所说的“万事开头难”，高校图书馆服务外包在国内尚属于“新生事物”，合肥幼专图书馆馆的运行与管理，目前仍有诸多不足，双方的合作也有待进一步磨合。但短短两年时间，该馆已接待16批次省内外单位参观学习，足以表明外包服务这一崭新的管理模式展示出的强大发展潜能，预示着合肥幼专图书馆未来更快更大的发展。党的十八届三中全会、四中全会制定的路线、方针和相关政策，对外包服务模式具有强有力的支持和引领意义，对合肥幼专图书馆和已经着手尝试外包服务模式的各高校图书馆而言，可谓遇到了天时、地利、人和的各种机遇。虽然在现阶段，图书馆服务整体外包并不能作为高职院校图书馆发展的主流进行推广，但毋庸置疑，已经有一些地方或是转型中的高职院校图书馆有了这方面的需求，在具体分析的情况下，对确实有迫切需求，而基本条件又具备的高校图书馆不妨可以进行一些尝试实践和探索。

主要参考文献

[1]王乐.图书馆管理中的业务外包问题思考[J].中国科教创新导刊，2011（26）：255.

[2]朱复成.美国图书馆业务外包的得失及启示[J].大学图书馆学报，2000（1）：30-33.

公司图书如何管理篇5

“你的顾客之所以满意，仅仅是因为他们的期望值太低了，因为他们没有更好的选择。仅仅让顾客满意是不够的。如果你真的想让自己的业务飞速发展，你就必须创造出一批为你疯狂、为你痴迷的顾客。”

《顾客也疯狂》沿袭了《一分钟经理人》一书的寓言风格，用一个通俗易懂、引人入胜的故事教会读者如何打开视野，去了解顾客真正需要的是什么，从而构筑有效的顾客体系，并把全方位的顾客服务作为长久之计，而不仅仅把它作为本月的又一项工作安排。

《顾客也疯狂》提供了许多令人叹服的新窍门和许多非常有创意的技巧，能帮助所有人在任何一种工作场所掀起一场革命――让他们的顾客为他们疯狂！为他们痴迷！为他们慷慨解囊！

作者：（美）肯・布兰佳谢尔登・鲍尔斯

出版：电子工业出版社

共好

“GungHo!”是一个在美国和加拿大的常用语，描述人们对于正在从事的事情充满热情。巧的是，“共好”正是“合作共事”的意思。而这本书――《共好》，也是布兰佳的又一力作。为的是“激活公司的每一个人，从老板到员工”。

《共好》介绍了通过鼓舞员工士气来提高公司生产率的简单易行的操作方法，为管理者提供了指南。在当今这个竞争极为激烈的商业世界中，任何一个想在管理领域立于不败之地的人都应该读读这本书。

书中，布兰佳和鲍尔斯解开了共好的秘密。这是一种能够激发人的热情和能力的、革命性的方法，能够为任何一个团队带来意想不到的成果。“共好”所包含的三个原则分别是：

松鼠的精神

海狸的方式

大雁的礼物

三种方法虽然简单，却寓意深远。《共好》还为读者提供了一个操作性极强的共好流程图，供人们循序渐进的实施书中所介绍的方法。

作者：（美）肯・布兰佳谢尔登・鲍尔斯

出版：电子工业出版社

全速前进

布兰佳在这本书中告诉我们，如何为你的公司和你个人的生活制定远景目标。这样的远景目标将释放出你的力量和潜能，来帮助你达到“全速前进”！书中用大量的切实有效的远景目标实例，告诉我们怎样制定一个能够指导你每天行动的长远目标。

书中依然是布兰佳善于的故事。故事中的两个主人公之一――吉姆・卡朋特是一家中型保险公司的总裁，他最初并没有为公司制定远景目标。尽管那家公司经营的很不错，但是吉姆强烈的感觉到公司可以发展的更好。埃利的到来带来了新的观点。他们共同发现了一个成功的远景目标应该具有的三个关键因素：

有意义的目的

明确的价值观

未来的蓝图

他们还发现，通过理解如何制定、如何传达，以及如何执行远景目标，人们就可以看到远景目标的巨大功效和活力。

公司图书如何管理篇6

1、1装修管理规定之目的

本手册的宗旨是向社区业主提供装修指引及一般资料，以协助业主顺利进行室内设计及装修。社区所有用户须按照本手册之有关规则进行装修，否则管理公司有权停止一切未经批准之工程。管理公司方面亦会按管理公约之授权拟定及因需而修订本手册并贯彻执行其内容，以维护社区整体之利益。

1．2社区楼宇的结构及外貌

任何装修工程均不得影响社区楼宇之结构及建筑外貌。业主应先将有关之装修图纸交管理公司审核，以确保有关工程不违反公约及小区管理规定。

1．3政府部门许可

即使业主在装修前已将装修图纸交管理公司审核，这并不表示其内容及设计已符合政府有关条例，如属必要业主仍须另向政府有关部门申请批准其图纸内容。

1、4装修保证金

在开始装修前，业主必须缴交装修保证金，作为不损坏社区楼宇设备、公共设施及按照已批核装修图纸进行装修工程的保证金。

1、5备注

上述及以后所提及业主应包括本社区业主、租客或由业主授权之装修承建商。

2、装修申请手续及流程

业主携同装修公司向住客服务中心递交：

一、《楼宇装修申请表》（附件一）

二、装修单位资质证明资料：

1、装修公司营业执照、税务登记证复印件一份加盖公司公章，证件副本原件（核对用）

2、强电/弱电承建商营业执照、资质证书复印件一份盖公章，证件副本原件（核对用）

3、给排水承建商营业执照、资质证书复印件一份加盖公章，证件副本原件（核对用）

4、施工现场负责人身份证复印件、技术职称证书复印件一份并加盖公司公章。

三、装修图纸（一式两份）：

1、建筑平面图、配电系统图、室外给排水管道图；

2、若对房屋内部墙体作改变，则须提供结构图；

3、若对房屋外观结构有改变需房屋外观彩色效果图及施工方案,必要时需取得市规划部门批准;

4、空调主机安装位置标示图；(二期统一按照开发商位置安装)

5、提供防盗网、太阳能热水器安装示意图。

四、签约有关文件

1、装修公司及业主须签约装修承诺书（附件二）

2、装修公司及业主须签约防火责任书（附件三）

五、管理公司初审以上文件及图纸，合格的予以申请受理。