采购内部控制的主要风险点范例(3篇)
采购内部控制的主要风险点范文篇1
（一）存货资金占用量大
一般的制造企业内，存货在企业的流动资产比重达到40%-60%，而在医药制造企业，不但存货的资金占用率大，而且由于企业的主要客户都是医疗机构，国家虽然已经对药品招标的回款期限做出了不得超过六十天的规定，但在部分医疗机构中，尤其是基层医疗机构大多存在经费不足、财政补偿不能及时到位和层报药品审批程序较严格等问题，企业的平均应收账款回款期在三个月以上，有的甚至高达半年及以上；企业药品平均周转期约为1.5-2个月，周转期长，存货资金占用较大。
（二）存货管理成本高、难度大
调查显示，药品生产的直接成本仅仅占总成本的百分之10左右，而库存成本却占到总成本的百分之30以上。在医药物流过程中，库存成本产生的费用也是居高不下。而企业药品的库存也必须严格遵守我国药品监督管理局颁布的有关药品生产和销售的相关法规，并结合药品自身特点进行管理。医药流通企业的相关管理人员都要进行专业的培训才能上岗，并且药品也有有效期，这些都增加了管理成品和难度。
二、制药企业存货管理内部控制存在的问题分析
（一）管理层不重视存货管理的内部控制的建立
我国的医药企业竞争日益激烈，而管理层为了追求企业利润的最大化通常会把主要精力放在能为企业带来较大收益产品的生产和销售上，因此对于内部控制的建设，特别是对企业存货的内部控制的重要性认识不足，仅停留在防止企业丢失药品的层面。由于制药企业处在国家药监局的严格监控下，所实施的质量管理规程相当严格，有时会与企业内控相重合，因此有的企业会认为质量管理就可以体现内部控制的作用，导致存货内部控制制度缺乏。
（二）对具体风险控制点没有做明确分析和规定
制药企业的内部控制涵盖生产、采购、销货、固定资产、关联交易、货币资金、投资、研发、人事等环节，对于各个环节的具体流程中可能存在的风险控制点都做出了明确的规定，企业存货管理的物资流转过程中涉及到多个部门，许多个部门相配合，风险性较高，但对存货管理过程中的风险控制点没有具体分析和规定。
（三）采购机制设置不合理采购效率低下
制药企业目前与采购有关的业务大都由采购部负责，采购部中有多个采购组，各个采购组与各分厂对接，按照每组负责采购一个分厂的所有物资进行设置，从表面看职责分明、各司其职，但是由于每个分厂用到的物资有时会重复，如果分开采购，就会减少采购批量，增加采购成本，倘若统一采购，则需要协调，极易造成责任推诿或采购不及时等现象。
另外，企业对于采购与付款的环节进行了严格的控制审批流程，采购流程由于涉及到采购、财务、仓储、法律事务部等多个部门，需多重审批，公司的制造中心又距离本部较远，每次批送都耗费大量时间。其次，公司的采购部门没有将采购人员的工作效率纳入员工的绩效考核中，导致部分采购人员对提高采购效率不重视，采购不及时，这造成了公司采购效率低下。
（四）公司绩效考核体系和激励机制不合理
公司的绩效考核中没有将存货内部控制的实施纳入其中，目前企业内的绩效考核更偏重员工的个人业务能力和对企业的贡献程度，因此导致员工对存货内部控制的重要性认识不足，缺乏积极性。在日常管理存货的过程中，仅以完成采购，保证持续生产为目的，不断减少采购次数和加大采购量，从而导致增加采购成本和资金占用量。
三、制药企业存货管理内部控制的对策建议
（一）建立专门的内部控制的组织机构，加强管理层的重视
公司应对现有的内部控制的组织机制进行调整，建立专门的具有独立性的内部控制组织机构。专门的内部控制的组织机构应包含管理层、监督层、领导层和执行层。管理层包含专门从审计法务组独立出来的内控专项组，主要负责领导协调公司实施内控规范工作并且直接向领导层汇报工作；监督层由企业内现有的审计法务组担当，负责监督内控全过程的运行；领导层至少要包含CEO、CFO和董事长等高管，主要把握公司内控的方向性和战略层次的规划和决策；执行层由各职能部门共同担当，负责组织内控的日常工作及落实。
（二）引入风险评估机制对公司存货管理进行评估
由于公司缺乏对导致存货管理风险进行评估的机制，并无法有效识别各类外部风险和内部风险，因此应在企业战略管理中引入“SWOT”分析法风险进行分析。
“SWOT”是一种常用且直观的风险分析方法，是基于外部环境与竞争市场变化的条件下，进而影响企业发展的每一个要素：企业内部的优势和劣势以及外部的机遇和威胁的列举，并对这些要素进行匹配和综合分析，并将公司的战略决策和外部环境、内部资源、要素结合起来的态势分析方法。具体联合到库存控制管理，可运用“SWOT”分析法可能对存货管理产生风险的因素，例如宏观经济市场环境变化、季节性或者周期性的价格变化、竞争市场及销售渠道的变化、经济状况和存货管理水平进行评估，并对可能造成的存货风险的因素，采取有效的措施来进行防范。并同时针对公司自身存货管理的特性，对于公司存货管理的物质流转控制过程中的风险控制点做出明确的分析和规定，将采取预防措施防备可能发生的风险。
（三）优化存货采购机制设置
公司现在的采购机制是采用与分厂对接的形式，极易造成采购物资的交叉，从而引起职责不明，调整原有分组，根据企业内采购存货的类别进行分类，设置权责更为清晰的机构分类，分为原料采购组、包材采购组、五金劳保采购组、溶剂采购组，同时新增核算小组，对于经过审批需求的单位请购物资进行预先归集和合算，再将核算采购的结果按照采购组的职能分配给各采购小组，进行物资采购。
在提高采购效率方面，改变现有的采购与付款环节的审批模式，应用OA内部办公系统，采用网上联网审批。由物资请求单位在OA系统内发起物资请购申请，然后在现有流程的基础上，转移到在系统内层层审批，审批完成以后，传回采购部，进行保存后按照审批过的单子进行采购。内部联网办公系统有利于缩短审批时间，加快采购效率。
采购内部控制的主要风险点范文
［关键词］物资采购；项目；风险管理
1引言
项目物资采购包括了采购计划制订、采购审批、供应商选择、价格咨询、采购招标、合同签订与执行、货物验收、核算、付款等诸多环节，由于受各种因素的影响，采购的各个环节中都存在各种不同的风险，项目采购风险管理就是对采购环节中的风险进行识别、评估、控制与监督的过程。如果对这些风险认识不足，控制不力，企业采购过程也就最容易滋生暗箱操作。因此加强项目采购的风险管理，可为企业提高产品质量和经济效益提供有力保证。
2项目中物资采购面临的风险
（1）物资采购中的主要外因型风险。外因型风险主要源于外部环境因素，这种风险主要来自供应商和自身难以避免的风险因素。①价格风险。物资采购中由于利益的驱使，材料厂商有可能操作投标环境，在投标前相互串通，有意抬高价格，使采购方蒙受损失；此外，在价格相对合理的情况下批量采购后，这种材料又可能出现跌价，引起采购价格风险。②质量风险。在物资采购过程中，激烈的市场竞争有可能导致材料供应商提供的样品质量与批量材料质量的不一致，发生以次充好的现象，使材料质量不符合要求，从而给采购方带来严重的损失。③贬值风险。主要是表现在采购过程中物资设备因社会技术不断进步，而人们专业知识未能达到应有水平，不能适应社会技术发展的要求，进行盲目采购而发生所采购材料或设备的贬值所引起的风险损失。④合同欺诈风险。由于市场环境复杂多变，因此合同欺诈更加突出。合同欺诈主要包括以虚假的合同主体身份签订合同，以伪造、假冒、作废的票据或其他虚假的产权证明作为合同担保接受购方预付款后逃之夭夭签订空头合同，而供货方本身是“皮包公司”，将骗来的合同转手倒卖，从中谋利，而所需的物资无法保证，合同签订后，供货商失约违反合同或终止合同，不能正常供货，而影响工程进度造成合同风险损失。
（2）物资采购中的主要内因型风险。由于内部管理不善和制度不健全而引发的问题和风险。①采购计划风险。物资采购部门及相关使用部门计划管理不科学、不周全，导致采购中的计划风险，如采购数量不准、供货时间不留余地、质量标准不明确等使采购计划发生较大偏差而影响整个采购工作。②采购合同风险。合同订立不严格，权利义务不明确，合同管理混乱等。③采购验收风险。由于人为因素造成所采购物资在品种、规格、质量等方面未能达到合同条款要求，而管理者又未能在材料使用或设备安装前及时发现和纠正存在的问题，使之造成损失而引发验收风险。④采购责任风险。经办部门或人员责任心不强，管理水平有限等引起的风险，经办人员假公济私、收受回扣、牟取私利而引起的风险。
3采购风险的识别和评估
对采购风险进行识别。采购中规避和防范采购风险就要首先弄清楚风险会发生在哪里，存在哪些风险因素，在采购之前就要展开采购风险的识别工作。如国家政策有无变化，市场行情有无波动可能，有无可能发生自然灾害，供应商的供货与履约能力等。以及企业内部采购计划是否合理到位，验收过程与方法是否科学，库存水平是否合理（是否会造成积压，是否会欠缺而影响生产用料），合同条款制定的是否清晰规范。事先要将这些风险因素一一进行识别、讨论、筛选。
对采购风险进行评估。风险评估就是对识别出的风险分析其影响程度。包括风险估计和风险评价，即对风险发生的可能性和后果影响程度分别进行分析，然后计算出风险水平值，进行风险分级，从而确定高风险、中风险、低风险区域，进而判断出该风险是否可以被接受和是否需要采取进一步的防范管理措施。可组织有关专家，实际工作中的计划员，采购员，工区材料员进行风险因素的评估，在汇总统计分析后，针对每个风险，采用最大法确定五个等级中权重最大的，从而确定每个风险的发生概率和影响程度的等级。在此基础上，利用风险发生概率和影响程度的二维矩阵，对已识别的项目风险分别评估其风险水平。转贴于
4防范项目采购风险的主要对策
（1）应建立与完善企业内控制度，加强教育，提高素质。建立与完善内部控制制度与程序，加强对职工尤其是采购业务人员的培训和教育，不断增强法律观念，重视职业道德建设，做到依法办事，培养企业团队精神，增强企业内部的风险防范能力，从根本上杜绝合同风险。
（2）加强对物资采购招标与签约的监督。检查物资采购招标是否按照规范的程序进行；是否存在违反规定的行为发生；是否对供应商进行调查，选择合格供应商；是否每年对供应商进行一次复审评定；检查合同条款是否有悖于政策、法律，避免合同因内容违法、当事人主体不合格或超越经营范围而无效；审查合同条款是否齐全、当事人权利义务是否明确、有否以单代约、手续是否具备、签章是否齐全。
（3）加强对物资采购全过程、全方位的监督。全过程的监督，是指从计划、审批、询价、招标、签约、验收、核算、付款和领用等所有环节的监督。重点是对计划制订、签订合同、质量验收和结账付款4个关键控制点的监督，以保证不弄虚作假。全方位的监督，是指内控审计、财务审计、制度考核三管齐下。科学规范的采购机制，不仅可以降低企业的物资采购价格，提高物资采购质量，还可以保护采购人员和避免外部矛盾。
5风险管理中采购环境的利用
采购内部控制的主要风险点范文
关键词：医院内部控制规范
内部控制是单位一项重要的管理活动，是一项制度安排，是单位治理的基石，实施好内控规范，对于提高医院管理水平，改进公共服务质量和效率有重要意义。按照J区财政厅的统一部署，XX医科大学附属肿瘤医院作为试点单位，开展了J区行政事业单位内部控制规范建设工作，迈出了地方行政事业单位内部控制建设的第一步。
一、组织实施
（一）组建内控领导机构，明确建设分工
医院坚持高起点定位，在当地财政以及卫生主管局顶层设计框架下，医院组建了三个层级的内控建设机构，包括内控领导小组、内控监督小组和内控工作小组。
领导者对内部控制风险容忍度有多少，对医院层面，各部门层面出现的控制缺陷的整改力度有多大，直接决定了医院内部控制的效果。该院院长作为领导小组组长，财务部门作为具体实施该项工作的牵头部门推动内控规范试点工作，经济业务相关职能部门负责人均是本次内控实施领导小组成员。纪检审计部门是内部控制规范实施监督领导小组成员，对内部控制诊断效果进行监督。外部专家工作组对贯彻实施《内控规范》工作中的专业疑难问题，能站在内部控制标准的角度，对试点单位进行跟踪调研，客观公正地指导诊断内控问题，能有效推动和落实内控建设。因此医院组建了内控专家组，每个部门设立了专门的内控员，具体实施规范建设工作。
（二）制订三年六阶段具体实施方案
根据《行政事业单位内部控制规范（试行）》要求，结合医院内控工作的现状，医院制订了三年六阶段的内控规范建设方案，明确了内控建设的方向、重点，划分了医院内部控制规范实施阶段的时间节点、具体内容。2014年是内控建设体系年，包括四个阶段（启动和组织实施准备、全面调研摸底把脉、内控体系设计、验收成果和经验交流），2015年运行评价和手册，2016年实施跟进及再次优化。
（三）召开启动试点大会，开展内控普及培训
J区财政厅、卫生厅及试点单位XX医科大学附属肿瘤医院，在医院召开了“行政事业单位内部控制试点启动会”，随后对相关科室进行了内部控制基本知识的普及和培训。行政事业单位内部控制规范建设正式走上医院经济业务活动的舞台。
二、全面调研梳理
内部控制总是与梳理流程关系在一起。按照经济业务的主线，内控工作小组与相关职能部门进行面对面的交流访谈、实地调研，梳理、查找业务流程节点中存在的问题，精准定位风险点。下文以“医疗卫生耗材采购――目录外采购”为典型，按照内控规范建设的步骤，以案例的形式逐一介绍医院内控规范建设。
（一）梳理业务流程
肿瘤医院内控工作小组以部门为起点，以经济业务活动为主线，对各相关部门进行访谈。按照《肿瘤医院制度汇编》，比对制度与实际流程，找领导者访谈一级流程，部门负责人、具体岗位责任人访谈二级、三级流程，及时发现并记录遗漏等缺陷，最后根据统一的模板，编制流程图，形成流程框架。
共涉及16项经济业务（预算业务控制、收支业务控制、财务管理、筹资管理、投资管理、采购业务控制、资产业务控制、建设项目、合同管理、项目审计、合同审计、科研经费控制、物价管理、招投标及其他医院专项经济业务控制），以及财务部、采购部、基建科等11个部门（表1）。
（二）明确业务环节
按照各经济业务实现的时间顺序和逻辑顺序，对流程进行的描述、划分大流程下的子流程，明确各个环节的部门责任、对应的操作证据。如医疗卫生耗材采购业务类型分为目录内采购、目录外采购、应急采购三个环节，每个环节均对应采购业务的管理部门或执行岗位（表2）。
（三）分析确定风险点
查找评估每一个流程中，风险发生的可能性和可能造成的影响程度，根据风险等级识别关键流点，编制风险控制文档。控制缺陷主要通过三个视角来查找存在的风险。一是通过制度来查找风险点。比对制度汇编，看制度是否完整、是否适用、具体执行中是否落地。二是通过岗位职责来查找风险。比对医院的岗位职责，看职责是否完整、表述是否清晰、是否存在职责交叉或归口管理空缺。三是通过流程环节来查找风险。检查流程框架是否缺少环节、具体环节的审批权限以及形成的表单证据或控制措施。
以医疗卫生耗材目录外采购为例（表3），关键风险点在采购申请及审批环节，存在缺失目录外申请制度，具体审批流程不明确，采购与实际需求不符，浪费医院资源的风险。采取的控制措施包括临床科室负责人提出耗材申请，采供组和医学工程部主任填写采购意见，经过分管院长审批方可执行，最后留下《目录外卫生材料购置申请审批表》单证。目录外采购申请流程图如图1所示，图中标记“”指示关键风险点可能存在的环节，标记“Δ”指控制单证。
通过以上3个视角的诊断，医院针对单位层面、业务层面共形成了212个风险控制文档。
三、内部控制体系设计