服务业的核心竞争力(6篇)
服务业的核心竞争力篇1
关键词：物业管理企业；核心竞争力；顾客价值
物业管理是顺应房地产综合开发的发展而派生出来的产物，它作为房地产商品的消费环节，不仅是房地产开发的延续和完善，更是适应市场机制而逐步建立起来的一种综合性的经营服务方式，是一个关系国计民生、涉及千家万户的产业。随着物业管理市场逐步规范化、业主自治能力不断加强，物业管理企业将面临越来越激烈的市场竞争。这不仅仅是物质、技术的较量，同时也是经营理念、企业文化的竞争。为使物业管理企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，构建核心竞争力成为新形势下中国物业管理企业生存和发展的战略选择。
一、核心竞争力的概念和特征
核心竞争力是美国经济学家普拉哈拉德和哈默尔于1990年在《哈佛商业评论》提出来的。他们把企业的核心竞争力定义为：“核心竞争力是企业组织中积累性的学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”此理论一提出，就得到了学术界和企业界的广泛认可和高度重视，其内涵也不断地丰富和发展。
二、物业管理企业的核心竞争力
物业管理是物业管理企业受业主委托的经营管理行为，以为委托人创建一个舒适的“安居乐业”环境，保护业主、使用人的合法权益为目标，通过精心的策划，为业主提供良好的服务品质，改善物业的内外环境，提升物业的使用价值和经济价值，使物业既能保值，又能增值。结合物业管理企业的特点，物业管理企业的核心竞争力定义为物业管理企业在参与市场竞争过程中，通过有效整合技能、技术和资源，不断的学习和创新，而形成的能使企业获取持续竞争优势的高品质、低成本的独特服务能力。
三、物业管理企业培育和提升核心竞争力的必要性
（一）物业管理的行业特征决定物业管理企业必须培育和提升企业的核心竞争力物业管理行业属于服务行业，其宗旨是“寓管理与服务之中”。然而，服务是一种无形的产品，其衡量标准是客户的满意度和忠诚度。为提高客户的满意度和忠诚度，物业管理企业必须不断的培育和提升其他企业难以效仿的核心竞争力。
（二）激烈的市场竞争决定物业管理企业必须培育提升企业的核心竞争力物业管理是风险小、利润低的行业，许多物业管理公司认为，物业管理的效益是广种薄收，于是，这些物业管理企业力争更多的楼盘。不断对外扩张，更加剧了市场的竞争。面对激烈的市场竞争，物业管理企业不仅耍通过提供质优价廉的服务赢得竞争优势，更重要的是必须拥有对市场瞬息万变的预测能力和对变化中的业主的需求的把握能力，做到“人无我有，人有我优”。这就需要物业管理企业通过一系列的整合形成自己独具的、不易被别人模仿、代替和占有的独特的服务能力和服务理念――核心竞争力，才能获得和保持竞争优势。
四、物业管理企业培育和提升核心竞争力的途径
（一）以顾客价值为导向
形成核心专长企业在培育核心竞争力的过程中，必须充分了解自己的核心专长是什么，并集中力量对其进行研究、开发、改造、提高，最终形成自有的、独特的、别人无法模仿的竞争力。
物业管理企业的顾客是物业的业主和使用者，顾客价值对物业管理企业来讲，就是要为业主和使用者提供最高的价值，也就是说物业管理所提供的服务，要为业主和使用者接受，要有比较价值优势；对业主和使用者来讲，就是物业管理服务能为其带来更大的利益满足，物业更好的使用功能和“长健长新”、保值增值。
（二）以文化创新为动力，吸引优秀人才
一流的管理，优质的服务，全依赖于一流的人才。获取物业管理人才的途径有两个。一是创造优越的条件和工作环境来吸引优秀物业管理人才的加盟，二是优秀的企业文化。意识上的凝聚完全可以决定一个企业的未来。企业文化对人才的凝聚力是巨大的，一个健康向上、有利于人才发展的文化氛围是企业吸引人才的重要因素。
（三）以执行功能为目标，强化管理机制
建立健全现代企业管理制度是企业适应新环境的必然要求，是实现“依法治企”的客观要求，是实现科学化、规范化管理的主要工具。但并不是完善的企业管理制度就可以保障企业培育核心竞争力。如果企业运行过程中的执行不力，则直接影响和制约了企业核心竞争力的增强。因此强化执行功能是物业管理企业核心竞争力培育与提升的重要保障。
1.要确立科学合理的执行目标，这是培育物业。管理企业执行力和打造物业管理企业核心竞争力的重要基础。
2.确立科学合理的执行流程，提高运行效率。物业管理企业执行目标确立之后，要按照工作任务的要求，确立相应的执行系统流程。包括：（1）明确目标执行过程中的主体责任和要素，按责任细分并建立相应的环节；（2）按照系统的功能O立相应的工作岗位，明确岗位人员的责任和工作规范；（3）以执行目标的结果为基准对各个相应岗位的人员进行考核。
（四）以信息化为手段，提高管理水平
服务业的核心竞争力篇2
一、市场驱动的本质含义及对人力资源工作的影响
1、市场驱动=客户满意＋竞争。市场驱动要首先关心客户满意，因为只有关心客户满意才能在过剩经济中保持存在。而客户满意的程度是由竞争的程度决定的，也就是说竞争水平决定了客户期望。回想一下：在上世纪八十年代，如果用户在提出安装电话申请后的一周内就装好了，并且不需要加急费或者给什么人送红包，他将会是何等的满意。
再引申一步，竞争不仅决定了客户满意的程度，而且决定了企业所期望的客户满意程度，企业实际追求的应该是最优的客户满意，而不是“客户满意最大化”。因此以市场为驱动，实际上就是在公司的业务、服务、技术发展等方面不唯指标，坚持以客户为中心，在管理上进行大胆变革，满足用户在最高层面上的需求，为用户提供具有更高附加值的服务。
2、成为行业领袖的关键在于核心竞争力。核心竞争力需要以员工胜任素质来体现。产品市场的竞争直接而激烈，成败的关键在于公司的核心竞争力。企业的核心竞争力可以是产品和技术能力、引导并满足客户需求的新业务开发与运作能力、管理创新能力等众多方面。但是任何一项核心竞争力的体现是以胜任的员工为前提的，或者说，只有通过胜任的员工，核心竞争力才具备存在的载体，也才能转化为现实的行业地位。因此，必须建立起企业核心竞争力与员工胜任素质之间的关联，通过不断提升员工的胜任力来加强企业核心竞争力。
3、产品市场的竞争必然导致人力资源市场的竞争，这要求我们必须提高成本的使用效率。既然公司的核心竞争力必须通过胜任的员工来体现，那么在产品市场上的竞争对手也同样存在于人力资源市场上，而且，产品市场的规则同样适用于人力资源市场，竞争对手最简单、最直接的策略就是从我们这里挖人，我们同样需要追求成本收益率，也就是在有限的人工成本下，尽量吸引、激励、发展和保留胜任员工。薪酬市场化的总体原则使得我们必须把“好钢用到刀刃上”，更有效地运用薪酬总额。同样地，在培训机会、指导培养、发展空间，乃至于荣誉等方面，都需要更有效率的使用。
二、构建基于胜任素质的核心员工体系是在人力资源市场竞争中的制胜策略
1、区别化是有效利用人工成本的前提。人力资源市场上的竞争优势来自于人工成本的有效利用，要想做到有效率，必须满足一个根本的前提――区别化。简单讲，必须知道哪些员工是“公司不可或缺的关键人物”，哪些员工是“创造价值的骨干力量”，还有哪些员工“能够作出一般性贡献”。区别化不仅创造了可以有效利用人工成本的层次结构，而且还规划了员工发展和上升的通路。核心员工体系的建立，实际上也是在贯彻这一原则。
2、建立基于胜任素质的核心员工体系。核心员工体系的建立，其实就是本着不断加强员工队伍建设力度、强化员工管理的原则，在培养员工对企业忠诚度的同时，致力于人才价值的提升。在为员工建立管理职位晋升道路的同时，构建技术、业务职位晋升平台，使员工拥有双重职业发展空间。为那些在技术、业务领域有独特钻研和发展潜力的专家型员工提供专业发展机会，在非管理领域内提供不受限制的发展通道，构建出企业的业务、技术和管理核心员工队伍，使各领域员工的个人价值伴随企业的成功而得到不断提升，核心员工的选拔与界定，需要遵循公开、公正、竞争、择优的原则，在企业内通过严格的选拔标准和步骤进行，选拔出企业所需的真正高素质人才。并且，人力资源的薪酬政策还要在制度上支撑核心员工体系的构建，为他们支付高于普通员工的薪酬，在企业内起到示范和促进竞争进取的作用。企业的核心竞争力由核心员工来承担，这就要求核心员工必须具备企业的核心素质。因此，核心体系的建立需要与胜任素质的建立和培养结合起来，使具备企业核心素质、体现企业核心价值观的核心员工在激烈的市场竞争中发挥更大的作用。
3、胜任素质研究为建立核心员工体系提供了思路和方法。胜任素质是在员工工作中与优秀绩效有直接关联关系的可观察、可衡量、可发展的个体特征。完整的素质模型包括两个层次，专业能力层和核心能力层。其中专业能力层是较为表象和基准性的，与具体职位的工作性质和内容密切关联，体现专业水准和知识技能水平。而核心能力层则是深层和鉴别性的，是企业核心价值观和企业使命的分解，是战略规划、核心竞争力、企业文化对员工的要求。胜任素质向上承接公司战略，体现核心价值观和企业文化；向下指导员工能力培养。在专业能力层面，它通过对员工的技能和潜能评估，结合绩效管理和目标牵引和评估改进，指导员工发展。在核心能力层面，它引导员工树立与公司统一的价值观，将员工对个人价值最大化的追求凝聚为对企业价值最大化的共同追求。因此，素质模型的建立和应用，组成了一个完整的员工核心能力和专业能力同时提升的链条，从而提高公司整体的竞争力，并通过这种管理方法和管理机制的创新，来促进公司战略目标的实现。
三、面向市场提供人力资源支撑服务是竞争制胜的有益保障
人力资源工作本身也要体现市场导向和客户导向，要向员工、向业务部门提供面向客户般的服务与支持，在服务中管理。
一方面要把内部员工当做客户，持续向员工提供人力资源产品服务，向那些直接为顾客提供服务的人提供服务。通过优异的人力资源产品与服务,去满足员工的需求和价值的实现，从而赢得员工的忠诚。人力资源管理中的员工职业生涯规划、培训计划、社会保险管理、住房公积金等等，都是在为员工提供多方位、多层次的发展指导和生活服务。
服务业的核心竞争力篇3
【关键词】核心竞争力创新能力营销机制服务创新
一、保险公司核心竞争力的意义及特征
（一）保险公司核心竞争力的定义
所谓保险公司核心竞争力就是指保险公司在经营过程中形成的，蕴含于保险公司内质中的，在适应外部环境的变化和需求的基础上，通过对其资源与能力要素的有效整合而形成的独特的，能够为保险公司自身和其客户创造出价值，形成一系列特殊的集约的技能、组织学识并为保险公司带来持续竞争优势的能力。从定义不难看出保险公司核心竞争力有着丰富的内涵。
第一，保险公司核心竞争力的形成是在企业长期经营过程中形成的。第二，保险公司核心竞争力应强调资源与能力的转换。第三，保险公司核心竞争力应强调独特性与持续性的结合。第四，保险公司的核心竞争力是一个系统的能力体系。
（二）保险公司核心竞争力的特征
第一，价值性。保险公司的核心竞争力应当是有价值的，即它必须能够为用户提供根本性的好处或效用。
第二，独特性。保险公司的核心竞争力是保险公司在经营过程中形成的，蕴含于保险公司内质中的，在适应外部环境的变化和需求的基础上，形成的一系列特殊的集约的技能和组织学识。
第三，延展性。保险公司核心竞争力是在企业经营管理活动中形成，在公司经营管理的内外环境发生变化时，核心竞争力还必须能够不断适应新的内、外环境的变化，在原有核心竞争力的基础上，进一步衍生出一系列新的经营方式和服务方式。
（三）保险公司核心竞争力的构成要素
保险公司核心竞争力的构成要素与一般企业核心竞争力构成要素类似，但毕竟保险公司不同于一般的工商企业，它具有和一般企业不同的特点，如保险公司的产品是保险保障，此外保险公司的信用属性、金融属性和风险性也决定了保险公司核心竞争力的构成要素与一般企业不同，其构成要素主要包括几个方面：第一，风险管理能力；第二，市场开拓能力；第三，险种研发能力；第四，组织学习能力。
二、增强核心竞争力的途径
（一）增强产品创新能力
一是设计符合市场需求的新险种，充分发挥多年来积累的经验优势，集中具有专长的业务骨干，根据市场需要或潜在需求抓紧进行研究和开发，不断推出适销对路的新产品，如针对不同行业（银行、证券、资产评估、建筑监理等），开发新型责任保险、具有保障外其它职能的分红保险、万能保险等新险种。
二是改造完善现有险种，在市场调研基础上对具有发展潜力的一些效益险种，抓紧进行整合和包装，建立起险种大超市，使之成为公司业务发展新的增长点。
三是结合各地承保业务重点，力求在个别重点行业建立起差异化的险种组合及费率档次，如针对电力系统，可根据多年的承保理赔经验，仔细分析，积极探索，进行险种优化组合。制定适合该行业购资率，形成独具特色的竞争优势。四是服务于西部大开发，积极开发适销对路的保险产品。针对西部大开发的具体项目，要加强市场调查，进行专题研究，重点完善建筑、安装工程险、保证保险、责任保险、信用保险、高速公路保险、消费贷款保险等险种，积极为西部大开发提供配套的保险服务。
（二）稳固和发展重点客户
重点客户是保险公司赖以生存和发展的坚实基础，因此，建立和完善以重点客户为核心的新型竞争机制，是保险公司提高核心竞争力的切入点。要建立“重点企业业务领导小组”，协调、组织、领导重点企业保险业务的全过程，并要明确主要责任人，指定专人跟踪服务，要为已参加保险的大企业、大项目建立“企业档案”，同时要建立大企业、大项目联系走访制度，定期或不定期上门拜访，随时掌握客户对保险需求的变化及对保险公司的意见和建议，尽量满足客户的合理要求，提高保险公司的服务质量，将重点客户逐步转变为“忠实客户”、“永久客户”。
（三）打造高效、富有活力的营销机制
营销工作，是提高保险公司核心竞争力的重要内容，也是公司业务发展的又一个增长点，更是保险企业参与竞争不可缺少的组成部分。因此，要打造高效、富有活力的营销机制，多渠道地发展业务。
首先是要建立层次清晰、形式多样的营销体系。同时要尝试财险与人寿保险公司建立相互关系，实施交差销售。另外，要逐步探索网络销售、电话销售和门店销售等高效率、低成本的营销方式。
其次要优化险种结构，建立适应营销险种体系。认真研究个人的风险保障需求，开发以个人财产损失风险和责任风险为对象的营销产品，并推行定额保单，简化投保手续，形成适合营销形式的险种体系，使大量分散的业务能通过新的营销渠道的方式推销到千家万户。
（四）加强服务创新
保险服务必须摆正企业与客户的关系，坚持以客户为中心，以创客户最大满意度为第一追求，服务创新就是在创造客户，创造客户就是在创造市场。要树立起“一切从客户利益出发”的服务宗旨，站在客户的角度制定服务措施。将服务贯穿于售前、售中、售后的全过程，实现“零投诉”。以尽职尽责的服务建立起忠诚客户群，并通过其介绍争取更多的新客户。
一是要进行市场细分，提供承保差异化服务。在实际中有机地将标准设计与个别设计、标准服务与个别服务相结合，尽可能的满足客户的多样化、特殊性需求，从而争取更多的客户，发展和壮大公司的实力。
服务业的核心竞争力篇4
[关键词]客户关系管理核心竞争力
新经济时代，以往代表企业竞争优势的企业规模、固定资本、销售渠道和人员队伍，已不再是企业在竞争中处于领先地位的决定性因素。由于新竞争对手和新机遇不断涌现，企业必须创造出新结构以适应变化需求。依赖于客户生存的企业必须学会如何服务于具有不同背景的客户，并借助相关系统满足客户的需求，加强对客户的吸引力。客户关系管理CRM不仅将帮助企业在管理客户关系方面表现更佳，而且将帮助企业更快更好地打造核心竞争力。
一、企业核心竞争力的内涵
所谓企业核心竞争力（Core-competence），是指支撑企业拥有可持续性竞争优势的、开发独特产品、发展特有技术和创造独特营销手段的能力，是企业在特定经营环境中的竞争能力和竞争优势的合力，是企业多方面技能和企业运行机制如技术系统、管理系统的有机融合。
核心竞争力是企业在长期的发展过程中积淀形成的、蕴涵于企业内质中的、独具的、支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业在较长时间内、在竞争环境中能取得主动的核心能力。它不仅仅表现为企业拥有的关键技术、产品、设备或者企业的特有运行机制，更为重要的是体现为上述技能与机制之间的有机融合。企业核心竞争力是处在核心地位的、影响全局的竞争力，是一般竞争力如产品竞争力、营销竞争力、研发竞争力、财务竞争力等的统领。
随着经济全球化进程的加快和以Internet技术为主导的信息技术的飞速发展，在更加复杂、激烈的竞争环境中，企业如何培育和提高企业的核心竞争力，将成为企业发展的最关键问题。企业核心竞争力将是CRM方案和系统建设的发力点，将使企业拥有比其竞争对手更强的长期性优化配置资源能力，确保企业可持续性生存和发展。
二、CRM环境下企业核心竞争力的特点
在现代CRM环境下，企业核心竞争力的特点包括:
1.具有更充分的客户价值。在CRM环境下，富有战略价值的核心竞争力，首先要能够真正按照客户愿意支付的价格，为其提供根本性的好处或效用，真正站位于客户角度上考虑问题，努力提高顾客价值量。只有能够为客户带来长期性的关键性利益，真正对客户最重视的价值有所贡献，企业才能在长期的竞争中争取主动权。
2.需对企业未来发展战略进行更为卓越的创新设计。在CRM环境下构建企业核心竞争力的前提，是企业必须明确自身的定位和未来的发展方向，并有切实可行的未来发展战略规划，这是核心竞争力赖以生出并发展的生长点。在现代CRM环境下，只要在相对的行业或市场中发现独特的价值，通过可行、经济、创新的规划和努力，都有可能技术先造出企业核心竞争能力。
3.多元的延展性拥有强大的核心竞争力。CRM环境下的企业核心竞争力是一种基础性能力，是一个坚实的“平台”，是企业其他各种能力的统领，可以支持企业向更有生命力的新事业领域延伸和扩展。企业核心竞争力的多元延展性保证了企业多元化发展战略的成功。如果缺乏延伸和扩展功能，企业就不能获取领先地位，失去的不仅仅是一种产品的市场，而是一系列的行业市场和商机。
4.具有不易被人模仿的独特性。在现代CRM环境下，企业核心竞争力应为企业所独自拥有，是在企业发展过程中长期培育和积淀而成的，蕴育于企业文化和内质之中。并为该企业员工所共同拥有，难以被其他企业所模仿和替代。
三、CRM环境下企业构建核心竞争力的途径
1.企业通过CRM系统实施形成的统一客户联系渠道和全面的客户服务能力，将成为企业核心竞争力的重要组成。企业细心了解客户的需求、专注于建立长期的客户关系，并通过在全企业内实施“以客户为中心”战略来强化这一关系，通过统一的客户联系渠道为客户提供比竞争对手提供更好的客户服务，这种种基于客户关系和客户服务的核心竞争力因素，都将在市场和效绩中得到充分的体现。优质的服务可以促使客户回头购买更多的产品或服务，企业整个业务也将从每位客户未来不断的采购中获益。
2.CRM系统将为企业创造出先进的客户智能和决策支持能力，这为打造企业核心竞争力中的战略决策能力和总体的规划都将起到重要的保障和促进作用。CRM能够使企业跨越系统功能和不同的业务范围，把营销、销售、服务活动的执行、评估、调整等与相关的客户满意度、忠诚度、客户收益等密切联系起来，提高了企业整体的营销、销售和服务活动的有效性；同时对客户信息和数据进行有效的分析，为企业商业决策提供分析和支持，这将从根本上总体保障企业投入足够而适当的资源建设其核心竞争力。
3.CRM系统还将保证企业核心竞争力的持续性提高。因为CRM在功能方面实现了销售、营销、服务、电子商务和呼叫中心等应用的集成，其目标是持续提高企业的运营和管理的先进化、自动化水平。CRM系统自身具有能动的持续进步的能力，将保证企业不断根据其资源状况和市场竞争情况，调整竞争战略、突出产品或技术优势，在拥有良好而稳定的长期客户关系的基础上获得不断的市场成功。这些能力对于企业核心竞争力中的相关构成要素将起到持续的推动和促进作用。
4.CRM将创建企业基于互联网络的管理应用框架，使企业完全适应在电子商务时代的生存和发展。CRM将推动企业在Internet环境下的高速发展――企业只有通过全面的改革、通过实施和应用CRM，才能具备在Internet环境下适应变化、不断创新、不断超越的能力，这也是Internet和网络经济赋予企业核心竞争力的新的涵义。
参考文献：
[1]李琪:《客户关系管理》,重庆大学出版社,2004
[2]王广宇:《客户关系管理方法论》,清华大学出版社,2004
服务业的核心竞争力篇5
核心竞争力概念自1990年由美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和伦敦商学院教授哈默尔(GaryHamel)提出以来，越来越多的人逐渐认识到，企业是否具有核心竞争力是影响企业长期竞争优势的关键因素。
核心竞争力是企业在特定的经营环境中，通过积累、整合其资源、知识、能力而形成的、企业所独有的、能够使企业在激烈的市场竞争中获得持续竞争优势的内在能力。但并不是企业中所有的资源、能力都可以成为企业的核心竞争力，具有核心竞争力的资源、知识、能力具有以下的特征：
1.价值特性：是指企业能够为顾客提供超附加值的产品或服务。以顾客所看重的价值为取向，提供比竞争对手更多或更好的服务。
2.功能特性：体现在为各种产品或服务提供支持，是真正为企业实现价值所应具备的功能。
3.内在属性：
(1)独特性和不易模仿性(也称异质性)：是指企业具有的能力是独一无二的，是其他企业所不具备的，这种特性是企业个性化发展的结果，是企业中各种资源、能力长期积累的结果，很难被竞争对手掌握。
(2)延展性：是一种基础性的能力，是其他各种能力的坚实平台，能够为企业衍生出一系列相关的产品和服务以满足客户的需求。
(3)动态性：指核心竞争力随着时间的推移，必然要不断发展，以适应不断变化的市场环境。随着市场竞争的加剧和科学技术的发展，核心竞争力也可能在竞争中逐步丧失其竞争优势，沦为企业的一般竞争力。
商业银行的核心竞争力是商业银行能够获得长期超额利润的最基本的、长期的、稳定的一种竞争能力，是综合素质和发展潜力的集中体现。目前对商业银行核心竞争力也有很多不同的看法，本文认为，商业银行作为金融企业，具有企业的一般特征，企业核心竞争力理论为商业银行核心竞争力研究提供了基本思路和方法，在商业银行核心竞争力研究中应积极吸取企业核心竞争力理论精华，充分考虑本行业的特征来识别、培育、提升自身的核心竞争力。
二、农业银行核心竞争力分析
美国哈佛大学著名战略管理专家迈克尔·波特的价值链理论认为，企业需要通过其价值链中的每一项价值创造活动将最终产品和服务提供给顾客，活动的绩效构成了竞争优势的基本要素。核心竞争力理论认为，企业核心竞争力和价值链之间是有着紧密联系的，核心竞争力就存在于价值链活动特定的某一个或几个“战略环节”上，可以通过分析价值链上的“战略环节”来识别企业的核心竞争力。因此农业银行的核心竞争力，也可以通过农业银行业务“价值链”环节的分析来发现。
(一)农业银行业务价值链活动分析。农业银行是一个向企事业单位及个人提供金融服务的金融企业，它的价值链活动可以分解为一系列的相互衔接和支撑的子过程，但总体来说，主要由银行的经营性业务和管理性业务构成。从产品开发到产品和服务最终送达消费者手中的价值流程按以下顺序进行：
从农业银行业务价值链可以看出，其价值创造流程共分为四个步骤：
第一步：产品开发、改进。这是价值链的起点，如果没有产品开发改进或开发的产品不被消费者认可，将会逐渐被客户抛弃，后续服务也就无从谈起。客户接受一个具有较多附加值的产品，必定会给银行创造价值。因此，这一环节是创造价值的战略环节。
第二步：产品实物化。是生产新产品的必需流程，但与价值创造无关。计算机程序设计是将产品程序化，也不创造价值。
第三步：产品实物运输、业务培训。也是业务发展的重要环节，与银行成本有关，但可压缩空间较小，没有价值创造功能。
第四部分：营销人员营销、柜面服务。这一环节直接面对客户，客户对产品及银行服务是否接受，投入程度如何?在这一环节得到充分体现。这是银行最终实现利润的关键环节。
从价值链的四个部分组成可以看出，创造价值的主要部分在产品开发、改进，以及营销人员营销、柜面服务这两部分。这两部分是客户接受服务，达成交易，继而创造价值的关键环节。
通过价值链分析，我们找到了农业银行最有价值的业务环节。从消费者价值角度出发，我们可以得出，客户服务创造利润的关键是满足客户需求。从生产者价值角度出发，我们又得出，满足不同客户的需求就需要不断地创新产品和服务。
(二)农业银行核心竞争力的分析。在目前的经营环境下，作为商业银行，不仅要关注自身价值链上的附加值，还必须将价值管理扩展到整个价值系统。在这个价值系统中，客户、合作伙伴甚至竞争对手都可以一起合作，共同创造价值。农业银行应主动成为这个价值系统的组织者、管理者，整个链条的整合者，通过协同作用创造价值，实现多赢。从上述对四个价值环节的分析中可以发现，只有第一个产品开发环节和第四个产品销售环节是实现农业银行价值的最关键环节，要实现第一个环节的价值最大化，就必须不断对产品进行创新，开发出适合各种客户需求的产品；要实现第四个环节的价值最大化，就必须深入了解客户需要，向不同的客户提供不同的产品和服务，从而又推动第一个环节的产品创新。因此，我们可以得出结论：客户需求的把握能力和金融业务的整合创新能力就是农业银行价值链的最关键环节。
1.客户需求把握能力的特征分析
(1)只有深入把握客户需求，才能给客户提供差异化的服务。在金融产品同质化的情况下，给客户带来特有的服务感受，是体现差异化的最好手段。
(2)只有深入把握客户需求，才能及时、准确地了解顾客的需求并及时做出反应，为客户提供规范的任务流程，以及超前、默契的金融服务。
(3)只有深入把握客户需求，才能保证战略转型后农业银行关注客户，比客户自身更了解客户的需求，为客户提供超前的金融服务，才能吸引、维护好客户，尤其是最有价值的核心客户，才能体现出“客户至上”的服务理念并最终赢得利润。
2.业务整合创新能力的特征分析
(1)只有拥有整合创新能力，才能为客户创造消费价值。客户消费价值的创造能力能够满足顾客最为重要和最为核心的需求。在当前严格的分业经营体制下，居民、企业的金融财产被分置在银行、证券、保险、基金等不同领域，彼此间缺乏便利高效的转换通道，客户难以通过财产的集中管理来提高赢利性，通过产品组合来提高安全性。拥有金融业务的整合创新能力，可以使农业银行各部门合作，在充分挖掘客户信息的基础上，创新服务项目，为客户设计出高附加值、个性特征强的金融产品，提供一揽子金融服务计划。因此，拥有金融业务的整合创新能力能使农业银行在愈演愈烈的国际化竞争环境中，提供好的产品与服务，真正满足客户多元化、知识化与个性化的金融需求，为客户创造价值。
(2)只有拥有整合创新能力，才能在未来的金融混业经营中处于优势地位。金融混业经营对农业银行来说是把双刃剑，金融混业经营将使农业银行拓宽自己的服务领域，为客户提供更便捷、更全面的服务，但业务多样化也使农业银行暴露在金融风险下。而拥有金融业务的整合创新能力，可以使农业银行在拓展业务领域时，及时吸收、整合来自外部的产品、信息、服务，在享受金融混业经营带来的机遇时规避风险。
(3)只有拥有整合创新能力，才能在困境中不断创新，求得发展。随着我国银行业的全面开放，外资银行将很快携带新的金融工具、金融品种、营销理念和服务手段进入中国市场，与国内金融机构展开竞争。农业银行只有不断将产品、服务整合创新，才能应对金融竞争新形势，满足不同客户的需求，提高客户的满意度和忠诚度，在实现客户价值的同时使自身的价值得到同步提升。
(三)农业银行核心竞争力的确认。通过上述核心竞争力因素的特征分析，我们可以看出：客户需求的把握能力是产品开发、改进及客户营销、服务这两个战略环节的基础，金融业务的整合创新能力是农业银行当前为客户创造价值最重要的途径，是在营销能力、研发能力、理财竞争能力、产品竞争能力等诸多能力之上的能力。这两种能力是建立在农业银行现有资源基础上，结合了它的竞争环境、发展战略以及企业优势，以此为基础开发出的产品和提供的服务肯定是最受客户欢迎的，也是创造价值最大的。这两种能力的形成具有非常强的路径依赖，其它商业银行可感知，但无法从根本上复制或模仿，而且这两种能力可以使农业银行顺利地进入相关金融领域，提供更多的符合客户需求的产品和服务，创造更多价值。因此，我们可以确认：客户需求的把握能力和金融业务的整合创新能力就是当前农业银行的核心竞争力。
三、培育和提升农业银行核心竞争力的措施
我们根据客户需求的深入把握能力、金融业务的整合创新能力的构成要素及相互间的关系，进行分析与提炼，提出以下培育和提升农业银行核心竞争力的措施。
(一)塑造具有创新意识的企业文化。企业文化具有异质性和不可模仿性，是企业核心竞争力不可或缺的深层次因素。现代管理学中有一句名言“理念决定意志，意志决定行为，行为决定命运”。对于农业银行来说，只有重新塑造具有创新意识的企业文化，才能推动企业发展，成为农业银行的竞争利器。
(二)再造以客户为中心的银行业务流程。要围绕满足客户需求，建立从客户发现、客户需求到业务创新和反馈的一整套操作规范，形成从了解客户到满足客户的完整循环。要变原有单一部门业务处理为综合性联动式操作，强化银行各级机构间的整体运作能力。营销、结算、产品开发、支持保障等部门间互为依托，共同参与对客户服务方案设计、产品的营销及售后服务，提高整体服务效率。再造后的业务流程应将电子银行、银行卡、信贷、国际业务、结算等部门位置前移，直接面对客户，满足客户现有需求，挖掘客户潜在需求。在技术部门支持下，通过客户信息平台的建立反馈，让客户信息在各部门间流动、整合，为客户提供完善的服务方案。
(三)打造有农行特色的产品服务品牌。一个著名的品牌，代表了企业的形象，在市场竞争中有着无法替代的作用。在金融市场产品同质化严重的情况下，一个能吸引客户的成功品牌，可能比任何营销手段都更为有效。由于银行产品和服务的无形性，银行的服务特色比较难以识别和形成，更显示品牌服务的重要性。打造有农行特色的产品服务品牌，就是要使自己与其他商业银行区别开，明确自己的客户，找到与消费者的利益结合点，使自己的产品、服务以其特有的魅力在客户的心中占有重要的一席之地。
(四)全面推行客户关系管理系统。要深入地把握客户需求，就必须全面掌握客户信息，建立信息化的客户关系管理系统，以庞大的客户信息数据库为平台提供客户终身价值的信息，通过对客户需求、习惯和目标的深入了解，全面掌握和分享客户信息，通过对客户信息的统计、分析来了解客户，及时与客户展开良好的互动，深入把握客户需求。
(五)建立一支规范、高效的优秀客户经理队伍。规范、高效的客户服务是吸引客户、进而为客户提供服务的基础，良好的客户沟通能力是了解客户现实和潜在需求的保证。规范、高效的客户服务及良好的客户沟通能力是对客户需求深入把握的基本环节，只有建立一支规范、高效的优秀客户经理队伍才能满足上述要求，才能真正掌握客户需求的第一手资料，根据客户需求做出一整套符合客户实际利益、最能满足其服务要求的个性化解决方案，以全程式、合作化、互动型和差异化的服务，创造自己的经营特色、产品特色和服务特色。
(六)构建科学的创新和激励机制平台。金融整合创新要有成效且可持续，关键是要建立一套科学的、能够激发经济主体内在积极性的创新机制平台。如果没有高效的激励制度体系作为支撑，创新行为就成了无源之水、无本之木。因此，必须在农业银行内部建立健全的业务创新组织管理体系和激励机制平台，按照新颖性、适用性、完备性和效益性原则加大激励力度，不断推动产品创新，满足客户需求。
参考文献：
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[7]迈克尔·波特，著.陈小悦译.竞争优势[M].北京：华夏出版社，2004.
服务业的核心竞争力篇6
关键词：服务贸易；国际竞争力；服务企业；核心竞争力
中图分类号：F752文献标识码：A文章编号：1006-1894(2007)06-0020-06
一、我国服务贸易国际竞争力分析
研究一国服务贸易的国际竞争力有多种方法和指标，比较常用的是贸易专门化指数(TSC)，也称出口竞争力指数，以及显性比较优势指数，也称相对出口绩效指数(RCA)。
1贸易专门化指数分析从表1我们可以看到，我国服务贸易TSC指数明显低于美、英、法3个服务贸易大国，并且我国服务贸易TSC指数自1997年以来一直是负值，略呈较微弱的上升趋势，这反映了我国服务贸易整体处于比较劣势，竞争力较低。
2显性比较优势指数分析由表2可知，我国各年的服务贸易RCA指数均小于0.6，不仅明显低于欧美等发达国家，也低于韩国、新加坡等周边国家，这表明我国服务贸易的竞争力较弱。
改变我国服务贸易竞争力低下现状的关键是找到服务贸易竞争力低下的原因。
二、造成我国服务贸易国际竞争力低下的原因
1我国不同服务行业贸易国际竞争力差异从表3可知，我国不同服务行业贸易国际竞争力可以分成3类：第一类是建筑服务业，该行业的TSC指数为正数，RCA指数大于0.8，具有中等程度的国际竞争力；第二类是旅游、其他商业服务以及计算机和信息服务，这些行业的TSC指数为正数，但RCA指数小于0.8，国际竞争力比较弱；第三类是运输服务、通讯服务、保险服务、金融服务、特许使用费和许可费以及个人文化与娱乐服务，这些行业的TSC指数为负数，RCA指数远低于0.8，国际竞争力极弱。
2造成我国服务贸易国际竞争力低下的原因如果我们挑出我国唯一的具有中等程度竞争力的建筑服务业与我国竞争力极弱的运输服务、通讯服务、保险服务、金融服务、特许使用费和许可费以及个人文化与娱乐服务，根据迈克尔・波特的国际竞争力“钻石模型”进行比较分析，就能找到造成我国服务贸易国际竞争力低下的主要原因。
(1)生产要素。就生产要素(主要指人力资源的专门化和高级程度)而言，建筑服务业是不如运输服务、通讯服务、保险服务、金融服务、特许使用费和许可费以及个人文化与娱乐服务的。换句话说，生产要素不是运输服务、通讯服务、保险服务、金融服务、特许使用费和许可费以及个人文化与娱乐服务等行业国际竞争力极弱的主要原因。
(2)需求条件。我国已保持了20年的世界最快速度的增长，国内市场在迅速扩大，外资为此纷至沓来，抢滩中国，很难说哪个行业的需求更旺盛。换句话说，需求条件也不是运输服务、通讯服务、保险服务、金融服务、特许使用费和许可费以及个人文化与娱乐服务等行业国际竞争力极弱的主要原因。
(3)相关产业和支持产业。一个行业的相关产业和支持产业，包括它的上游产业和下游产业、合作产业和互补产业，如果竞争力强，会提升该行业的竞争能力；反之会削弱该行业的竞争能力。建筑服务业的相关产业和支持产业的竞争力不见得强于运输服务、通讯服务、保险服务、金融服务、特许使用费和许可费以及个人文化与娱乐服务等行业。
比如，在工程建筑方面，监理企业是工程建设市场不可或缺的三大主体之一，监理企业发展质量的高低，从根本上影响着我国工程建设市场发展质量的高低。目前我国监理队伍的总人数大约在17～18万人之间，而监理企业的总数大约在0.4～0.5万家之间，平均每家监理企业有员工30～40人左右。按正常的监理能力分析，30～40人的监理企业(如果全部参加实际监理工作)，每年只能够监理一般复杂程度，投资在3亿元人民币左右比较小的工程建设项目。我国监理企业中监理工程师的数量更少。目前，实际取得监理工程师资格的监理人员总数只有3.4万人，不到总数的20％。
(4)企业的战略、结构和竞争对手。企业的经营战略和结构既决定了核心竞争力，又是核心竞争力的体现。毋庸置疑，服务企业的核心竞争力决定着服务行业的竞争能力。运输服务、通讯服务、保险服务、金融服务、特许使用费和许可费以及个人文化与娱乐服务等行业国际竞争力极弱说明，这些行业的服务企业缺乏核心竞争力。
另一方面，一般来说，国内竞争程度越高，厂商的压力越大，越能促进它进行技术和管理创新。反之，国内竞争程度不高，将弱化厂商进行技术和管理创新的动力。正如迈克尔-波特所强调的那样，强大的本地本国竞争对手是企业竞争优势产生并得以长久保持的最强有力的刺激。
众所周知，我国竞争力极弱的服务行业，除了特许业(那是缺乏强大的品牌和明星企业所致)以外，都属于高度国家垄断。正是强大的政策垄断弱化了这些服务行业的企业开展技术和管理创新的动力以及弱化了这些企业的战略研究和核心竞争力培养。
(5)政府。政府可以通过有关的法律条例、金融、税收、投资等政策选择，来影响本国产业竞争优势的形成。政府政策和行为成功的要旨在于为企业创造一个宽松、公平的竞争环境。但是实际上，正如上面所分析的那样，正是政府的垄断与过度干预，造成了运输服务、通讯服务、保险服务、金融服务以及包括电影电视在内的个人文化与娱乐服务等行业国际竞争力极弱。反过来，建筑服务业之所以具有中等程度竞争力，恰恰是政府放松管制的行业。
(6)机遇。机遇是可遇不可求的，但是当前经济全球化趋势和我国政府要大力发展服务业的决心，应该说给我国所有服务业提供了同等的提升竞争力和发展的机会。
综上所述，造成我国服务贸易国际竞争力低下的主要原因：一是政府对许多服务行业的垄断和过度干预；二是服务企业缺乏核心竞争力。
本文主要讨论如何培养服务业企业的核心竞争力。
三、提升我国服务企业核心竞争力
如果从一般意义上讲，企业核心竞争力的内核是技术，那么服务因为具有不同于有形商品的特点，服务企业的核心竞争力的内核就是人，因为服务企业只有拥有一批具有创新意识和敬业精神的高素质服务队伍，才能统一和提高服务质量，才能在互动过程中创新服务的方式和服务的个人风格，才能提高顾客的满意程度。因此，服务企业的核心竞争力可以表述为：以实现用户所看重的价值为出发点，以具有创新意识和敬业精神、善于与顾客沟通的员工队伍为内核，以环境和品牌形象为感召，有助于企业获得竞争优势和持续占领市场的能力。
服务企业培养自身的核心竞争能力可以从以下几个方面入手：
1正确选择目标顾客群核心竞争力说到底，是比竞争者更好地满足目标顾客群的能力，选择正确的目标顾客群是培养核心竞争力的前提。只要认真分析哈根达斯冰淇淋在中国市场的售价是日本市场售价的2倍这一事实，就能明确正确选择目标顾客群对培养核心竞争力的重要性。
2内部营销内部营销理论认为，服务要让顾客接受首先要让自己的员工接受，只有满意的员工才能创造满意的顾客。因此，内部营销的核心思想是招聘和培训最优秀的服务人员，并让他们保持好的心情，做最适合他们做的工作。换言之，内部营销包括招聘、培训、员工满意和工作分配，其中最关键的是员工满意。中组部的3句话，事业留人，感情留人，待遇留人，可以视作为让员工满意的金科玉律。
3服务质量管理提高服务质量是提高服务企业核心竞争力的关键。内部营销的目的是建立一支高素质的服务员工队伍来间接控制、统一和提高服务质量。除此以外，服务企业还应重视直接对服务质量的管理。顾客对服务质量的判断是主观的，取决于顾客的购买预期与可认知的服务质量之间的差距。只有当可认知的服务质量等于或大于顾客的购买预期时，顾客才会感到满意。顾客的购买预期取决于四大因素：自身体验、口碑、服务企业的形象和营销传播、竞争者的提供物和宣传。因此，服务企业通过提高服务质量提高核心竞争力的重点有二：第一，通过营销努力让顾客形成略高于竞争者的购买预期，以吸引顾客。第二，通过提高员工的服务技能以及改善包括环境和员工形象在内的服务过程，促使顾客形成略高于购买预期的对服务质量的认知，以提高顾客的满意程度。管理服务质量的重要内容是服务质量控制。为此，服务企业应做好3方面的工作：
(1)建立有效的鼓励投诉的机制。有研究报告指出，当顾客感到满意时，会告诉3个人；当顾客感到不满意时，至少会告诉11个人。另外，在不满意的顾客中只有5％的人投诉，而得到满意解决的投诉者往往会比没有不满意的顾客更容易成为企业的忠诚顾客。因此，鼓励顾客投诉对服务企业非常重要。服务企业可以设立免费投诉电话，还可以建立激励投诉的制度。比如，有服务企业专门设立投诉基金，实行有奖投诉。如果到了年末基金未用完，则作为奖金发给未被投诉的员工。这种制度的好处，一是鼓励顾客投诉，二是鼓励员工提高服务质量，减少顾客的投诉可能。
(2)全力解决投诉者问题。有研究报告表明，34％的重大问题投诉者，在问题解决后会再次购买该公司的产品，而小问题投诉者的重购率达52％。如果公司迅速解决投诉，则重购率将在52％(大问题投诉者)和95％(小问题投诉者)之间。因此，在尽可能短的时间内圆满解决投诉者问题，对服务企业十分重要。服务企业有必要建立专门的负责投诉和解决问题的顾客服务部门，赋予该部门必要的权力并取得所有其他部门的合作。
(3)主动征集顾客意见。鼓励投诉是被动措施，服务企业还需要主动了解顾客的反应和可能的不满意。服务企业的调研部门应将顾客满意度调查，顾客流失原因分析等列入工作范围，采取切实可行的措施征求顾客意见，并向管理部门提出改进工作的建议。
4营销传播如果说内部营销和服务质量管理是服务企业为提高核心竞争力所练的内功，那么适当而有效的营销传播就是服务企业必须练的外功。任何企业都重视营销传播，然而因为服务是无形的，顾客在购买时有比较强烈的风险意识，所以服务企业应更重视营销传播。服务企业的营销传播应环绕着品牌形象塑造进行，并且应该使用特殊的手法，包括：
(1)环境塑造。服务企业塑造环境的目的首先是消除顾客的购买风险，让顾客感到可亲、可近、可信。美国弗吉尼亚州有一家儿科医院，将医院塑造成卡通乐园形象，候诊室一分为二，一半是家长休息区，一半是儿童游戏区。儿童看完病后还可以从游戏区内抱走任何一件他喜欢的玩具回家。这是一个极端的例子，但是这家儿科医院的经营手法对任何服务企业都有启示作用。服务企业塑造环境的第二个目的是管理顾客组合。服务的特点之一是，顾客是服务产品的一部分。换句话说，顾客是否满意，不仅取决于服务企业的提供，而且取决于在场的其他顾客的表现。服务企业通过环境的塑造有利于选择合适的目标顾客群。
(2)员工形象塑造。服务企业塑造员工形象的目的，同样是让顾客感到可亲、可近、可信。美国弗吉尼亚州的那家儿科医院，不仅环境塑造和其他医院不同，而且医生的穿戴也和其他医生不同。他们穿的是马戏团小丑服装，为的是让儿童愿意接近他们，接受他们的治疗。这同样是一个极端的例子，但是这同样对任何服务企业都有启示作用。
(3)宣传有形化。服务是无形的，向顾客提供的利益也是无形的。无形的东西一方面很难说清楚，另一方面即使说清楚顾客的印象也不深。因此，服务企业对产品的宣传应尽量做到有形化。20世纪80年代末，我国人民保险公司曾经做过一个电视广告，通过展现金鱼缸碎而复合的过程，向顾客传递了保险的一个重要的利益，“让你获得补偿”。这是一种典型的宣传有形化。
(4)效果显示。通过显示顾客接受服务以后的效果以消除顾客的风险意识，是服务企业常用的也是有效的宣传手法。比如，形象设计企业通过在报纸上介绍形象设计的个案，公布顾客形象设计前后的对比照片，对爱美女士的吸引力是不言而喻的。
(5)承诺和保证。通过向顾客事先提供承诺和保证以消除顾客的风险意识，也是服务企业常用的有效的宣传手法。国内有的旅行社提出，顾客先付一半费用，如果旅行社不能按照“菜单”履行服务，顾客可以拒付其余费用。有的出租车公司在出租车内张贴服务规范，承诺司机如果未按照服务规范提供服务，乘客可以拒付费用。美国有的律师事务所在报纸上做广告，承诺办不成“绿卡”不收费。如此等等，都属于此类。
5建立适合的企业文化内部营销与企业文化都是建立高素质员工队伍的手段，内部营销是通过让员工满意来促使员工愿意更好地履行企业所赋予的职责，从而满足顾客的需求。企业文化则是通过长期的内部营销机制，不断规范员上，激励员工，从而在企业中形成一种亚文化，在这种文化背景的驱使下，在这种大环境的影响F，使员工将日常工作变成为一种习惯，规范化。一旦成功的企业文化被建立并融入整个企业中，那么员工将会被更好地满足自身的需要，同时加强归属感，如此一来则能更好更有效地为顾客提供服务，而企业则能在节省开支的同时最大程度地获取收益。因此，在内部营销的整合过程中，如何更好地对员工进行培训和帮助员工树立团队精神，产生对组织的归属感，树立组织内部成员的合作意识将对企业文化的建立产生至关重要的作用。而成功的企业文化不但能对企业内部的员工产生激励和稳固的作用，更能树立良好的企业形象，提高知名度，而这对于提供无形产品的服务企业来说则是十分重要的。