薪酬与绩效考核管理办法(6篇)
薪酬与绩效考核管理办法篇1
关键词：绩效考核；薪酬计量；人力资源管理
中图分类号：F240文献标志码：A文章编号：1673-291X（2014）27-0184-04
前言
薪酬是指员工为企业工作所获得的各种货币收入，以及企业提供给员工的各种服务与福利。薪酬也可以理解为员工为企业贡献，包括付出的努力、时间、知识、技能、经验与创造绩效所获得企业的相应报酬。在现代企业人力资源开发与管理中，薪酬是最敏感的问题之一，薪酬方案设计是否合理直接影响到企业绩效目标的实现及员工工作积极性的高低。薪酬体系设计并不是简单论收入高低，而是指薪酬体系至少要具备合理性、合法性、适宜性与激励性特征。一个科学合理的薪酬体系可以有效激发员工的工作热情，调动工作者的积极性，而一个不合理的薪酬制度，会出现高薪不高效、高薪留不住人才，阻碍企业及员工个人的发展。因此，研究企业如何做到让员工将“薪”比心，让企业员工从薪酬上得到最大的满足，进而提高企业效益非常有意义。
一、影响薪酬的主要因素
（一）企业内部因素
1.企业战略：企业处在生命周期的不同阶段，企业的盈利水平和盈利能力及战略是不同的，这些差别会导致薪酬水平的不同。一般来说，处于初创阶段的企业，由于开拓市场需要和初创企业工作的复杂性，薪酬会比较高；成长期的企业，主要考虑以绩效为基础的薪酬体系，薪酬水平一般，但重视长期激励的应用；成熟期的企业，由于市场比较稳定，薪酬设计要以岗位价值为基础，基本工资与福利较高，绩效奖励较少；衰退期的企业，实施结构性裁员与减薪，核心员工薪酬高，一般员薪酬工低。
2.企业经营状况：员工的薪酬与企业生产经营状况存在着非常直接的关系，它是企业重要的生产成本之一。生产经营好、效益高的企业，其薪酬水平相对比较稳定且每年都会有较大的增幅；生产经营不好、效益较差的企业，如果薪酬开支过高，则企业就会出现严重亏损、停产甚至破产，因此，企业生产经营状况直接决定着员工的工资福利水平。
3.薪酬制度：它是企业分配机制的直接表现，薪酬制度直接影响着企业利润积累和薪酬分配关系。注重高利润积累的企业与注重二者间平衡的企业在薪酬水平上是不同的。
4.企业文化：企业文化是企业分配思想、价值观、目标追求、价值取向和制度的土壤，企业文化不同，必然会导致观念和制度的不同，这些不同决定了企业的薪酬模型、分配机制的不同，这些因素间接影响着企业的薪酬水平。
（二）个人自身因素
1.工作效率：员工的薪酬是由个人的工作效率所决定的，在同等条件下，高薪也来自于个人工作的高绩效与高效率。
2.工作技能：现代企业之间的竞争归根揭底就是人才的竞争，掌握关键技能的人才，已成为企业竞争的利器，这类人才也往往成为企业高薪聘请的对象。
3.岗位及职务（职称）：岗位及职务的差别意味着承担的责任与付出的不同，岗位及职务（职称）高，承担的责任也相对较重，付出的也比较多，其薪酬水平也相对较高。
4.资历与工龄：通常情况下，资历高与工龄长他们说明对企业的贡献较大，忠诚度高，因此，薪酬水平也相对要高。
（三）外部因素
1.地区与行业的差异：一般来说，经济发达地区的薪酬水平比经济落后地区的高，高新技术、知识密集型行业的薪酬水平要比劳动密集型的制造业高。
2.地区物价水平：企业在确定员工的基本薪酬时应参照当地的物价水平，一般物价水平高的地区，其薪酬水平相对也高。
3.区域劳动力市场供需情况：企业所在地劳动力资源丰富，供大于求时，劳动力价格相对比较低，反之，如果企业所在低劳动力资源稀缺，薪酬水平就相对高一些。
4.经济环境：经济环境直接影响着薪酬水平，在经济增长较好时，通常员工的薪酬水平相对也较高，遭遇经济危机或经济增长疲软时，企业员工的薪酬水平相对较低。
5.法律法规与政策：与薪酬相关的法律法规包括最低工资制度、个人所得税征收制度、政府对国有企业工资增长的控制制度以及法定社会保险种类及交缴费水平，通常这些制度都直接影响着员工的薪酬水平。
二、薪酬设计的基本原则
（一）公平合理原则
薪酬直接关系企业每位员工的切身利益，影响着员工的生活，也是引起员工不满的重要诱因。薪酬设计体现内部公平性非常重要，它在极大程度上影响着员工的满意度和忠诚度，及员工的工作积极性、进取心，甚至员工的去留。企业员工的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且还受其所得相对报酬的影响。通常情况下，员工会将自己所付出的劳动和所得的报酬和他人付出的劳动和所得的报酬之进行横向比较，也会把自己现在付出的劳动和所得的报酬与自己过去付出的劳动和所得的报酬进行纵向比较。若比较结果不相等，则产生不公平感。因此，企业的人力资源部门在设计薪酬制度时，要尽可能做到让全体员工满意，要尽量做到公平合理。
（二）人性化原则
企业做薪酬设计时，要体现人性化管理原则，满足员工利益，以制度管人，更要以感情留人，使员工在心情很愉快的情况下干工作，这样会达到事半功倍的效果。海尔张瑞敏曾说过“要让员工心里有公司，公司就必须时时惦记着员工；要让员工爱公司，公司首先要爱员工”，这是海尔公司人性化原则的体现。
（三）差异化原则
由于企业内部各岗位从业人员的工作性质不同，劳动的复杂程度不同，所要求具备素质不同，员工的要求也不尽相同。因此，在薪酬模式的设计中，单一的薪酬模式已不适合企业的长期发展，取而代之的是多元化、多层次的薪酬模式。即根据不同岗位不同人群的特点设计不同的薪酬体系。
（四）经济性原则
企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身的发展阶段和支付能力。它包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬，及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。
（五）竞争性原则
企业在设计薪酬时必须考虑到地区、所处同行业及竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。
（六）合法性原则
由于政府有最低工资制度、国有企业工资增长的控制制度等，同时还要求企业承担缴纳各中法定社会保险、缴纳个人所的税的义务，因次，企业人力资源部门在设计工资制度时，一定要遵守这些法律法规，做到合法合规。
三、传统薪酬设计存在的问题
传统的薪酬制度设计，基本工资标准的设置依据多按职称、职务、学历、工龄不同设置不同等级，津贴补贴按职称职务设置不同等级，效益工资按企业业绩好坏及不同职称、职务设置，月奖也按企业业绩好坏及不同职称职务设置，这些实质上是一个项目分成了多个名目重复设置，其结果是导致管理人员与生产一线人员的工资差距越来越大。由于没有充分考虑一般员工工作能力、工作业绩，员工工资与工作业绩关联度不高，从而造成一般员工再怎么努力也达不到管理岗的工资水平，员工感到自己的投入与产出不成比例，员工积极性不高，绩效水平低，不利于企业整体的良好运行，这也是产生收入分配不公的因素之一。
四、基于绩效评价的薪酬计量
绩效考核与薪酬的衔接是通过薪酬管理体系实现的，考核时，首先要确定绩效考核项目、项目要素和考核标准，并运用绩效考核方法，实施绩效考核，但由于绩效考核的目的和对象不同，考核的内容和方法也不同，因此我们要从薪酬角度设计绩效考核项目、项目要素和标准，并按绩效考核的方法进行绩效考核，以此计量薪酬。下面是通过生产制造销售为一体的大型企业为例来阐述绩效评价与薪酬的关系。
（一）绩效评价与薪酬关系模型
由于大型生产制造企业的构成比较复杂，员工付出的劳动和业绩体现也多种多样，所以我们在绩效评价时应采用分层的办法进行，首先对于高层，主要考核其战略目标的实现情况，评价方式应选择审计。其次，对于经理层，主要考核年度计划的执行情况，可通过董事会设立专门的薪酬委员会来考核。第三，企业内部的各部门，公司在考核部门时，可先考核部门经理，采用年度的方式进行，由经理层负责。第四，部门考核员工，公司可制订专门的考核办法，如提成、计件、计时等，引导部门领导对下属的考核同时要求体现部门之间的工作差异或工作特点，人力资源部门负责监督控制。第五，对于临时性的项目或公司技术研发工作，可有人力资源部门牵头制订专门的方案，引导公司由能力的人加入研发团队，然后按项目完成情况计量其报酬。具体（见下页图1）。
（二）不同计量方法下的绩效评价
由于大型生产制造企业的人员构成复杂，层次较多，能力千差万别，根据薪酬设计的原则，并综合考虑薪酬的影响因素，采用不同计量方法，选择不同的绩效评价指标（见表1），以确保薪酬分配公平合理、科学，从而增强员工的满意度。
小结
企业薪酬计量是一项系统和复杂的工程，也是人力资源管理的难点，长期以来，以资力、职称、职位、工龄为特征的等级分配模式一直是中国大多数国有企业采用的方式，这种分配方式虽然保持了企业的相对稳定，但由于没有将绩效评价作为分配的主要依据，从而导致企业劳动生产效率低下，员工满意度不高，企业的国际竞争力不强，因此，设计一套科学合理并与绩效相关的薪酬体系显得非常重要。本研究以大型生产制造为背景，提出了基于绩效考核的薪酬计量方法，并进行了优缺点分析，供其他企业人力资源管理提供参考。
参考文献：
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薪酬与绩效考核管理办法篇2
论文关键词：绩效考核；薪酬管理；激励机制
o引言
目前高校教师绩效考核存在着岗位职责不分，缺乏绩效反馈与沟通，绩效考核标准体系不科学等问题。要将绩效考核与薪酬管理相挂钩，就要求深化高校人事制度，充分调动和激励广大教师的工作积极性，实现人力资源管理的科学化、规范化，切实完善高校的岗位聘任、绩效考核、津贴分配制度。我国高校正处于跨越式发展的关键时期，高校教师绩效考核工作的科学化程度直接关系到整个高校教育发展的成败。二十世纪末至今，中国高等院校人事制度改革虽已掀起浪潮，但与世界一流大学相比还相距甚远。这就要求建立起吸引和稳定高层次人才的激励机制，进一步加强教学、科研、管理队伍建设，深化高校人事制度改革，充分调动和激励广大教师的工作积极性，实现人力资源管理的科学化、规范化、切实完善高校岗位聘任、绩效考核和津贴分配制度。
1绩效考核与薪酬管理体制的基本思路
人力资源部按照等级管理、竞争上岗、正向激励、兼顺公平、系数为基、绩效为果的原则，实行以岗定级、以绩夺薪、薪|点递进、动态考核的薪酬分配改革，实现由身份管理向岗位管理转变，由行政任用关系向平等协商的聘用关系转变，建立了“在什么岗位，从事什么工作；做出什么绩效，享受什么待遇”的薪酬制度。主要做法是：
1．1设置机构。定岗定责
成栋学院行政基本架构为学院办公室、宣传部、财务部、人力资源部、学工部、教务部、培训部、资产设备部、图书馆等29个部门。从促进工作开展和提高工作效率的角度出发，要求优化现有的人力资源配置。特别是在人员配置上，要按照精简高效、合理配的原则，突出加强部门人员配置、控制和精简岗位规模，并进一步界定各部门和岗位的工作职责。
1．2以级定酬，确定薪点
成栋学院教职工的薪酬总额由基本工资、岗位工资和绩效工资等几部分组成。基本工资体现了教职丁的原职级、职称、工龄等因素的差异，是员工的固定收入。岗位工资和绩效]_资等分别按系数分配。岗位工资系数和绩效工资系数构成岗位总收入系数。相同的岗位等级，完成岗位目标绩效任务，其岗位总收入系数相同。岗位等级和岗位类别不同，岗位工资系数和绩效工资系数的结构就有所不同。岗位等级越高，绩效工资系数越高。绩效工资是在分类业绩考核基础上，根据各岗位级别绩效系数和个人业绩考核情况分配的。
1．3薪酬调整，动态激励
要通过工作综合考核确定本岗位等级的执行薪点，而后根据实际工作表现适时予以调整，采用动态激励的方法充分调动教职工的积极性。利用每年的年度考核进行动态调整。考核不合格的教职工，要根据情况降低其执行薪点；个人年度考核优秀的教职工，要相应地提高其执行薪点。
2绩效考核与薪酬分配管理体制的主要特点
合理的绩效考核与薪酬分配管理是一个单位选人、用人、留人的关键因素。因此，如何设计和管理绩效考核薪酬的整个分配、运作过程，评价员工的工作绩效，激发员工的工作积极性，使单位狭得最大限度的回报，是管理者的重要职责和任务。从传统的概念来看，薪酬是一种人力资本的支出。但在今天看来，薪酬已经成为人才资本的投资，一种能带来更多价值回报的投资。对教职员工而言，通过工作获得薪酬是一个获得满足的过程。他渴望得到的不仅仅是有数量的薪酬，还应包括物质利益的满足、人格尊严的满足、自我价值的实现等。因此，建立一个合理、公正、有效的绩效考核与薪酬管理体系，是从根本上保证人力资源竞争优势的重要手段。薪酬管理是人力资源管理的核心内容之一。薪酬不仅仅作为具有传统生产成本支出功能的载体，还是与人力资源开发战略紧密相关的重要管理要素。显然，薪酬并不是激励员工的唯一要素，但却是一个有效和常用的方法。薪酬总额相同，结构、管理机制和支付方式不同，往往会取得不同的效果。所以，如何通过合理的绩效考核实现薪酬激励效能的最大化，使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍的稳定是人力资源管理的一个重要问题。
2．1定岗定薪是关键
岗位设置和分类分级是在明晰和确立各部门组织架构的基础上，对新架构下的部门职责、业务流程进行梳理和分析，综合考虑业务经营需要、工作内容和业务量、管理层级和幅度等要求设置工作岗位，进而按照各岗位与本单位经营目标的关联程度和工作性质，从横向划分为若干序列，然后按照岗位评估结果，从纵向上划分各岗位级别，明确岗位等级关系的全过程。设置岗位和开展分类分级的指导思想，就是要树立岗位差别意识，夯实岗位管理基础，逐步建立新型的岗位职务晋升、绩效考核和薪酬分配体系。岗位级别是岗位价值的还原和回归，级别高低除由岗位工作需要具备的影响力和技术、能力需求度等因素决定外，还与所在单位、部门的发展重心、经营目标和关键绩效相关联。关联度越强，重要性越高，岗位价值量就越大，岗位级别也就越高。这是薪酬体制改革“按劳取酬，价值体现”的关键。
2．2以绩夺薪。薪点递进是核心
运用岗位评估成果，对岗位进行分类分级。教职员工薪酬水平取决于聘任岗位、团队及个人业绩完成的清况，实行以岗定薪、以效取酬。通过这种方式建立正向激励为主的绩效牵引机制和岗位等级晋升制度，将绩效考核结果与员工的岗位等级晋升和工资紧密衔接，促使员工不断提高业务水平和工作能力；根据业务经营清况和其他相关因素变动情况，及时调整工资水平；同时为调动各岗位员工的积极性，适时调整不同岗位员工的薪酬组合权重，以增强激励的针对性和效果。这是薪酬体制改革“动态调整，正向激励”的核心。
2．3收入明示，竞聘上岗是保证
人力资源部对薪酬分配管理的组织架构、岗位分级分类及相关程序作了明确规定，并通过多种渠道向各部门公布，具体包括组织架构、岗位管理、薪酬福利管理等改革方案以及员工岗位选择、退出人员安置、操作日程表等相关方案。各部门应认真学习，深入领会方案精神和具体操作办法，有条不紊地推进竞聘上岗。教职员工应根据自己的能力和业绩选择相应的岗位和薪酬。薪酬体制分配管理需要广大员工的充分认可、理解支持和积极参与。’
3绩效考核与实行薪酬分配管理的优势
近年来，我国的高等教育不断发展，国内高校数量不断增加，这都给高校带来了竞争和挑战。各高校必须转换思维，由被动发展转变为主动发展，以获取竞争优势。而高校发展的关键就在于高校教师人才的引入、培养和使用，不断地提高高校教师的水平，提升学校办学层次。针对高校教师进行的人力资源管理，其中关键的一环就是建立有效的绩效考核与薪酬分配管理机制。通过对高校教师的绩效进行考核，有效掌握情况，及时发现自身的不足，扬长避短，培养竞争能力，创造竞争优势。
3．1留住学科精英，确保教学质量
以适当的待遇吸引人、留住人，是成栋学院薪酬分配管理的一大目标。通过这个管理制度，建立动态的岗位分析、评价制度，明确岗位职责、权限，上岗条件，目标任务，薪酬标准和考核办法，在此基础上对每个员工进行严格考核，以考核结果作为绩效工资的分配依据，充分发挥绩效工资的激励职能。此项举措对激励、稳定和发挥成栋学院高级管理人才、优秀专业教学人才和部门业务骨干的主观能动性起到了重要作用。
3．2打破平均主义薪酬
实事求是地反映出员工的不同业绩，并将考核成绩与员工绩效工资收入挂钩，才能有力地冲击“不患寡而患不均”传统而陈旧的思想观念。有效地解决“干多于少都一样，干好干坏都一样”的平均主义弊端，使绩优者得到肯定和激励，绩差者受到鞭策，甚至淘汰，在真正意义上实现“多劳多得、少劳少得”，奖勤罚懒、奖优罚劣的社会主义按劳分配原则。
3．3激活人力资源
成栋学院根据工作需要，设定岗位等级，进行定编、定岗，并建立了素质和能力与薪酬待遇相结合的分配方法，把人力资本纳入薪酬分配体系之中，有效地激励了广大教职工自觉提高文化技术水平和专业教学能力，以获取更高的岗位等级，增加薪酬待遇。教职员工学业务、练技术的热情空前高涨，方能感到工作有目标、有动力、有奔头。由于将个人绩效工资与本部门绩效考核等级分值挂钩，教职员工集体意识和学院部门凝聚力有所加强。
4实行绩效考核与薪酬分配管理的几点启示
知识经济时代，人力资源是一个国家和社会发展最重要的战略资源。人力资源的竞争已成为综合竞争的核心。而绩效考核与薪酬管理正是人力资源管理的两个重要组成部分。在现代市场经济中，绩效考核与薪酬管理是人力资源部门激励员工的重要手段，关系到每个组织的健康、快速、持续发展。
4．1走科学化管理道路
绩效与薪酬分配管理过程中，要首先明确岗位职责。学校与教师签订岗位聘任合同后，要对其岗位职责进行详细说明。岗位聘任制对教师起着激励和约束的双重作用；其次，要确定岗位薪酬。根据岗位聘任合同，不同岗位设定不同薪酬，只有这样才能真正打破高校薪酬制度中存在的平均主义。
4．2走精细化管理道路
以往人力资源管理中普遍采用分级制定考核的分配方案，并最终落实到岗位的粗放式薪酬分配体制。这种分配体制使得人力资源成本分散最大化，弱化了人力资源成本的推动性，无法形成资源的有效科学配置。应大胆尝试，精细管理，直接将薪酬分配方案制定到每一个人的每一个岗位，使其职责、等级、考核和薪酬一目了然，有利于基层量化经营管理，教职工明确岗位绩效。
4。3走标准化管理道路
近年来高校发展所取得的成就和将来力求实现的目标，都要求岗位层级和薪点薪酬管理要实现标准化与制式化。这不仅可以使内部管理职责分明、效率提升，而且将大大提高教职员工的竞争力和积极性。事实证明，要想在竞争中立于不败之地，高校绩效考核与薪酬分配管理体制的标准化是基础是关键。
薪酬与绩效考核管理办法篇3
企业高管薪酬应该由谁决定，普遍能接受的逻辑是，由出资人决定，即谁出资谁决策。2003年以后伴随国有资产管理体制改革，设立国务院国资委，代表国家履行出资人职责，应该说国企高管薪酬决定主体已经确定。国资委集管资产与管人、管事于一身。高管薪酬问题，无论从分配角度，还是从聘用制度、激励机制等方面看，既是资产的问题，也是人与事的问题，由各级国资委决定国企高管薪酬应是顺理成章的。
高管薪酬根据什么决定？根据业绩定薪酬。2003年以来，国资委在建立国企高管薪酬制度之时，先行一步建立了国企负责人经营业绩考核管理办法，从而确立了中央企业的“业绩观”。企业高管薪酬多少是由企业自身业绩决定的――业绩升，薪酬升；业绩降，薪酬降。当然，不能机械地认为业绩与薪酬是水涨多高船就涨多高的关系。国资委不仅将薪酬分为基本薪酬、绩效薪酬和长期激励等几个部分，而且也将经营业绩分成年度考核和任期考核。也可以理解为，国企高管薪酬是由业绩等多种因素决定的。
薪酬是怎样形成的？目前中央企业的普遍做法是，经营目标层层分解，业绩考核逐级落实，中央企业负责人直接与国资委签订目标责任书，央企内部母子公司签订目标责任书。企业负责人薪酬高低完全取决于年度经营目标和任期目标的完成情况。经营目标既有定量指标，也有定性因素。虽然业绩考核的数理模型难于保证科学准确，但方向和方法是不容置疑的。
目前进行董事会试点的中央企业和整体上市的国有控股企业都建立了以外部董事占多数的董事会，董事会下设薪酬委员会，由外部董事担任主任，负责与国资委进行直接业务联系。由公司董事会考核高管，确定薪酬的体制逐渐形成。这样既解决了央企业绩考核的规范管理问题，又满足了企业业绩考核、薪酬体系的个性化需求，同时也向企业发展战略导向迈出了一步。企业董事会可根据战略目标下达任务，对高管完成任务情况进行考核，要做什么就考核什么，然后按照考核结果兑现薪酬。有的中央企业为了配合董事会对高管的考核，建立了董事会与高管签订目标责任书和公司高管向董事会进行年度述职的制度。董事会能更多地了解和判断企业绩效中多少是客观条件，多少是高管主观努力的结果。
薪酬与绩效考核管理办法篇4
该铁路非运输企业是运输主业的辅助产业,始建于1986年,前身为呼和浩特铁路局多种经营总公司,成立之初,仅有5家直属公司,年产值233万元,目前,多元管理中心拥有直属企业20家,合资控股公司4家,全资子公司41家,拥有职工7728名,2010年产值达到174.47亿元。多经企业创办20多年来,职工薪酬水平虽然有一定提高,但是每年的物价上涨指数基本都在10%以上,生活成本普遍增加,加上职工工资受工资总额控制,没有紧贴效益增长,职工薪酬水平已远远低于市场价位,有的甚至不能满足基本生活,这就使得企业薪酬管理出现了新的情况。铁路非运输企业在市场化的进程中,职工薪酬实行“总额包干,绩效挂钩”的办法,多年以来,一直与运输主业同步实行月度工资审批制度。以呼铁局多经企业为例,所辖20家直属企业职工薪酬均按照各企业年度工资总额预算指标核算职工年度工资总额,实行总额控制、预算管理、月度审批,这在一定程度上削弱了各企业生产经营的积极性和能动性,不利于非运输企业走向市场化。目前,铁路非运输企业职工薪酬主要分为基本工资、生产奖金、社会保险和其他福利几部分,现行的薪酬制度仍然是1993年在全路推行的岗位技能工资制,它是以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本劳动要素评价为基础,以岗位和技能工资为主的基本工资制度,在当时甚至很长一段时间起到了一定的激励作用,但随着外部市场和企业内部的发展变化,其工资结构和水平表现为刚性大,工资中固定的部分大,变动的部分小,与市场价位和企业要求脱节。工资结构上重资历年龄,轻岗位能力,由于受工资总额计划的控制,激励和约束机制无法起到应有的作用,表现为激励不足,约束不力。
2铁路非运输企业薪酬管理存在的问题
早在2007年,非运输企业就已探索研究企业定级和经理人年薪制,职工收入随着企业级别上下浮动。对职业经理实行年薪制,使经营者的收入与企业经营绩效紧密挂钩;对职工实行岗位职务管理,按岗位、职责和技能要求,以岗定薪,易岗易薪,使职工收入与企业经济效益和个人业绩挂钩。经过几年时间已稍有变化,但是仍有一些问题没有得到解决,目前薪酬管理存在的主要问题有以下几个方面。
2.1薪酬管理与绩效考核无法有效联动长期以来,铁路非运输企业一直沿用国有企业薪酬管理观念,管理者没有认识到薪酬在调动员工积极性、提高工作效率等方面的重要性。企业为职工支付薪酬的依据主要是级别和资历,收入水平与行政级别和工作年限成正比,这使大部分非运输企业干部,特别是中、基层干部难以接受,结果导致员工凝聚力、向心力下降,人才流失严重,给企业带来严重负面影响。绩效考核是薪酬管理的一个重要组成部分,目前,大部分非运输企业绩效考核难以与薪酬实现有效联动,虽然也实行了绩效考核制度,但仔细分析,考核基本流于形式,大多数企业不是以目标为导向制定考核标准,而是以每月固定的表格来衡量员工月度表现,存在轮流坐庄或平均主义的现象,绩效考核结果无法全面反映职工的工作能力和业绩。
2.2非运输企业缺乏分配自,薪酬管理激励不足当前,铁路非运输企业在利益分配中的主体地位还未充分建立起来,铁路局仍通过工效挂钩、工资总额分劈等传统方式控制企业薪酬,部分企业生产创效能力强,但员工薪酬却在铁路局统一调控下实行“大锅饭”的形式,不随企业生产经营形势变化而变化,企业不能按照市场的工资指导价位自主决定职工的工资水平,不能充分调动职工的工作积极性。同时,非运输企业薪酬激励主要依赖于奖金和绩效工资,各企业采用的是相同的工资制度、工资结构,没有其他的激励方式来承认员工的工作成就和贡献大小,激励手段单一,无法满足各种层次员工的需求。
2.3职工薪酬不能正确反映工作价值的大小铁路非运输企业职工工资普遍存在“能上不能下,能增不能减”的现象,如有的职工身份是副科级,在不同企业从事比他们职级低的工作,享受的还是副科级身份的待遇,实际上形成了终身待遇,不同职位职工的工资无法体现个人的业务能力和水平。在企业薪酬分配上,依旧奉行平均主义,职工个人收入与贡献联系不紧密,无法调动职工的工作积极性。
2.4员工奖惩缺乏针对性,导致错误的价值导向奖励上只重过程,不重结果,奖励那些看似工作最忙,却没有效率和成果的员工;需要全过程监控考核,却未采取有效的奖惩措施;光谈对企业的忠诚度,只奖励墨守成规的行为;需要重奖拔尖创新人才,却演变成奖金大家分摊;要求团队合作,却只突出团队中个别成员的成绩,这些错误的价值导向,严重挫伤了积极进取、高效创新的员工。
2.5多种身份员工并存,薪酬差异大目前,铁路非运输企业存在全民所有制职工、集体工、临时工、劳务工等多种用工形式,同一企业里即使干同样的工作,由于身份不同,薪酬差距较大,同工不同酬;合资企业中各股东方员工实际收入也有较大差距,职工互相攀比,致使企业员工之间产生不平等感,制约其健康发展。这些问题说明,现阶段非运输企业薪酬分配制度亟待改革,否则,将不利于促进企业生产经营向良性发展,不利于激活人力资源,提高劳动效率,不利于正确处理企业内部的分配关系。因此,建立和完善非运输企业薪酬管理制度势在必行,我们要学习和了解先进国家、先进企业的薪酬管理制度,吸取先进经验,制定切合实际的薪酬管理办法。
3铁路非运输企业薪酬管理的思路
3.1建立科学的绩效考核体系绩效考核是人力资源管理的核心工作,科学的绩效考核体系有利于激活企业市场运营的效率和效果。作为以市场为主体的经营实体,非运输企业在确定工资总额和工资增长率时,要考虑市场因素。铁路非运输企业薪酬分配办法应区别于运输主业,在设计绩效考核指标时,要考虑规范性和科学性,应建立一套科学、规范、公平的绩效考核体系,把员工对企业的贡献通过绩效考核与个人薪酬挂钩,并把考核结果作为员工晋升晋级的依据。绩效考核体系要以目标为导向,个人绩效与团队绩效有机结合,考核指标的选取要全面、合情合理、符合实际,考核的过程要公开、透明,还要建立正常的考核沟通反馈机制,以保证员工的充分参与,促进工作的改进。
3.2采取灵活的薪酬分配机制铁路非运输企业只有建立一套标准科学、结构合理、调整灵活的薪酬动态管理机制,才能够充分吸引人才、留住人才、激励人才,提高企业的市场竞争力,实现长远发展。根据非运输企业发展需要,应该把经营管理和专业技术人才的收入提高到适当的水平,如铁路房地产公司,对有一级建造师资格的职工应区别于其他职工,适当提高薪酬待遇,在职工中营造“比、学、赶、帮、超”的浓厚氛围,全面增强企业人力资源的市场竞争力;根据岗位责任、工作业绩确定薪酬水平,比如对工作业绩好、能力强的企业经理人,适当放宽薪酬标准,提高关键岗位、短缺人才的工资水平,合理拉开收入差距;根据不同岗位特点,选择恰当的薪酬分配形式,如非运输企业的起重工、线路工、砼工等特殊工种,应给予特殊津贴,发挥薪酬管理的长期激励作用;同时,将员工收入根据企业效益、外部劳动力市场水平、个人业绩进行动态调整,真正建立起“职工收入能上能下”的灵活的薪酬分配制度。
薪酬与绩效考核管理办法篇5
摘要：高管薪酬激励机制对银行提高竞争力有重要意义。本文首先概述汇丰股控高管薪酬激励机制，然后评析其激励机制的合理性与适用环境，最后借鉴汇丰股控高管股权激励机制的成功经验，浅谈构建中国商业银行高管薪酬激励机制的几点看法。
关键词：薪酬激励机制；激励理论；股权激励
中图分类号：F830．33
文献标识码：A
文章编号：1003-9031(2006)12-0051-04
高管薪酬激励机制是银行完善公司治理和高管薪酬制度的核心内容，是银行在竞争中吸收和留住优秀的高级金融人才一项重要的激励机制。汇丰控股有限公司(本文简称汇丰控股)在香港、伦敦、纽约、巴黎、百慕达五地上市，其企业管治中高管薪酬激励机制必须符合五地的有关规定，遵循企业管治的国际规则，其成功经验值得借鉴。中国银行业在股份制和国际化改革进程中，寻求海外上市筹集资金，其公司管治必将遵循国际规则，高管薪酬激励机制必须朝着国际通用的方案靠拢。本文基于解读汇丰控股董事薪酬报告，借鉴其高管薪酬激励机制实施的成功经验，浅谈构建中国银行业高管薪酬激励机制的几点看法。
一、汇丰控股高管薪酬激励机制概述
自2002年起，汇丰控股在香港联交所的年报中单独出具董事薪酬报告，该报告比较详细全面地披露高管薪酬事项。下面大致介绍汇丰控股高管薪酬政策及其激励机制。
1．薪酬政策与构成。汇丰控股薪酬委员会在董事会授权范围内，为了更好吸引、挽留和激励优秀人才，制定公开透明的薪酬政策。薪酬政策主要包括基本薪酬和福利水平，年度现金分红计划、优先认股计划及其他长期激励计划的条件，商定高管薪酬考核办法。
在汇丰控股董事薪酬报告中，薪酬委员会制定薪酬政策采纳的原则有：(1)参照市场上同类机构的薪酬水平；(2)厘定公平且切合实际之薪酬，而因个别表现不同给予酬金；(3)让集团内表现最优秀的各级员工有机会参与某种形式的长期认股计划；(4)自1996年起，将新员工参与计划逐步由界定福利退休金计划过渡至界定供款形式的集团退休金计划。
在高管薪酬构成上，非执行董事薪酬采用年度岗位薪酬袍金且不计算退休金，由董事会主席和执行董事厘定，至少每2年检讨一次，主要考虑其履行职责的性质和竞争力相若的同类机构的岗位薪酬水平而定；执行董事与其他高管的薪酬一般由基本薪酬、年度现金花红、长期激励计划构成，有些执行董事可能放弃董事岗位薪酬，享有退休金福利，具体薪酬的构成及其考虑因素见表1。2005年汇丰控股高管薪酬及结构比例见表2。
2．薪酬考评与长期激励机制。汇丰控股在高管薪酬考评上，既有岗位业绩表现考核，又有部门和机构业绩表现考核，既有短期业绩考评，也有长期业绩考评，考评指标多数以相对指标进行检讨；在薪酬激励机制上，既有近期生活保障所需的基本薪酬和福利，也有周年现金花红，还有长期股份激励计划，而这些薪酬都与相应个人业务表现、业务业绩、部门机构业绩条件挂钩。下面重点介绍长期激励计划与表现条件考核。
汇丰控股的长期激励机制，在2003年前仅采用股东总回报(TSR)计算三年期的表现条件，在2003年董事薪酬报告中，汇丰控股长期激励计划的实施办法为：倘若股东总回报在计算业绩期间，超过比较基准，将授出价值高达当期个人基本薪酬、福利和年度花红总和的100％之激励，并按其在参照中的排名计算实际授出的奖励，实际结果见图1和表3。在2004年和2005年，该行改变考核办法，采用股东总回报(TSR)和每股盈利计算三年期的表现，并与既定的参考基准进行比较，并将业绩表现奖励平分为两部分，分别称为TSR奖励和每股盈利奖励。其中TSR奖励的参考基准是同业上市银行股东总回报，汇丰控股2004年和2005年是相对世界各地28家大型银行排名而定TSR奖励，如果汇丰的表现跟排名榜上第七位的银行相若或表现更佳，则会授出全部TSR奖励股份；如果排名介乎第七至第十四位之间，实际授出的奖励将取决于汇丰在排名榜上的名次而定，即按汇丰的排名每比第十四位的银行高出一位，实际授出的奖励将上升10％，授出的TSR奖励由30％开始直至全部TSR奖励为止；如果在三年的业绩表现期内，汇丰的TSR表现低于同业对比排名榜上第十四位的银行，便不会授出TSR奖励。另一半每股盈利奖励的参考基准是目标增长率与前一年度(基准年)的每股盈利，在授出奖励当年起连续计算三个年度每股盈利增长率，具体计算方法：在上述三年的业绩表现期内，分别将各年每股盈利减去基准年每股盈利的差额，除基准年每股盈利而得出百分率，再将这三年的三个百分率相加，便得出三年表现期内每股盈利的总增幅。并加总后与目标增长率作比较，再根据这三年内每股盈利总增长率的情况，做出实际授出有条件每股盈利奖励。例如汇丰控股2005年制定授出每股盈利的奖励办法见表4。
二、评析高管薪酬激励机制的合理性与适应性
1．合理性评析。现实中，股东(委托人)与高管人员(人)存在利益冲突，只要委托人能对人提供足够的激励，就能改善人的努力程度，提高股东总回报和每股收益增长。在统计香港十家银行中发现(见表5)，除了恒生银行、中银香港和富邦银行明显偏差线性回归估计线外，排除这三家样本后，用最小二乘法求得另外七家银行的业绩与薪酬的相关性，得出业绩与高管薪酬平均额成较密切的正相关，其中每股收益与薪酬的相关性比股东权益总额回报率与薪酬的相关性更强。
汇丰控股采用股东总回报和每股收益作为可观测指标，设计最优激励合同与业绩表现挂钩密切相关，从汇丰近五年的数据分析可见，高管薪酬与收益股东总回报的相关系数是0．9235，与每股收益的相关系数是0．9521(见表6)。
2．适应性评析。香港是国际金融中心之一，金融制度和财务准则符合国际惯例，证券市场是半强式有效，企业治理结构比较完善，银行家市场趋于国际化，这些使得企业经营者的努力和能力才能通过股票市场的价格信号充分反映，为香港银行实施股权激励机制创造良好的制度环境。而汇丰控股作为香港联交所的一只权重绩优蓝筹股，又是同时五地上市，财务报表披露是相当透明的，其股价不易受噪音影响，不易受人操纵，这些使得股价能够很大程度体现高管的经营努力水平。
三、对完善我国商业银行高管薪酬激励机制的启示
1．完善法律制度环境。中国已经修改《公司法》和《证券法》的部分内容，为我国实施股权激励机制扫除了两大障碍：股票来源与期权问题。颁布了《国有控股上市公司(境内)实施股权激励试行办法》，为上市银行实施股权激励机制提供制度规范。但仍存在一些配套的法律制
度有待于进一步完善，如《公司法》中公司资本登记注册，当前的“法定资本制”要求公司的股本必须全部到位才登记注册，这与股票期权计划中行权日期与行权数量的不确定性以及随时变动的特征不相适应，建议修改为“授权资本制”，即公司的股东大会授权公司董事会在一定期限内将注册资本募集足额，允许在一定时期内，注册资本和实收资本有差别，公司募集股份的计划可以分多次完成。还有高管股权激励计划的个人所得税的税法问题，参照境外股权激励的税收优惠政策，对于试点股权激励性的银行，在银行高管年内获授股票期权时，或行使期权时，银行与高管都不需要纳税，而在高管实际获得股票并出售股票时，则资本所得按长期资本利得应税，而且应缴税金可以从公司所得税税基中扣除。
2．改善证券市场运行环境。香港成熟的资本市场是半强式有效，股价能够反映公司价值，有利于实施股权激励机制。而中国股票市场有效性不断提高但没有达到弱式有效，资本市场规模仍小，股票市场存在明显的过度投机和内幕交易等噪声交易的影响；同时，虽然从短期而言，中国资本市场上股票价格与公司业绩是有背离的，但从长期看，比如从3年、5年的时间跨度上看，股票价格与公司业绩还是基本一致的，即股票价格作为一种业绩评价指标的作用正逐渐体现出来。股票期权制度实际上是一个长期合约，设计一份以五年计算期和八年实际授予股票为激励合同，应该可以充分从股价反映出高管的努力水平。因此，随着中国机构投资者的成熟，上市银行股权分置改革成功，资本市场的有效性不断提高，中国国有银行在境内外的成功上市，中国银行业尝试股权激励机制指日可待。
3．改进高管考评指标，设计合理激励机制。有效高管考评是设计薪酬激励机制的基础。国内银行根据银监会绩效考核评价办法的基本精神，相继建立了本行高管的绩效考评指标体系，为客观考评银行高管经营管理绩效起到了重要作用。但从实践看，各家商业银行绩效考评体系和方法尚欠科学性和不全面之处，基本采取的是行内纵向指标考评，这种考评指标可以用于年度薪酬发放，但忽视金融环境等自然状态对绩效的影响，不能突出反映高管的努力水平和改善时滞性，也不适用于长期激励计划的薪酬发放上。在改进高管的考评指标中应借鉴汇丰控股考评办法，对于年度现金花红对应绩效上可以采用部门年度指标对比考评，对于长期激励计划的考评上，其中绩效的一半权重采用的国际大银行股东总回报(经济增加值)的横向比较方法，另一半权重采用净利润(每股收益)行内纵向指标比较方法。
当前，国内银行高管薪酬基本采用二元型年薪制，即基本薪金和年度奖励薪酬，在一定程度上体现薪酬与绩效相挂钩。但是，由于高管缺乏长期激励机制，且与境外金融机构薪酬相比也缺乏吸纳优秀人才的竞争力。为此，今年，一些银行开始尝试股权激励机制，但在试行长期激励机制方面，有点短视行为嫌疑，如采用所谓一年期的股票增值权的办法。事实上，我们要从全局的薪酬构成及其实施条件构建一套更为稳定可行性激励机制，调整原有一元型或二元型年薪改为由基本薪酬、年度奖金和三或五年股权激励计划的薪酬组合，其中，基本薪酬可以由学历、工作能力及岗位性质等定性考评而定，年度奖金由部门业绩与个人业绩年度纵向考评确定，而长期激励计划应采用同业横向对比与行内的纵向比较相结合确定。
薪酬与绩效考核管理办法篇6
一、薪酬管理和绩效考核有机结合的重要意义
（一）促进员工职业幸福感和公平感
通过薪酬管理和绩效考核的有机结合，能够促进员工幸福感和公平感，首先有效的绩效考核是对认真工作的员工的一种肯定，也是对员工工作成果的一种肯定，而将这种绩效考核的结果再通过薪酬体现出来的时候，这样既能让员工感受到加薪所带来的愉悦，又能感受到企业对员工积极性的肯定，在这样的环境下员工的幸福感和公平感必定油然而生。
（二）提高薪金对员工的激励作用
企业与员工之间是一种相辅相成互利互惠的关系，企业的发展为员工提供广阔的职业发展平台，而员工通过自身努力促进企业健康发展，并获取与其努力相对应的薪金报酬，而企业则赚取正常的经济利润。有效的薪酬管理加上合理的绩效考核将约束员工为了获取高额报酬而更加勤奋的去工作，当员工能够通过增加边际工作量来提高收入的时候，薪金对员工的激励作用便能够较好的发挥出来。
（三）提升员工竞争意识和工作积极性
在过去旧有的管理体系下，尤其在国家公务事业体系以及国企中，按资排辈的管理办法较为普遍，长此以往丧失了竞争意识，无论对个人发展还是企业发展都是非常致命的缺陷。相反，以绩效考核为基准的薪酬管理体系，将个人薪酬与岗位职能、工作量、工作效果等挂钩，更能体现实事求是一切从实际出发的思想，员工要获取更高的收入就必须付出更多的努力，这样员工的竞争意识和工作积极性就能得到很好的调动。
二、薪酬管理和绩效考核有机结合的基本原则
（一）运用层次分析法实行不同岗位之间的差异化考评和薪酬管理。企业加强薪酬管理和实施绩效考核的目的就是为了避免同工不同酬的问题，也是为了避免出现所有岗位无差异的情况。企业作为一个庞大的组织体，每个部门每个岗位都有其不同的职能所在，有的岗位对企业整体发展起关键作用，有的仅仅是作为一种辅助性机构存在，每个部门每个岗位对企业发展的贡献是不一样的。所以，不同的岗位薪酬也必须存在一定的差异，方能体现出岗位的差异性和重要性。
（二）加强与基层员工之间的沟通交流确保考核实效性，并及时反映到薪酬体系。目前很多企业在薪酬管理和绩效考核方面存在一定的认识误区，认为薪酬管理和绩效考核都是企业管理部门的事情，与基层工作人员没有直接必然关系，他们只是作为一个被考核群体而存在，这种思想就把管理与被管理分割开了。而事实上，员工与绩效考核之间的关系是非常密切的，考核的执行人员以及管理层都要经常与基层员工之间保持沟通交流，深入到工作的一线。一方面是要经常听取员工对考核体系的意见，并作为考核体系逐步完善的依据。另一方面也是为了更好的监督员工工作，及时把考核情况统计并反映到薪酬管理上，让员工的勤奋工作可以快速的转化成薪金报酬。
（三）坚持绩效考核周期长短相结合的方法，充分发挥薪酬对员工的激励作用。绩效考核的直接作用就是与员工的薪酬挂钩，而员工薪酬一般分为两个部分，一部分是基本工资另一部分是绩效工资，年终还会涉及到年终奖金。如何较好的用绩效考核的办法来影响这几个方面的工资水平是绩效管理的一个关键。为了较好的在薪酬中体现考核结果，我们的考核也应当根据工资发放的周期不同而设定不同的考核周期。一般来说最主要的就是月度考核和年度考核，当然也可以适当的增设季度考核和半年考核。短期考核可以及时反映工作情况，长期考核可以对员工在一定时期内的表现状况做出综合评价，相对短期考核长期考核评价结果会更为稳定。
三、薪酬管理和绩效考核有机结合的有效路径
（一）构建完善的管理体系
实现薪酬管理与绩效考核有机的结合，首先一定要有一套完善的管理体系，使得无论是薪酬的管理还是绩效考核都能够在一个既定的体系内高效运转，这样才能在执行的过程中统一标准，实现管理的公平公正和高效率。
（二）提升管理人员综合素质
管理人员综合业务素质的高低直接影响着绩效管理和薪酬管理办法实施的实际效果。因此企业首先应当加强对管理人员的技能培训和思想素质教育，努力提高这些人员的综合业务水平和思想水平，确保在考核过程中秉公办事。其次是要组织相关人员加强对管理制度和执行技术的学习，让他们熟悉考核制度和管理体系，在实际操作中才能熟练运用。
（三）完善考核信息反馈机制
绩效考核应当让全体员工都参与其中，这就要求企业必须在实施绩效考核的同时建立起完善的信息反馈机制，让被考核的员工可以在第一时间里把自己的意见和建议反馈出去，让员工的声音受到重视，无论是对员工而言还是对企业发展而言，这都是非常有利的。
（四）加强管理过程的监督管理
加强监管一方面是为了监督整个考核过程和薪酬管理实施过程的公平公正，另一方面也是为了监督员工的工作情况，最后是为了及时发现工作中存在的问题和不足，为改进工作提供依据。因此，企业在实施薪酬管理和绩效考核的同时，搞好监管是必不可少的一件事情，也是确保工作取得实效的根本保障。