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品牌管理规划(精选8篇)

时间：2023-07-23

品牌管理规划篇1

那“品牌战略”究竟为何物？

“品牌战略管理”究竟是在管理些什么？

有什么定义、内容、步骤、作用与目的、具体操作？

品牌该如何规划？

品牌该如何管理？

对于这些问题，众多的企业营销高管也只是蜻蜓点水、语焉不详，对其中认识更是五花八门、鱼龙混杂，难得其解。

品牌战略，在中小企业，整体走入“迷途”……

表现其一：简单化，肤浅化

高举品牌建设大旗，雄心壮志的企业，研其品牌战略，其实一片混沌空白，对品牌战略理解偏于简单肤浅是普遍现象，犹如蜻蜓点水一笔带过，有将“品牌定位”等同于“品牌战略”，有将“品牌模式”等同于“品牌战略”，还有的将“品牌识别”也等同于“品牌战略”，甚至于将产品、价格、营销策划、广告创意、公关促销、渠道决策、市场布局等战术性手段也误为“品牌战略”……

李旭认为：建设品牌，首先要有正确的“品牌思维”，不然品牌建设便无从谈起，如若对品牌战略没有一个成熟的认识，自然就短缺实操经验，仅仅是一些远未成熟、不成体系、粗浅简陋的传播导向思想，甚至是“指鹿为马”的错误观点，更多企业对品牌战略只是一句空洞的口号、一个良好的愿望和目标而已。所以我们经常会看到和听到：某企业高调品牌战略：但具体要规划些什么？如何规划？如何实施？企业自己也是一头雾水，其实也只是对品牌建设未来的若干目标、愿景、规划，甚至是全国市场渠道的布局！

表现其二：空虚化，离地化

对品牌战略有成熟认识的企业，提出以品牌核心价值为中心的品牌战略思想，但往往“全盘西化式”照搬，基本框架与方法全盘沿袭，缺乏对中国市场、对品牌现状的深研，更忽视了品牌战略与企业生产、研发、资源体系、运营、团队、文化等其他职能的配称与整合，尤其是企业资源与能力的扣合，以至品牌战略“天马行空”般的虚化离地。

如若产品创新跟不上步伐、价格定位不配套、分销网络与形象不力、人才素质低下、企业形象不良，运营管理效低，则品牌战略也无实施基础，品牌本身也会苍白无力，自然谈不上品牌战略的合理和高效性。

上述现象，是诸多中小企业品牌建设的根本问题，在咨询经历中，客户往往说是需要“品牌战略”和“品牌规划”，而实际上索取的还是诸如“品牌定位”、“品牌口号”等战术层面的东西，而对品牌属性、内涵、结构、组织等战略性问题根本没有得以重视。

品牌战略，正本清源

笔者有幸接触不少企业品牌战略咨询，在不断的学习与实践中，对品牌战略有了更深认知。品牌战略具有严谨的结构，必须以企业整体经营战略为基础，与企业其他职能战略密切配称。品牌战略，就像企业品牌航程中的指南针与方向盘，使航程不偏离方向，最终胜利抵达成功品牌的彼岸。

品牌管理规划篇2

此次重新规划与设计的润迅品牌体系，基于集团重新定位，充分考虑了润迅品牌现状和未来发展需要，改变了以往菜单式的CI设计，而代之以品牌整合规划的设计。

当公司面临组织复杂程度增加、分权，如果不事先进行品牌整体规划，就会出现品牌形象的混乱甚至导致品牌资产的流失。润迅集团企业公关部作为战略性品牌管理部门，主要是要解决企业品牌体系的规划、品牌视觉形象的关联、新品牌推出的原则等战略性问题。

现在，有关润迅品牌的基础性，战略性工作已基本完成，包括：制定了品牌管理的战略性文件、规定品牌管理与识别运用的一致性策略方面的最高原则，即《润迅品牌管理手册》；建立了母品牌的核心价值及定位，并使之适应公司虚拟网络运营商的定位。规划了品牌架构与沟通组织的整体关系，并规划了整个品牌系统，使公司每一个品牌都有明确的角色。此外，在视觉方面，修订了润迅品牌的视觉体系，规划了统一的广告表现风格，形成了新的《润迅企业形象系统手册》（修订版）。

品牌管理规划篇3

一、开展创建区域品牌的试点工作

根据省政府对创建试点工作的批复和省实施名牌带动战略联席会议的部署，2005年11月初，省工商局计划用一年左右的时间，分六个阶段展开试点工作。

第一阶段：建立省、市、区(镇)三级试点领导机构。省工商局在省名牌带动战略联席会议的框架下负责统筹规划，制定试点工作方案，指导试点工作的进行。市级领导机构负责制定实施办法，制定扶持政策，落实必要的人员和经费，明确督导责任。区(镇)级领导机构负责制定实施细则，明确阶段性目标，组织具体实施。

第二阶段：在试点地区开展深度调研分析和系统策划。组织对试点地区的产业现状做深度调研，以详细掌握产业集群的企业结构和核心企业对创建工作的态度，掌握产业集群的经济、技术和营销状况，分析产业发展趋势。组织研究区域文化，对产业集群发展进行定位，编制试点工作的财务预算，设计注册商标。

第三阶段：制定品牌管理机构组建方案。品牌管理机构是具有法人资格的民事主体，是为产业集群服务的机构，政府赋予一定的管理和制定标准的权利，是政府、成员企业在产业集群方面的主要代言人，起着政府与企业桥梁和纽带的作用。组织制定产业集群发展战略，确定品牌核心文化。制定培训计划，做好企业的发动工作，使广大企业理解这项工作的重要性和意义，引导和鼓励广大企业，在创建区域国际品牌的过程中，积极配合政府工作，积极支持和参与试点。

第四阶段：成立品牌管理机构，制定章程。品牌管理机构成立后，标志着区域国际品牌的创建工作进入一个新的阶段。品牌管理机构将承担后续的主要工作。其职责是：根据区域经济、镇乡发展规划和产业政策，组织编制产业集群的发展战略规划，并督导实施；开展整合营销传播，组织成员企业有步骤地开发、渗透区域、国内、国际市场；有计划地在国外注册商标；组织建设技术创新机制，转化科技成果，组织技术公关；在政府有关部门的支持下，组织制定产品品质标准和服务标准，开展产业集群内部认证工作；建设信息、技术、检测、营销、物流等多种服务平台，为成员企业提供服务；协助政府制定土地、政府资源等倾斜政策，实现对产业集群的资源优化配置。制定竞争、合作规则，督导成员企业开展竞争性合作；制定使用区域国际品牌的规则；主要针对经营者开展系统性培训工作。

第五阶段：建设服务保障平台，制定技术创新规划。为保障产业集群的产品品质和技术优势，将规划建设以技术、营销、质量、物流等保障平台的建设；开展标准化工作，明确产品的品质标准和内部认证办法；制定市场开发规划；制定企业间共存规则，强化区域内的协作；建设网站。

第六阶段：总结认证。对理论和运作规程等进行验收，对存在的关键问题进行研究解决，修正品牌发展计划。

二、制定区域国际品牌的竞争战略

区域国际品牌的竞争属于产业层次的竞争，包括与其它区域、国家、国际产业集群以及跨国企业之间的品牌竞争。因此，必须高起点的制定出区域国际品牌的竞争战略，它由以下几方面的策略所组成：

(一)区域国际品牌竞争的形象战略。区域国际品牌形象战略实质上是区域国际品牌的形象设计，包括标识系统设计、道德形象、信誉、服务形象、区域形象、环境形象等，它包含着区域、产业集群的经营观念、文化、行为规程和模式的外化。

(二)区域国际品牌竞争的质量战略。区域国际品牌要成为国际化品牌、国际知名品牌，可靠的产品质量是基本要求。将产业集群作为一个整体并获得质量认证，建立认知质量体系，是创建区域国际品牌的保证性策略。

(三)区域国际品牌竞争的创新战略。创新是区域国际品牌的活力之源，只有在政策、产业集群发展模式、品牌运作方式、技术、产业集群管理、文化、营销等诸方面不断创新，与时俱进，才会使区域国际品牌成为真正意义上的国际品牌。因此，政府、区域国际品牌的管理组织必须创造条件，建立完善的保障平台，保持产业集群及其企业的创新速度、创新质量。

(四)区域国际品牌的服务竞争战略。产业集群之间、企业之间的竞争，很大程度上是服务的竞争。区域国际品牌的竞争着眼点，必须注重提高成员企业信誉和服务质量，适合消费者的服务要求，督导成员企业兑现对消费者对服务的承诺，建立产业集群的服务平台，包括售后服务平台，从而提高对区域国际品牌的忠诚度。

品牌管理规划篇4

通公司案例，从三个方面对当前品牌战略规划中遇到的困境进行了简要的分析，最后，从四个方面对基于再生理论下的品牌战略规划提出了认真的思考和对策建议。期望本文的研究可以为相关专家学者

及业内人士提供积极有益的帮助。

关键词：品牌再生品牌战略规划

中图分类号：F273、2文献标识码：A文章编号：1006-026X（2014）02-0000-01

一、品牌再生理论及品牌战略规划理论简介

（一）品牌再生理论

品牌再生理论主要是指：当一个品牌随着发展，从生命周期的成熟期逐步开始步入衰退期时，其市场影响力、品牌形象等随着衰弱而无法产生期望的市场价值时，需要对其进行重新定位、重新包装、重

新规划等一系列的活动。

（二）品牌战略规划理论

品牌战略规划理论主要是指：对品牌目标、品牌管理、品牌结构、品牌识别、品牌传播、品牌投资与监控等多方面的计划和协调的活动的总称。品牌规划的提出，概括起来，最根本的动机无外乎是出于

对两种需要的考量，即消费者需要品牌形象和经营者需要品牌资产。

二、当前品牌战略规划中遇到的困境分析（以联通为例）

（一）品牌架构的不统一将制约核心业务推广进程

品牌战略规划中，品牌的架构问题是一个核心的问题。随着市场竞争的不断加剧，企业的产品线越来越多，品牌数量也不断增加，竞争对手彼此之间在品牌战略中较量的第一要素就是品牌结构的优劣。

以联通公司为例，联通现有品牌架构的主要问题是：第一，总体来说还不够统一；第二，企业品牌和业务推广的关联不足，而大量产品品牌则处于相对混乱的状态；第三，品牌结构和移动、电信的抗衡

中，有些品类由于设置不科学而导致对位不明确。说的严重一点就是：总体上呈现出了一定程度的“散”、“杂”、“乱”、“弱”的态势。

具体来说，首先，“散”表现在企业品牌和各产品品牌在推广中的关联度比较低；其次，“杂” 表现在品牌覆盖面过广，除了具体产品外，技术和活动也往往进行了品牌化包装；再次，“乱”表现在同

样产品在不同地区存在不同名称和不同LOGO，品牌架构缺乏统一和层次感；最后，“弱”表现在所建立的产品品牌其知名度和用户认知很低。

（二）服务和创新上的形象劣势将会对未来战略业务扩张造成负面影响

当前企业之间的竞争已经升级，除了产品上的竞争外，服务竞争和创新竞争开始呈现，实践证明：服务和创新上的形象劣势将会对未来战略业务扩张造成负面影响。企业品牌规划一般来说都是长期性的

，但是外界变化日益加快，规划虽有稳定性但是缺少灵活性，所以，在产品更新加快的同时必须要加快新形象展示和传播的速度，以适应快速的市场调整。但是，困扰大企业战略业务扩张的几大因素中

，务和创新上的形象劣势赫然在列，值得企业经营管理者们警醒。

（三）品牌责任主体、品牌规划与监控体系的缺乏导致了品牌管理体系的滞后

成熟的品牌战略规划的最终成败的最后一个环节就是品牌管理体系，如果管理体系运行有效、稳定、高能，就能产生积极的影响作用，否则就会造成前功尽弃的后果。所以，品牌责任主体、品牌规划与

监控体系的缺乏导致品牌管理体系的滞后问题已经成为了当前品牌战略规划中遇到的困境之一。

三、基于再生理论下的品牌战略规划的几点思考

（一）品牌形象需要进行重新定位

基于品牌再生理论，企业的品牌形象需要进行重新定位是再生的必备前提。当前，为了迎合客户需求，抢占市场服务的制高点，就必须通过提供必要的形象支撑帮助企业未来的业务的进一步扩张。品牌

形象的树立都是以客户喜好为导向的，并不是一成不变的，还以通讯行业的巨头联通公司为例，联通公司应该通过向客户提供在“信息获取上的更快、更方便和更自由的效率感受”，在保持既有的可靠

和质量上乘的形象优势的基础上，体现“稳健踏实、综合素质领先”的的成熟运营风格，展现出行业领导者所特有的锋范和胸襟，拉近与客户的心理距离，利用技术优势提供丰富的增值业务、互联网业

务和个性化产品组合的同时，完善品牌在“时尚感、新颖性、创新度”不高的劣势。

（二）品牌口号需要创新性调整

一个响亮的品牌口号对品牌的重新崛起助力非凡，企业应该构思简单好记、清新明快、特征鲜明的宣传口号，并通过市场的不断引导和尝试，形成消费者的固定思维记忆。比如联通的“沃3G”、“畅想

未来新生活”的宣传语就是一个很好的例子。联通公司从用户的日常生活中去挖掘品牌的实际应用价值，将更加低成本、更加便利地替代性满足现有需求作为各业务发展的核心，将业务中心也放在了个

性化的设计上，为了培养客户忠诚，紧紧贴合用户的生活常态。

（三）品牌管理水平需要进一步提升

一般来说，品牌管理水平的高低要由集团层面的工作质量来决定，换句话说，品牌规划与监控、品牌宣传操作等工作要考高层的力量来推动，而这些内容都是决定品牌管理成败的关键内容。结合多年工

作实际经验，建议可以从以下几个方面来推进相关工作：第一，分别成立品牌规划与监控部门和品牌责任部门，从横向和纵向两个维度，对企业在经营区域内的整体品牌体系运作管理；第二，建议建立

健全品牌处的工作职能，使其在品牌规划、监控、以及广告服务平台等业务中发挥更加主动性的职能；第三，品牌宣传预算要在品牌之间做好分配工作，不能一味的做出政策倾斜而损害了整体利益；第

四，配合品牌战略的设施，完善的品牌审计评估体系应包括内容、方法及流程3个方面。

（四）品牌架构需要认真细化

品牌架构的演变在总体上分为混合品牌架构和客户品牌架构两个阶段，初期阶段一般选择前者，长期阶段应考虑后者。所以，企业应该结合自身实际发展态势，选择有利于自己的品牌架构。中国联通在

这方面就做的比较到位，比如说：第一，及时的对品牌体系进行梳理，突出重点；第二，通过在既定的套餐名称下系列化的套餐推出来积累客户群，并逐渐形成客户品牌的价值定位；第三，将客户品牌

名称提升成为包括业务组合、客户服务以及忠诚计划在内的完整的客户品牌；第四，各地根据自身特点所开发的地方特色的品牌在进入全国品牌结构体系之前，都会经过重新评估和审查，针对其特性和

应用范围纳入到不同的分类中，并详细规定了地方品牌晋升全国品牌的发展逻辑。

结束语

综上所述，品牌再生理论对于当前处于转型期的企业来说意义重大，利用好这一理论可以为老品牌的重新崛起注入新的活力，同样也可以帮助企业树立新品牌。从多年的实践来看，无论是大型的跨国类

企业还是一般的中小企业，或早或晚的都要面对品牌规划的课题，笔者认为：只要方略得当，注重细节，尊重市场规律，一定可以有效解决品牌战略规划这一棘手课题。

参考文献

[1]赵文、工业品品牌资产的构建维度研究[D]、华东师范大学、2007年、

[2]赵晓玲、金融危机下中小企业品牌战略研究[J]、中国集体经济、2010年04期、

[3]俞锦方、实施品牌战略创新经营管理[A]、提升核心竞争力――浙江省经营管理研究会2004年年会论文汇集[C]；2005年、

品牌管理规划篇5

关键词：快时尚平价时尚快速量贩式视觉引导系统

随着现代生活节奏和信息流通速度不断加快，“Fast Fashion（快时尚）”这个词，已经越来越多地映入我们的视野。雨后春笋般迅速兴起的“快时尚”品牌，正带动着全球的时尚潮流。

“快时尚”源自上世纪的欧洲，本是一种对服装秀场设计快速反应和模仿的现象。到本世纪初，“快时尚”已经被演绎成一种时尚品牌对服装秀和时尚潮流的快速反应，成为一种为消费者提供廉价并紧贴时尚潮流产品的营销模式。

近几年来，越来越多的国外“快时尚”品牌进入中国，如H&M、ZARA、GAP等等。它不仅使国内服装品牌的市场竞争变得更加激烈，也对传统的销售模式提出了新的挑战。

“快时尚”品牌的成功不是因为某一个环节，而是源于它严密的运作系统。除了我们熟知的强大的信息反馈、完善的商品规划和快速的物流系统，作为终端最后一个环节——服装展示系统，也功不可没。

因此，研究“快时尚”品牌服装展示系统，既可以让我们吸收成功的销售模式，又可以更好地迎接来自国际品牌的挑战。

“快时尚”品牌的核心竞争力，可以用以下几个字来概括——“平价”、“时尚”、“快速”以及“一站式”。

1、“平价”： “快时尚”品牌的产品定价相对低廉，可以满足普通消费者对时尚的需求，从而使其拥有了庞大的消费群体和广阔的发展空间。

2、“时尚”：“快时尚”品牌的设计灵感和创意基本源自对服装秀和时尚潮流的快速反应。“快时尚”品牌也是以其鲜明的时尚特征来区分传统的休闲品牌和大众品牌。

3、“快速”：“快”是“快时尚”的竞争法宝。无论是ZARA的“用速度战胜时尚”，还是H&M的“闪电转速”，“快时尚”品牌通过其强大的信息系统、对时尚潮流的快速反应以及各运作环节几乎无缝衔接的紧密配合来赢得市场竞争的胜利。

4、 “一站式”：“快时尚”品牌注重产品的配搭性。一方面方便了顾客的成套购买，另一方面也带来了更高的客单价。

为了达到上述目标，“快时尚”品牌创建了一套独特的服装展示模式，使卖场的平效和时效达到最大化。

一、通过量贩式展示模式，充分利用空间，增加卖场的平效

“量贩”是外来词汇，在日语中是“批发”的意思，也可以引申为货品充裕，物美价廉。“快时尚”品牌量贩式的展示模式是由其销售路线所决定的。

量贩式仓储化陈列模式之所以被各个“快时尚”品牌青睐，原因有三：

（1）最大化的利用卖场空间。在“平价时尚”的旗帜下，“快时尚”品牌必须最大化利用空间，获得卖场的最高平效，降低管理成本。平效，就是单位面积中产生的销售额。

（2）在视觉上营造价廉物美的感觉。“快时尚”品牌平价的概念不仅仅体现在实际价格上，也体现在视觉的感受上。“快时尚”品牌参照仓储式卖场（如日用品超市），采用量贩式仓储化的陈列方式，增加了货架的高度并加大了服装的陈列件数，在视觉上给人货品充裕的感觉。在“快时尚”卖场，顾客提着购物篮，如同逛日常生活用品超市一般，容易使人联想到身处批发市场，这里肯定物美价廉。

（3）货品补充快速，减少由于频繁缺货，流失顾客的现象。传统的货品陈列常常需要到仓库补货。面对越来越没有耐心的顾客，一段时间的等待就极有可能失去一位顾客。仓储化陈列将所有的货品都陈列出来，有效地避免了这方面的损失。

二、通过合理的卖场规划、视觉引导系统，增加卖场的时效

时效就是在单位时间段中产生的销售额。“快时尚”品牌为了完成高的销售目标，不仅仅要提高卖场的平效还要提高的时效。因此，在服装展示的规划上,以“便捷、快捷”为指导思想，通过一系列服装展示规划，达到“快速吸引、快速挑选、快速试穿、快速结账”的效果。

便捷

VMD功能：—————提升平效、提升时效（快速吸引、快速挑选、快速试穿、快速结账）

快捷

“快时尚”品牌的服装展示系统

“快时尚”品牌“便捷、快捷”的达成，主要通过以下几方面获得。

1、合理的通道规划, 使购物路径更加通畅

基于“快时尚”品牌对“平效”和“时效”的最高要求，首先就必须要对卖场内的商品陈列空间进行科学的规划和管理。从消费者的角度出发，充分考虑其购物的便捷性，同时对其进行有效的引导。

如某国际“快时尚”品牌对商品品类空间的规划就有如下要求：

产品区域划分必须科学合理。目标是方便顾客按品类看到所需商品所在的区域。

通道规划必须符合人体工程学。目标是方便顾客到达所需商品陈列的区域。

动线设计必须符合消费者购物习惯。目标是方便顾客的高效流动。

2、卖场商品管理规范清晰，使顾客容易识别

“快时尚”品牌, 所有品类、款式、颜色、尺码一应俱全。正是由于“快时尚”品牌具有多款少量，品类齐全的特点，消费者来此购物很多都是一站式。

但是要使顾客对着大量款式迅速找到所需的商品，卖场的规划就必须围绕着顾客为中心，进行更科学、更精密地预先规划和测算卖场商品配置企划。“快时尚”品牌根据其品牌特点采用以下一些方式：

（1）类别分区:本分类方式参照生活超市的商品规范分区模式，主要是按照商品的各种属性进行分类陈列。

“快时尚”品牌的分类方式通常依照以下序列进行规划：

性别（年龄段）——风格——类别——廓形（款式）——尺码

商品规划的排列方式按照常规的排列方式排列，以方便顾客搜索。

（2）局部组合搭配推荐：类别分类的好处是顾客非常容易找到需要的单品，但也可能给部分缺乏自主搭配意识与能力的顾客造成困惑，导致连带销售机会的流失。局部组合搭配陈列通过主动推荐，可以拉动连带销售，增加顾客的客单消费，还能使顾客真正感受到一站式购物的便捷，增加其回头率。

3、通过不同的视觉推荐区以及组合实现顾客的自助购买

“快时尚”的购物方式，和生活超市一样，顾客需要自己自助购买。要做到这一点，就必须根据顾客的购物路径在卖场中通过设立不同的视觉提案区，引导顾客。

“快时尚” 视觉提案区主要有以下三种，各个视觉功能点承担着不同无声“导购”的作用。VP(Visual Presentation)视觉提案区，展示视觉主题；PP(Point Presentation) 重点提案区:即针对重要的产品进行视觉的推荐；IP(Individual Presentation)单品提案区:满足顾客试穿或购买做需要的某件产品的容量陈列。

根据顾客进店的路径的顺序，首先是用VP或VP+PP的组合引起顾客的关注“这是哪个牌子？它卖什么？我是不是可以进去看看？”；其次是用PP 点引起顾客兴趣和需求，“这里有没有我喜欢的类别和款式？”接着用IP点引起顾客试穿欲望，“有没有我能试穿的尺码？”最后采用PP+IP购物延续选择，“有没有可以搭配的衣服、配件？”带来顾客的连带销售。

4、通过POP辅助引导顾客

POP (为英文Point Of Purchase的缩写，意为“卖点广告”) “快时尚”品牌具有顾客“信息获取快速”和“自助购买”的特性。顾客通过导视牌、POP以及卖场中的推荐点迅速分辨出需要的男装、女装、童装或者家居用品，裤子、毛衫、T恤或者衬衫在什么位置，再通过货架上的小标牌很方便地找到需要的款式、颜色、尺码，然后把选中的货品放入购物篮。通过这一整套完善的视觉导示系统，顾客很顺利并且方便快捷的自助完成一系列的购物过程。

“快时尚”POP信息传递包括以下内容：品类信息、流行信息、搭配信息、折扣信息、设计信息、版型信息、价格信息、款色信息。

三、通过先进终端信息分析系统科学规划商品及时调整卖场陈列

1、预先规划卖场商品配置

在每季新品上市之前，“快时尚”品牌通过数据的收集、计算和分析，并通过量化的分类，再将产品分配到货架上。

某“快时尚”品牌的商品配置流程。

品类管理基础——数据收集——设定市场覆盖范围——计算分类——确定、生效、新增、删除、保留——回馈并确定最终分类——量化分类——将分类运用到货架

根据“快时尚”的销售特点，商品配置上还有其特定的原则，如：货品容量要有最大存储量；产品也要齐色齐码；有搭配性的服装要就近组合陈列等。

2、先进的数据采集和监控系统科学地指导终端的陈列规划和调整

先进的数据采集和监控系统也是“快时尚”品牌能灵活应对终端变化的法宝之一。

通过智能化的数据收集和监控系统，可以审议和确定老产品是否需要下架或者调整位置，并确认新产品陈列的位置。

在优依库的卖场，PP点模特上穿的衣服，并不一定是新品的推荐，也可能是库存最大的产品。这些数据都是通过终端智能管理系统生成，指导商品的“自动陈列”。

某“快时尚”品牌的数据调整系统流程：

实施监控——确定市场覆盖程度——批准删除并使之生效——批准保留并使之生效——批准增加并使之生效——审议、确定最后的品类——估计新品类的业绩——将商品品类有效的设计到货架上

3、服装展示自动管理系统

“快时尚”品牌服装展示的自动管理系统，主要是通过电子管理和分析, 自动提出规划方案，完成卖场中的商品规划。店员和陈列师根据调整方案对货品进行实际的调整。

该自动管理系统主要是对货架进行模拟的区域划分，同时使用电子扫描器对服装销售数据进行录入，通过智能的生成系统，对卖场的陈列进行有效的调整和指导。

（1）服装展示自动管理系统内容:

A、设立卖场的商品陈列标准和库存标准。导购员陈列时严格按标准出样量进行陈列。如每个货架应该有多少陈列量(SKU)，一旦低于额定货量，自动陈列管理系统就会发出警告，提醒导购进行补货。

B、自动将商品分布到不同的空间中。通过对店铺空间的销售数据录入，从而确定店铺中的热销区和滞销区。在新货上市阶段对每季产品进行分析，在中期销售阶段对整个店铺进行全面的品项排序，自动提出空间的分配建议。

（2）服装展示自动管理系统的优点：

A、通过店铺中陈列标准的规范化，避免人为的随意性。

B、通过科学的智能生成系统，使店铺中各个货架的平效和时效可以一目了然。

C、将卖场商品配置规划和最终的销售目标紧密连接。使规划目标真正为销售目标服务。

“快时尚”品牌要正是有了如此之高的平效和时效，并辅以先进的卖场终端信息录入分析系统，才有了如此强大的战斗力。我们必须充分学习和借鉴“快时尚”品牌的优点，才可以在日后激烈的竞争有更好的发展。

品牌管理规划篇6

为进一步增强企业竞争力和我市综合经济实力，根据国务院《质量振兴纲要》、《安徽省质量振兴计划》及《**市实施〈安徽省质量振兴计划〉方案》的要求，现就推进创建名牌产品工作提出如下实施意见：

一、主要目标

（一）以提高经济增长质量和效益为中心，重点在支柱行业及地方特色产品中发展名牌产品。经过数年的努力和持续的质量改进，从根本上提高我市主要产业的整体素质、重点企业的质量管理水平和市场竞争力，在主导产业、支柱行业中创建一批居行业前列、有较强竞争力和生产规模的省级名牌和中国名牌产品。

（二）至2010年，全市名牌产品总数达到或超过25个，并争取1—2个中国名牌产品，使我市名牌产品的总数达到或高于全省平均水平，并逐步提高名牌产品的质量水平、市场占有率和名牌效益。

（三）以名牌产品为龙头，积极开发系列产品，带动配套产品、基础产品的发展。

二、实施步骤

（一）建立名牌产品培育库制度。把基础条件好、有争创名牌潜力和争创积极性的企业列入名牌产品培育库，动态管理，择优推荐。**市培育名牌产品申报工作每年进行一次，企业在自愿的基础上如实填报《**市培育名牌产品计划申报表》，由市质量技术监督局按规定的条件进行预审，报市质量工作联席会议审批。在市名牌战略领导小组的领导下，由质监部门根据企业情况，组织相关的行业、技术机构和中介机构以名牌产品的申报条件为指导，对列入**市培育名牌产品计划的企业及产品开展有计划、有步骤、有重点的培育工作。

（二）逐级申报名牌产品。积极申报安徽名牌产品，申报安徽名牌的产品一般在**市名牌产品培育库中推荐；努力争创中国名牌产品，对已获安徽名牌称号的产品，参照中国名牌产品的条件，制定创牌计划，力争列入年度中国名牌产品培育计划。

申报条件及具体工作程序按安徽省名牌战略推进委员会的有关规定进行。

三、明确职责

市政府成立市名牌战略领导小组（组成成员同**市质量振兴领导小组），领导小组办公室设在市质量技术监督局，负责名牌产品培育计划的编制以及名牌产品的推荐、审核和监管等工作。

（一）发改委和工业经济主管部门要把名牌产品创建工作纳入国民经济和社会发展总体规划，统筹安排，宏观指导。

（二）质监部门要根据企业情况，组织相关的行业、技术机构和中介机构有针对性地开展培育工作，为企业提供跟踪服务，指导和帮助企业完善质量管理，提高产品质量。

（三）工商部门要会同有关部门加大市场监管力度，创造公平市场竞争环境；加强行业管理，强化商标意识，指导和监督企业产品广告，积极开展争创“重合同、守信用”企业活动。

（四）农业部门要加快农业标准化示范基地的建设，引进培育推广优质良种和先进的种、养殖技术，大力实施农业标准化，积极培育名牌农产品。

（五）科技部门要制定科技奖励政策，大力扶持高科技产业，促进产业结构调整，提高企业技术创新能力。

（六）财政、金融、物价、税务等部门要认真落实促进我市经济、企业发展的各项优惠政策，支持名牌产品发展。

（七）质监、工商、商务、药监、烟草、公安等相关部门要密切配合，依法严厉打击各种制假售假等违法行为，进一步规范和整顿市场经济秩序，营造良好发展环境。

（八）新闻部门要加大宣传力度，大力宣传我市名牌产品，及时报道我市名牌产品生产企业的业绩。

四、奖励办法

名牌产品（包括中国名牌、安徽名牌）生产企业（含首次创牌和名牌到期复审通过企业）在有效期内享受以下政策：

（一）市政府对获得名牌产品的企业给予通报表扬。根据市委、市政府《关于支持工业经济发展的实施意见》精神，由同级政府给予一次性奖励：〖JP4〗中国名牌产品生产企业10万元；安徽名牌产品生产企业2万元。〖JP〗

（二）政府采购时，同等条件下优先采购本地名牌产品及国家免检产品。

（三）名牌产品自动列入各部门打假保优重点范围，享受优先宣传和重点保护。

（四）对列入名牌产品培育计划的企业和产品，各部门及时通报各类质量信息，优先安排参加各种宣传推介活动，扩大产品的知名度和市场占有率。

五、监督管理

对名牌产品实行动态管理，出现下列情况之一的，按规定程序要求，经市名牌战略领导小组同意，报经国家、省名牌战略推进委员会批准，取消其名牌产品称号，收回证书，并通过媒体公告（其中一年内收回证书的，同时追回已发的奖金）。

（一）经国家产品质量监督抽查不合格或者因出口产品质量问题遭国外索赔的；

（二）企业发生重大质量事故，造成严重后果的；

（三）对用户反映的重大产品质量问题无明显改进的；

品牌管理规划篇7

品项管理不仅仅是大型销售终端、厂家进行日常销售管理的一个管理项目，同时也是渠道经销商应当重视与提高的一个日常管理的品项；我们研究成熟的、卓越的经销商就会发现他们的管理非常细化，首先从管理框架上我们可以看出，他们按照经营品牌的类别将公司划分为酒水部、乳品部、副食部等等，有的经销商甚至在自己的公司里设立了市场部，对自己经营的品牌内的各个单品进行细化管理；其次从经营核算上我们可以发现，他们进行阶段核算时，核算项目已经不在拘谨于以前的销售额、盈利分析、资金回报率；核算项目在进一步细化，其中包括品牌的盈利分析，品牌的资金回报率，甚至包括品牌运营费用占有率及品牌单品盈利分析。由此可见，品类管理已经成了阻碍经销商发展的瓶颈，如何进行品类管理已经提上了经销商的管理日程，品项管理势在必行。

经销商实施品项管理的重要性？

经销商的经营规模在扩大，经营的品牌在增加，但我们同时也发现，经销商的内部管理难度在进一步扩大，经营的费用在持续攀升，渠道认可度在降低，甚至在经营的过程中出现了一些大品牌产品在舍弃与原有经销商的合作关系，开始寻求新的合作伙伴。这已经成为多数经销商所面临的困境。

究其原因，之所以出现上述现象，重要原因在于：一、经销商在进行公司扩张经营时，缺乏对经营品牌的合理规划，具有盲目性；二、经销商的经营管理能力与公司扩张速度失衡，准确的说，就是在经销商经营的产品品牌增加以后，经销商的品牌管理能力却未能得到相应的提高。

解决上述问题的关键在于提高经销商的品项管理能力，即对公司经营的产品品牌进行合理的规划与整合，减少内部品牌的相互竞争与冲突，同时实现产品的侧重经营，最终达到提升赢利与企业持续发展壮大的目的。

通过对经营产品品牌的合理规划与整合的过程，其实就是一个实施品项管理的过程。这一措施的实施，不仅能够很好的解决上述问题，而且能够降低市场运营费用，提高盈利水平，提高公司整体市场竞争力，建立市场持续竞争力。

品项管理，可以使经销商有效的突破企业发展的瓶颈。

经销商实施品项管理的内容：

根据品项管理的目的与需要，我们可以发现，品项管理具体包括以下几个方面的内容：

1、品项划分：即对经营的品牌及产品根据经营品牌的产品性质划分以及基于当地市场消费水平和消费结构的品牌内的产品单品划分；

2、品项侧重：一个经销商往往经营几个或多个品牌，在商不同的发展时期，这些品牌的作用是不同的；并且不是每个品牌都适合自己市场的区域特点，也并不是每个产品都是常销性产品，而且每个品牌的投资收益和资金回转率都有是差异的，所以商要根据自身不同的发展时期以及产品品牌本身的特点与市场、时间的结合紧密性及盈利性对经营的品牌进行分析，并形成相应的经营侧重，以达到企业发展与盈利的目的。

3、品项调整：为适应竞争需要，经销商必须根据企业本身发展的不同时期以及渠道各个组成环节在不同时期的地位对自身企业经营的品项进行调整，以适应企业自身发展与渠道发展的需要；同时在自己经营的产品中建立渠道覆盖性产品与赢利性产品，以实现企业盈利的目的；当然经销商实施品项调整还有权衡利润与资金周转方面的需要。

4、品项推广：

经销商实施品项管理的过程，也是一个品项推广的过程；经销商实施品项管理的目的就是要通过品项管理，提升品项推广的成效，达到企业盈利与发展的目的。例如在对季节性产品进行推广的过程中，经销商就需要了解季节性产品对资金需求的不均衡性，同时计划好季节性产品与常销产品的资金使用状况，既要关注季节性产品又要防止对常销产品的资金过多占用。

当然，品项管理的内容应该还有很多，而且越细越好，能够做好品项管理的经销商其赢利水平与市场竞争力将会持续提升。

经销商如何实施品项管理？

如果我们把经销商的公司作为一个企业品牌进行运做，那么经销商所经营的各个品牌就会成为经销商的经营品项，经销商围绕着企业持续赢利与发展所展开的对经营品牌的管理就是经销商的品项管理。建立品牌淘汰与更新机制，建立相应企业管理框架、内部考核与管理机制就成了实施品项管理的必要手段。

一、经营产品的规划与整合：

1、经销商在进行产品选择的过程中，必须注意公司内部经营品牌之间的竞争性与冲突性，并且尽量避免这一现象的出现，同时作好产品之间规划，使公司经营的产品具有系列性、互补性，以提高企业本身在市场的整体竞争力；

2、通过经营产品的规划以及其资源的有效整合实现降低企业营运成本，冲减市场费用，提升企业竞争力，达到赢利的目的。

二、产品及品牌的淘汰与更新：

1、根据企业自身经营规划与渠道发展需要，增加与自身经营品牌互补性产品以及适应渠道发展的潜力性产品；

2、淘汰与渠道发展相背离，不适应渠道及企业发展的产品品牌。

三、经营产品的分类：

1、根据品牌在经销商的市场运做过程中不同的发展阶段，我们可以把经销商经营的品牌分为新品、稳定性产品、增量性产品、淘汰性产品；

2、根据各个品牌在经销商经营品牌中的地位不同我们可以分为战略性产品、赢利性产品、补充性产品；

3、根据产品销售时机与时间结合的紧密程度，我们可以把经营的产品分为季节性产品与常销性产品。

四、基于产品分类基础上的经营侧重与品牌推广：

品牌是厂家的，但也是渠道商的。渠道商做好自己整体的产品和品牌推广计划，并且要求厂家投入一部分资源或者提供一些执行标准来进行双方共同的推广活动，可以有效的获取产品和品牌的利益最大化。

1、战略性产品确立：在自己经营的产品中，选择确立企业自身的战略性产品，通过对战略性产品的推广有效实现企业自身影响力的提升与壮大；

2、盈利性产品的推广：通过对战略性产品的确立与推广带动盈利性产品的推广，实现企业自身盈利的需要；

3、季节性产品的推广：通过对季节性产品与常销性产品的有效区分以及对不同时期季节性产品的推广侧重，达到企业快速盈利的目的。

五、基于品项管理的组织架构及考核、管理机制的建立：

1、建立相应的财务核算及库存管理系统：

对经营品项进行定期的财务考核、结算、清理可以有效的实现对经营产品的细分与规划，保证对品项管理的顺利执行；动态库存管理是一种非常有效的库存管理方法，根据实际销售的数量或者金额来决定周期性的进货行为，它既处理了与厂家的稳定关系，同时也保证了区域销售库存的合理性。建立自身科学的库存管理体系和进销存标准是推动品项管理的基础。

2、营运管理：

经销商自身规范的营运系统，确保对经营品项的准确分析与有效定位，实施有效的倾向性推广，可以实现对品项管理的顺利推动。

3、区域管理：

优秀的渠道商应该深入了解自己/经销区域的渠道客户经营能力的强弱，以及各种渠道业态与竞争品牌对比的优劣，不断地通过自身体系的组织行为来优化现有的渠道品牌结构，实现对品项管理的区域化管理。

4、建立相应的品项管理考核标准及奖惩制度：

渠道商要学会管理销售代表的日常工作内容，甚至包括厂家的销售代表，并通过相应的考核标准及奖惩制度保证此项管理内容的实施，推动品项管理的进行，让他们的行为给自己带来效益。

5、建立相应的目标管理及督察措施：

品牌管理规划篇8

关键词合作生产组织实施研究实践

烟草行业的合作生产，以前也叫联营生产、联营加工、定向加工、许可生产，就是强势企业（品牌输出方）为了做大规模、做强品牌、拓展市场，在自身生产计划有限的情况下，与弱势企业（品牌输入方）经过谈判，签订品牌委托加工合同并经国家烟草专卖局批准，占用品牌输入方的年度内销卷烟生产计划（不含低档烟计划），在品牌输入方的卷烟工厂按品牌输出方的产品标准和过程管控要求进行输出品牌同质化制造的生产行为。

烟草行业是严格的计划经济，合作生产是强势企业做大品牌、带动弱势企业（主要是老少边穷地区）实现共同发展的重要途径，是烟草行业支持老少边穷地区发展的重要举措。由于弱势企业普遍在企业管理、工艺装备、质量管控、物资质控等方面与强势企业存在一定差距，如何保质、准时、安全地组织合作生产是输出企业必须解决的重大课题。那么如何组织实施好合作生产，笔者认为应该始终坚持以多点生产的同质化制造为核心，以统一质量标准、规范过程管控、追求计划可调、坚持问题导向、突出人才保障为指导，构建一套合作生产管理体系，全力做好合作生产的各项工作。

一是要将合作生产定位成烟草行业的一种长期的战略行为和公司货源的重要组成部分（不是货源的有益补充）。品牌合作生产是行业在专卖体制下坚持市场化取向改革的具体体现，是行业优化资源配置、提高运行效率和效益、实现共同发展的有效途径。经过多年的实践，品牌合作生产解决了企业有品牌没计划、有计划没市场之间的矛盾，在实现品牌发展、效益提升、技术交流等方面卓有成效。品牌输出企业做大了品牌，提升了市场占有率，增强了品牌的影响力；品牌输入企业提高了效益，盘活了计划资源，学习了先进经验。

二是要建立一套流程完整、职责明晰、高效顺畅的合作生产管控体系。要以合作生产管理程序为龙头，形成一簇文件，明确公司决策层和各职能部门的职责、流程，规范合作生产的策划、加工合同签订、加工能力写实评估、生产准备、批量试验与文件编制、质量保障协议签署、生产计划衔接、过程控制、产品运输与仓储、成品接收检验、评价与改进、财务结算、结束工作等方面的要求。第一，从严选择合作工厂，合作工厂的工艺、设备、质量和管理水平要符合输出品牌的制造要求，从根本上保证合作品牌的质量。第二，从严进行写实、评估、验证、批量试验和首次生产，从源头上保证合作品牌的质量。第三，从严管理输入方自行采购的烟用材料，制定并实施合作生产烟用材料供应商管理规范并认真实施，从材料上保证合作品牌的质量。第四，从严进行生产过程质量管控，输出企业的驻厂人员全程参与质量管控，在过程中及时掌握质量情况。第五，坚持问题导向，通过统计分析，不断和输入方共同进行持续改进，不断提升合作生产品牌的质量水平。

三是要打造一支业务熟悉、目标明确、队伍精干的合作生产团队。以多点生产同质化制造为核心目标，品牌输出企业要组建一支专门的团队，派驻各生产工厂，项目组建议由项目经理、质量主管和制丝卷包质量管理员组成，组员要由经验丰富的制造一线的骨干员工组成，上岗前都经过必要的培训，过程中不断进行培训和对标，并由品牌输出企业的指定部门统一管理。由项目组协调所驻工厂的计划、过程控制、质量改进、原料和烟用材料供应等事宜。在输出企业的公司本部有一支由生产、技术、物资等专家组成的后台支持团队随时提供支撑。打造一支既重视生产现场实时质量监控，又能从大量数据进行统计分析并持续改进的高水平的合作生产团队，不断强化、细化、优化过程质量管控，保证合作生产产品质量。

四是要摸索一种响应市场、协同自产、机动可调的复合调度体系。由于行业合作总量越来越大，合作生产总量占总销量的比重越来越高，输出的核心品牌总量越来越多和自产计划增量有限以及市场永远是变的事实，合作生产必须机动可调，精细化安排，做到和自产的高效协同。根据市场变化，通过调整合作生产总量、生产进度、品牌规格以及各规格的数量进度等，不断满足市场。通过复合调度课题的研究和实践，提升产销运转效率，用好用活计划资源，有效满足市场需求。

（作者单位为浙江中烟工业有限责任公司）

[作者简介：石平舒（1970―），男，安徽舒城人，学士，经济师，浙江中烟工业有限责任公司生产管理部副主任，主管公司卷烟品牌境内合作生产和境外合资与许可生产。]