供应商合同管理(精选8篇)
供应商合同管理篇1
[摘要] 本文提出一种基于B2B模式的电子商务供应链管理系统的框架（B2B-SCM），该系统框架主要以供应商、制造商、销售商为核心，同时包括银行、物流商和认证中心等参与者，解决了电子商务供应链管理中脱节的现象。笔者根据该B2B-SCM框架，实现了某汽车生产厂商及其企业合作伙伴的电子商务系统，在实际应用中取得了较好的效果。
[关键词] B2B 供应链 电子商务
一、引言
供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）是一种集成的管理思想和方法，它把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售职能成为一个协调发展的有机体。随着电子商务的进一步发展，企业的商业竞争将会越来越激烈，不只是单独企业间的竞争，而将是包括电子商中整个供应链间的竞争。然而，我国许多企业的经营理念、交易方式等均没有与国际接轨，加快供应链管理已成企业的当务之急。因此，本文结合供应链管理，设计出一种基于B2B模式的电子商务系统框架（B2B-SCM）。
二、B2B-SCM框架
通过对电子商务供应链管理系统的研究，将电子商务供应链中各个环节集为一体，成为协调发展的一个整体，本文提出的B2B-SCM的框架图如图1所示。
该B2B-SCM系统是以制造商为中心的电子商务系统，系统的服务器和数据信息集中部署（通常考虑部署在制造商Intranet中），主要参与者包括制造商、供应商、销售商和物流商，通过访问该系统完成各自的业务功能，并实现相互间的协作活动。银行和认证中心(CA)等辅助参与者与本系统通过特定的网关、接口或协议实现交互和协作。整个系统的供应链流程如图2，其中：
销售商查询产品信息是指销售商通过网站查询或通过厂商的电子邮件获得厂商产品信息。
销售商提交订购信息是指销售商提供自己的订购信息，包括所需产品的名称、规格、数量等。
厂商确认是指厂商根据销售商订购信息进行谈价。
厂商与销售商协商签订合同是指厂商与销售商协商合同细节，并签订合同，该部分可能包括传统的手工合同。
自动/计划生成需求信息是指生产总调度根据市场需求或销售商的需求确定生产计划，采购部根据生产计划确定采购信息并通过网上，包括部件名称、规格、数量、交货时间及其它相关信息。
供应商查询需求信息是指供应商通过网站查询或通过厂商的电子邮件获得厂商采购信息。
供应商提交竞标信息是指供应商提供自己的竞标信息，包括所提供部件的名称、规格、数量、交货时间、交货方式及其它相关信息。
厂商评标是指厂商根据供应商竞标信息选择供应商。
厂商与供应商协商签订合同是指厂商与供应商协商合同细节，并签订合同，该部分可能包括传统的手工合同内容。
合同执行是指厂商与供应商均可通过电子商务系统查询并追踪合同的执行情况，包括发货情况、到货情况、付款情况、到款情况等。
三、主要子系统设计
根据供应链的流程，我们设计的子系统如下:
1、制造商子系统：主要完成与制造商相关的信息管理，如部件订单信息、物流信息维护、资金信息维护等
2、销售商子系统：主要完成与销售商相关的信息管理，如包括浏览制造商的产品、合同协商与维护等
3、供应商子系统：主要完成与供应商相关的信息管理，如浏览制造商的部件表、在线签订合同；合同追踪等。
四、系统技术实现
1、开发平台：
本系统基于J2EE平台利用工具Eclipse、JBOSS应用服务器、MySQL数据库进行系统开发与实现。
2、安全策略
笔者选用了高效、安全、易用、勿须额外付费的页面安全控制技术。该技术的核心是JAVA SERVLET和SESSION。对每一个JSP页面调用一个SERVLET来对用户身份进行验证。我们对企业员工进行等级权限划分，并且采用了基于角色访问控制机制进行授权，授权方式相当灵活。
五、实际应用
某汽车制造厂和其企业合作伙伴的电子商务系统中，采用了B2B-SCM框架和相应的技术进行了实现，并将这一电子商务系统运用于实践。实践证明，基于B2B-SCM框架的电子商务系统提高了企业的运行效率，取得了较为满意的效果。
六、结束语
本文首先分析了电子商务供应链管理的重要性，然后结合B2B和供应链管理提出了B2B-SCM框架。使用该系统架构实现了基于网络的供应链一体化，达到了高效率、便捷、直观的商务数据存取和管理，保持商务活动中相关企业之间高效率的交互能力，提高了企业的协作能力和企业的生产水平，同时降低了企业生产和风险。
参考文献
[1]刘军董宝田:电子商务系统的分析与设计[M]、北京:高等教育出版社
供应商合同管理篇2
[关键词]供应链管理 电子商务 问题与对策
一、供应链管理与电子商务概述
供应链管理（Supply Chain Management， SCM）是伴随着供应链竞合理念的出现而在管理领域形成的一种崭新的、集成的管理思想和方法。它是对整个供应链中各参与组织、部门之间的物流、信息流与资金流进行计划、协调和控制等，其目的是通过优化提高所有相关过程的速度和确定性，最大化所有相关过程的净增加值，提高组织的运作效率和效益。供应链管理不仅关注三大流（实物流、信息流、资金流）的管理，也同时强调供应链中各个合作伙伴之间关系的管理。供应链管理思想的实质是倡导一种商业流程的集成思想、合作伙伴之间的协作思想以及战略协调的思想，其业务内容包括采购与供应管理（Purchasing and Supply Management）、运营管理（Production and Operations Management）和物流管理（Logistics Management）三大部分。
电子商务（Electronic Commerce, EC）有微观和宏观两个层面。微观层面是指以网络为平台的买卖活动；宏观层面则要宽泛的多，不仅包括直接带来利润的商品买卖活动，而且还包括所有借助网络技术和信息技术进行的支持利润产生的其他活动，如产品产生、需求服务、销售支持、用户服务、业务协调等。本文的研究正是基于宏观层面意义上的电子商务。电子商务的出现对传统的企业经营管理模式发起了挑战，它不仅带来了商业模式的变革，同时也对管理模式提出更高的要求。
二、电子商务环境下的供应链管理
1、电子商务与供应链管理的关系
美国高级采购研究中心（Center For Advanced Purchasing Studies， CAPS）指出，供应链管理面临的两大挑战是协调和连接。协调是指在商务关系层面上使供求双方的目标、关系协调一致，包括供应商早期介入、长期合同关系、供应商开发等。连接则是指在执行层面上，保证供求双方的信息通畅、有效，其中信息共享和电子商务是该范畴的重要内容。电子商务是将先进的管理思想运用到企业内外各个层面，实施企业流程再造，应用信息技术，借助于计算机实现供应链管理的全过程。所以供应链管理是电子商务形成与发展的基础，而电子商务又促进了供应链管理的发展。这一论点也使得电子商务与供应链管理实现了紧密的结合。因此，电子商务成功实施的关键也就是供应链管理在新形势、新环境下所面临的挑战。
电子商务是未来企业提高国际竞争力和拓展市场的有效方式，它的出现对现代供应链管理产生了深远的影响，这不仅是因为它改变了商品交易的形式，更是因为它也改变了物流、信息流和资金流的传递与结合方式。供应链管理与电子商务相互结合，产生了供应链管理领域新的研究热点——基于电子商务环境下的供应链管理。其实质就是利用电子商务技术，以中心制造厂商为核心，将供应商、经销商、物流企业结合为一体，构成一个面向最终顾客的完整电子商务供应链，降低企业整体成本，提高企业对市场和最终顾客需求的响应速度，从而提高企业的市场竞争力。
2、电子商务供应链管理的优势
电子商务环境下的供应链管理是电子商务与供应链管理的有机结合，即企业导人电子商务改善其供应链管理的表现，并借助供应链管理来拓展电子商务。信息技术的应用使得整个供应链的集成程度大大提高，以更快的速度响应顾客要求，迅速建立其企业的竞争优势。与传统的供应链管理相比，电子商务环境下的供应链管理具有以下几方面的优势：
（1）有利于保持现有的客户关系
电子商务使竞争从企业间的竞争逐渐演化为供应链之间的竞争。为吸引、保留现有客户，必须为其提供更快捷、成本更低的商务运作模式，保持和发展与客户达成的密切关系，提升客户的满意度与忠诚度。而基于电子商务的供应链管理直接沟通了供应链中企业与客户间的联系，并且在开放的公共网络上可以与最终消费者进行直接对话，从而有利于满足客户的各种需求，保留住现有客户。
（2）有利于促进现有业务增长
通过实施基于电子商务的供应链管理，可以实现供应链系统内的各相关企业对产品和业务进行电子化、网络化的管理。同时，供应链中各企业通过电子商务手段实现有组织、有计划的统一管理，减少流通环节，降低成本，提高效率，使供应链管理达到更高的水平，与国外先进企业供应链绩效看齐，促进各相关企业的业务发展。
（3）有利于开拓新的客户和新的业务
实施基于电子商务的供应链管理，不仅可以实现企业的业务重组，提高整个供应链效率，保留现有客户，而且由于能够提供更多的功能、业务，必然会吸引新的客户加入供应链，同时也带来新的业务。本质上讲，通过实施基于电子商务的供应链管理，无论是企业还是客户都会从中获得利益，产生新的业务增值，降低成本，实现“双赢”目标。
（4）有利于分享需要的信息
基于电子商务的供应链的交易涉及信息流、产品流和资金流。供应链中的企业借助电子商务手段可以在互联网上实现部分或全部的供应链交易，从而有利于各企业掌握跨越整个供应链的各种有用信息，及时了解顾客的需求以及供应商的供货情况。
（5）有利于降低成本
电子商务技术可以缩短企业的采购周期。在电子商务的平台上，企业可以直接联系供货商、工厂、分销商和客户。这不仅加快了订单处理和产品的发送，而且还缩短了商品的循环周期；供应链中各企业通过电子商务手段实现有组织、有计划的统一管理，减少流通环节，降低企业之间的商务合作成本，减少企业内耗，降低成本，提高效率，使供应链管理达到更高的水平，促进各相关企业的业务发展。
三、电子商务环境下企业供应链管理存在问题
任何导致供应链内不同阶段只注重自身局部利益的最优化或者信息扭曲和变动性增加的因素，都是电子商务条件下实现供应链管理有效性所要解决的问题。这些问题主要有：
1、激励问题
在电子商务条件下，虽然信息流和资金流可以更迅速、准确地在供应链中的各节点之间传递，但仅有这些远远不能实现各节点的无缝连接，只有将物流管理纳入进来，大量缩短供应链中物流所需时间，使物流管理符合信息流和资金流的要求，才能真正建立起一个快速的、无缝连接的供应链管理体系。为此，就必须对参与物流管理的环节进行相应的激励。这种激励本身是从改善物流目的出发的，必然存在局部的本位主义思想——只注重局部影响的激励措施。如果物流管理的参与者单纯的以业绩评估的指标最优化作为采取行动的标准，当各阶段业绩评估指标不匹配时，就会导致供应链失调。
2、牛鞭效应问题
牛鞭效应是关于在一条供应链中，消费市场需求的微小变化如何被一级级放大到制造商、一级供应商、次级供应商的现象。牛鞭效应往往导致对市场的过激反应。企业在信息流和物流的传递过程中，决策者往往会根据经验或预测，对最终需求者的最满意需求做出判断，这种判断会在发出订单和完成订单的过程中采取增加变动性的各种行动。如大批量订货、补给供货期延长、定量配给和短期之间的博弈等。需求信息在供应链的不同阶段之间的传递过程中，牛鞭效应的存在导致信息发生扭曲，从而引起供应链订购量的变动性增加。
3、信息实施环境问题
电子商务条件下企业供应链的管理问题，必然涉及到硬件环境与软件环境的匹配问题，只有这两方面相辅相成，协调发展，才能实现供应链的协调运行。硬件环境是指硬件基础设施，它是电子商务条件下企业供应链管理得以运行的前提和基础。从电子商务技术的实际含义来讲，供应链策略的实施和优化是围绕电子商务来展开的。电子商务的发展给供应链管理提出了新的要求，也为供应链的管理提供了最为有效的技术支持。不同性能的电子商务支持技术，制约着供应链上的各节点无缝连接的效率和方式。
4、供应链协同管理问题
供应链协同管理问题是传统条件和电子商务环境下企业供应链管理都必须面对的问题。如何在供应链内建立协调合作的关系，目前主要有约束和流程两种观点。前者认为，供应链的各方应以各种正式合同来保证合作，一旦合同确定下来，各方就以信任的方式展开合作；后者认为，供应链的各方存在一系列相互作用的关系，信任和合作关系的建立需要时间的磨合。合同虽然对双方构成了约束，但并不必然导致两者利益一致的合作。多在数实际情况下，无论采用哪种观点来指导实际运行都会存在协同管理问题。因为供应链的每个阶段都可能出现在合同约束下追求自身目标最优化，而不考虑对整个供应链的影响的行为，这种行为最终会影响整条供应链的有效性。
四、对策分析
1、应用电子商务实现集成化供应链管理
集成化供应链管理的目标是进一步优化供应链管理系统的功能，使供应链的各链节、各功能实现最佳配合与完美的协调，共同保证供应链整体效益的最大化。首先，企业内部供应链集成。利用Intranet协同各职能部门，整合主要的业务过程，从而有效地降低企业成本，提高企业经营效益。其次，企业外部供应链集成。利用Extranet，通过内部供应链与外部供应链上的接口，协同供应商到最终客户，电子商务通过减少在分销和零售产品或服务之间的中间环节来降低企业的整体成本，成本竞争优势明显。最后，基于Internet的各参与方集成。在基于Internet的电子商务平台下，包括分销商、零售商、物流配送中心、银行在内的各参与方通过实时了解和获取有用信息，做出有利于供应链整体价值最大化的行为。
2、准时制管理思想的借鉴
准时制是电子商务条件下对生产领域物流的新要求。其目的是使生产过程中的原材料、零部件以及制成品能高效率地在各个生产环节流动，缩短物质实体再生产过程中停留的时间，杜绝产品库存积压、短缺和浪费现象。准时制生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，准时制将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货。
3、缓解牛鞭效应的对策
（1）VMI库存控制
供应商管理库存(Vendor Managed Inventory， VMI）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。
VMI把客户的库存决策权给供应商，由供应商分销商或批发商行使库存决策的权力，从而打破传统的先产生订单再进行补货供应模式，以实际的或预测的消费者需求作补货的依据，减少了多方预测而导致的重复次优选择，消除了传统方法需求信息从分销商向供应商传递过程中的放大和扭曲，大大降低了牛鞭效应的影响。
（2）联合库存控制
在供应链环境下，实施联合库存管理，首先要有一个有效的协调管理机制。在协调管理机制中，建立供需双方共同合作目标。其次，要以现代化的信息系统为依托，充分利用供应链节点企业EDI平台或电子商务系统，将条码技术、POS系统、订单自动处理系统等集成起来。在信息系统中，要做到信息共享以及信息获得具有透明性和及时性。
（3）第三方物流管理库存
第三方物流系统（TPL）是供应链集成的一种手段，它为客户提供各种服务，如产品运输、订单选择、库存管理等。第三方物流服务是由一些大的公共仓储公司通过提供更多的附加服务演变而来，另外一种产生形式是由一些制造企业的运输和分销部门演变而来。把库存管理的部分功能委托给第三方物流系统管理，可以使企业更加集中精力于自己的核心业务，第三方物流系统起到了供应商和客户之间联系的桥梁作用。
（4）采用适当的激励措施
供应链中相对强势企业可以通过设计利益协调机制，促使供应链内的每个参与者的行为都以供应链整体利益最大化为目标。努力使每个参与者将供应链视为相容性利益集团，引导各结点企业将价值创新的着眼点放在“将蛋糕做大”，只有这样才能保证整体利益和局部利益同步实现。
(5)提高信息的准确度
通过电子订货系统，电子数据交换等技术的应用，促进了供应链内各企业的信息共享，提高供应链内不同结点企业之间所获得信息的准确度， 既能实现供应链的有效管理又能有效削弱牛鞭效应。
参考文献：
[1]赵先蕾,谢金星、现代供应链管理的几个基本概念、南开管理评论,1999,2(1)
[2]徐贤浩,马士华、物流与供应链管理导论、清华大学出版社,2011
[3]蓝伯雄,郑晓娜,徐心、电子商务时代的供应链管理、中国管理科学,2000,8(3)
[4]刘宝红、采购与供应链管理—一个实践者的角度、机械工业出版社,2012
供应商合同管理篇3
质量是企业发展的基础和管理的核心,供应商管理作为企业质量管理体系建设的重要组成部分,已经成为决定企业市场竞争能力的核心要素之一。绝大多数企业根据所采购工程、物资、服务的重要性、类别及合作关系的紧密程度,对供应商采取“Q、C、D、S”的基本管理准则,即质量、成本、交付与服务并重的原则。质量最重要,要确认供应商是否建立了稳定有效的质量保证体系,是否具有生产经营所需特定产品的设备和工艺能力;其次是成本与价格,要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析,并通过双赢的价格谈判节约成本;在交付方面,要确定供应商是否拥有足够的生产能力和人力资源,有没有扩大产能的潜力,是否在合同规定的期限内交送货物;最后看供应商的售前、售后服务的能力和水平,是否达到及时、周到、有效。
二、供应商确定
供应商选择遵循“公开、公平、公正、择优”的原则,为确保采购产品的质量,烟草商业企业供应商的确定可以分为三个步骤,分别为:供应商筛选、供应商现场审核和供应商名录确定。
(一)供应商的筛选
首先要对特定的分类市场进行竞争分析,了解市场的领导者,市场的发展趋势,各大供应商在市场中的定位,从而对潜在供应商有一个大概的了解,对供应商做出初步的筛选。其次,建立统一的标准模板来管理供应商提供的信息。这些信息包括:供应商的资质、注册地、注册资金、生产工作场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产服务能力、近3年的销售服务记录等。通过分析这些信息,评估其合法性、专业技术能力、产品质量保障能力、财务状况、商业信誉、供应的稳定性、资源的可靠性以及综合竞争能力,必要时,对其劳动保护、节能减排与生态环境保护方面进行核查,剔除明显不适合进一步合作的供应商,从而形成潜在的供应商名录。
(二)供应商现场审核
根据所需工程、物资、服务的类型,结合前期信息分析的结果,在潜在供应商名录中选择具备优势条件的安排现场审核。审核团队中,除采购部门外,必要时可以邀请企业管理部门、法规部门、监察部门、技术人员,或有关专家一同参与,进一步对相关技术、质量等要求进行沟通。现场审核使用统一的评价标准进行评估,并着重对其管理体系进行审核,如关键、特殊过程的管理,作业指导书,产品标准,技术标准、质量记录,售后服务管理等,要做到面面俱到,不能遗漏。现场审核完成后,形成《供应商现场审核报告》,总结供应商的优点和不足之处,并可适当听取供应商的解释。如果供应商有改进意向,可要求其提供改进措施报告,做进一步评估。
(三)供应商名录确定
现场审核完成后,根据现场审核结果,按照《供应商质量管理评价标准》确定的权重和评价细则,对各潜在合格供应商进行量化、细化评价,形成《供应商质量管理评价报告》。评价总分超过85分(含85分)的为合格,可以确定和继续合作;评价总分为70分(含70分)到85分的,可以发出纠正和措施要求,要求供应商进行整改并反馈,必要进可再次组织审核。若审核不合格,不予确定或继续合作;总分低于70分的不予确定与合作。将评价合格的供应商进行汇总,形成供应商名录,按管理流程,经采购部门审核确认后,在企业内部供应商名录公告。
三、供应商管理
供应商管理包括供应商选择、供应商招标管理、供应商资质认证和名录管理。
(一)供应商招标管理
潜在供应商投标时,需按照招投标管理规定,提供招标文件所要求的所有资料,并对招标文件做出完全响应,在投标文件中明确其在协议有效期内提品的规格型号、市场参考价格、中标优惠率、送货承诺及售后服务等相关事项。中标后,烟草商业企业与中选供应商签订书面供货或服务合同,明确产品的规格型号、服务内容和要求、中标价格、送货承诺及售后服务等相关内容,严格执行。供应商原则上最多订立2年以内的采购合同。
(二)供应商资质认证和名录管理
采购部门对相关范围和类别供应商进行日常管理,对供应商资质条件进行适时考察审核,填写《供应商采购项目完成情况表》。对以往已实施采购的,详细记录采购项目及供应商的基本情况、所供货物、价格优惠、供应批次、评估记录、联系方式、售后服务、产品及资质等信息。
四、供应商评价与退出
(一)供应商动态评价
采购部门组织相关业务部门每年对供应商进行一次综合评估,形成《供应商管理综合评价表》。评估遵循“公开、公平、公正”的原则,主要包括质量与价格、交货与服务、现场审核五个方面。1、质量方面:评估供应商供应的货物是否为正规产品,是否完全符合协议规定的质量、规格和性能要求等。2、价格方面:评估供应商是否按照不高于协议的价格供货,是否根据市场变化而调整价格,所提供的货物价格是否低于市场上同类产品的同期平均价格。3、交付与服务方面:评估供应商交货的及时性和服务的快速响度应程度,以及解决问题的能力。4、现场审核:每年年初制定供应商现场审核计划,按照《供应商质量管理评价标准》及细则进行评价打分,并完成供应商评价报告。审查中发现的不合格项,要求供方限期整改,对质量管理能力差,质量达不到要求的供应商,终止合作。综合以上五个方面,确定其相应的权重比例(30%、20%、15%、15%、20%),进行综合评价打分,根据得分确定供应商等级(优秀、良好、合格、不合格)。评为优秀供应商的,可发展为免检供方,享受相关待遇;评为良好和合格的供方,进行指导,要求改善,指定为下一年度的合格供方;评为不合格的,淘汰处理。
(二)供应商退出机制
供应商合同管理篇4
关键词：合资企业；供应商；管理；策略；细分；原则；关系
一、合资企业供应商管理的认识
随着改革开放的不断深化，外商企业大规模入驻我国，与国内企业一同联手，共同投资，共负盈亏，合力开拓中国市场，这些企业被称为中外合资企业，简称合资企业。在合资企业管理过程中，对供应商的管理是非常重要的一个环节，它是现阶段新的物流与采购模式形势下演化而来的一种管理机制。供应商与合资企业之间的关系是合作关系，实现合资企业生产方与供应商之间达到信息共享，通过合作、协商，达到相互合作的目的，而管理的理念就是要最终达到双赢的结果，即WINWIN机制。这就需要合资企业供应商管理者要改变传统的非合作思想，以合作性竞争为主导，开展与供应商之间的运作与管理，这也是适应目前经济发展的一种趋势。
二、供应商的分类管理
对合资企业供应商做好分类，是供应商管理的基础工作之一。合资企业在管理中应当首先根据供应商特点的不同，进行科学、合理的划分，只有对供应商进行细分，才能确保管理的有序性和策略性。供应商分类的方法很多，其中按照物资的特点进行分类是最常用的方法之一。具体可以分为四个方面，主要如下：
1、普通物资类别，该物资在企业中属于风险较低、成本较低、对企业发展影响不大的物资，具有常规的项目、商品，与产品价值为间接关系，这些物资是由普通供应商供给，一般供应商管理者制定好管理制度后，进行普通日常管理即可。
2、杠杆物资类别，该物资在企业中属于风险较低，但成本较高的物资。投入资金较大，但对于合资企业的风险不大。针对这一特点，合资企业供应商管理者应当先与该企业建立短期的合作关系，通过市场机制，选择最佳供应商，达到长期合作的效果。在选择过程中，应当根据公开、公正的评估，选择优秀的供应商。
3、瓶颈物资类别，该物资类别属于风险较高，且物资特殊性较强的物料，在合资企业运营中使用频率较低，但是影响着企业关键性因素。该物资主要来源于技术性较强的供应商，管理人员要与技术性较强的供应商保持较为密切的关系，将企业的信息需求完整准确的提供给供应商，这样才能使供应商按时、保质、保量的将物资运送至企业，大大降低了企业物资采购中的风险。
4、战略物资类别，该物资类别属于风险较高，且成本较高的物料，这些物料关系到合资企业的战略发展方向，且供应链相对复杂，合资企业在竞争中获得最优的供应链较为困难，所以说这类物料对企业的发展起到了关键性作用，属于资源性供应商，合资企业应当与这类供应商建立战略合作关系，花费大量人力、物力保证该供应链的畅通性。
三、合资企业供应商的管理思想
1、实现信息资源共享
在合资企业经营过程中，供应商与企业之间信息资源的畅通性确保了企业投资的方向，避免投机行为的出现，因此实行资源共享机制是非常必要的。首先，物资成本、价格、计划和质量，是合资企业与供应商之间经常沟通的信息元素，作为企业应当与供应商始终保持数据的一致性以及完整性。其次，企业应与供应商一同组建合作小组，对信息资源中存在的问题及时给予沟通和解决，避免出现误会，导致供应链的错误。
2、采用激励机制
供应商与合资企业之间的关系是合作关系，通过合作、协商，达到相互协作的目的，管理的理念就是要最终达到双赢的结果。这就需要合资企业供应商管理者以合作性竞争为主导，开展与供应商之间的运作与管理，在管理中，采用激励机制是一种有效的方法之一，激励机制有助于拉动与供应商之间的关系，确保供应商能够主动与企业合作。在使用激励机制时，要注意把握公平、公正的原则，避免区别对待。
四、总结
总之，在目前激烈的市场竞争中，供应商的管理对于合资企业来说是非常重要的一个管理环节，如何有效对供应商进行把控和管理，是每个管理者应当不断探讨的课题。通过合理分类供应商、采用资源信息共享以及激励机制等手段，才能实现有效管理，使企业更具有竞争力。
参考文献：
供应商合同管理篇5
【关键词】物资供应管理；供应商管理；管理评级；策略
企业物资供应管理的主要目的是控制生产材料采购的财政支出，为企业节省开支，争取用最少的钱办最好的事。而物资供应管理不仅是指企业内部资产管理，同时还需要进行材料采购市场的管理，尤其是在当前市场竞争越来越激烈的情况下，市场环境也越来越复杂，企业要确保物资供应及时并且价格低廉，就必须要落实供应商管理评级策略，提升企业内部物资供应管理工作的质量和效率。
一、物资供应管理实施供应商管理评级的重要性和必然性
供应商管理作为企业物资供应管理中的一个重要组成部分，只有加强对供应商的管理，才能进一步为企业选择优秀的材料供应商，确保能为企业生产经营提供优质低廉的材料，并且能长期与企业合作。只有实施合理的供应商管理策略，才能达到理想的管理效果，刺激供应商之间的良性竞争，形成一种供应商之间的动态管理评级机制。供应商本身面临着市场竞争压力，但是有很多时候由于供应商应对竞争的手段和方法不正确，优有时候采取一种比较极端的方式来争取自身的经济效益。而正是由于这种思想和行为的存在，导致企业生产经营中经常会出现一些质量，或者采购材料的成本过高等问题。这些问题都严重制约着企业的健康发展，因此，实施科学合理的供应商管理评级制度具有重要的作用，供应商管理评级能调动供应商工作的激情，并且能督促供应商规范自身的不正规行为，坚持诚信的服务理念，为企业发展提供优质的材料。
二、物资供应管理中实施供应商管理评级的策略
（一）全面掌握供应商管理内容
供应商管理主要包括两个方面，首先是市场战略管理、其次是合作关系管理。其中市场战略管理主要要求企业物资供应管理部门工作人员要进行市场调查，了解最新的物资供应市场情况。同时整理和利用最新的市场情况，结合企业自身发展需要选择最佳的合作对象。供应商管理是供应链管理中的重要部分和环节，一般分为集团公司内部的跨区域、跨国家经营和企业关联之间协作管理两种方式，相关工作人员要针对不同的管理模式，建立集团内部的分公司、生产基地、分销中心以及中心仓库等联接的供应链，尤其是要懂得利用现代化互联网技术，实现数据资源的共享和普及。
物资供应商管理市场调查工作人员可以是采购人员、质量管理工作人员，同时也还可以是生产技术人员等，从公司与物资供应有关的部门中挑选优秀的工作人员，组成一个综合实力强的团队，提升工作质量效率。另一方面是合作关系管理，这方面主要是指企业已经与供应商建立良好的合作关系，物资管理部门工作人员要及时维护企业与物资供应商之间的关系。双方应该签订对应的物资采购与供应合同，通过合同约束双方的行为，明确双方的经济和法律责任。此外，在合作期间还可以要求企业采购、生产以及制作等部门工作人员及时反映所提供材料质量是否达标，根据实际使用情况给供应商打分，对于长期表现优秀的单位可以签订长期合作合同。
（二）实施供应商分级管理
供应商管理作为物资管理中的重要环节，只有加强供应商管理，才能确保供应商所提供材料的质量，进而才能保障企业生产产品质量。因此，在企业发展过程中加强供应商管理，实施合理的管理评级，进而营造一种公平、合理、诚信的市场环境，推进企业实施规模化招标采购。所以，对供应商进行评级时，工作人员可以将供应商分为不同级别，为企业选择合作对象提供可靠的依据。物资管理部门工作人员要根据供应商供应材料的质量、服务态度以及诚信等各方面的具体表现情况狂，将与企业合作或者是没有合作的物资供应从高等级到低等级进行分类，根据高分和低分区别不同的供应商地位。企业在选择供应商可以直接根据评级选择最为合适的对象。其次，进行供应商评级来能监督企业物资采购活动，供应商作为企业物资采购中的一个重要参与方，企业进行供应商评级才能发挥供应商对企业物资管理的监督作用。
（三）建立和健全供应商动态考评机制
物资管理工作人员将供应商根据不同表现分为不等级之后，当企业选定合作对象之后，工作人员要及时根据供应商的动态变化，刷新供应商各方面的情况，实行一种优胜劣汰的选择和考评机制。工作人员要做好评级考核工作，定期将情况反映给企业领导和物资管理部门主要负责人，然后经过商量和讨论，确定还能继续合作的对象，将在合作过程中表现不够好的供应商淘汰掉。只有实施这种动态供应商考评机制，才能让供应商有一种紧张意识，不断督促自身行为，在合作期间全心全意服务，确保供应材料的质量，最终企业能顺利生产产品。实施供应商评级机制具有重要的作用和意义，工作人员要制定科学合理的实施计划，确保其能顺利落实到实际工作中。中兴通讯公司对供应商物资管理实施的一系列政策主要有两个方面，一种是中兴制造工厂内部设置或旁边设施仓库，为供应商提供存放零部件的地方，当单位需要时，可以直接从仓库中提取货物，及时补货；另一中就是在供应商自己的地盘上设立专门供应中兴通讯的仓库，并且库存信息完全对中兴通讯透明，在未经许可的情况下，其他任何供应商不得调用物资资源。中兴通讯这种供应链管理方式，属于一种关联企业之间协作管理，实现产业之间的相互沟通和相互合作，增强物资供应管理单位和供应商整体的市场竞争实力，形成一个庞大的虚拟企业。
三、结束语
综上所述，供应商管理评级对提升物资供应管理有着重要和显著的推动作用，供应商管理评级反馈结果能为企业物资供应管理工作人员制定决策和计划提供可靠的信息资源，提升物资供应管理决策的科学水平。因此，在实际工作中应该实行分级管理，形成中供应商动态考核机制，提升供应商之间的竞争意识，督促供应商提供优良的服务，进而提升企业物资供应管理工作的整体水平。
参考文献：
[1]杨俐、关于物资采购供应商管理评级及管理体系研究[J]、东方企业文化，2013（06）
供应商合同管理篇6
关键词：供应商管理：物流：供应链
中图分类号：F273、7 文献标识码：A
引言
航天一院物流中心(以下简称“物流中心”)是航天一院本级非法人实体，主要负责型号配套物资、技措技改物资、行政物品和民品物资的集中采购、物资质量保障以及统一仓储、配送，是保证航天一院型号任务完成的物资供应部门。航天型号任务是一项系统工程，涉及到诸多技术领域，型号产品具有科技含量高、系统环节多、耗费资金大、参与人员多、研制和生产周期长等特点。随着新时期国防建设需求的不断提高，航天一院型号任务已由传统的单一型号研制转变为多型号研制和批产并举。进人“十二五”，一院以天宫一号、神舟八号发射为代表的运载火箭发射任务进入高强密度期。运载火箭的发射次数达到历史性最高。一院型号任务呈现出的时间紧、任务重、质量要求高、复杂性高等特点，对物流中心的物资管理和供应工作提出了新的挑战。
供应商的开发和管理是型号物资供应工作的核心。物流中心成立以来，不断延伸开展供应商管理研究和探讨，结合院型号工程实际情况和现代物流企业的管理经验，建立了供应商选择评价流程、绩效评价指标体系，提出供应商分级分层管理策略、关键供应商管理思路等创新管理模式，对直接降低订货成本、优化企业工作流程起到了重要作用。为了适应未来型号任务一体化、信息化、智能化的特点，物流中心正致力于发展基于供应链模式下的供应商管理策略，期望在未来型号物资供应工作中发挥更大的作用。
1、型号物资供应特点
型号物资供应与普通物资供应有很大的不同，主要由型号自身特点决定，具体表现为：
(1)产品质量、可靠性要求很高
型号任务具有科技含量高、系统复杂、风险大等特点，是一项高科技、高投入和高风险的事业，型号物资的质量水平是构成型号核心技术及可靠性的关键要素。物资质量出现问题，可能引发一系列连锁反应，最后酿成型号任务失败的重大损失，甚至是灾难性后果。因此型号物资供应质量第一。
(2)所需原材料及器件品种特殊
型号任务所需的原材料及器件品种与普通的民用和工业材料有很大不同，不仅对材料及器件的质量可靠性要求高，对成份含量、规格尺寸、供应状态等都有特殊的要求。普通民用和工业用材料难以满足型号任务需求。
(3)供货周期相对较长
型号物资产品对质量和可靠性要求高，对产品外观和性能的要求比较特殊，产品的生产制造工艺复杂，因此，供应商通常需要较长的时间来准备或者特别定制所需产品，供货周期比普通民用或工业用产品长。
(4)可供选择的供应商相对较少
型号物资供应商必须具备一定的研发能力和质量保障能力，同时兼有适当的规模和生产运作能力，使得可供选择的供应商相对较少，很多私企、民企无法担当型号物资供应重任。此外，过去军品物资供应单位由国家统一投资并经营管理，改制之后，有的供应单位转产甚至停产，有的转变为私有企业，使得型号物资供应商减少。
2、对型号物资供应商的要求
型号物资供应的特点决定了物资采购部门对型号物资供应商有特殊的要求，只有满足了这些要求的供应商才能够顺利完成型号物资供应工作。具体包括：
(1)较高的生产运作能力
型号任务向多型号研制和批产的转变，标志着型号任务工作进入产业化阶段。物资需求数量大，种类多，物资采购单位工作量大、任务繁重，要求型号物资供应商必须有较高的生产运作能力，能够按时完成生产任务。
(2)较强的交货能力
型号工作都有严格的计划和明确的期限，进入高强密度发射阶段，型号任务呈现出时间紧、任务重的局面，对物资采购的时间也有严格的要求。从物流中心统计数据来看，金属类物资交货时间一般不超过6个月，非金属类物资一般不超过3个月。要求型号物资供应商具有较强的交货能力，能够按合同要求，如期交货。
(3)较高的研发水平
随着科学技术的发展和国防事业的需求，一院的型号研制工作不断创新，采用了不少新技术和新方法，对新型物资需求日显迫切，物资供应工作需要有研发能力的供应商。此外，型号研制工作因其周期短、时间紧，在采购中逐步采用向供应商提供技术参数和指标，由供应商自行负责产品开发工作的模式，要求供应商具备较强的研发水平。
(4)较高的售后服务水平
型号任务是一个系统工程，物资种类涉及多个行业和领域。对产品的可靠性、可维护性及其他售后服务提出了很高要求。型号物资采购单位与很多型号物资供应商需要经常合作，良好的服务水平是必不可少的。
3、型号物资供应商的管理
3、1编制供应商名录，明确供应商选择范围
型号物资供应商的选择应该规范、统一，可以采用编制供应商名录的方式，限定供应商选择范围。规范型号物资采购渠道。
航天科技集团公司对型号物资供应商实行准入管理。对供应商的基本资质、质量保证能力、生产供货能力、技术服务能力、经营发展能力、产品价格和企业文化等方面进行考评，将符合要求的供应商编入合格供应商名录，要求各下属单位采购物资必须在合格供应商名录内选择。
一院于90年代开始编制物资合格供应商名录，实行主管院领导负责制，主管部门是质量保证部，物流中心负责具体实施。对于集团公司名录已涵盖的物资门类，直接在集团公司名录内选择型号物资供应商，对于集团公司名录未涵盖的物资门类，物流中心负责收集有关供应商证明资料，对供应商进行资质检查，编入一院合格供应商名录。同时，物流中心负责一院合格供应商名录的动态管理，定期组织相关部门实施供方评价工作。
3、2供应商绩效评价体系
为了保障物资采购工作的良性发展，有效激励供应商不断改进自身的管理水平和提高最终产品质量，型号物资采购单位应该建立完善的供应商绩效评价体系。供应商评价体系首先应该确定评价指标，遵循系统全面、简明科学、相关可比、灵活可操作等原则，尽可能量化，以减少主观因素干扰。其次应该保持供应商评价的持续性。供应商评价体系应该是阶段性和连续性的，不仅包括供应商进入时的选择评价，还包括运行过程中阶段性和连续性的可累计评价。
物流中心依据集团公司及一院的物资供应商绩效评价管理办法，按照“质量第一、确保供应”的原则，从供应物资质量、交付后产品质量、供应进度、产品价格、产品研发能力和服务水平等6个方面、11个项目，通过数据的采集、分析，对供应商开展绩效评价工作，及时反馈评价结果，并提出不同绩效评价结果的奖惩方式，引导供应商关注航天物资供应质量。
供应商绩效评价是供应商管理的重要环节，评价结果是对供应商战略实施和谈判结果的衡量，是下一次供应商关系调整的基础，是实施优胜劣汰，提高供应效率的依据。这需要明确供应商绩效量化评价
指标，规范绩效评价流程和工作要求，提出不同绩效评价结果的奖惩方式和淘汰机制。
3、3供应商分级分层管理策略
供应商管理总体目标是一提高、二降低，即：提高供应商的合同履约能力，降低供应物资质量问题的比例，降低采购成本。目前供应商较多、考核指标较多、工作量很大，而且不同供应商提供物资的重要性、价值及质量保证能力各不相同，这就要求我们对不同供应商进行分级别管理，对不同级别的供应商进行分层次管理和考核。
3、3、1供应商分级管理
供应商分级管理就是按照供应商绩效考核结果，结合不同物资供应特点，将供应商划分为不同等级，分别管理。供应商分级管理要求的宗旨就是对供应商实行评分分级制度，通过科学、量化的综合评价，形成供应商优胜劣汰的动态考评机制。基本原则是结合不同物资类别供应特点和供应过程中与供应商相互之间的依存关系，建立与之相适应的策略，引导供应商改进产品质量和进度。
物流中心采用的是ABCD分级管理策略。以供应商绩效和考核期采购金额为轴(X／Y)，制作一个二维分析图，X轴表示供应商绩效，Y轴表示采购金额，将这个图分为ABCD四个区域，如图1所示。
A类供应商采购量大、质量稳定、绩效分值高，属于杠杆采购，主要集中在几家供应商。针对此种类别，应该在满足质量、进度的前提下，着重追求采购成本最低。可以签订年度订货合同，对进度、质量、价格及售后服务进行规范，并按照供应商管理策略进行优先付款，按照合同履行采购手续，减少交易成本。
B类供应商采购量大、质量不稳定、属于战略性采购。供应商管理重点应该侧重于追求技术合作，强调生产过程的事前控制。具体可以：提前备料；加强信息的交流，共享需求和生产过程信息；加强生产过程的监控和质量保证体系的检查；定期将评估结果及时反馈供应商，与供应商共同设定改善目标，帮助供应商改善，逐渐向A类供应商转移。
C类供应商采购量小、质量稳定、属于交易采购，策略重点在于提升供应的效率。可以关注市场信息，按需求准时采购，维系供应关系；时机成熟的情况下，可以减少供应商数量，集中在1，2家供应商生产，并逐渐向A类供应商转移。
D类供应商采购量小、质量不稳定、属于风险采购，保证物资的连续供应是策略重点。可以建立安全库存，以备急需；对于愿意合作供应商，强调与供应商保持良好关系；对于不愿意合作供应商，可采取更换供应商的策略，逐渐向C类供应商转移。
3、3、2供应商分层管理
供应商分层管理包括两部分内涵：一是中心各部门在不同职责层面上分别对供应商进行管理；二是针对不同级别的供应商采取不同层面的管理策略。
物流中心各部门供应商管理职责为：质量管理处是供应商管理归口部门，采购部门是供应商管理的具体实施部门，其他相关部门负责落实职责范围内相关工作。具体为：质量管理处负责编制供应商名录，制定供应商选择、评价、控制等管理和技术文件，分析相关部门提供的供应商绩效评价基础数据，综合评价供应商绩效；采购部门负责按照供应商管理和技术要求开展供应商选择、评价等工作。采集供应商的基本信息、合同履行、起订量、服务信息等，收集供应商的证实材料，并对信息进行统计分析；其他部门按职责分工配合供应商绩效评价和实施年度供应商管理策略要求内容，例如：计划部门负责采集供应商合同完成情况信息；财务部门按照合同约定，做好付款工作；检验部门负责采集物资的验证信息等。
在各部门履行相应职责的前提下，针对不同等级的供应商，中心采用了不同层次的管理策略。例如，中心专门设立了采购组，由采购部门、计划部门、财务部门、检验部门和质量管理处的相关人员组成，负责中心较高层次供应商管理的相关工作。上图A、B区域由中心采购组负责签订年度订货合同、监督检查合同履约情况职责，采购部门只需按照合同履行采购手续；上图C、D区域由采购部门自行负责签订合同并采购。
3、4加强关键供应商管理，推动战略合作
按照供应商分级、分层管理的要求，对于重要的物资供应商应该予以特别的管理策略。以便更好地保证型号物资质量和进度，降低采购成本，减少库存积压，达到双赢的目的。另外，为了满足高强密度的型号任务，物资供应部门的协作面越来越广，协作关系越来越复杂。为适应这种变化，进一步择优选择供应商，从战略及功能层面，加强与关键供应商的沟通和交流，结合型号物资需求和品种，培养战略合作供应商也是一种势在必行的管理模式。
在这种背景下，物流中心提出了关键供应商管理办法。将采购业务量大，提供型号关键物资，提供物资因技术先进而影响到型号核心技术，或者存在供应问题且暂时难以调整的垄断性供应商作为关键供应商加以管理。对于愿意保持良好伙伴关系的关键供应商，按照双方自愿、相互平等、长期合作、互惠双赢为主的原则，予以享受采购量集中、提高预付款、申请国家立项扶持、荣誉共享等权利，同时供应商应承担质量保证、进度优先、协议供货、利润和风险同担等义务。对于不愿意保持良好伙伴关系的关键供应商以批量采购贮备和寻找替代为主：对于垄断性供应商要有计划地进行调整或增加新的供应商。
2006年11月，物流中心开始策划与关键供应商的战略合作，先后与8家供应商签订了战略合作协议书。合作模式亦由单一的物资采购、供应，扩展为科研项目合作攻关、新产品开发与应用、信息与资源共享等，建立合作命运共同体，实现供需双方的协调发展和共赢，提升一院、供应商的核心竞争力。
作为中国最大的运载火箭研究、设计、试验、生产的大型科研生产联合体，一院的物资供应工作是繁重而复杂的，物流中心正努力将这种关键供应商的管理模式复制，形成一院物资供应的供应商保障体系网。同时，强化集中管理与供应，建立绿色供应和保证渠道，逐步实现物资供应的规范化、集约化、规模化生产，要通过与供应商的战略合作，加强物资集中采购力度，实现一院与供应商共同成长、互利双赢的目的。
4、基于供应链模式下的供应商管理思路
在型号的发展过程中。物资供应工作越来越突显出重要地位。未来型号物资供应工作发展的一个关键环节在于加强物资的供应链建设，除了继承原有良好的供应商管理办法外，供应商管理工作也应该顺应供应链管理模式，才能更好地发挥作用。
基于供应链管理模式下的供应商管理，首先要识别物资形成过程的物料流动线路，包括从初级供应商到终级供应商的全过程，不仅要对终级供应商进行管理，还要对重点的初级供应商进行管理，从而更好地保证型号物资的供应质量。
其次，基于供应链管理模式下的供应商管理应具有长远的目标。型号物资供应是一项长期工作，应该站在更高的角度，仔细分析短期利益和长期利益的关系。在选择供应商时，应该从长远目标出发，选择长期有利于型号发展的供应商，虽然可能会暂时放弃短期利益，选择一些价格昂贵，条件苛刻的供应商，但是从长远角度来看，也意味着选择了一条由优秀企业组成的供应链。
再次，基于供应链管理模式下的供应商管理应建立在强大的信息网络之上。供应链中的企业数量多、需要交换的信息量大，供应商管理应建立在计算机技术和网络技术之上，搭建企业信息管理系统(MRPII／ERP)，供应商管理系统、EDI等平台，完善供应商管理，高效地完成型号物资供应工作。
一院正在通过供应链体系建设、供应方案规划、供应商管理、战略性采购等职能的完善来实现型号物资的选用、采购、验证、配送和使用的全过程保障，基于一院科研生产环境与发展趋势，按市场化的运作思路，大力实施精细化、一体化和市场化三大发展战略。为此，物流中心全力打造包含供应商管理能力在内的一体化核心能力，着实提升物资供应工作水平，努力实现型号物资的100％保供。
供应商合同管理篇7
【关键词】企业采购 供应商管理 重要性 管理措施
企业的采购对企业而言是一项重要的工作，而一般企业在采购过程会有一定的供应商。供应商直接供应给企业相关物资，其提供物资的质量好坏直接关系到整个企业生产过程中产品的优劣。所以供应商对企业而言是一个十分关键的要素，在采购过程中必须对供应商加以合理管理，通过一定的管理措施，使所采购的产品能够符合企业生产要求，同时也使企业的利益实现最大化。下面是对企业采购中供应商管理的重要性以及管理措施的一个分析。
一、企业采购中供应商管理方面存在的问题
从现在的企业采购情况来看，在供应商管理方面还存在着一定的问题，由于供应商管理方面存在的一定问题导致企业的采购工作受到了一定程度的影响，也使企业的生产活动受到了干扰。主要有以下几个方面的问题，首先是供应链管理理念不完善，短期的行为影响企业和供应商之间的长期合作。供应商和企业之间双方达到最好的状态就是达到双赢的效果，但是现在在企业和供应商之间双方考虑的都是自身的利益没有考虑过实现双赢，这就势必会影响到企业和供应商之间的长期合作。企业要想保证生产的顺利运行，需要有可靠的供应链，如果供应链不稳定或者时常出现间断等情况，这会给企业生产造成极大的干扰。这也会导致供应商的经常变换，企业和供应商之间缺乏有效地沟通和相互之间的信任，这是影响企业长远发展的一个弊端。另外还存在的问题是在供应商选择和评价上不能贯彻科学性的原则，只有在供应商选择和评价上贯彻科学性的原则，才能充分保证所采购物资的质量的安全，如果在供应商选择时不按正常的程序选择相关供应商，这就势必会给企业生产带来一定风险和潜在损失。供应商管理方面存在的问题还有对供应商的供应效益不能进行科学考核和激励。对供应商的考核和激励机制是企业保证采购物资，改善服务的一个动力，对其供应业绩效进行科学考核和激励能让供应商最大程度上保证物资质量安全，也能激发出供应商的积极性，最后企业和供应商达到一个双赢的效果。
二、企业采购中供应商管理的重要性
上边介绍了企业采购中供应商管理存在的问题，这些问题对企业的物资采购和产品生产带来了一定不利影响，这也就突出了企业采购中供应商管理的重要性。企业采购中供应商管理的重要性主要体现在以下几个方面。首先可以有效降低企业的生产成本，对供应商实现合理管理，并且同供应商之间建立长期合作一方面减少了不断寻找供应商过程中耗费的人力和物力资源，这样就可以有效节约企业成本。另外如果和供应商达成了长期合作，企业对供应商提供的物资的评价上也就减少了相关成本的投入，并且长期合作的模式下，对供应商而言有固定的客户，对企业而言有固定的采购物资来源，可以很好实现双方之间的互赢，使双方的利益都得到有效提高。另外一方面还可以使企业的生产更趋于稳定，物资采购对企业而言具有关键性的作用，是整个企业运行的一个前提和基础，如果没有稳定的物资供应，很大程度上会导致企业生产的中断。而实现供应是商的合理管理可以使企业的生产更趋于稳定，可以有固定的物资供应者，对物资的质量也会减少一定的担忧。这是供应商管理的重要性。
三、企业采购中供应商管理措施
由于企业采购中供应商方面存在的一系列问题和供应商管理在企业采购中具有的重要性，所以必须采取措施加强对供应商的管理，使企业采购工作能更好进行，为企业的生产做好前期准备。
（一）完善供应商管理理念
完善供应商管理理念首先需要确立和供应商之间实现“双赢”的理念，只有实现双赢，才能使企业和供应商之间都具有积极性，两者的合作才能更好开展。为了实现“双赢”需要保持两者之间的及时沟通，对合作中出现的相关问题通过洽谈的方式予以解决，消除双方之间的障碍，使合作顺利进行。另外还需要在采购中实行集中采购策略，并且保持供应商之间的适度竞争，有了竞争才有改善质量和服务的动力，企业在不同供应商选择方面就应该使其保持适度的竞争，这样的策略对于企业而言，企业具有一定的选择权，自己可以把握采购的主动权，另外也可以使采购物资有一个更好的保障。
（二）完善供应商的评价和选择管理
为了实现供应商的评价和选择管理首先要对供应商进行科学分类，对供应商进行分类是完善供应商评价和选择的一个前提。供应商的类型一般包括瓶颈供应商、战略供应商、杠杆供应商和一般供应商，这些供应商类型各有不同的特点，瓶颈供应商具有采购成本低、采购风险高的特点，在采购方面选择的比较少。另外是战略供应商，战略供应商对企业的生产具有战略性地位，一般采购数量和采购金额都比较大，采购的比重占整个采购的比重也比较多，也具有采购风险大的特点。杠杆供应商的物料成本不高，但是资金和使用量方面比较大，采购风险较低。最后是一般供应商，这类供应商的物料容易购买，企业的需求量也不是特别大，在采购资金使用上占总的采购资金也比较小。通过这些分类，企业在供应商选择时可以根据具体的采购要求，结合不同类型供应商的特点进行选择，使供应商选择上更具合理性。
四、结束语
企业采购中供应商管理是一项重要的工作，直接关系到企业生产所用物资的质量，也对企业后期生产的产品成品质量有重大影响。企业在采购中要充分意识到供应商管理的重要性，同时要积极采相应措施加强对供应商的管理，使供应商的管理更加科学化和更加具有有效性，也给企业生产提供一个良好的物资质量保证。
参考文献：
[1]万飞、物资采购中供应商管理措施[J]、中外企业家， 2013，（11）、
供应商合同管理篇8
【关键词】库存管理模式，制造企业，供应链
1、引言
库存管理是现代物流管理的核心部分，降低库存成本和提高客户服务水平是库存管理的两个目标。库存管理的作用是在保证生产经营活动的顺利进行前提下，使库存量维持在合理的水平；掌握库存量的动态，适时、适量提出订货，避免库存积压或缺货;控制库存空间占用，降低库存成本；降低库存资金占用，提升资金周转率，进而提高企业竞争力。
由于制造企业供应链中的不确定性，为了维持供应、生产和销售的正常进行，必须在供应链的各环节设定一定的库存。为了减少企业的库存水平，需要增加供应链上各成员之间信息交流与信息共享，减少不确定性因素对库存的影响，目前企业采用的供应链库存管理模式主要有供应商管理库存（VIM），联合库存管理（JMI）及协同规划、预测与补给（CPFR）。
2、现行库存管理模式
（1）供应商管理库存。供应商管理库存是种在客户和供应商之间的合作性策略，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性的监督和修正，以产生一种连续改进的环境。它以供应链各个节点的企业都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，以便使库存管理得到持续地改进。也就是供应链下游企业放弃库存管理权，由供应链上游企业管理库存。在这种方式下供应链的上游企业不再是被动地按照下游的订单发货和补充订货，而是根据自己对下游要货方需求的整体把握主动安排更合理的发货方式，既满足下游要货方的需求，同时也使自己的库存管理和补充订货策略更加合理，从而带来供应链上供需双方成本降低。
VIM由供应商控制库存，制造商不需要占用库存资金，增加采购、进货、入库、出库、保管等一系列工作，克服制造商自身技术和信息系统的局限，使其可以集中资源进行核心业务的开发。供应商管理库存能够反映客户的消费需求，对供应商改进产品结构和设计，提高资源的利用率有重要作用。
（2）联合库存管理。不同于VMI集成运作的库存管理模式，联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式，强调供应链节点企业共同制定库存计划。联合库存管理体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，旨在解决供应链中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，是提高供应链的同步化程度的一种有效方法。
JMI以生产为中心，供应商和制造商共同制定统一的采购计划，共享库存信息，并在供应链中实施合理的风险、成本和收益平衡机制，建立合理的库存管理风险的预测和分担机制、合理的库存成本与运输成本分担机制，以及与风险成本相对应的利益分配机制。通过制定合理的供应链协调契约，来激励供应链上各节点企业，避免供需双方的短视行为及供应链局部最优现象的出现，达到供应链整体利润的最优。
JMI消除了由于供应链环节之间的不确定性和需求信息扭曲现象导致的供应链的库存波动，通过协调管理中心，供需双方共享需求信息，使供应链的运作更加稳定。
（3）协同规划、预测与补给。CPFR应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意度的目标。
CPFR的业务运作模式分为协同规划、协同预测和协同补给三个阶段。针对合作伙伴的战略和投资能力、市场信息来源不同的特点，协同制定库存变化计划、产品导入和中止计划以及仓储分类计划等，保证供应链的高效运作。CPFR强调买卖双方必须协同做出最终的销售和订单预测，供应商和制造商针对不同层次的数据，通过反复交换数据和业务情报，改善制定需求计划的能力，最后得到基于POS的消费者需求的共享预测。供应链各节点企业对预测结果不断修正后，由供应链上的制造商根据能力、系统和资源来确定生成订单。而订单生成后，会制定协同运输计划和协同补货计划，这些协同补货策略制定的共同目的是提高商品的服务水平，加快商品对市场的响应速率，在保证货物到达率的同时降低运输成本。CPFR有助于实现企业之间的功能合作，显著改善预测准确度，降低成本、库存总量和现货百分比，发挥供应链的全部效率。
3、 VMI，JMI与CPFR的比较分析。VMI模式是供应商拥有和管理库存控制权，各节点共同帮助供应商制定库存计划，适用于下游企业没有IT系统或基础设施来有效管理其库存，上游厂商实力雄厚、市场信息量大、有较高的直接存储交货水平。
JMI模式是由供应链核心企业管理库存，各节点共同参与库存计划管理，共同制定统一的生产计划，并将计划下达到各制造单元执行，JIM模式要求供应链节点企业有良好的沟通与信任基础，有联合库存管理中心和良好的配送能力。
CPFR模式则是成立一个协同计划协调工作组来协调管理库存，应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终实现提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意度的目标。CPFR模式要求供应链企业都有良好的IT系统支持并且协作关系固定，对供应链中业务流程保持高度的一致，整个系统能够快速预测客户需求和响应客户需求。
4、结语。库存管理是制造企业加强管理的重要内容，随着生产经营环境的变化及管理科学技术的发展库存管理模式也在不断地变化，本文通过比较分析现行主要库存管理模式，对制造企业选择适合的库存管理模式具有现实意义。
参考文献：
[1]华长生、供应商管理库存的模式研究[J]、江苏商论,2003年11期