合同管控要点(精选8篇)
合同管控要点篇1
【关键词】装备制造 风险 管理
2008年5月财政部等五部委印发了《企业内部控制基本规范》，2010年4月又印发了相关配套指引，包括18项《应用指引》和《评价指引》、《审计指引》。自2012年1月1日起在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市公司施行。2010年8月，大连华锐重工集团股份有限公司被列入《大连市企业内部控制规范体系建设实施方案》首期确定的10家试点企业之一。
一、装备制造企业以风险防控为重点的内控体系建设管理的意义
（一）实施风险控制管理是企业产业结构调整和产品升级换代的需要
不断调整产业结构和产品结构，把经济发展转移到依靠技术创新、技术进步的道路上来，是企业获得可持续发展的根本保证。大连华锐重工重组以来，经营总量以年均近30%的速度增长，新产品种类不断增加，经营规模位于国内同行业前列。任何一种产品都有自己的生命周期，如果一个企业长期固守一种或几种产品，不断推陈出新、升级换代，那么一旦这种产品生命周期衰退，企业就必然随之衰败。产业结构和产品结构的调整，一是必须随着市场需求变化，推出适应市场需求的新产品；二是必须预测和掌握产品的生命周期，在产品生命周期衰落之前，及时推出可替代的新产品；三是必须掌握科学技术发展的趋势，不断增强产品技术含量，提升产品的功能。在产业结构和产品结构调整中，要正确评估旧产品推出和新产品投入的风险，建立相应的风险管控机制。
（二）实施风险控制管理是企业转型时期的迫切需要
按照大连市政府、国资委的统一部署和要求，大连华锐重工经过几年酝酿，开始进行整体改制上市相关工作。基于企业发展及上市的需要，对企业的管理特别是风险管控提出了更高的要求。近两年来，大连华锐重工从完善制度、流程等方面入手，一直在积极探索、寻找适应企业发展的现代管理模式和风险管控机制。十二五期间，大连华锐重工力争综合竞争能力国内行业领先，致力于打造国际一流装备制造企业集团。
在这一战略的指引下，企业将实现跨越式发展，在产销规模不断扩大的同时，企业承受的风险也在加大，在重要战略决策上，重大事项管理上，重大项目投资上企业都需要风险控制，降低企业运行时所承担的风险。为加强集团风险管控能力，必须通过优化内控流程，健全符合企业特点的、基于风险控制的内控管理体系，使流程、制度贯穿于企业决策、管理和生产经营的全过程，实现全员参与、全过程控制和全方位监督，切实做到用制度管权、用制度管事、用制度管人，实现经营效益、管理效率和风险控制三者平衡，保证企业的可持续发展。基于上述背景，企业在稳步发展的同时，需要在管理体系中重视风险控制管理。
二、装备制造企业以风险防控为重点的内控体系建设管理内涵和主要做法
大连华锐重工通过聘请外部机构为风险管控实施顾问，与企业共同建立了“以风险为导向、以控制为手段、以流程为纽带、以制度为保障、以组织为基础、以系统为载体”为思路的内控体系建设，健全全面风险管理体系，实现全员参与、全过程控制、全方位监督；以风险管理信息系统与加入风险管理功能的ERP系统为技术平台，通过搭建效益、效率和风险平衡的管理机制，建立覆盖项目建设和运营管理各个业务环节的、纵横结合的内控制度体系，切实提高经营管理水平和风险防范能力，保障企业高效、高速、可持续发展。主要做法如下：
（一）明确风险管控模式，建立管控组织体系
1、建立风险管控模型，开展内控体系建设
根据国家财政部颁布的《企业内部控制基本规范》及配套指引，大连华锐重工根据自身实际，总结出自己内部控制“以我为主，借助‘外脑’”的实施策略。内部控制就是控制企业运行中存在或可能存在的风险，涉及企业的方方面面，需要企业所有部门精诚合作，共同推动内控体系建设。
大连华锐重工根据已经确立的实施原则，在集团本部全面铺开内控体系建设，在经营单位中选择3家下属公司作为试点单位，其他单位待时机成熟时再全面推广。由2个职能部门牵头成立专门机构———“内控工作小组”，人员构成从业务领域上涵盖了营销、生产、财务、技术、信息化、人力资源、企业文化、综合管理等方方面面，从年龄看是老中青三结合。这样从专业知识、工作经验和年龄结构等不同角度形成了优势互补。
2、明确职责分工，充分发挥参与者的作用
经过咨询公司的统一培训。大连华锐重工内控体系建设正式启动，内控工作分为流程梳理、风险识别、内控手册编制、制度建设等阶段，其实质是发现问题并实现改善和能力提升的过程，内控工作小组明确每位成员的工作职责，充分发挥参与者作用。同时动员企业各部门领导参与到内控体系建设工作中，起到表率作用。一是要求企业各领导将自己签字负责的文档、管理制度及相关工作向内控领导小组或安永专家汇报。二是定期下发《内控工作简报》，让企业领导及各部门了解工作进度，提出宝贵意见。
（二），搭建全面风险管理框架，开展风险分析
1、搭建全面风险管理框架
大连华锐重工本着“以风险为导向、以控制为手段、以流程为纽带、以制度为保障、以组织为基础、以系统为载体”的思路，构建全面风险管理框架。
该框架以战略、经营、财务、合规为目标，参考COSO的《企业风险管理—整合框架》，制定内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督策略及执行、检查与评价、持续改进流程，将效益、效率与风险平衡管理理念融入内控制度建设和重大风险解决方案，形成风险防控的“闭环”管理。以子公司、业务单元、业务分部、公司层面为责任主体，以风险管理信息系统为工具，实现全员参与、全过程控制、全方位监督。
2、梳理流程，识别企业存在的风险点
流程梳理是内控建设的基础准备工作，是查找风险点的有效方法，大连华锐重工内控小组结合《基本规范》的重要性原则，最后形成了包含12项流程类别的《流程清单》，确定将企业186项业务活动作为梳理对象，并利用美国先进的流程管理方法论APQC进行梳理。梳理初期，通过关键业务人员的帮助，内控工作小组了解了具体操作步骤，形成《流程概览表》，结合《流程概览表》，共梳理出流程图251个，风险点416个，其中核心风险点85个，控制活动639个，基本覆盖企业所有重要风险点。
3、完成内控手册，并在经营单位中推广
内控手册是内控建设的阶段性成果，是日后日常操作规程及风险控制的依据，也是提交大连市内部控制规范体系建设工作领导小组验收的必备材料。大连华锐重工将流程梳理阶段完成的集团本部及试点单位的流程文档，包括流程图、流程描述、风险控制矩阵和授权审批表等进行补充、修订、更新和完善后汇编入册，形成集团本部及3个试点单位12个一级流程、60个二级流程和132个三级流程的包括流程综述、适用范围、流程地图、流程图、风险控制矩阵、不兼容职责表、授权审批表及配套制度等内容的12本内控手册。同时，依据集团本部及试点单位的内控体系建设经验，完成16家推广单位内控手册的编写工作。
（三）开展流程穿越，完成信息化融合
1、流程穿越，识别问题，按期整改
大连华锐重工内控工作小组在梳理出风险点后，组织对各流程进行了流程穿越，即审计上所说的穿行测试。内控工作小组通过资料审阅、实地观察、重新执行等手段，识别出设计缺陷与执行缺陷共122项，如，“合格供应商定期评估缺少后续奖惩措施”、“内部采购业务管理制度缺失”、“经营单位资金支付计划未与采购合同付款信息进行匹配，资金收款计划未与营销部货款回收计划一致，可能影响集团公司资金计划的准确性”等。在明确每类问题责任部门的基础上，按照“轻、重、缓、急”原则制定了详细的整改时间表，并按期整改完毕。整改过程中，进一步明确了原有的职能交叉、空白等问题，如确定了采购职能、无形资产职能、产品安装调试职能等等，同时，从无到有初步建立起信用管理体系。
2、与信息化相融合，重点突出信息化的控制功能
《企业内部控制应用指引第18号———信息系统》强调，“企业开发信息系统，应当将生产经营管理业务流程、关键控制点和处理规则嵌入信息系统，实现手工环境下难以实现的控制功能”。在内控体系建设过程中，大连华锐重工重点突出信息系统的控制功能。就内控体系、制度体系建设与信息化相融合的问题，内控工作小组组织相关人员进行了专题讨论，最终采购、生产、销售、财务四个与信息系统密切相关的流程共梳理出控制活动329个，其中可以利用信息系统进行控制的为127个，已经利用信息系统控制的为115个，另有“采购合同管理”、“库存管理”、“零部件级生产计划”、“信用管理”等12个业务活动未应用信息系统控制。针对这种问题，企业下发了《关于加强业务活动信息系统控制的通知》，要求各相关业务归口部门针对未应用信息系统控制的业务，负责制定相关业务信息化运行及控制的时间节点和计划，报内控领导小组审核后，会同信息部门组织实施，保证2012年4月1日开始实现系统应用。
（四）内控建设与制度建设融合，更好控制企业风险
制度是内控体系建设的重要“保障”，是内控体系建设必不可少的一个重要环节。大连华锐重工将制度建设定位为制度优化，并融入到内控体系建设实施工作过程中。突出了两个特点，一是打破了以系统、部门为单位进行制度梳理的习惯，而是以流程为纽带优化制度，促进各系统、各部门树立大局意识，从企业角度制订各项制度。二是引入先进理念，实现制度分级管理，制度共分三级，一级制度，统筹效能，即统筹管理、厘清职责、明确原则；二级制度，分级管理，即细化管理、落实职责、规范流程；三级制度，自我管理，即联系实际、响应集团、按需制定。此次优化整合后，企业共形成202项制度，其中一级制度53项、二级制度149项。
为确保这些制度的质量，企业打破部门界限，抽调了各部门制度专干与经验丰富的管理人员共15人成立了跨部门制度审阅小组。审阅小组对上述202项制度进行了为期35天的封闭审核，通过先进的理论和扎实的工作，真正构筑起了“科学、简洁、实用、高效”的制度体系。
科学，即前面说的制度分级并与内控流程科学匹配,形成合理闭环；与优秀企业(宝钢和徐工)实践对标,借鉴优秀企业流程设计；借鉴先进控制手段,优化风险控制节点；增强制度的可操作性。
简洁体现为：制度有效整合（削减重复及定性部分）；优化控制重点，关注重要风险点、突出关键控制点；使工作流程完整、连贯；整合管理对象，控制核心风险。
实用体现为：制度涵盖所有重要业务流程、建立“4W1H”标尺（谁、什么时间、什么地点、做什么、怎么做），匹配“四定”原则（定人、定事、定时、定期检查）、提高可操作性、关注运营风险点。
高效体现为：制度明确归口部门、厘清各方职责；完善分级授权机制、缩短审批链；建立流程接口、提高效率；与信息化结合，体现系统控制。
三、装备制造企业以风险防控为重点的内控体系建设管理构建与实施的效果
（一）整合管理资源，提高管理效率，推动企业管理模式转变
实施内控体系建设，推动了各项管理资源的整合和优化，有效地理顺了各部门的管理职能，消除了职能重复、交叉断档和扯皮推诿现象。通过职能划分和工作流程的规范，理清了业务执行的程序及正常流转过程，并通过制度对业务管理内容、方式和流程进行固化，业务过程得到了不断的统一和优化，使各项工作流程更加规范、专业管理也实现了由“粗”到“细”，由“虚”到“实”，管理和效率得到大幅度提高。同时，管理方式和管理理念也发生了改变，由过去的“人管人”转变为“制度管人”，员工行为准则发生了质的转变，从“要我执行”向“我要执行、我会执行、我能执行”转变。减轻了领导解决问题、协调内部各种关系的工作量。各项管理工作更加规范，各项管理制度更加健全，各项工作流程更加清晰，真正形成了闭环控制。
合同管控要点篇2
【关键词】财务 内部控制 风险
一、财务内部控制的概念
财务内部控制是在财务内部牵制的基础上，由企业管理人员在经营管理实践中创造，并由审计人员理论总结而逐步完善的自我监督和自行调整体系，是企业内部控制的重要组成部分，在企业生产经营活动、每个工作环节中，按照不同的工作性质、内容、范围进行控制。
二、电网企业加强财务内部控制的必要性
电网企业作为关系国民经济命脉的重要行业和关键领域的企业，具有投资大、设施分散、资金密集的特点，如果管理松弛、内部控制缺失，不仅浪费资源，也极易滋生违法犯罪行为。因此，电网企业急需加快财务内控制度的建设，必要性主要表现在以下方面：
（一）国有资产管理的必然要求
国资委《关于加快构架中央企业内部控制体系有关事项的通知》（国资发评价（2012）68号）文要求：各中央企业高度重视内部控制工作、统筹协调，周密部署，抓紧推进内部控制建设与实施工作，采取有力措施保证内部控制有效执行，推动经营管理水平不断提升。
（二）现代企业制度的重要内容
建立现代企业制度是社会主义市场经济体制的基础，也是电网企业改革的方向，其核心内容是要求企业形成激励和约束相结合的经营体制，而财务内部控制则是企业自我约束必不可少的重要内容。
（三）财务内部控制是企业财务计划实现的保证
企业财务管理的目标是通过企业财务计划的实现，要保证企业财务计划的实现，就必须对企业财务计划的执行过程进行监督和调节。
（四）防止经济犯罪的有力措施
大量事实说明，权利未受到制约，内控制度缺乏或形同虚设，财务管理混乱等是违法犯罪能够得逞的根本原因，由此也说明了财务内部风险控制制度建设的必要性。
三、企业财务内部控制的要点
（一）人员素质控制
按照岗位职责要求编制岗位说明书，规定任职条件，从工作经验、专业能力、综合素质等各方面对人员素质控制。
（二）职责权限控制
企业从领导到一般工作人员，应有明确的管理职责，清晰的事权与财权，严格的审计与监督。
（三）业务流程控制
整理规范现有流程，持续审视和优化流程，必要时流程再造，使每个流程都可以从头到尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠，业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作成本的作用。
（四）会计程序控制
严格遵守《内部会计控制规范》对会计核算程序和控制规则的规定，按要求进行会计岗位设置、分工，实现职责清晰，不相容岗位相互分离、制约和监督。
（五）投资权限控制
对投资规定严格的审批程序，职能部门按程序工作，在投资论证基础上进行严格的审查，必然会制约乱投资行为，提高投资可靠性。
（六）财产物资控制
对企业非实物资产应明确相关部门职责，定期核对、分析，并采取措施催收，防止因超过时效或债务人原因形成呆坏账；对实物资产应制定管理制度，明确有关部门职责，严格规定新增、变动、处置等报批程序，并进行定期清查。
（七）审计监督制度
内部审计部门是企业经营工作的专职监督机构，工作的重点应放在内部控制体系的评审方面，即首先审查各经济组织的内部控制制度是否科学、严密，再抽查一定数量的经济业务看是否符合内控规定，从而对审计单位的内控体系作出评价，对存在的问题督促其完善。
四、电网企业如何做好财务内部控制
（一）制定完善的财务内控制度
内部会计管理控制制度是指以财务管理工作为核心，与财务活动的合法性、资产的安全性、会计信息的真实性和完整性等有关的控制。
（二）科学管理和维护财务内部控制制度
1、结合企业内部的财务管理制度、其他各项管理制度及企业的业务流程进行对比测试，找出企业管理制度的关键点、内部业务流程的关键点、控制制度的控制点，分析三者间是否缺漏，三者间公共部分的点集、两两相交的点集及相互独立的点集。
2、经过了测试后的财务内部控制制度在实施过程中将不断地进行持续性的改进和测评。
3、财务内部控制制度与企业内部流程相交的两个圆中，让两者交集掌握在合理的范围内是内控制度管理成本控制和业务风险防范两者权衡的重要结果，是实现财务内控制度有效和效益的关键。
4、企业的内部流程会随内部机构的变动而改变或随业务性质的变化而变化，财务内部控制制度应根据业务流程点及他们相关交点集的变化而不断持续变化。
（三）建立风险库、实现风险管控一张网
作为电网企业实行集约化管理和一体化管理，业务流程与风险点具有共性，建立完善的共享风险库，形成统一的风险防范作业标准，实现风险管控一张网。
（四）设立财务风险管控指标
与经营管控指标结合设立相应的风险管控指标，以此考核下属企业与相关业务部门，来保障企业的业务需求，又可防范风险。
（五）防止财务内部控制制度的过度复杂化
1、复杂化的内部控制制度带来管理的低效和管理成本的上升，企业需要在内部业务流程中进行重新整合和分工，让不相容职务分离的同时让同质性业务的流程尽量精简合并，同时借助电子信息化的方法来避免错误和失误的发生，来改变控制的节点，以实现内控制度的合理有效和管理效能的提高，而不是从逃避风险的角度来做一味的增加控制节点。
2、组织结构的扁平化将带来业务总体控制点的减少，使业务流程趋向更加的合理高效，通过建立授权和分权的管理，增加违约和违责的机会成本，将可能实现管理和内部控制效率的上升。
3、非重要业务的关键流程尽量避免出现重复交叉控制，否则将引起管理资源的浪费，争取每一种风险只需一个控制环节或控制点就能实现，每种风险内容不出现交叉。
五、小结
电网企业财务内控制度的完善过程是伴随整个企业制度的发展而动态地持续的改进过程。财务内控制度在一定时期内是相对稳定的，但不是一成不变的，有一个与其他管理制度的不断融合，改进的过程，会随着企业其他管理制度的完善而变得精炼，也可能随着业务流程的改造而变更，变得更加深入精细。企业财务内控制度与其他管理制度的配合最终的效果是降低企业的内部管理风险的同时提升管理效益，使企业的整个管理制度变得合理、高效的。
参考文献
[1]陈业菊、企业集团财务控制模式选择研究[J]、产业与科技论坛，2008、
[2]郑芳、集团公司财务控制问题研究[J]、商场现代化，2008（5）、
合同管控要点篇3
联华在1998年率先获得了全国连锁业ISO9002质量管理体系认证的证书，从此标志着联华超市的管理向国际标准靠拢。随着公司的发展，公司管理层前瞻性，运用当前国际上比较先进的管理理念和方法，通过运用ISO9001-2000版质量管理体系、卓越绩效模式、战略管理、预算管理、项目管理、绩效管理、审计监督、内部控制和风险管理等方法并获得成功。联华各项管理的推进，从不同的角度，有着不同的重点，使联华的管理、经营处于良性的发展之中。联华开展的各项管理有它的历史和实际意义，联华怎样健康的发展?联华的战略管理的要求摆到了联华人的议事日程。恰逢上海市质量协会为了促进上海质量水平的提高，积极推动联华实施卓越绩效管理，在上海市质量协会的指导下联华导入和践行《卓越绩效评价准则》，通过SWOT分析、审视并确立联华的战略目标，联华几年来的发展紧紧围绕战略展开，同时也在发展中不断修正；联华率先提出审计要贯穿于联华的整个经营过程，不仅是对财务的审计，而且要对经营过程的各个环节进行审计，几年来的审计成果为管理层决策提供了依据联华又将预算管理、绩效管理运用到日常的管理中，通过日常的预算执行分析，及时改进执行和修正预算，年终通过绩效考核来提升联华的绩效；联华H股2003年成功地在香港联交所上市，标志着联华已经进入国际资本市场。同时要求联华规范运作，接受国际投资者的检验，根据联交所规定的上市公司自律的要求，联华开展了内部控制风险管理的活动，保证投资者的利益。但同时我们也看到各项管理也有它的局限性，如何发挥各项管理专业化的作用、降低管理成本，将各项管理资源整合起来，建立联华特有的整合型管控模式，紧紧围绕联华的战略管理课题摆在联华人的面前。
二、各项管控模式在企业发展中各显神通
ISO9001-2000版质量管理体系是企业管理的基础，体系提供了一种管理平台，关注顾客、兼顾相关方利益、倡导持续改进。通过内部审核、管理评审、外部审核，联华在这个平台上基础管理逐步提升，各项制度、流程的充分性、适宜性、有效性逐步加强。针对多现场的特点，员工参与程度高是关键。由于内部审核、外部审核主要是关注过程管理，对企业的绩效、经营状况等敏感性内容则避而远之，或者有些管理本身未列入体系范围，就无法对其进行评价。退一步讲，即使有些管理列入体系范围，但是由于内部审核员的专业程度很难达到正确诊断的程度，因此，高级管理层不可能完全通过这些渠道来获得相关信息。
内部审计，是从财务审计发展、延伸的，主要以制度、流程为准绳，开展符合性审计，揭示问题和风险。由于受人力资源、时间的限制，对下属公司开展抽样的审计，必然存在一定的审计风险。审计部门还根据公司的重点工作开展专项审计、离任审计、工程审计，被审部门是被动的，由于各自站的角度不同，审与被审之间缺乏相互坦诚的充分互动，被审部门怕被审出问题，审计部门怕审不出问题，大家的出发点存在差异。
GB/T 19580-2004《卓越绩效评价准则》是ISO9000标准的自然进程和必然延伸。ISO9001标准是符合性的评价依据，达到要求就能获得认证证书，没有达标与卓越之分；而卓越绩效标准为组织提供追求卓越绩效的经营管理模式，强调战略、绩效结果和社会责任，仅达标或是优秀还不够，而是在优秀的基础上向卓越迈进。联华按照标准进行自我诊断、评介，感觉联华在中国零售业处于领先的地位，但是对照卓越标准还存在较大的差距。联华尽管已经属于优秀，如何达到卓越，联华推行《卓越绩效评价准则》模式是一条途径。美国以及其他发达国家的经验表明，尽管获得国家质量奖很难，然而按照卓越绩效凭借准则来提升质量竞争力却是企业可以把握的。GB/T 19580-2004《卓越绩效评价准则》从2005年1月1日起实施，这项标准的颁布和实施，首先是政府推进质量振兴意志的反映，是鼓励和引导企业走向卓越的激励政策；其次可以作为国家设立质量奖励制度的评价量化标准再次可以促进企业运用该项标准进行自我评价，加强内部管理，提高经营绩效。
实施《萨班斯－奥克斯利法案》是对上市公司的要求，联华成立了内部控制的领导小组。开展内部控制和风险管理如何解决互动不足的问题，除了成立公司内部风险控制的工作小组外，还要求内控工作小组的成员必须是总部各专业部门的人员组成，从组织上、广度上确保联华的内部风险控制工作的展开。内部风险的控制涵盖了公司的各个专业条线，大家站在公司的层面上看待这项工作，打破部门、条线问的条或块的壁垒，防止了扯皮的发生，提高了协同综效能力。这项工作由于各级领导的高度重视、内控工作小组边学习边摸索，形成了联华的内部控制文档、内控测试条款，指导总部各部门、业态地区公司、门店开展内控自查，提高了全员的内控意识。通过基层的自查、复查、自我评估，并针对存在的问题提出改进的措施、同时加以落实，取得了明显的效果。内部控制风险管理参照ISO9001-2000质量管理体系的方法，每年在基层自查、复查、自我评估的基础上开展内部风险控制的测试、审核，反馈、整改、跟踪，PDCA贯穿整个过程。这项工作从当初被动的、突击性的工作，已经转变为联华的自愿、自律的主动、长效性的工作。
联华能够顺利在香港上市，有一点是得益于联华的质量管理体系的认证，质量管理体系标准的实施为企业遵守《萨班斯一奥克斯利法案》、财政部等五部委出台的《企业内部控制基本规范》打下了坚实的基础并提供多方面的帮助。
联华实施的各项管理，的确获得一定的成效，但是，由于各项管理所处的角度、位置、关注的重点不同，存在一定的局限性，缺乏系统性的协同。
三、管控模式整合的实施水到渠成
联华最高管理层前瞻性地提出开展整合型管控模式的工作，从组织上保证整合工作的开展，成立审计稽查管理总部，其职能是：开展ISO9001－2000版的质量管理体系的日常管理、负责对业态、地区公司开展效益审计、根据内控的要求对总部的业务部门开展专项审计、对工程项目根据权限开展内审或外审、参与实施开展内部风险控制的工作。三者紧密地结合，既有分工、又有合作，分工体现在它工作的独立性，合作体现在目标、任务的一致性。
如何把公司的各项管控资源紧密地结合起来，近三年的探索与实践取得了较好的效果。质量管理体系是联华健康发展的基础，卓越绩效管理模式是联华从优秀向卓越迈进的途径，内部控制与风险管理是企业保持健康发展、实现企业价值的有效方法，内控工作为联华创建整合型管控模式打下了良好的基础。
四、整合型管控模式在实施中发挥其特点
机制上：健全实施整合型管控模式的组织机构，实施中推荐性与强制性相结合，创建联华良好的整合性管控模式的环境，各级领导高度重视，整合型管控模式涵盖公司各个方面，完善内控预警体系，构建了互动机制。将内部控制与绩效考核紧密挂钩。以绩效为导向，以风险为导向。整合性管控模式是由企业董事会、管理层和全体员工共同实施的。
方法上：由审计稽查管理总部牵头，以质量管理体系为基础，整合公司的各项管理体系，协同效应上重点凸现与条块推进相结合、公司高层领导挂帅与专业条线指导相结合。总部、基层各专业部门参加、自查、复查、抽查相结合，提倡内控自律，强化内控整改，实现PDCA循环。
实现的目标上：企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整、提高经营效率和效果、促进企业实现发展战略。
整合型管控模式符合成本效益原则，在实施整合型管控模式中要重点关注内部控制风险管理，根据企业发展的不同阶段和重点工作，及时修订、内控文档、调整抽查、测试策略，密切关注可能严重影响内部整体控制的有效性，进而导致企业无法及时防范或发现严重偏离整体控制目标的重大缺陷。指导总部、业态地区公司的内控自查、复查、抽查抓住重点，将有限的资源发挥最大的效用。
要注重构筑严密的公司整合型管控模式，形成规范的、符合企业实际运营需求的管理制度、流程和体系。根据风险导向的原则，找准风险控制点，加强对重点部位、关键环节的控制，认真执行，并在实践中逐步修订使其不断完善，力争做到内控管理适应公司运营需求的动态性、一致性和适应性在内部控制与风险管理中要充分运用先进的信息技术，提高自动控制、预防性控制减少人工控制、发现性控制的环节；完善组织架构和岗位设置，严格执行不相容岗位分离、轮岗制。
整合型管控模式以内部控制风险管理的实施为切入点，将联华推进卓越绩效模式、质量管理体系、绩效管理、项目管理、预算管理、战略管理的要点融入到内部控制的文档中。将内部控制的方法作为联华自律的长效机制，发挥协同整合效应，符合上市公司的基本规范，实现企业价值。
要强化对整合型管控模式实施情况的检查与考核，建立起有效的约束机制和激励机制。为了保证公司整合型管理体系能有效地发挥作用，并使之不断得以完善，公司必须定期对整合型管理体系的执行情况进行检查与考核，做到压力与动力相结合，约束与激励相结合，才能更好更快地达到整合型管控模式的目的。
加强专业部门的领导与服务职能。在服务当中强化管控，在管控当中提升服务，只有强化总部的资源领导功能，提升服务功能，做到“有控制的服务”才能为整个公司提供附加价值，上下合力适应不断变化的外部竞争环境。
合同管控要点篇4
一、开工前跟踪审计
工程开工前,内审机构可对建设项目可行性研究报告的真实性、完整性和科学性进行审查与评价,对工程项目投资估算、资金筹措、施工设计、招投标及合同签署等内容进行审核,重点评价工程项目工作的内部流程设计、职责分工、内部控制是否完整、有效等。
(一)内部控制制度审计
基建规章制度越是健全完善,工作流程越是完整有效、岗位职责越是明确合理,工程质量控制、造价控制、进度控制越是有保障。内审机构首先要审查基建内控制度的健全完整性,以及审查工作流程的完整性有效性。健全有效的基建制度为基建各部门充分发挥业务部门的管理作用提供保障。
(二)建设程序审计
建设程序是国家对建设项目的重要管理控制流程制度,是国家对建设项目管理的一项重要内容,严格执行国家基本建设领域的制度,保证建设行为的合法性,提高建设项目管理水平,为按期、保质完成项目做好基础保障工作。建设程序的合规合法也是国家审计及社会审计重要内容,内部审计是以服务工程为目的,也应该关注建设程序。建设程序审计重点包括以下内容:包括项目建议书、可行性研究报告、环境影响评价报告、概算批复、建设用地批准、建设规划及施工许可、环保及消防批准、项目设计及设计图审核等文件是否齐全。
(三)对工程建设资金的审计
资金安全也是跟踪审计关注的重要内容之一,重点审查资金管理制度是否建立,资金使用、拨付的审批和监督机制是否完善,建设资金是否落实到位、是否合理、是否专户存储,是否能满足项目建设当年应完成工作量的需要。
(四)招投标审计
基建项目招投标管理情况是政府各管理部门关注的重点,也是确定工程造价是否合理的依据之一。为顺利通过最终工程造价决算审核,内审机构开展招投标审计可重点督促完善招投标管理体系、业务流程及管理流程等方面。
内审机构的审计内容主要包括审核招标方式是否合规,招标程序包括资格预审、招标方式、开标、评标等过程是否合法、合规;评标结果是否按项目隶属关系报各主管部门备案;是否在规定的期限内签订书面合同,合同中内容是否与投标书承诺内容一致,检查投标保证金的财务处理是否合规;招标机构是否具有相应资质;标底编制单位是否具有相应资质;检查投标保证金的财务处理是否合规等。
(五)合同审计
有效的合同管理可减少和消除企业管理和经营风险,内审机构可重点关注合同的签订、履行、变更、终止过程及合同管理是否有完善的管理制度及管理流程。可通过以下几个方面实现制度与流程的审查:合同的主要条款是否与招标文件、中标条件相符;合同的执行及变更情况;合同管理情况的审计主要审计管理制度、管理台账、管理机构是否完善。
二、施工过程中跟踪审计
为实现对工程质量、工程造价、工程进度管理的有效监督与控制,内审机构在施工过程中对工程质量、工程造价进行审核能起到控制与促进工程管理的作用。
(一)造价控制审计
工程造价主要由合同、设计变更及现场签证等决定,施工阶段造价控制审计的工作重点是审查合同执行情况及工程中间量变更的管理及控制流程是否有效。内审机构主要对工程施工过程中的工程进度款拨付、材料价款及其现场变更签证等内容进行监督控制。
1、工程进度款拨付的审查。在跟踪审计过程中,首先审查工程进度款拨付的工作流程是否有效,是否能达到施工单位、监理单位及建设单位逐级制衡、控制造价的目标。
2、材料价款审查。材料价格确定要根据合 同条款进行区分。材料若为建设方自行购买,则要对材料购买各环节内部控制的严密性进行审查。如果合同为统包价,材料价格跟踪审计主要以材料选择是否与合同承诺一致予以确定。
3、变更签证的确定。设计变更及现场签证对于工程造价的控制起到重要作用。首先,内审机构要审查是否有明确的设计变更及现场签证流程。其次,审查根据变更的提出方是否有相应的控制流程,同时,审查控制流程中工程现场监督和工程量的核实工作有控制环节及控制措施。变更签证单的内容决定了签证流程的不同,只有发挥监理、造价咨询机构监督、鉴证职能才能从源头上控制工程造价。
(二)工程质量管理、进度管理审计
工程质量审计是跟踪审计最重要的环节,是“免疫系统”功能最好的诠释。首先审查工程质量管理是否完善,参建方有否有控制质量的有效措施,管理流程是否健全有效。内审部门主要审查工程管理质量控制、进度控制环节内控制度的建立与执行情况;审核质量控制措施、进度控制措施是否真实有效,重点审查和评价设备材料验收是否合格、中间环节验收、隐蔽工程验收的质量控制措施落实是否有效。
三、工程竣工后跟踪审计
工程竣工验收后,此阶段内审机构要严把审核质量控制关,重点关注工程造价咨询公司是否有效履行职责。审计首先要查看工程结算流程是否合理有效,就争议费用是否存在有效的沟通机制,其次要对施工方提请竣工结算资料的完整性、真实性进行审查。
合同管控要点篇5
[关键词]企业信任；管理控制；整合；分析框架
有着完善控制制度的企业控制失效。学者们开始质疑企业内部控制自身机理的欠缺，企业信任引起了理论与实务界关注，科学整合信任与控制成为一个新课题。本文首先梳理信任与控制相关理论成果，然后将三种不同的信任维度与两种管理控制方式组合。构建出兼顾信任与管理控制的理论分析框架，最后结合影响信任的两个关键因素：可预测性与可接受性提出整合思路。
一、相关专业名词的界定
信任有单向度信任、人际信任、纵向信任以及整合信任等观点，不管是哪一种对信任的理解，分析其本质都是人与人的信任即人际信任的延伸，所以本文的信任是指人际信任。变得脆弱的意愿和正面期望是定义信任的关键要素，信任的内涵概括为：存在于信任方与被信任方，产生于信任方对被信任方的行为持乐观的预期时。信任方愿意承担风险，但是信任方对被信任方的心理预期及其承担风险的意愿会受不同时期、情境的影响。
控制也是个有争议的名词，从管理学角度看，最为经典的控制定义来自H・法约尔，即在一个企业里，控制就是要证实一下是否各项工作都与计划相符，是否与下达的指标及已定的原则相符合，控制的目的在于指出工作中的缺点与错误。以便加以纠正并避免重犯。法约尔认为管理控制分为企业与企业间控制和企业内部控制两部分，可见最初的管理控制包括了内部控制(杨雄胜，2006)。虽然部分学者注意从公司管理或治理视角研究内部控制，但是不能摆脱满足于审计与会计需求的阴影。为了强调管理学视角，考虑最初的管理控制包括内部控制，本文的管理控制是指基于管理学视角的内部控制。
二、企业信任与管理控制关系研究的文献综述
在企业管理控制效果不明显，进一步完善管理控制制度也不起色，完全依靠信任调节人的行为又不现实的条件下。信任与管理控制的关系研究得到了重视。学者们最初致力于信任与管理控制的边界研究，一种观点认为信任是一种特殊的控制方式；另一种观点认为信任本身并不是一种控制。进一步研究的是信任与控制的关系，一些学者认为信任和控制是可以相互替代的，另一些学者认为信任与控制表现为互补关系。严中华(2007)等认为人类互动和交换关系中的行为具有二重性：信任与不信任，提出信任、不信任与控制三者之间既对立又统一的辩证关系。这三种观点提出对整合信任与管理控制有一定指导意义，不足的只是静态地分析了信任与管理控制的关系。随后学者们开始注意信任与管理控制的动态关系。通过分析控制强度对人际信任的影响得出结论：随着企业控制强度加大，企业信任与管理控制最初体现出互补关系，当组织信任达到一定程度，管理控制加强，两者更多体现为替代关系。考虑到高速成长企业成长周期，发现在发展初期信任和控制主要表现为互补关系，在成长后期两者更多体现为替代关系。对跨职能团队研究，得知团队内部控制与信任之间的关系并非只存在简单的“互补关系”、“替代关系”或两种关系的交替。深入认识信任与控制复杂关系，使得整合信任与控制有些茫然，甚至有学者认为企业信任与管理控制之间存在悖论不可整合。笔者认为以往信任与管理控制的整合，只注意到信任多维度与管理控制强度的量变对信任的影响，忽视了管理控制随控制强度增大发生了质变，只有将两种不同的控制方式：管理型控制与领导型控制融合到信任不同维度，整合得到的结论才更具有意义。
三、信任与管理控制整合分析框架的构建
(一)信任的维度
早期的信任研究将信任简单地视为单维变量，较低的一致性系数说明信任更可能是多维变量，学者们从信任者、被信任者、相互关系等不同视角对信任进行分类。考虑到信任与控制作用的对象都是企业内行为，本文采纳组织行为学的信任发展阶段理论。信任发展过程存在三种类型：第一种是算计型信任。这类信任建立在失信所带来的惩罚或源自维持信任所带来的收益；第二种是知识型信任，建立在长期交往而具有对行为的良好预测性的基础之上，在这类信任中，常规交流和不断增强了解是关键过程；第三种是认同型信任，基于认同信任建立在对对方动机、意图的充分理解和赞赏的基础上。关系的建立开始于算计型信任，如果人际交往活动的发展在一定程度上加强了信任的有效性，那么当事人就开始发展一种基于对他人的需求、偏好等的了解的知识型信任。随着当事人之间的进一步相互了解，就可能对他人的需求、偏好产生强烈的认同，并把这些需求、偏好视为自己的需求，这样随着认同感的产生，知识型信任发展到认同型的信任，但并不意味着所有的算计型信任都会成功地发展到认同型信任。分析信任的发展，考虑到信任兼容性与层次性的特征，笔者认为信任在任何发展阶段、任何情境下不同的信任维度可能共存，且会凸显某一信任维度。
(二)两种管理控制：管理型控制与领导型控制
随着工业经济让位于知识经济，领导的作用日益突出。从管理的范畴独立出来。成为一个全新的概念。管理与领导都是完整的行为体系，而不是属于对方的一部分这一观点开始被更多的人所接受。美国学者华伦・班尼斯对管理与领导进行区分。他认为：“领导是做正确事的人，而管理者是将事情做正确的人。”(2003)认为管理过程是制定规则、执行规则、维护规则；领导过程是发现变化、管理变化、创造变化。在此基础上，控制被分为“管理型控制”和“领导型控制”两类，管理型控制是通过管辖、治理等管理职能实现控制，即通过一系列外在的制度、技术和方法影响团队成员行为以确保团队取得预期的绩效；领导型控制则是通过引领、导向等职能实现控制，即通过影响员工的观念、价值取向、思想和动机等内在方面。实现对其行为的控制，以确保团队预期的绩效目标的实现。综合上述观点，笔者认为虽然管理型控制与领导型控制都属于控制，但是不能简单认为是控制强度量变的结果，其实两种控制方式有着质的不同。主要区别有：1、控制视角不同，管理型控制从微观视角，领导型控制从宏观视角；2、对风险的观念不同，管理型控制规避风险，领导型控制敢于面对风险；3、对变化的态度不同，管理型控制极力维持原状，领导型控制敢于变革、创新；4、控制的手段不同，管理型控制是一种直接控制，主要借助企业硬性的规则，而领导型强调间接影响，主要借助企业的软规则。
(三)信任与管理控制的整合分析框架
交易成本法将信任与交易费用连接起来，认为影响交易成本的因素分为两类：人的属性和交易特有的属性。Williiamson认为，人的属性主要包括两方面即有限理性及机会成本，交易的属性则为资产专用程度、不确定的程度、交易的频率。而正式制度安排并不能完全覆盖交易中所有的层面，因此交易伙伴间的信任可以减少法律机制
上的支出，从而可能使得交易双方从交易中受益(姜广东，2004)，这为信任与管理控制的整合提供了基础。将信任三种维度与两种不同的控制方式组合，将形成六种组合：算计型信任一管理型控制。知识型信任一管理型控制，认同型信任一管理型控制，算计型信任一领导型控制。信任型信任――领导型控制，认同型信任―领导型控制，具体见信任与管理控制组合分析框架图(图1)。但是六种组合不一定都有效。也就是说整合两者很有必要，信任与管理控制整合的思路：管理控制将有利于信任产生与升级，信任能反哺于控制，使得控制的成本减少，控制的效果更好。整合的核心是对行为规律性考察(可预测性)和对善良意图的判断(可接受性)，也可以说是对行为的动机、过程与结果的预测。整合的目的是通过整合寻求企业信任与管理控制的最佳组合及其演化路径。整合的关键是解决两个问题：一是在两种控制方式下，怎样实现信任升级；二是在不同维度的信任下，如何实现两种控制方式的帕累托最优状态。
1 两种管理控制方式下的信任维度。在管理控制型下，因为管理型控制基于企业微观角度。极力维持现状，害怕变革，所以管理型控制促进了信任在企业发展的不同阶段，在不同企业中凸显出某一信任维度，使得信任维度之间相互转化的成本较高，转化难度较大。在领导型控制下。由于其出于企业整体性与战略视角，积极创造机会促进企业变革，这为信任维度的升级提供了条件，有利于刺激各信任维度的转换，同时也使得企业在发展的不同阶段，信任呈现为多维度的特征。简而言之。管理控制是企业保持单一信任维度的保证。而领导型控制又使得各信任维度的边界变得模糊，信任维度呈现多元特征。
2 不同信任维度下的管理控制。在不同信任维度下，管理控制对信任的作用，主要表现为对信任可预测性的强化或削弱与对信任的可接受性判断的影响两个方面。在算计型信任下，员工所有合作行为产生于非信任后承受的惩罚与信任后获得的收益的权衡。这种合作具有一次性或短期性的特点，管理型控制与领导型控制相比更有利于信任双方产生合作。因为管理型控制服务于企业的微观，着眼于企业的短期利益，这一定程度上增强了合作行为结果的可预测性，有利于算计型信任的产生。在知识型信任下，合作行为结果的可预测性增强，但是合作双方的可接受性(不包括结果，更多侧重于过程)还是比较脆弱，如果控制采取微观视角、极力维持现状、害怕变革的管理控制，管理控制本身的动机不易被信任双方接受。因此对信任的可接受性促进作用不大，而采取领导型控制更易于信任双方接受。在认同型信任下，合作行为的可预测性与可接受性都比较强，领导型控制与认同型信任有着共同的视角：企业整体性与企业战略，这样信任与管理控制的整合成本会较低。
由此可见，从企业信任的可预测性与可接受性看，信任与管理控制方式的最佳组合的演化路径是：算计型信任一管理型控制、知识型信任―领导型控制、认同型信任―领导型控制。另外三种组合是无效组合。
合同管控要点篇6
1、基层单位认识不足,观念落后
全面预算最突出的一个特点就是“全员”，它既是指预算目标要层层分解，要每个员工都参与预算，又指预算要全员协作，实现各部门之间的协调配置。对施工企业来说，项目经理作为项目部领导层,存在预算管理意识淡薄,不能真正理解全面预算真正内涵，而是认为实施预算管理不利于现场工作的开展，影响工程进度。因缺乏全面预算化的意识，不能协调统一内部各部门，导致最基础的项目预算编制是一回事，在执行预算编制又是另一回事，这就使得项目预算化管理流于形式，进而影响上级公司预算工作的开展和项目控制的效率。针对目前工程项目部的现状，施工企业要求项目部领导层要提高认识，做好全面预算管理的宣传工作，引导项目部各层级员工主动学习预算知识，在工作中灵活应用预算，做到包括项目经理强抓预算控制重点、业务部门细纠预算执行，施工班组紧盯作业落实，实现项目部人人参与落实。
2、组织定位不合理，职责分工不明确
对施工企业来说，项目工程部作为最末级非法人单位、独立核算的单位主要发挥着“控制成本”的作用。因其管理重点和业务特点，受限于人员和环境，大部分项目部没有条件设置专门的全面预算管理机构，无法有效行驶全面预算的统一指挥权。现实情况就是领导层往往将预算推至财务部门，这就使得预算无法得到其他各部门的协调配合。一个工程项目涉及采购、调配、生产、等多项专业作业活动，要求项目部的财务人员要熟悉其他每个部门的具体业务和情况，并通过预算来完成，这个显然不现实。仅仅依靠财务人员肯定会削弱了预算的科学性和权威性，使预算缺乏可操作性；没有统一指挥，项目部相关部门业务预算缺乏支撑，财务部门仅仅通过上级公司下达的指标及相关文件来编制预算，使预算编制的质量大打折扣，全面预算的执行、控制、调整、考核等相关环节也失去了存在的意义。
3、全面预算在执行与控制环节缺乏力度
预算执行与过程控制在整个预算中起着承上启下的作用。虽然近年来很多企业开展了全面预算管理，但预算执行的强制性和考核的严肃性始终没有得到全面体现，预算执行随意性大、预算过程控制不到位、控制结果不反馈、后续分析缺乏依据，这些问题导致导致全面预算管理形同虚设。同时这也是企业管理整体水平不高、经济效益不理想的重要原因。预算执行与控制需要各个部门的相互协调沟通，但现实是在配合财务部门编制完成项目预算后，其他部门往往认为自身工作已经完成，预算执行也冠冕堂皇的成了财务部门分内的事。待预算执行的结果反映到财务部门时，则数据已成为既定的事实，没有其他部门的过程控制，预算执行就成了空话。审批后下达的预算，应成为每个项目部严格执行的指引和依据。工程项目部应认真组织实施，细化分解预算指标，将责任落实到各个部门和每个人，建立责权对等的预算执行责任体系，确保各项预算得到严格执行。各工程项目部需要建立以“事前控制、事中控制”为主、事后控制为辅的预算控制体系提升预算控制工作的有效性。“事前控制”主要通过“业务申请”的方式，在经济业务或事项发生之前进行规划、申请、审批，并与预算进行比较，从而发挥预算的事前控制作用。“事中控制”主要是审核性控制，包括业务负责人、预算管理人员、财务人员对所发生的经济业务或事项进行审核、审批。“事后控制”主要通过检查、复核、分析性控制（包括审计、专项检查、分析评价等）对预算执行情况进行核实。同时，预算执行应具有刚性标准，不能因为目标难以实现而人为进行随意调整，应保证预算工作的严肃性。项目部预算控制要以上级公司为依托。以“授权制度”及报批程序“为基础，建立以业务成本、部门费用为主要控制点的分级预算控制体系，充分发挥各层级、各职能部门在预算管控中的作用。在各级预算控制体系中，主要以上级预算主体对下一级预算主体的管控为主要形式。在遵循“谁使用、谁承担，谁管理、谁控制”的原则，充分发挥归口管理部门在预算控制中的作用。工程项目部作为施工企业经营活动的基本单元，其所在工程项目的经营好坏，直接影响到施工企业的盈亏，关系到企业的生存。为强化企业生命力，增强盈利空间，抓好全面预算在项目部的执行与过程控制成为施工企业参与市场竞争的关键点。
二、全面预算的执行控制
在项目部的具体业务的融合全面预算管理的执行是企业上至股东会，下至项目施工班组的各层各员参与管理的过程，也是将业务资源、资金资源、信息资源和人员资源相的融合的过程。对于项目部来说，全面预算执行控制是否有效，应从以下四点落实：首先，应确定全面预算执行控制主体，落实预算责任；第二，应确定项目部预算执行控制点，突出工作重点；第三，对预算执行情况进行后续分析调整，查找原因，引导后续工作；第四，对预算执行结果实施有效激励，做到责权利相吻合。
1、明确工程项目各部门职责，统一协调、组织
工程项目部在承接上级预算单位下达的年度预算目标基础上，根据自身项目总体规划和管理需要，制定项目部年度目标，分解目标。这也就是所谓的“分级管理、归口管理”，实际上就是由项目部和上级预算管理单位共同控制预算目标，以保证预算管理的有效性、可行性。上级预算管理单位主要从控制依据、控制周期、控制流程、预算责任单位等要点对项目部工程进度及项目预算执行情况实施控制，项目部作为项目上的预算执行的责任主体，对工程项目的各项预算情况进行落实，明确成本目标、编制全周期预算和项目年度预算、控制每项成本支出、开展项目预算分析、发起预算调整、执行项目内部考核兑现等工作。为确保落实预算目标，项目部应统一协调组织，要成立以项目经理为组长的预算工作小组，负责项目部全面预算的统一组织、管理、协调工作，成员包括项目部领导层和业务部门负责人。
2、工程项目部预算控制主要内容。
2、1合同控制
项目部合同签订，主要是关注合同单价和数量的控制，要以招标价和责任成本为依据，通过职责分工，不同部门对每笔合同的价格和数量分别进行控制。对于劳务合同，经营核算部对单价负责，工程管理部对项目质量负责，机械物资部对项目所需机械物资用料的合同单价负责，安全质量管理部对项目施工安全、环境保护等方面负责，财务部对项目预算执行的经营结果记录负责。项目部签订合同应向上级公司提交合同文本、相关评审记录及资格审查表，待上级公司归口部门审批同意后再由分管领导审核，最后由项目部执行经审核备案后的合同。
2、2材料采购
采购控制，主要体现在采购物料价格咨询、合同签订、采购申请、资金支付四个阶段。其中采购申请的控制，主要由项目部工程部门提供物资需求计划以及耗用量，项目部物资部门根据计划制定采购计划，通过项目部财务部门审核后报项目经理审批后上报公司核准。经上级单位核准后由项目部执行采购或者公司集中采购。
2、3资金支付控制
资金支付控制，主要体现在在资金支付内容和累计金额，控制依据为月度资金预算，控制周期为逐笔单项控制，控制主责部门为项目部财务部门。工程项目部应强化现金流量的预算管理，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡。对每一项业务支出应按对口预算编制责任部门进行控制，按业务流程经相关领导签字后，财务部门方可受理，对预算外的资金，财务部门应严格控制其支出。
2、4劳务分包结算及支付控制
在执行过程中，通过每期的劳务台账填报，末次计量参与，进行过程控制；对于劳务分包结算主要从数量和单价进行控制。以分包合同及劳务分包预算为依据，由工程管理部门控制每次验工计价的结算工程量、成本管理部门做好审核结算单价及总价。财务部门根据结算单、劳务合同，严格履行支付手续，对签字手续不全，违背合同支付规定的拒绝支付。
2、5机械租赁控制
机械租赁控制的内容为机械租赁单价，运转、维修、油料消耗台账和租赁费用结算台账，机械租赁单价控制依据为上级单位的指导限价，控制主责部门为项目部物资设备管理部门。
2、6施工材料的控制
工程项目部成本中比例最大的就是原材料，加强对施工材料的控制是整个项目降低成本重要手段之一。对于材料的控制，项目部应建立月末盘点制度，针对项目部的特殊性，盘点不仅仅是在库材料的盘点，尤其重点盘点已出库未消耗的库存。也就是各工号、各工序所形成的中间库存。为了掌握现场材料的消耗情况，以预算需求量作为控制依据，及时对外部劳务队伍的施工用料进行管控，严禁偷工减料以及将施工用料或工地剩余料对外处理或销售的情况发生。并将其上报上级单位物资设备管理部门进行核备。
2、7现场管理费控制
项目管理费控制点为现场发生的管理费内容和累计金额，控制依据为项目部管理费预算，控制周期为季度，由项目经理和各部门负责人进行控制。
2、8预算外事项控制
预算外事项由项目经理逐笔审核，报上级单位审批。根据上级单位审批结果，项目部财务部门根据本期资金支出预算进行资金支出。
3、追踪预算执行、强化预算管理分析与调整
合同管控要点篇7
1财务管理的难点
该项目存在资金筹集、风险防控和投资效益分摊等难点和重点问题，为做好该项目财务管理工作，建设单位针对财务管理遇到的问题，开展深入的分析研究工作，探讨解决问题的有效措施和方法，以促进工程建设的顺利实施。
1、1资金筹集按照2008年第四季度价格水平，陶岔渠首枢纽工程初步设计批复投资85935万元，扣除建设期贷款利息4127万元后，静态投资81808万元，其中:枢纽工程投资53158万元，主要资金来源为中央预算内拨款和重大水利工程建设基金;电站投资28650万元，资金来源为银行贷款。受工程建设管理体制的影响，电站部分投资需要通过银行贷款筹集，资金筹集难度较大，主要原因为:①淮委建设局不是陶岔渠首枢纽工程建设的项目法人，只是受水利部和国务院南水北调办公室联合委托的建设单位，只负责工程建设管理工作，不具备银行贷款的资格;②银行贷款需要由将来发电收入予以偿还，而淮委建设局并不负责将来电站的运行管理，也不具备还款条件。
1、2风险防控陶岔渠首枢纽工程具有投资额大、建设内容复杂、资金使用环节多的特点，致使资金运行存在较大风险。①因工程地质和施工环境复杂、工程实施阶段设计变更和工程变更，导致变更索赔定性存在一定程度的不确定性;②工程施工期正值价格上涨偏高时期，材料和人工费价格较大幅度上涨，超出了承包人的预期水平和承受能力，承包人试图通过设计变更和索赔弥补损失;③近年来国家加强对工程安全、质量和资金管理的要求，需增加第三方质量检测、蓄水前安全鉴定和工程造价审核等费用支出，以上均增加工程投资控制的难度。
1、3投资效益分摊2012年3月，国务院南水北调办公室明确电站部分银行贷款不计入南水北调工程投资规模。而在工程建设中，首先电站与陶岔渠首枢纽共同建设，枢纽和电站建设费用统一结算和支付，电站完成投资不易与枢纽部分予以区分;其次陶岔渠首枢纽工程属于南水北调中线一期工程的组成部分，需与南水北调中线一期工程总体考虑计算确定供水价格。因此，需要选取科学的方法计算电站投资，合理分摊供水、灌溉和发电成本，为国家核定水价和电价，提供更为准确的依据。
2内部控制设计
在财务管理的难点和重点分析的基础上，结合系统管理理论，将该工程财务管理视为一个体系，并细分为若干子系统，如资金筹集、成本(费用)管理、合同管理、价款结算管理、资产管理、完工财务决算管理、财务信息与绩效评价等。在整个系统中，信息是系统控制的决定性因素，只有信息渠道畅通，内容真实，才能对发现的偏差及时纠正。据此，财务人员研究设计了财务管理内部控制的技术路线，主要是确定控制目标，设立控制环节，优化控制流程，明确控制措施，以技术控制线路图加以体现。
2、1确定控制目标控制目标既是财务管理的基本要求，又是实施内部控制的最终目的，也是评价内部控制的最高标准［1］。工程控制的目标就是保证工程质量和进度、有效控制工程投资、提高资金使用效率，实现财务信息真实性和完整性要求。
2、2设立控制环节主要是控制容易发生偏差的业务环节，特别是关键控制点。该项目资金管理设有以下关键控制点:合同中有关结算和付款条款的约定;工程价款结算须经过经办人审查、有关业务部门审核和单位领导签批后，方可予以付款。付款审查的重点是审核价款结算资料是否齐全、请款手续是否符合相关程序，在以上条件均满足的条件下，予以支付。该项目设立的投资控环节包括:初步设计报告编制控制;资金筹集控制;项目预算编制控制;合同与招投标控制;价款结算控制;完工财务决算控制。
2、3优化控制流程该工程建设资金管理控制流程经过优化可以概述为:①记录投资计划(预算)、资金到位、合同和价款结算;②根据承包人的价款结算报告、合同中约定的结算条件、办理资金支付;③财务部门登记账簿，并出具年度财务报告和完工财务决算。
2、4明确控制措施因投资计划(预算)下达、非经营性资金到位、银行贷款筹集、工程进度及合同付款记录对于工程资金的控制来说都是非常重要的，特别是银行贷款涉及提款额度和贷款利率，对工程建设成本影响较大。故建设单位为此建立了全面的项目财务管理信息系统，有效促进了财务信息的交流。
3财务管理的控制措施和方法
3、1财务管理的控制措施
3、1、1总体措施财务管理控制措施就是运用特定的方法、措施和程序，通过规范化的控制手段，对财务管理活动进行的控制和监督［2］。根据工程建设的特点，建设单位加强对初步设计、招投标、建设实施和完工财务决算控制，最大限度地提高资金使用效益。①在初步设计阶段做好经济评价，围绕供水、灌溉和发电效益指标进行财务分析，对项目经济性和效益性进行科学的评价;②在招标阶段，财务人员参与招标文件商务条款的审查，并提出合理化建议;③在施工过程中，按照合同条款进行层层把关，办理工程价款结算;④完工结算时，认真细致地复核实物工程量、单价、取费标准，重点控制对设计变更、现场签证及其他增减变化工程量的确认，据此调整合同价款，办理完工结算;⑤项目完工后，组织编制完工财务决算，并科学划分枢纽工程和电站工程投资成本。通过以上措施，以有效控制工程投资。
3、1、2技术措施为实现该项目财务管理控制目标，还研究了以下技术措施:a、技术与经济相结合。在该项目建设中，建设单位注重技术与经济的有效结合，即在技术先进的基础上保持经济的合理性，在经济合理性的基础上保持技术的先进性。因此，财务人员加强了与技术人员、造价管理人员的沟通与协作，以有效控制工程投资。b、预算控制。预算控制是指在批准的概(预)算条件下，对项目所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行管理，把各项费用控制在标准范围之内。预算控制目的是降低项目成本，提高投资效益。建设单位组织编制项目管理预算、价差报告和待运行管理报告，以利于工程投资预算管理。为有效控制工程成本，财务人员开展了银行贷款提款额度、贷款利率和提款时间研究:①根据工程建设进度测算资金流量，研究编制银行贷款按季分月用款计划，降低资金存量;②在保证工程建设用款的前提下，延迟提款时间，降低贷款利息支出;③按照国家政策，在银行贷款本金提款额和提款时间不变的情况下，在基准利率的基础上，下浮银行贷款利率，有效降低财务费用支出255、21万元(见表1)。c、结算控制。工程价款结算控制是指依据合同约定，对工程预付款、工程进度款和完工结算款所进行的管理和监督活动。工程价款结算控制目的是规范工程价款结算行为。因通过工程价款结算方式是工程投资支出的主要形式，且资金支付量较大，若程序和手续不科学和规范，易产生风险和的隐患。故为实现工程结算手续和程序的规范化，建设单位结合工程建设管理实际情况，研究制定了《工程价款结算表表样》及编制说明。该规范从技术上有效解决财务管理中遇到的困惑和难题:①明确工程价款结算金额、扣款金额与支付金额三者之间的，有利于财务部门收集发票和开具转账支票;②有效解决项目概算、会计核算和工程量清单三者之间长期以来口径不一致的矛盾关系，有利于财务部门进行会计核算，为编制完工财务决算奠定基础;③进一步明确标识招标工程量清单项目、设计变更项目和索赔项目三者之间的关系，有利于清晰区分结算项目构成，便于投资控制分析;④采用完工比例法，有利于动态考核合同执行情况;⑤进一步明确建设单位、监理单位和施工单位在工程价款结算中的权责关系。该规范可完整反映工程价款结算的全部信息，具有较强的技术性、创新性和实用性。d、决算控制。完工财务决算控制是指明确和约束编制责任主体、编制期限和编制内容的管理活动。完工财务决算控制目的是提高完工财务决算编制质量和工作效率。完工财务决算是综合反映陶岔渠首枢纽工程建设成果和财务情况的总结性文件，是新增交付使用资产价值、办理资产移交、项目验收的重要依据［3］。为做好完工财务决算编制工作，针对陶岔渠首枢纽工程资金来源有非经营性投资和银行贷款，投资构成有枢纽投资和电站投资，工程效益有供水、灌溉和发电的特点，建设单位组织开展完工财务决算编制的技术研究工作。主要内容有:编制工作方案、确定基准日期、完工财务清理和投资效益分摊等，力图解决完工财务决算编制工作中遇到的有关技术难题。根据研究结果，①编制陶岔渠首枢纽工程完工财务总决算;②划分枢纽和电站投资相应部分的财务决算;③计算划分后的枢纽投资成本，为南水北调中线工程计算供水、灌溉成本提供依据;④电站投资成本确定后，计算确定供电成本，为核定上网电价提供依据。通过完工财务决算编制的控制措施，提高了完工财务决算编制质量和工作效率。e、固定资产控制。固定资产控制是指对工程建设最终形成固定资产所进行分类、计价和登记的管理活动［4］。为全面反映和准确核算工程形成的固定资产价值，针对陶岔渠首枢纽工程固定资产类别差异大、计价复杂、数量多的特点，财务人员研究编制了《陶岔渠首枢纽工程固定资产目录》，采用科学的方法，确定固定资产范围、类别划分、计价原则和编码规则。将工程资产按属性分为房屋、建筑物、设备和其他工程资产四大类，各大类又按照属性或功能往下细分成若干小类。该技术措施细化了固定资产的管理，提高了固定资产的管理水平。
3、2财务管理的控制方法陶岔渠首枢纽工程具有建筑工程、发电设备、电气设备、自动化控制和通信工程等内容，具有财务核算对象情况复杂、专业性强的特点。因此，为做好财务管理工作，建设单位开展了财务管理控制方法研究，并指导实际工作。
3、2、1制度控制制度控制是指通过建立和完善单位内部控制制度，并约束财务收支活动的一种控制形式。制度控制在工程建设中起到重要的引领和规范作用。建设单位按照职责分工与授权批准控制制度的要求，研究确定相关部门和岗位的职责权限，使得不相容岗位相互分离、制约和监督。建立和完善财务报销及费用审批、工程价款结算和投资控制奖惩规定，以制度控制确保项目建设管理工作规范运行，财务支出真实、合法。
3、2、2合同及招标控制在工程建设管理体制中，建设的行为主体是建设单位，建设单位通过招标的方式择优选择勘察、设计、施工、咨询、监理、材料设备供应等单位，并与之签订合同，通过合同明确各方的权利与义务关系［5］。因此，合同及招标控制是工程建设管理的有效手段和方法，其目的是规范和约束工程建设参建单位的权利与义务关系，也为财务管理提供了前提和基础。建设单位根据陶岔渠首枢纽工程的特点，科学、合理划分标段，对列入政府采购目录和标准的办公设备，通过政府采购方式，择优选择供货商。财务人员对招标文件和政府采购合同涉及工程价款结算、预付工程款、履约担保和质量保证金等与财务管理有关的条款进行合规性和可操作性审查，并提出建议，以有效防范财务风险。另外，根据该项目合同数量较多的特点，避免合同与合同之间的串户现象发生，对合同进行统一编号管理，并按单个合同进行结算与支付的方式，建立财务部门与合同管理部门信息沟通机制，有效地促进财务管理工作。
3、2、3资金支付控制资金支付控制是指对资金支付程序和手续所进行的规范化管理。资金支付控制的目的是实现资金安全。因资金支付处于建设资金流程的末端，若发生资金支付差错，进行纠正异常困难，并带来财务管理工作的被动。故建设单位开展建设单位管理费、技术咨询费和工程价款结算支付程序和手续的分类研究，针对不同类别款项，明确其具体规范要求。另外，合同结算价款须支付到合同约定的户名及账号，收款单位变更户名、开户银行及账号，应出具盖有其法人公章、法定代表人签字的书面证明，确保变更手续完备，以确保资金支付的准确性。
3、2、4工程变更与索赔控制工程变更包括工程量变更、工程项目变更、进度计划变更、施工条件变更等。工程索赔是在承包合同履行中，当事人一方由于另一方未履行合同所规定的义务或者出现了应当由对方承担的风险而遭受损失时，向另一方提出赔偿要求的行为［6］。工程变更与索赔控制是指就施工合同变更、损失赔偿或者补偿所进行的管理活动。因陶岔渠首枢纽工程施工环境、现场条件发生了变化，工程建设期间恰逢建筑材料、人工费价格涨幅较大，受此影响，成本及费用支出均超出了承包人的预期水平和承受能力，不可避免地发生变更和索赔。故需加强变更与索赔管理的控制:①研究制定工程变更与索赔的管理办法;②分析引起变更与索赔事项的因素，根据岗位职责分工做好变更与索赔管理工作;③对变更与索赔事项进行分类，按照职责及权限，分别由相应管理权限的单位予以审批。在工程建设中，建设单位通过开展财务管理措施和方法研究工作，有效解决资金筹集、投资控制、效益分摊和风险防控等难点和重点问题，有效防范资金风险，实现“资金安全”目标，有效控制了工程投资，提高了投资效益。
4工程财务管理存在的问题
合同管控要点篇8
财务管理中合同控制的现状
伴随着合同制度的逐步健全，企业的合同管理也越来越完善。在当前的企业管理中，企业一般专门设置了相应的合同管理部门以及专门的人员进行管理。但是由于财务部门与合同管理部门之间缺乏及时有效的沟通联系，很多时候就难以实现资源的共享，办事效率较为低下；再加上财务报表与业务的脱节，导致其提供的数据也难以为管理者提供有用的支持，这无疑也影响了合同控制在财务管理中积极作用的实现。更加不容乐观的是，一些中小企业未必都有专业的法律人员，这时，财务人员还不得不自行完成合同的全面风险控制。
要改变这种情况，财务管理人员就要不断提高自身素质，加强经营理念的转变，切实将合同控制纳入到财务管理中来。在合同的起草环节就要做好财务控制，事前防范，事中控制，事后补救，以获得企业的利益最大化。
财务管理与合同管理。财务管理与合同管理具有紧密的联系，而伴随着市场竞争的日益加剧，如何最大限度的规避风险，获取更大的收益就成为了财务管理部门必须要考虑的问题。因此，财务人员要积极主动的参与到合同管理中来，掌握合同相关的法律概念，加强对当前政治经济形势的分析判断，运用其敏感的辨别能力来降低风险，获取最大收益。在信息化高度发达的今天，财务人员更要不断更新财务管理人员的理念，提升其素质，对销售合同、设备物料采购合同、服务采购合同、工程合同和租房合同等实行全方位的跟踪式管理，以此来逐步降低风险，提高经济效益。
加强财务管理中的合同控制的策略
合同管理是财务管理中的重要内容，财务部门要对合同进行全方位的管理，运用管理职能以及合理的管理方法及时的履行管理职能。在项目实施的各大阶段，财务人员都要遵守合同规定，坚持企业自身的信誉。在合同的执行过程中要严格控制各项目的支出，财务管理人员在做好基础服务的基础上加强合同控制，可以主要针对以下方面开展：
签约前对合同实施分类管理
在合同签订之前，相关的财务人员要积极配合合同管理部门做好准备，谨慎对待，特别对以下两类合同重点管理：
经济类合同的签订策略。在起草经济类合同时，财务部门要提前对涉及财务的相关条款给予意见与建议，同时在合同审计过程中更要进行严格的把关，以避免在合同签订过程中带来的一系列的财务风险。把财务人员的合同审点放在合同主体、价格、担保、支付方式与合同支付条件、合同票据、关键节点、合同生效与合同变更等细节上。例如对于合同主体的审查，在签订合同时要注意合同是否符合国家批准的经营范围，是否符合本单位的经济利益，同时也要注重双方部门是否具备有履行合同所签订数据的能力，如加强对对方企业可靠性的调查，以确保其真实可靠。相对于所设计的财务数据更要进行严格的控制，确保其准确无误，积极递交合同管理部门进行盖章以保证其合法性。
工程类合同的控制与管理。要加强对工程项目的直接费用的管理，此类合同价格大，但是格式相对规范，这时财务人员更要通过对详细的条款作出分析，建立起完备的查账表，通过合同的形式将之反映出来，便于日后的核实。
要确定工程项目的间接合同所需的费用，包括一系列的融资合同以及保险合同等等。这类合同前期需做大量的工作，风险相对也较大。因此，财务人员要及时跟进，及时关注合同项目的相关进度，同时也要最大程度地防范合同带来的风险，节约费用。
财务管理人员的履约控制重点
加强合同交底与备案策略。很多单位在签约时很重视，一旦合同签订，对合同分析和合同交底往往不够重视，甚至忽视，给日后的合同纠纷埋下隐患。因此，企业应建立合同交底制度，合同管理部门按制度要求及时将合同的原件送往财务管理部门进行备案，根据合同的性质进行分类收藏，随时做好目录更新。同时企业应搭建信息化管理平台，加强合同的信息化管理，使各相关人员充分明确工作职责，积极掌握合同的具体内容。
财务人员需按照合同的具体要求加强财务结算。凡未按合同协议条款履约的，或应签订书面合同协议而未签订的，或验收未通过的业务，财务管理部门有权拒绝付款。财务人员切实做好质量验收，更要注重相关的质量保证，并配合各部门积极做好合同款项的收缴工作。在结算时要严格按照清晰的结构、准确的结论进行资源的变动，要有详细的数据作为支撑。
加强合同变更控制与管理。财务人员要认识到履约过程中合同变更是正常的，项目实施具有复杂性、长期性等特点。必须强化变更意识，建立健全合同变更管理制度、报告和行文制度，使合同变更过程有审批手续，变更后合同内价格的确定有章可循，减少和避免变更的随意性。财务人员应掌握变更的原则，分清合同变更性质，重点关注工作量的变化、工作性质的变化和工作范围的变化，保障合同更好履行和项目目的的实现。
针对我方违约的控制和对方违约的控制，首先应加强对各管理人员进行合同管理及索赔的宣贯和教育，同时建立企业监督保障机制。合同履行过程中，如对方可能发生违约、不能履约、延迟履约等行为的，或企业自身可能无法履行或延迟履行合同协议的，企业各部门间须深入协调与监控，及时发现影响履行的原因，密切配合及时采取应对措施，并向企业有关负责人汇报。对方违约时，应当按合同协议条款约定收取违约金，违约金不足以弥补企业损失时，应当要求对方赔偿损失，必要时应采取相应的保全措施。企业自身违约时，应当由合同协议承办部门以书面形式报告企业有关负责人，经批准后履行相应赔偿责任。