人才工作项目化管理(精选8篇)
人才工作项目化管理篇1
关键词：化工项目 新建 人力资源 规划
一、新建化工项目管理模式与人力资源规划
中国化工工程建设取得长足发展，建立在工程建设领域改革体制机制、吸收国外先进项目管理理论、结合中国化工工程建设环境实际并积极摸索创新重大建设项目管理模式等之上。现代煤化工工程建设项目具有资金和技术高度密集、工艺复杂、一体化程度高、涉及专业多、动用资源广泛及建造周期长等特点。工程建设项目管理水平的高低，将直接决定投资效益，影响企业的持续有效发展。而工程项目管理模式是工程建设项目管理的核心问题，也是项目人力资源工作开展的基础。
西方发达国家大型化工工程建设大多采用（PMC+EPC）管理模式。在发达市场经济条件下，专业化分工更细致，拥有足够技术实力、人力资源积累和管理经验的专业化工程公司能够胜任此类项目的管理工作。依托专业化公司建设项目，项目建设方人力资源组织规划较为简单，能够很好的控制工程建设管理部门的人员规模、大幅降低人工成本及其他人力资源费用，同时，避免项目实施完成后大批人员安置的压力。
在中国市场机制不断完善、法制体系逐步完备、合同履约信用机制未成形、风险控制意识尚待加强的社会环境下，国内化工工程建设一般采用传统的业主自营管理模式，相对于国外的PMC+EPC管理模式，业主管理可以节约建设费用，但在人力资源规划实施方面，需要投入大量时间精力。
业主管理模式下，在人力资源组织机构建设、人员配备方面，项目一般需成立指挥部、项目部，从相关行业的工程公司、基建单位及生产企业引进一批专业技术骨干人员，直接从事工程建设管理工作。因业主深入项目建设全方位管理中，需协调设计方、采购方、施工方、项目实施地方政府、建设主管单位等多方面关系，业主需要庞大的管理机构、提前按照生产企业的管理模式配备齐全各专业管理人员。
二、人员规划与薪酬设计
新建化工项目在中国传统的业主自营管理模式下，按照项目实施阶段不同，组织机构建设和人员规划到位工作可以分为两个步骤实施。在项目提交建议书、开展可行性研究、规划设计、实施初期，人员规划的第一步为成立项目建设指挥部或在基建管理部门组织下，建立职能式或项目式组织架构；项目实施中后期，开展生产准备工作中的人员准备工作视为第二步。项目部、生产准备人员，此两类人员在项目实施中承担不同的任务。项目部人员承担着项目实施、管理及组织开展生产准备工作的重担，生产准备人员主要进行生产工艺的学习、岗位操作的培训及项目开车后的操作。
1、项目部人员
依据国家、省市相关工程建设文件及各化工项目规模、技术复杂程度等因素，建设单位项目管理部门一般包括工程管理、技术管理、安全质量、设备物资供应、生产准备组、财务等各专业。各部门人员遴选配置上一般遵循从业经验丰富、通用专业人才内部调剂、专业人才外部招聘、类似项目建设经验优先的原则。各专业人才应在项目开展前期工作同时尽快到位。为实现工程建设管理科学化、规范化、程序化、专业化的管理目标应确立责任目标及岗位职责，制定各管理部门工作制度、管理办法，构建有外部竞争力的、以岗位为导向的工资结构体系，在采用绩效激励机制时，绩效评价主要采用短期考核的方式，评价指标也以业绩为主。新建化工项目的前期项目管理人员多数在项目转入生产之后，成为内部职能部门。项目管理人员工作能力及业绩影响项目建设质量的优劣、开车经济性及项目效益，人员配置上应着重关键岗位人才的遴选；在薪酬设计时，应考虑到行业内部的竞争力。
2、生产准备人员
新建化工建设项目生产准备工作中的人员准备，作为人力资源管理中员工招聘、培训、定岗实践操作等工作效果的体现，对于确保投料试车一次成功，使建设项目投料试车后实现“安、稳、长、满、优”运行，发挥投资效益起到了关键作用。按照现代化工项目生产建设一体化管理思路，生产准备工作贯穿于工程建设项目始终。在可行性研究报告批复后，编制《生产准备工作纲要》，将生产准备与投料试车工作纳入工程建设项目总体统筹控制计划中。项目建设单位依据初步设计批复确定的项目定员，编制各专业定员方案；依据项目总体网络进度计划，拟定人员配置总体实施计划、分年度招聘计划及培训计划。生产准备人员配备一般以新毕业大中专生为主，招聘时注意年龄结构、学历和技能等级的构成。考虑项目安全开车的需要，有同类型岗位工作经验的人员应占据项目定员的1/3以上。项目一般应成立生产准备人员培训组，组长由具有丰富生产管理实践经验的人担任。应当尽量延长生产准备人员的培训时间，尽早到位；在对生产准备人员进行系统理论培训的同时，要创造岗位实操的机会；同时，具备条件时，应当组织培训人员提前介入设备的安装、调试工作，为其全面掌握生产技术及工艺流程创造条件。
三、新建项目人才配备关注重点
在化工建设项目人才配备上，还需要注意以下几个问题：
1、化工项目建设单位在选拔项目负责人、组建项目高层团队时，应兼顾管理与工艺、设备、安全等专业人才的搭配，同时，注重项目建设经验的积累。与化工项目工程造价控制直接相关的招标管理、施工管理和结算管理人员的要精干、敬业。
2、建设过程中，工艺、设备、电气、仪表等专业生产人员参与项目管理，形成专业项目建设管理人员与生产人员共同组建的管理团队。项目部专业工程师的配备侧重于有同类型项目生产管理经验的技术人员，专业工程师水平的高低关系项目达标达产的经济性，在选聘时应以专业技术水平作为重要的标准。
人才工作项目化管理篇2
【关键词】建筑工程；项目管理；强化；不足；措施；有益探索
建筑工程的项目管理工作是贯穿于整个工程全过程的，从设计施工直到完工交接，是工程项目制定和运行的指导和根基。项目管理工作的主要内容就是管理部门和人员合理利用各种管理知识和手段、硬件设施来管理改造工程项目使其向最符合业主需求的方向发展，综合考虑到减小成本、保证工程质量、节约工期等各种因素以期达到业主利益最优化。我国建筑工程行业从提倡推行项目管理开始至今已经有二十余年的历史了，因此项目管理事业各方面都有了一定的发展，并在逐渐趋向成熟，在实地工程中也发挥着不可替代的重要作用。不过金无足赤，项目管理工作上存在的问题也是不能被忽视的。
1 建筑工程项目管理现状
我国建筑工程项目管理的现状出现问题很多，总结下来大概有以下五个方面：
1、认知度低，接受单位少
建筑工程项目管理事业虽然在我国有了一定的发展，但是普遍存在的问题还是社会认知度低，不被大众工程单位了解接受并投入使用。项目管理在我国使用较为广泛的单位还是一些外资工程项目单位，因为他们已经习惯于利用科学合理的管理手段去对工程项目进行有迹可循的管理；而很多国营单位或者政府扶持的项目单位并没有对项目管理工作有着充分的了解和足够的重视，也没有看到项目管理给建筑工程带来的可观经济效益和积极的促进推动作用，只是保持过去的陈旧观点，不去接纳新式管理手段技术，对建筑工程行业的危害甚广。
2、体系不健全，不满足要求
建筑工程企业的内部项目管理体系不健全也是项目管理事业面临的棘手问题之一。仅仅引进项目管理的基本理念和管理手段是远远不够的，建筑工程单位内部还要有一个相对完善健全的项目管理体系去与外部理念手段相契合，共同推动项目管理工作的顺利开展。但是目前大多数采用工程项目管理的单位体系意识还比较薄弱，因此也就不能很好地满足项目管理的基本体系要求，无法将项目管理工作推上科学化、标准化、规范化的发展道路，其实际的项目管理工作也无法得到有力的保障，形同虚设。
3、政策不足，法规不明确
除了工程单位的内部因素制约，外部因素也是阻碍我国项目管理事业发展的关键部分。作为项目管理事业的可靠后盾，其相关法规和政策要求足够到位。但是目前我国对应工程项目管理的法规政策并不是很到位，也很少有成文的规定。没有完善的法律保障致使项目管理工作在执行的时候略显无力，远远不能达到应有的效果。
4、人才缺乏，专业素质不强
要想建筑工程项目管理工作平稳有效地开展，其主要载体——工作人员在其中发挥的重要作用是不言而喻的。一个执行力强、专业素质高、管理基础扎实、理解能力强的项目管理人员抵得上数十个专业素质不强的二流管理人员。现在工程单位项目管理专业人才普遍缺乏，基本处于供不应求的状态。基于这一点，工程单位不能寄希望于从外面引进人才，要善于从自己企业内部挖掘人才，定期开展培训选拔，创造出一大批属于自己单位的专业素质力强的项目管理人才队伍，对企业的长远发展和人员自身的综合素质提高都有着非常重要的现实意义。
5、效益和质量不平衡
建筑工程的项目管理工作最基本目标就是在建筑工程的施工质量和经济效益中寻求一个最完美的平衡点，这也是现在建筑工程行业关注的课题之一。我国建筑行业对工程效益和质量的管控工作不到位，要么就是过分注重工程质量而忽略成本投入，要么就是单纯追求经济效益而对质量漠不关心，这两种情况都太过极端，对工程整体是非常不利的，因此迫切需要得到改善。
2 强化建筑工程项目管理的有效措施
针对上述在项目管理方面出现的一系列问题，我们相应地采取措施来对其进行一一击破。
1、协调好项目间的关系
只有切实做好项目间的协调工作，才能使项目管理工作的正常开展有一个稳定良好的基础。在建筑工程行业中，协调项目主要包括内部关系协调和外层关系协调，其中外层关系协调又可分为近外层和远外层两个部分。内部关系协调指的是项目经理部内部以及与其它企业内部单位的协调。近外层关系协调指的是与项目部有着直接或者间接合同关系的协调，例如设计单位、监督单位、供应单位和保险公司等等。远外层关系协调指的一些公共设施如交通、环卫等部分关系的协调。其中近外层关系协调就是我们进行项目间协调工作的重点，也是难点。
（1）加强沟通
在组织与组织间发生争执的时候，争吵是解决不了任何问题的，只有做好沟通工作才能有效解决其中的障碍。在项目管理中，做好部门与部门，个人与部门，个人与个人之间的沟通，发挥出最为积极的管理作用，达到最好的管理效果。同时沟通也是一种最为实用简便的加强项目协调的手段，直接决定了该建筑工程的项目管理工作能否行之有效地成功开展。
（2）处理争执
加强沟通是预防项目协调工作中争执出现的有效措施，如果一旦争执不可避免地出现了，就要运用合理的对策及时解决争执，最大程度上保证建筑工程项目管理工作能够继续开展下去。处理争执要注意技巧，要将争执控制在一个易于掌握的极小范围内；经过多方面协商来公开解决争执时，力求综合考虑到各方面的利益来寻求最优解决答案，以求达到一个最佳利益平衡点；对于触犯到双方利益的争执要引导他们同时让步，牺牲自己的一小部分利益来达到整体的最大利益；对于一些事关重大而无法正常协商的利益争执应及时向上级部门汇报，由专业裁决机构来进行判断裁决，将争执对工程的影响降低到最小。
（3）全程化管理
在项目管理工作中，要根据实际建筑工程来分时期分阶段进行管理，所以出现的问题也是各不相同，这就要求我们的项目协调工作实行全程化管理方法。将项目协调工作贯穿于项目管理工作全过程，并实时针对不同情况的争执出现采取最适合环境的解决对策，将项目协调和争执处理有机地结合起来，并根据工程情况不同来采取不同类型的手段，关注不同类型的重点，最终能够保证项目管理实行的效率最大化。
2、用信息化手段强化项目管理
建筑工程本身比较庞大，其内部项目管理工作也是相当的复杂繁琐，工程信息以图片、图纸、文件、模型等形式出现使得人们应接不暇，给管理人员带来了极大的不便。而随着现代化科技发展日新月异，信息化技术在越来越多的领域得到了重视和发展，将其引入到建筑工程行业中，与项目管理工作融合在一起，可以在科学合理准确地处理相关数据的前提下，给管理人员带来极大的便利，节约了更多的时间和人力物力财力，是一种能够从根本上提高工程项目管理效率水平的有效手段。
用信息化手段强化项目管理工作是一个非常复杂的工程，其涉及领域之广、考虑因素之众、运用理念和手段之先进、要求人员素质之高都是前所未有的。就现在而言，我国项目管理的信息化水平还处于落后阶段，仅仅达到国外先进国家二十年前发展的程度，所以要想进行信息化管理，还是要靠借鉴和引进，积极吸收采纳国外先进信息化管理技术和理念，借鉴使用国外新型信息化管理模式，在一段时期内绝不能松懈对这方面专业人才的培养，大幅度推动项目管理信息化在我国的发展进程，这对我国建筑工程行业未来发展前景有着不可估量的现实意义。
3、创新项目管理模式
项目管理的创新工作可以从以下两方面开展：
（1）建立健全项目管理基本机制
要保障项目管理的行之有效，基本体制最重要。这个基本机制要包括竞争、监督、约束、鼓励四种主要功能，对工程单位内部人员进行强化机制管理。
首先，要推广竞争上岗的机制，实现优胜劣汰，始终保证人才的优秀性和单位的鲜活性，带动全体员工努力提高自身专业素养，以一副更加积极向上的面貌对待工作。
其次，要确立监督机制，再好的方法，要想完美执行和实现也需要一个强而有力的监督保障。将质量监督机制和责任管理制度相结合，最终保证工程质量和经济利益的双向最优。
再次，建立约束机制，用相关法律法规来对工程各个环节进行约束，做到有法可依、有法必依。
最后，建立鼓励制度，适时地使用一些物质奖励来对表现良好、有明显进步的员工进行鼓励，充分激发出他们的工作积极性和热情，全面提高项目管理的工作效率。
（2）实行责任制
不少的建筑工程实例已然证明，责任制是一种非常有效的管理制度，将责任制与项目管理有机地融合在一起，可以减少项目管理中不必要的麻烦、节约时间和成本、提高管理效率。只有将项目管理分解，化整为零，并把每一个环节的责任都落实到个人，才能机动灵活地实现组织安排，是决定项目管理工作成功与否的核心关键。
结语：综上所述，我们了解了现阶段建筑工程项目管理的一些不足和相关的改进措施，也了解了项目管理在建筑工程业的重要性，它对建筑工程行业发展乃至整个中国经济建设的发展都有着非常重要的作用，只有进一步强化我国建筑工程项目管理，才能从根本上保证建筑工程行业的长久发展和提升空间。本文就作者多年相关工作经验特此提出一些强化建筑工程项目管理的有益探索途径，旨在为同行业工作者在今后遇到类似问题时提供参考性意见。文章仅代表作者个人意见，如果有遗漏或者不足之处，还望广大专家学者批评指正，为强化我国建筑工程项目管理事业贡献出自己的一份力量，共同推动建筑工程行业向前发展！
参考文献
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人才工作项目化管理篇3
关键词：石油；工程建设；国际化人才；培养
中图分类号：G642、0 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）012-0000-02
随着国内油气产量的逐年递减，各大油公司都在大力开拓海外市场。国有石油工程建设企业也都将目光瞄向国际市场，不仅是企业发展的需要，更是新形势下生存的选择。然而，这部分企业往往存在有项目，没人才的问题。所以，挖掘、选拔、培养企业所需要的、高素质的，复合型、开拓型的国际化项目管理人才才能从根本上提升国际化竞争能力，为企业发展带来活力和经济效益。
一、国际化项目管理人才的特点
（一）国际工程的特点
国际工程是指一个工程项目的某一个方面、某一个阶段或全过程的参与者来自不同的国家，并且按照国际通用的项目管理模式和方法进行管理的工程。国际工程项目比国内项目制约因素更多，工艺流程复杂，撬装化程度强，工程建设周期长，受不可预见的因素增多，尤其是材料的运输清关和资源国法律，受当地政府的管理和干预。主要特点体现在：1、国际工程是一个跨越多学科的系统工程。2、国际工程是跨文化的国际经济活动。3、国际工程要求非常严格的合同管理。4、国际工程市场风险与利润并行。5、国际工程市场基本由发达国家垄断。6、国际工程市场总体上是一个持续稳定不断发展的市场。7、东道国对用工制度的限制越来越严格。
（二）国际化项目管理人才的需求分析
国际工程是一个非常复杂的多元化环境，除了项目本身具有的一次性、独特性和唯一性之外，国际工程管理又是一门跨多个专业和多个学科的新学科，这些特性的综合要求对国际工程管理人才的素质和综合能力提出了很高的要求。
1、国际化项目管理人才综合能力要求
国际工程项目远离本土，施工可变因素多，往往具有语言障碍、文化风俗差异、技术标准差异、安全环保限制、资金紧张、材料短缺、劳务限制等国内难以想象的困难。工程中涉及到组织管理、技术管理、合同管理、物资管理、财务管理等众多业务，这些都对项目管理人员能力素质提出了很高的要求。因而，国际工程项目管理人员应该具备强烈的市场意识，敢于开拓市场应对市场风险并善于转化风险为收益；熟悉国际工程成本构成，善于策略编标报价中标获取项目；熟悉国际工程项目管理模式，能够运用FIDIC合同条件进行合同管理获取经营效益；有坚实的工程技术，会应用国际技术规范处理工程实施中难题；对市场及费用敏感，实施条件变化对经营收支影响能做到心中有数；善于沟通与谈判，能促使合同各方合作并维护本公司利益等能力素质。总之，对于企业来说，国际工程管理人才应是基于爱岗敬业和具有国际视野的复合型、外向型、开拓型、创新型，能按国际标准创精品工程的高级管理人才。
2、国际化项目管理人才知识结构要求
国际化人才知识结构主要包括工程基本知识和国际工程专业知识结构两个类别。
（1）工程基本知识主要包括三部分：
①工程技术理论基础。一般指在一个专业领域具有工程师的知识结构和基础，这个领域可以是土建，也可以是机械、石油（油气储运）、化工、水利、电力、通讯等。
②管理学基础。包括管理学、运筹学、组织行为学、市场学、管理信息系统、工程项目管理、合同管理、工程估价以及有关法律知识等。
③经济学基础。包括经济学、会计学、工程经济学、国际贸易、国际金融、保险以及公司理财等。
（2）国际工程专业知识主要包括三部分：
①基础理论部分，即国际工程承包、国际工程法律、国际工程管理模式等基本理论知识。
②项目管理理论部分，即项目可行性研究、项目质量管理、项目成本管理、项目风险管理、项目采购管理、HSSE（健康、安保、安全、环境）管理、项目合同管理、设计管理、施工管理、开试车管理等。
③专业技能部分，即国际工程专业英语听力、国际工程实用英语口语、国际工程专业英语阅读、国际工程信函写作等。
二、国际化项目管理人才的培养途径
经过对所在企业实际情况分析，认为国际工程项目管理人才培养的途径一般有：
1、招聘知名高校“（国际）工程管理”专业优秀毕业生；
2、利用内外部师资资源进行国际工程管理方面的系统和专题培训；
3、借助国外或中外“联合体”承包项目培养国际工程管理人才；
4、利用现有国际工程项目，内部师资采取“技术服务+现场培训”的方式解决海外项目管理人员不易集中培训的问题；
5、积极引进第三国和当地优秀的人才。
（一）引进高等学校“工程管理”专业毕业生
该方向的毕业生在学校已经完成了技术和管理相关基础知识以及专业课程学习，并且具备一定的外语听说读写能力，是企业补充国际化人才的有效来源。该专业毕业生经过短期培训便可上项目实习锻炼，辅以现场实践指导，会很快适应各专业管理岗位的需求，特别是对合同管理、索赔管理等商务方面有很大的补充效益。
（二）针对大项目组织国际工程管理培训班
国际大项目需求的人力资源往往很庞大，企业通常的做法都是集中优势力量组建项目经理部执行项目任务。此时，对拟派往项目经理部的人员进行6个月左右的专项培训显得尤为重要，一般能够收到良好效果。培训内容通常包括国际工程项目管理相关课程，还应注意外语强化训练和有关应用软件学习。这类学员需要有良好的外语基础和一定的工程实践经验，所以要经过选拔，才能达到预期的目标。实践证明，这种培训方式的“产出/投入”比是非常高的。
（三）举办短期专项培训班
此类培训班主要是针对部分人员的特需需求进行的专项培训，这部分人员可以按照专业进行划分，比如合同管理、投标报价、风险管理、索赔管理、FIDIC合同条件等。培训班的特点就是时间短针对性强，以解决实际问题为目的。通过实践证明，聘请业内专家以咨询研讨的方式进行座谈式培训效果最佳，能够提升学员解决问题的实战能力。
（四）在中外“联营体”项目中培养人才
石油工程建设企业和资源国公司或是国外公司组成联营体承揽项目是经常性做法，能够达到取长补短，获得双赢的效果。在以“联营体”实施项目的过程中，也是向国外公司学习提升的良好机会。企业可以在自身能力偏弱的方面选拔优秀人才参加联营体的工作，进入核心部门担当一定的职务，这样可以参与问题的讨论与决策，达到在工作中培养人的目的，切忌只是在联营体中充当劳务分包的角色。实践证明，在联营体中开展国际化人才培养是学习先进，赶超国际领先的有效途径。
（五）在工程实践中培养锻炼人才
在实战中学习提升本身就是人才培养最好的方法和途径。每个人在现场都会遇到许多棘手的问题，因而不应该只要求他们只做好本职工作，更应要求他们及时总结经验和教训，写成论文或报告，他们在撰写论文或报告的过程中必然要去学习有关理论、整理有关数据，才能总结出带有指导性的经验。一个工程在实施过程中应该陆续出版一批论文或报告，供大家交流学习，在竣工后则应编印论文集或工程总结（包括技术、管理等方面）。
（六）利用国外资源开展“工作式”人才培养
选派一定数量的优秀专业技术和管理人员赴国际知名工程公司开展为期1-2年的工作式培训是国际化人才成长较为快速的通道。工作式培训可以在石油工程建设企业“走出去”初期大力推动企业国际化运营和管理体系的快速成熟。在工作式培训过程中，不仅学习技术知识和管理技巧，更为重要的学习处理各类问题的新理念和工作作风，并且可以快速提升外语水平。随着企业的发展，工作式培训的内容会更加丰富，可以从初期的专业技术培训逐步扩展到项目管理、HSE专项管理、费用控制等；培训方式从跟着干，逐步延伸到现场学习和老师上门送教的“走出去、请进来”有机结合的新模式。通过有效实施工作式培训，可以为企业培养一批紧跟行业发展趋势的国际化人才，实现国际先进经验为我所用。
此外，应重视属地化管理和当地管理人才引进。一般国家都对本国承包商提供各种方便与支持，而对国外承包商设置一些障碍，这就要求承包商要属地化，充分利用当地人力资源和政策法律环境，降低企业运营成本、规避风险。这就警示企业要努力采用管理人才属地化策略，尽量利用当地管理人才，同时可以相互学习。既可以解决国际化工程管理人才不足的矛盾，也可以利用国外资源培养人才。
三、国际化项目管理人才培养的保障措施
1、战略层面创造良好的人才环境。旨在推进国际化发展的石油工程建设企业应始终坚持“人才是第一资本”的理念，将国际化人才培养作为一项重要的战略工程常抓不懈。为了在竞争中处于有利地位，企业要建立、完善人才培训制度，形成整套体系，为国际化人才创造良好的环境。良好的环境是人才得以发展的一个重要的社会环境。作为企业的领导，要充分解放思想，深入到人才市场中，挖掘、发现有能力的人才，为企业所用，为企业带来良好的新活力，注入新生命、新血液。企业的领导者还应更加注重对职工和新人才的培训和使用，做到按能力分配岗位，这样才能为企业形成良好的工作结构，发挥每一个员工的优势。只有不断加大国际化人才培养投入，通过不断健全管理体系、完善组织架构、创新培养方法、强化业务实践、打造特色文化，国际化人才培养工作才能取得了明显成效。
2、战术层面建立完善的培养体系。在使用人才之后，还要注重对人才的培养规划。人才的成长要经过“培训――使用――再培训――再使用”的良性循环机制。培训时做到因才施教、实事求是，分层次、分批次的培养。培养出能够适应市场需求和企业特点，并能符合现代企业制度要求的复合型人才。同时，训要做到制度化和多样化。制度化是指培训工作的制度化，在培训工作中，要有一套相应的培训制度来组织人才培训，这样才能做到有序、有效率的进行。对综合型人才的培训课按照这样的方案，一是岗位培训，针对不同的岗位采取不同的培训方式。二是送出去培训。可让培训对象到对口的高校、大专院校或者是其他企业去参加培训，学习先进的管理、组织等优秀经验、好方法、好技术，取他人之长补自身之短。三是轮换培训。把要参加培训的员工进行划分，分层次、分批次的进行培训。
3、制度层面建立完善的成长机制。一是要有评价机制。培训有无效果，人才培养是否见效，关键要有一套科学的考核评价机制。对企业员工的考核分成等级递进模式，由初级上升到中级再上升到高级。结合职工的自身情况和职业生涯，制定培训计划、考核目标，给予员工鼓励，激励员工的工作绩效再上新台阶。二是要有激励机制。要建立员工绩效与政治待遇、工资分配、职业生涯发展等挂钩的激励制度。在对员工考核时，根据员工不同的工作绩效给予不同的政治待遇。还可以根据员工在工作中努力与否，绩效好与否，在工资、酬劳分配时，可以相应地提高奖金，这样能够激励员工在今后的工作中更加努力。三是要有共享平台。项目的管理水平是靠参建的每个人的管理能力和水平来体现的，优秀的项目管理思维、理念和经验是随着人才流动而传播的，企业要建立一个有效的人才流动机制和共享平台，在企业内部、各个子公司之间、不同项目之间促进人才交流，并定期或不定期举行经验座谈会，组织海外项目回派人员向国内人员传授海外工作经验。
四、结束语
总之，对于国际化项目管理人才的培养必须上升到企业战略层面。只有在战略层面重视国际化人才培养，才能在技术层面和制度层面执行好。同时，在具体培养过程中要理论和实践并重，有实战经验的需要补充系统理论知识，有理论知识的必须参与实战锻炼，这样才能打造出既懂理论又有实战经验的综合性优秀国际化项目管理人才。大量的实践和案例反复表明，知识型、创新型的国际化人才往往是新理念的创建者、新技术的创造者、新市场的开拓者和新途径的引领者，也是企业抓住市场竞争主动权，占领新业务发展制高点的必备利器。企业只有抢先取得国际化项目管理人才优势，才能在激烈的市场竞争中取得主动权和制胜权。
参考文献：
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人才工作项目化管理篇4
1、项目管理的内涵。项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。项目管理贯穿于项目的整个生命周期，对项目的全过程进行管理。它运用既符合规律又经济实用的方法对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，并在时间、费用和技术效果上达到预期目标。
2、项目管理的发展。20世纪60年代美国只有航空航天、国防和建筑工业采用项目管理，70年代开始从新产品开发领域扩展到中型企业，80年代越来越多的中小企业已将项目管理灵活地运用于企业管理的各项活动中，到80年代末项目管理已被公认为是一种有生命力并能实现复杂企业目标的有效方法。至此，项目管理对传统管理模式提出了变革和挑战，项目管理的核心概念“以客户为中心”“以目标为导向”、“以计划为基础”，项目管理的运行方式“程序化、动态化、体系化、可视化”，项目管理的实施手段“优化组合、动态管理”，以及其主要目标“利益相关者的满意”已具有广泛的应用基础，在管理界得到前所未有的认可，备受推崇，并得以持续发展与应用。
二、高职院校评建工作项目管理的导入
1、高职院校评建工作简述。进入21世纪，我国高等职业教育蓬勃发展，为现代化建设培养了大批高素质技能型专门人才，对高等教育的大众化作出了重要贡献，一个充满生机与活力、适应社会经济发展需要的高等职业教育体系已初步形成。为提升高职教育质量，促进高职院校自我约束、自我发展机制的形成，切实落实教育部《关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见》（教高〔2006〕16号）文件精神，加强内涵建设，深化校企合作，实施工学结合人才培养模式改革，教育部自2004年确立了5年一轮的评估制度。经过首轮高职高专院校人才培养工作水平评估的实践探索，2008年4月教育部又研究制定了新时期《高等职业院校人才培养工作评估方案》（通称“新方案”），并进行了试点评估，试评效果较好，符合高职教育现状及发展趋势，并决定从2009年起在全国范围开展新方案的第二轮人才培养工作水平评估。
2、项目管理的导入。基于对项目管理知识体系的完善及应用领域多元化发展的认识，通过探讨把项目管理导入高职院校评建工作中，指出高职院校评建工作只注重本身，忽略对评估工作整个过程进行管理的问题，突出高职院校评建工作的针对性，解决高职院校评建工作中的工作论证不充分，组织形式僵化，人员配置不合理、管理效率低下，资源浪费严重，信息沟通不畅，成本及过程缺乏控制，验收及后评价形式单一等弊端，进一步提升高职院校评建工作的质量、效率和效果，力图为高职院校评建工作搭建一个宏观层面的理论框架和实际可操作的解决方案，借以提升高职院校评建工作效率，完善项目论证，优化资源配置，加强人员管理，强化信息沟通，突出高职院校评建工作的结果和后评价管理，为建设具有中国特色、世界水准的高等职业院校开辟新的途径。
三、高职院校评建工作项目管理的构建与实施
1、评建工作项目论证管理。依据评估的目标及指标体系要求，学校决策层应对本校的发展规划，特色优势与差距不足进行全面、深入地评估分析，并广泛征求教职员工、行业企业、政府部门、学生和家长等各方面的意见与建议，从而确立科学合理的评估目标，依据人才培养工作评估方案要求，重视项目管理理论与方法在评建工作中的应用。具体讲，高职院校的评估目标是：通过水平评估，进一步加强国家对高职院校人才培养工作的宏观管理与指导，促使学校主管部门重视和支持高职院校的人才培养工作，推动学校改善办学条件、加强教学基本建设、强化教学管理、全面提高教育质量和办学效益。
2、评建工作项目规划管理。高职院校评建工作是一项系统工程，涉及面广，运行周期长，必须从时间进度、成本控制、采购管理、质量管理、格式规范等方面进行前瞻性、科学合理的规划管理。如时间规划，要细分到每一个月、每一周完成哪些工作，什么部门在什么时限内完成等；要落实任务，厘清责任，并以书面形式确定并发放到每一个责任人手中；要在计划执行过程中，加大监督检查力度，确认进度与计划是否一致，如有偏差，及时查找原因或调整原计划，并采取必要的补救措施，确保项目的如期完成。
3、评建工作项目实施控制管理。（1）组织与人员管理。现代项目管理学认为，组织是一切项目管理活动成功的基础，高效运作的组织形式对于高职院校评建工作来说至关重要。评建工作作为一项复杂的系统工程，宜采用矩阵式组织形式，由校长担任项目总经理，各中层主要负责人任项目经理，从而有效地整合资源，加强沟通，充分发挥项目团队成员的主观能动性，使其人尽其才，才尽其用。（2）指标与任务分解。评建工作项目组要依据评估指标体系要求确立本次评估的具体内容和任务分解，并按照重点考察内容逐项分解，细化指标。如评估指标体系中的“教学管理”中，就包括三个关键评估要素，即管理规范、学生管理和质量监控，各个评估要素又有相关重点考察内容及其内涵说明。学校在准备评估内容时，要让参与评建工作的各层次人员均能正确理解和领会，评估内容的细化关系到整个评建工作的成败，需要组织有序，管理有方，措施有力。（3）风险管理。任何项目的实施总会有意外发生，再好的计划也难保万无一失，因此评建工作中要有风险意识，实施风险管理。如设备采购不符合专业要求，实训基地建设不符合标准，建设资金分配不合理等潜在的风险都会带来工期的延误、资金的浪费，影响评建工作目标的顺利实现。所以，项目经理要把注意力高度集中在项目计划与风险控制上，要组建一支精干高效的项目团队来实施计划，并对项目实施中的风险和干扰因素做到防患于未然，以避免和减少损失。
人才工作项目化管理篇5
关键词：管理人员；项目管理；理念
1 前言
企业的发展与变革带来了新的目标与需求，如何将新需求变成促进企业发展的动力，如何尽早的发现问题，化解矛盾，避免突发事件的发生，这些都需要企业管理人员具有现代项目管理的知识。假设在企业的日常管理工作中应用的是横向管理理论，那么项目管理理念就是纵向的管理理论。它强调对一件事情全过程的管理，比如举办一次运动会、修建一条管道、举行一个婚礼、策划一次旅游等，无论是大事还是小事，都要将其办的合理、合规。
2 管理人员的工作具有典型的项目特点
在企业管理的过程中，一般而言工作可以分为两大类，一类是日常的以重复性为主的工作，比如人力资源管理、行政管理、生产管理、采购管理等，另一类就是非重复性的工作，比如企业的变革、产业的调整、工程的投资、某项政策的制定以及人才的管理等。随着经济的融合发展，企业发展与变革必然会带来更多的非重复性的工作，这类非重复性的工作要求更高层次的创新，有时间限制，涉及到人员、资金、材料、土地和设备的方方面面，它们大多是临时性的、跨部门性的，影响性远远超过普通的工作。美国项目管理协会将项目定义为为完成某项特定的工作，达到一定的成效而开展的临时性任务。由此可见，企业管理人员承担的这部分非重复性工作具有项目的典型特点，或者说管理人员的工作经常可以当做“项目”来看待。管理人员的级别越高，工作岗位越重要，其工作呈现的项目特点就越明显。
3 管理人员应具备的现代项目管理理念
1、具备明确判定目标的能力。每个项目都要有一个总体的目标，这个目标必须是有意义的，如果目标是空中楼阁，结果必然可望而不可及，所有的努力都是毫无意义的，这就要求管理人员要有明确判定目标的能力。并且在达到目标的过程中每项具体的工作，工作的每一个阶段都要具体的短期目标，这个短期目标必须具有可控性与可操作性。如何将具体目标与总目标协调好，也是管理人员在项目管理能力方面的一大挑战。
2、具备良好的时间、成本、质量管理能力。时间管理、成本管理和质量管理是现代项目管理的三要素，它们之间是一个铁三角的辩证关系，在项目的进行过程中，处理好这三个方面的关系具有非常重要的意义。从某种意义上来讲，时间就是金钱，成本就是金钱，质量也是金钱。因此，在项目管理中时间、成本和质量往往是重要的约束条件，如何合理控制时间，降低成本，提升质量是项目是否盈利的关键所在。尤其是在项目的开始阶段，不确定性因素太多，项目实施过程中会面临各种干扰，甚至存在使项目脱离计划的风险，这就需要管理者进行过程控制，利用新技术、新方法进行优化。
3、具备区分项目管理边界刚性和柔性的能力。对项目进行管理的最终目的是实现项目目标，但在目标实现的过程中受到时间、资源、成本、质量等各方面因素的影响，但是，大量实践证明影响项目管理的关键不在目标，不在时间、成本和质量的管理而在约束。具体而言，达成项目目标不是难事，难的在于不突破约束的条件下实现目标，即项目受到范围的制约。如果说一个项目没有时限要求，资源拥有尽有，质量没有要求那么它便毫无意义。在范围不变的情况下我们可以通过增加时间节约成本，可以通过降低质量来缩短工期，也可以通过增加资源来提高质量。总之，约束边界的互动是项目管理中的一项重要技巧，如果我们把举办一次婚礼作为一个项目，那刚性约束就是时间；如果我们把建设一栋楼房作为一个项目，那刚性约束就是质量；如果我们把装修一间屋子作为一个项目，那刚性约束就是成本。项目中的其他边界要求可以不严格，但刚性约束必须严格遵守。
4、具备提升培训管理效率的能力。新时期对企业员工的素质要求越来越高，通过人才资源优势提升企业的竞争力，已然成为企业发展的重要组成部门。如何通过项目管理提升员工素质是摆在管理人员面前的一大难题。要做好员工的培训管理工作首先要充分了解企业员工培训管理的现状及存在的问题，通过深入企业调研、组织职工交流会、问卷调查等多种形式了解职工的需求。在了解了职工的需求之后，通过引入项目管理理念，运用项目管理的方法和手段对员工进行培训。做好项目启动、规划、实施、监控和收尾五大环节。确定培训的目的，明确培训的要求，做好培训的策划、培训的实施和过程监控与评估的各个环节。此外，在培训过程中对项目负责人、培训的范围、培训的目的等都要有一个合理的安排，以确保目标的实现。
5、具备科学的人才管理理念。人才在企业发展过程中发挥着越来越重要的作用，管理人员是否具有爱才之心、惜才之心，对企业发展的前景非常重要。“远小人而亲君子”是对管理人员的要求，用好人才是各项事业永续发展的根基。因此是否具有爱才之心、惜才之心也是衡量一个管理者是否具有管理能力的一项重要指标。管理人员要有让人才项目带动人才的理念，通过对人才进行项目管理，更好地统筹和活化社会各类人才资源，提高人才资源开发的使用效益。此外，作为一名管理人员还要有容才之量、知才之名、育才之识和荐才之德，充实企业后备人才库，通过项目管理创造积极有力条件，努力营造人才成长的良好环境，形成人才发展的新机制，在企业营造一个“企业是我家”的软环境。
4 小结
在全球化、信息化和全面深化改革的时代背景下，“项目化”的世界正逐渐形成，“要发展、抓项目”已经成为了一种共识。对于企业经营管理者来说，只有了解更多的现代项目管理理念，掌握更多的现代项目管理知识与方法，制定科学的项目治理机制，才能提高领导力与公信力，避免工作中“瞎指挥”，在今后的工作中无往而不胜。
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人才工作项目化管理篇6
关键词：项目经理；素质；施工
中图分类号：TL372+、2 文献标识码：A
项目经理作为施工企业项目管理负责人，在工程建设中的核心地位得到不断加强。充分发挥项目经理的积极性和创造性，实施科学有效的项目管理，能够有效保证工程工期、质量、安全、投资效益等合同预期目标的顺利实现，促进施工企业综合竞争力的提高，推动行业健康、持续、稳定发展。
近年来，我国在项目经理管理方面虽然进行了积极有益的探索，但是，项目经理的整体水平仍不能满足市场要求，因此有必要对项目经理整体现状进行分析，并提出相关措施。
项目经理的职责和工作性质决定了项目经理必须具有一定的个人素质，良好的知识结构，丰富的项目管理经验。具体来讲，项目经理应着力提高以下几个方面的素质和能力：
一是良好的政治素质。政治素质是一个领导者必须具备的首要条件，德才兼备，以德为先。有了良好的思想政治素质才能坚持正确的经营方向，才能把党的路线、方针、政策落实到实际工作当中去，才能廉洁自律，增强防腐意识、法律意识，才能够熟练掌握和运用与施工管理业务相关的法律、法规，及工程建设强制性标准，才能善于从政治角度去思考问题，处理和解决问题，缺乏政治素质就难以把握住大局，把握好方向。
二是较强的组织领导能力。组织领导能力是一个领导者能力的集中体现。施工总承包项目相比于专业承包项目更加复杂化，大型化，会涉及到多个分包单位在同一作业面交叉作业。因此，项目经理应思维敏捷，思路清晰，处事果断。善于沟通处理好各方面的关系，协调组织好各方面的工作，有效组合各种资源。注重工作计划的周密性，知人善任，善于授权，分权负责，充分调动全员积极性、创造性。掌握应用现代科学管理方法和手段，善于抓住并解决主要矛盾，制定相应措施，确保工程项目的进展。
三是勇于负责的精神。责任是对自己所负使命的忠诚和信守，责任决定了成败。一个项目经营管理的好坏与项目经理的责任心有直接关系。因此，项目经理应以身作则、任劳任怨、忠于职守，忘我的坚持，对项目负责、对企业负责、对社会负责。只有这样才能将自己优秀的管理理念在整个项目中贯穿下去，取得最后的成功，也只有这样说话才会有人听，做事才会有人关注，才会取得在项目管理团队中的威信，树立并形成权威。
四是较强的专业技术能力。项目经理不仅要具备一般领导者的素质，还应符合项目管理要求。作为项目的管理者，项目经理应掌握工程中主要施工技术、施工工艺的操作原理，有能力组织施工技术创新。同时还要有丰富的实际工程经验，能预见到工程建设过程中可能出现的问题和潜在的风险，并能利用类似项目成功的经验加以解决和避免。
五是果断的决策能力。项目经理在项目的实施中是主要决策者，而项目实施过程中不断发生的各种非常规性事件又决定了项目经理决策的无程序性，呈现出一次性的特点。这就要求项目经理决策时既要多方听取意见、科学稳妥决策、又要及时果断、敢于承担风险。及时决断，灵活应变就可以抓住战机；优柔寡断、瞻前顾后就会错失良机；而主观臆断、盲目拍板则会酿成失误。
六是是较强的学结能力。建筑业竞争日趋激烈，新技术、新工艺、新材料、新的管理方法手段不断创新。因此，项目经理一定要注重理论及专业知识学习，不断总结项目管理实践经验，注重理论与实践的结合。要在项目建设过程中和工程完成后，总结项目的成功与不足，使之成为对今后项目管理具有借鉴和指导意义的教材。一个工程干完了起码要有三方面的成果：第一是一个优质的精品工程；第二是总结出一套施工管理的经验；第三是要造就一批人才。
七是健康的身体素质。身体是革命的本钱，这是永远不会过时的一种理念。没有一副健康的身体，任何理想的实现都无从谈起。对于项目经理这个特殊的群体，身体和精神上承受的压力都很大，尤其是工程繁忙，风险大或进展不顺利的项目，项目经理将会承受更重的压力。因此要注意身体素质锻炼，养成良好生活习惯，会工作、会生活、会调整，始终保持一副健康的身体。
总之，项目经理应具备多方面综合素质和能力，只有项目经理的素质和能力提高了，才能提升项目管理水平，提升项目运行的质量和效益。为此，笔者认为应注意以下几点：
（1）进一步强化项目经理责任制项目经理责任制是完成项目管理目标的最终落脚点。工程企业在建立现代企业管理制度的同时，必须进一步强化建立项目经理全面组织生产要素优化配置的责任、权力、利益和风险机制，体现指标突出、责任明确、利益直接、考核严格的原则，考核结果与项目经理部成员，尤其是项目经理个人利益直接挂钩，切实调动起项目经理的积极性，保证施工项目的工期、质量、成本、安全等各项目标的完成，提高企业项目管理的经济效益和社会效益。
（2）健全项目经理管理制度按照国家有关项目经理管理法律法规，要使项目经理进一步明确其在工程建设中的责任、权利、义务以及有关处罚规定，并直接与项目经理的利益挂钩，增强其法制意识。同时，要加强各相关部门的有机联动，加大动态考核力度，严格准入制度，对有严重违法违规行为的要一次清出，以净化项目经理队伍。对现有项目经理要实行执业制度，将项目经理的基本情况、所承揽项目、资质变更、单位变更、继续教育、处罚等情况进行详细记录，以利于全面掌握项目经理情况。同时中标后不再对项目经理资质证书副本押证，方便企业在资质年检、项目经理年检、外地承揽项目时使用。规范项目经理的着装，统一制作服装和胸卡，统一编号，挂牌上岗。项目经理所管工地在质量、安全等方面业绩突出的，要给予适当奖励，以发挥优秀项目经理的模范带头作用。
（3）实行建造师执业资格制度要进一步与国际惯例接轨，完善政府的市场监管职能，将多年来政府管理重心由企业向个人执业资格过渡，大力推行注册建造师制度。
（4）优化项目经理知识结构要加大对项目经理的培训力度，培训内容要进一步适应形势发展需要。一是要加强有关工程建设相关法律法规的培训，强化项目经理自觉遵纪守法的意识；二是要加强对国际项目经理、承发包方式、国际化项目运作方式、投融资体制等的培训，加快项目经理知识结构的更新，进一步与国际惯例接轨；三是要加强有关新技术、新工艺和新材料知识的培训，使其能迅速转化为生产力；四是要加强对建造师执业资格及资质的培训。通过培训，使项目经理由专业型人才向复合型人才转变。
参考文献
人才工作项目化管理篇7
1信息工程技术应用的内涵及意义
由于工程项目工序较多，涉及的面广，施工作业人员多，需要管理的信息量大，管理的过程中需要多个部门、多个专业的配合，因此是一个综合管理的过程。目前的建筑业市场增长速度不断增大，工程项目管理的难度加大，传统模式下的管理不能满足市场快速发展的需要，面对日趋激烈的市场竞争，项目管理在速度、可靠性、便捷程度等方面急需改善，信息技术的应用能够为建筑行业在新时期的发展提供一条有效的路径。［1］建设工程各部门和单位之间需要交互的信息量大、频繁。因此，在项目管理中的复杂程度也会不断加大。将信息工程技术应用于工程项目管理的全过程中，充分发挥计算机技术和专业软件的功能，将信息工程技术与管理相结合，有利于管理过程的动态控制，提高了管理的规范性。将信息工程技术应用于项目管理中能够适应当前环境下建筑业快速发展的需求，项目管理由被动管理向主动管理转变，科学的管理能够有效提高组织能力，缩短建设工期，降低项目成本，提高工作效率，这是企业提高自身竞争力、创造更多经济效益和社会效益的重要保证，实现建筑业向现代化跨越。有调查数据显示，将信息工程技术应用于建筑工程项目管理中，工期可以缩短1/5左右，成本大约可降低10个百分点。［2］随着经济全球化的快速发展和知识信息时代的到来，建筑工程项目管理应用信息工程技术的步伐将会不断加快，企业间的竞争力也会在一定程度上落后于信息工程技术的应用情况。建筑企业应有发展的眼光，将信息工程技术应用于项目管理中，促进企业的发展，提高市场竞争力。
2信息工程技术的应用现状
随着科技的不断进步，我国的建筑行业正处由传统的建筑业向现代化过渡的时期，信息工程技术为建筑业这一传统的行业注入了新鲜的血液。目前，国内外的建筑企业都将实现工程项目的科学管理，作为行业改革的突破口，提高工作效率，降低生产成本，正是将信息工程技术应用在工程项目管理中才是实现科学管理的有效途径。但近年来，我国将信息工程技术应用于工程项目管理中的现状仍处于探索尝试阶段。［3］［4］［5］总地来看，我国建筑施工企业应用信息工程技术于工程项目管理中，需要建立一个庞大的系统，各系统间相互联系，数据库信息量大，需要处理复杂的关系，应用中尚存在一些问题，主要有以下几方面。(1)信息化程度低。企业当中能够使用专门的项目管理软件并不多，一般企业只是使用通用或者专用软件，这些软件多是在简单的应用环境下表现出单一的使用功能，管理模式和工作内容没有交叉。国内在专业的项目管理软件开发中还处于初期阶段，集成化、信息化程度低，应用的层次不高，尚需进一步完善和升级项目管理软件系统。(2)认识程度不到位。企业的全体成员应对信息化项目管理有偏差，未能认识到其重要意义。有些人认为信息化就是单位具备计算机硬件条件，能偶尔上网，能用电脑代替一般的体力劳动，这种观点是片面的。因此，在实践中逐渐忽略了对项目管理系统的开发和应用。在软件的投入使用中更多地重视其工作的效率问题，对基础建设的轻视也不利于信息化管理的建设。管理知识的储备和积累是项目管理的基础，尚需加强对系统的理论知识的储备。(3)管理不够规范。企业如果不具备科学的管理系统和管理方法，没有整体的管理意识，那么其项目管理一定不是规范化的，不具备规范化的管理能力，要想实现信息化项目管理水平是不可能的。(4)缺少信息技术人才。企业在信息化管理方面的人才较为短缺，同时具备项目管理能力和计算机应用能力的高层人才短缺。企业高层对项目管理的信息化实现具有重要的推动作用，他们可以结合工程项目的具体情况，组织开发相应的软件管理系统，并推广应用。高层人才的缺乏阻碍了信息化管理的发展。同时，施工企业项目中一些人员对计算机、网络操作的水平低，引不起他们对信息技术重要性的认识，觉着计算机操作麻烦，所以，对建立信息化管理系统未能起到积极的推动作用。(5)软件开发与国内工程管理项目结合少。当前市场中的项目管理软件，在其开发中多是抄袭国外的软件，基本上是对外国软件的演变。但是这些软件的设计思想系国外项目管理模式，与国内的管理理念存在一定的差别，因而我们只能使用其中通用的功能。(6)管理思想的轻视。在信息管理软件开发过程中，对管理思想的轻视，普遍认为项目管理软件的功能就是提供网络图的一项工具，而忽略了其中的管理思想，这种软件如果没有渗透管理思想和理念，那么只是提供技术手段的一种工具，它就没有生命力。(7)软件开发商的理解不够全面。软件开发商缺少项目管理和企业管理知识，对软件应用的理论掌握不够全面，不能理论联系实际，对生产出的软件系统缺乏系统性和针对性，不能将项目管理各个组织、部门有机结合起来，造成系统功能的欠缺，适用性差，形成一种被动的状态，只是为了推行而使用，不能灵活、便捷地为企业提供服务。因此，系统先进、适用的理念得不到更好的体现。
3完善信息工程技术应用在项目管理中的措施
3、1充分提高领导的重视程度。领导对于工程项目管理中应用信息工程技术的重视程度决定其信息化的发展。企业的各部门领导应开放思想，充分认识到信息技术对行业发展的重要性，认识到信息知识时代的到来能够为企业高效地创造财富和效益，是企业进行技术改革的目标和方向，能够为企业注入新的活力，应该把实现信息化的项目管理作为工作的重点内容，进行重点管理。［6］［7］企业可采取的具体措施有:第一，以企业的最高领导为核心成立组织领导机构，并明确各自职责和任务;第二，各个部门组织开展信息技术培训工作，并进行考核，强化信息技术的重要性认识，提高每位员工的技术水平，打造一支具有信息技术能力和业务能力并举的复合型人才队伍;第三，完善企业的网络和计算机硬件条件，配备先进的设备，建立起良好的信息化条件。同时，政府部门也应该出台相关的激励政策，对软件开发公司和建筑企业合作开发相应的管理系统实行鼓励政策，对企业实现信息化工程项目管理建立充分的保障，充分提高企业对应用信息工程技术于项目管理中的积极性。3、2加强信息化系统的开发和升级。在我国，建筑施工项目信息化管理系统的研制尚处于初步发展阶段，在开发项目管理信息系统时应综合考虑项目的施工工序和要点，首先，对于目前已有的项目管理信息系统进行跟踪，不断完善和升级，打造更好的服务效果;其次，加大对项目管理和工艺控制软件的开发和应用，并逐步推行使用，建立一个科学、完善的信息管理系统。［8］此管理系统应综合各个部门，将各项管理工作系统联系起来，包括施工现场管理、远程监控、各方工作协助和知识交流等多个层次。这样一个系统平台的开发和建立，对企业建立科学的管理体系提供了外在条件。组织设计、合同概预算、设备管理、人员统计管理、施工工艺管理、进度管理、质量管理、成本管理、安全管理、系统升级等都将包括在信息化管理系统中。该系统由专业的软件开发公司进行研发。同时，在使用该系统过程中应定期对其进行漏洞检测和升级，不断完善系统的功能，促进信息化管理有效推进。3、3重视对信息技术人才的培养。企业建立管理信息系统后，难免会遇到一些系统问题，如操作不正确、系统故障或升级等，如果因缺少专业技术人才而不能进行及时处理，那么整个系统就可能运行不良甚至处于瘫痪状态，若如此，就会给企业带来困扰甚至是经济上的巨大损失。［9］员工是一个企业的宝贵资源，也是挖掘企业管理资源的核心，在进行项目管理中，充分发挥个人的聪明才智，才能推动信息技术在工程项目管理中的应用。人才的培养是实现信息化管理的重要部分。企业应该重点培养既懂业务又善于运用计算机系统进行管理的综合性人才，这是促进信息工程技术运用到项目管理中的关键一环。施工企业更应重视对员工的培训，加大培训投入，培育出一批技术人才，并不断吸收一些IT业的精英人才，善于和充分利用他们的潜质，并培养他们的技术能力，通过不断加强和提高企业人员的信息技术应用能力，以推进工程项目管理信息化水平的不断发展和进步。
4结论
将信息工程技术应用于工程项目管理中对提高项目管理效率、规范企业管理程序具有重要作用。对于实际应用信息技术的过程中还存在一些问题，只要坚守信息工程会提高项目管理的理念，提高对项目管理人员对信息工程技术应用的重视程度，将信息工程技术存在的薄弱环节与短板进行修正、补齐，促进信息工程技术在工程项目管理更好地发挥作用，工程建设施工企业将会从中得到实在的利益。
作者:陈耀从 单位:晋江市城城置业有限公司 福建省兴泰物业管理有限公司
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人才工作项目化管理篇8
1 新形势下工程项目人力资源管理的新要求
1、1工程项目人力资源管理更加重视培养复合型人才
工程项目具有唯一性和复杂性，在人力资源管理上要求人才的专业化程度较高。但随着国内外竞争的加剧和企业发展规模化、大型化，培养复合型人才成为工程人力资源管理面临的新要求，尤其是培养优秀的项目经理。项目经理是工程项目中典型的复合型人才。作为工程项目的负责人，项目经理需要具备决策能力、领导能力、社交与谈判能力、业务技术能力、应变能力，还需要有较宽的知识面和综合分析与写作能力，甚至于还要求具备创新能力。但是，目前能够适应项目经理要求的工程项目管理人才还比较缺乏，而具备国际视野和国际化知识与能力结构的项目经理后备人才更加缺乏。所以，培养造就一批当前紧缺的实用型工程项目骨干人才队伍，服务于工程项目建设向更高质量、更宽领域、更大范围拓展，成为当前工程项目人力资源管理的崭新要求。
1、2工程项目人力资源管理更加重视知识化管理平台
工程项目活动区别于一般的科研和教学活动，也区别于一般的生产过程。工程项目面临的不确定性很多，建设周期长，具有不可逆转性。在工程项目过程中，往往需要进行综合性的项目管理，设定项目范围、目标、明确项目任务和路径，做到项目全生命周期管理。如何将积累的知识和经验迅速地转化为项目团队和工程项目单位的知识、经验，需要具有一系列的管理工具和完善的知识传播体系。从国际国内形势看，充分利用知识化管理平台已经成为一个较为普遍化的选择。通过将历史的、外部性的工程项目文档、案例、经验总结进行系统的研究、仔细的筛选、甄别，形成具有体系化的知识管理文库，能够为新员工培训、新项目前期咨询设计提供强有力的支撑，同时也为项目单位提供一个知识库，有利于增强知识共享，缩短新员工成长时间，降低项目开发成本，增强企业的核心竞争力。
1、3工程项目人力资源管理更加重视制度化激励创新
工程项目人力资源具有较强的专业性，制度化激励需要明确两个导向，一是引导专业化人才向精细化职业化发展，一是引导专业化人才向复合型人才发展。因此，制度化激励必须提供长效的、多元的激励方式。当前，国内发展较好的工程项目单位多为大型国有企业或事业单位，这些单位规模大，业务承揽上基本不存在问题，但在提供制度化激励上还存在着体制机制障碍或传统的人力资源管理思维障碍。在员工的目标和行为之间建立起可以观察的联系，重点满足员工还没有得到满足的需求。例如，通过轮岗大力开展工作多元化；提供在岗培训和离岗培训，继续教育机会，帮助工程人员提升知识和业务能力；对于创新性成果制定长期性回报措施，给予与成果价值和收益相匹配的制度性奖励。
2 面向新时期工程项目人力资源管理的对策建议
2、1工程人才要突出战略性人力资源管理
当前，上个世纪就倡导的战略性人力资源管理还基本没有进入国内工程项目单位人力资源管理的视野。这极大地制约了我国工程项目单位的发展。工程项目企业开展战略性人力资源管理，根本目的在于将人力资源作为决定企业发展成败的统领性的、全局性的资源，在企业总体战略框架下对人力资源进行使用、管理、控制、监测、维护和开发，籍以创造协同价值，达成企业战略目?标的方法体系，包括战略性人力资源管理理念、战略性组织管理体系、战略性人力资源配置体系、战略性薪酬管理体系、战略性绩效管理体系以及战略性人才培养体系等。关键在于，企业最高管理层要高度重视人力资源工作，一个基本的标志在于人力资源总监成为决策层成员，人力资源管理深入到企业的业务管理和成长中。
2、2工程人才要强化人力资源管理基础建设
工程项目人力资源管理的一个内容是提升工程人员的业务水平和实践能力，这尤其需要建立一个以工程人员为核心知识管理平台。这个平台要集成理论与实践经验，要集成资深管理人员、高级管理人员与工程管理人员，形成一个知识共享平台、信息交流平台、业务反馈平台和绩效评估平台，打造战略性人力资源管理的工具平台。重点对工程项目的知识、方法和工具进行集成应用，按照结构化、模块式与综合应用相结合的方式，为工程人员重塑知识体系、方法体系和工具体系，培养战略意识和实践精神。以知识化管理平台为纽带，促进工程人力资源管理评估、诊断、反馈、培训、改进，最终形成一个戴明环，在螺旋式上升的计划、执行、检查和评价中促进人力资源管理体系的优化发展。