企业销售合同管理(精选8篇)
企业销售合同管理篇1
1 企业销售业务控制的含义
内部控制是现代企业、事业单位以及其他有关的组织在其内部对经济活动和其他管理活动所实施的控制。生产企业的产品或流通企业的商品如不能实现销售的稳定增长，售出的货款如不能足额收回或不能及时收回，必将导致企业持续经营受阻、难以为继。因此销售业务控制即是企业为了促进销售稳定增长，扩大市场份额，规范销售行为，防范销售风险，而采取的一系列管理活动。
2 企业销售业务控制的功能
完善的销售业务控制主要有以下五个方面的功能：
2、1 计划和调整功能
通过销售业务控制，保证企业销售业务科学、有序、高效、安全地开展，使所有销售活动都能按其计划目标进行，及时发现和纠正偏离销售目标的行为。
2、2 稽核与记录功能
根据销售业务控制制度的要求对销售业务进行必要的稽核检查，保证与销售业务有关的凭证有效、记录完整正确，从而反映企业真实的销售情况，保证销售收入的真实性和合规性。
2、3 完善与防范功能
通过科学合理的销售业务控制，防范销售过程可能存在各种舞弊行为，使销售过程始终处于可监控的状态，保证财产的安全与完整，从而达到防止或减少损失和浪费，防止和查明贪污盗窃行为的发生。
2、4 提供销售信息功能
企业销售的过程伴随大量企业经营信息的反馈，因此保证销售业务的核算质量，为管理层和其他销售信息使用者提供有用的关于销售业务的会计信息和管理信息，从而为企业的经营提供最直接的管理依据。
3 销售业务各个环节主要内容
3、1 销售预编制
企业应该根据市场发展情况和企业的生产和销售能力，并充分分析企业各项经营风险、竞争对手情况、现有及潜在客户情况等各相关因素，在企业全面预算框架内，根据预算目标，编制销售预算。
3、2 销售计划与发货
企业在进行销售预测的基础上，设定的企业销售总目标和各个具体产品的销售目标，进而为实现各目标制定具体实施计划，以支持销售目标的实现。
3、3 客户开发与调查信用
企业应当在加强现有客户维护的基础上，积极拓展市场份额，开发潜在目标客户，对有销售意向的客户进行资信评估，并根据企业对风险的可接受度确定客户具体的信用等级，从而跟进相配合的销售政策。
3、4 销售合理定价
价格是影响厂家、经销商、顾客和产品市场前途的重要因素。制定正确的价格政策，是维护厂家利益、调动经销商积极性、吸引顾客购买、战胜竞争对手、开发和巩固市场的关键。
3、5 销售合同管理
订立销售合同或者取得购货订单是实质性销售业务的开始，通过订立销售合同，明确双方的权利和依据，以此作为开展销售活动的基本依据。
3、6 仓库发货
在发货环节，企业根据销售合同或者销售订单的约定向客户提供商品的环节。
3、7 收款管理
实现授权发货后与客户进行结算。销售收款的方式根据是否预收货款以及发货时是否受到货款分为现销、赊销和预收三种方式。
3、8 客户后续服务
客户服务是在企业与客户之间建立起信息沟通机制，对客户提出的问题，企业给予及时解答或者反馈处理，以提升商品质量和服务水平，从而保证客户满意度和忠诚度的稳步提升。客户服务主要包括：产品售后维修、销售退回和产品维护升级等。
3、9 销售的记录轨迹管理
销售记录包括销售流向记录、销售对象投诉及召回记录等内容。销售业务流程产生大量的业务记录，比如：销售合同、销售计划、销售通知单、发货凭证、运货凭证、销售发票等文件和凭证。企业对销售的业务记录进行有效管理，从而控制销售业务的整个流程。
3、10 销售后续绩效评价
良好有效的绩效评价有助于发现并改进销售业务存在的缺陷和遗漏，并通过对销售活动结果的评价考核，激励销售部门，并促使其修订制度措施，进一步提高销售水平。
4 销售业务涉及的主要风险
根据内控指引所指出的销售风险，企业在销售内控方面特别注意以下环节的业务风险：
（1）销售业务管理体系不健全，缺乏专业管理，产生管理漏洞或者销售行为违反国家法律法规，可能遭受外部处罚、经济损失和信誉损失等，大大增加企业管理成本。
（2）销售各环节的执行未经适当审批或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致损失。
（3）销售计划缺乏或不合理，导致产品结构和生产安排不合理，难以实现企业生产经营的良性循环。
（4）现有客户管理不足、潜在市场需求开发不够，可能导致客户丢失或市场拓展不利；客户档案不健全，缺乏合理的资信评估，可能导致客户选择不当，销售款项不能收回或遭受欺诈，从而影响企业的资金流转和正常经营。
（5）定价或调价不符合价格政策，过于随意，未能结合市场供需状况、盈利测算等进行适时调整，造成价格过高或过低、销售受损；商品销售价格未经恰当审批或超越授权审批，或存在舞弊，可能损害企业经济利益或者企业形象；销售过程中价格体系混乱， 可能扰乱整个市场秩序，影响产品的市场竞争力，并导致企业利益受损。
（6）销售合同内容存在重大疏漏和欺诈，未经授权对外订立销售合同，可能导致企业合法权益受到侵害，或者合同协议签订未经正确授权，可能导致资产损失、舞弊和法律诉讼。
（7）未经授权发货或发货不符合合同约定，可能导致货物损失或客户与企业的销售争议、销售款项不能收回。
（8）企业信用管理不到位，结算方式选择不当，票据管理不善，账款回收不力，导致销售款项不能收回或遭受欺诈；销售价格、信用额度、收款期限等未经适当审批，违背企业销售政策，可能导致企业经济利益受损；销售政策和信用政策管理不规范、不科学，可能导致资产损失或资产运营效率低下。
（9）客户服务水平低，未能及时处理消费者投诉，消费者满意度不足，影响公司品牌形象，造成客户流失。
（10）缺乏有效的销售业务会计系统控制，可能导致企业账实不符、账证不符、账账不符或者账表不符，影响销售收入、销售成本、应收款项等会计核算的真实性和可靠性；应收账款和应收票据管理不善，账龄分析不准确，可能由于未能收回或未能及时收回欠款而导致收入流失和法律诉讼；收款过程中存在舞弊，使企业经济利益受损。
企业销售合同管理篇2
[关键词] 小企业；市场营销；营销阻力；执行性
[中图分类号] F276、3 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2008)08-0065-03
[基金项目] 成都信息工程学院社科课题“中国西部小企业营销阻力研究”(批准号：CCRF200606)阶段性成果
[作者简介] 钱永贵，成都信息工程学院电子商务系讲师，研究方向为小企业营销；
陈 莹，成都信息工程学院电子商务系讲师，研究方向为广告设计；
袁 波，成都信息工程学院电子商务系讲师，研究方向为信息产品营销。(四川 成都 610103)
随着小企业营销问题研究的逐渐深入，本课题组已经从调查收集的资料中总结出小企业营销实践活动的实态，并提出了营销阻力的概念，指出小企业营销存在环境性、战略性、策略性和执行性四种不同类型的阻力。具体到执行性阻力，主要表现形式为缺乏营销计划和费用预算导致营销活动的随意性、组织机构设置及制度的不规范性、人力资源管理主要着眼于眼前利益导致销售人员的短视行为等方面。不同的执行性阻力源自于不同的原因组合。本文将从以下四个方面有针对性地深入研究每一项执行性营销阻力现状与原因，并提出相应的对策。
一、实施营销计划与预算管理
1、小企业实行营销计划与预算管理的现状及原因分析。据对样本小企业营销实态调查的资料统计和分析，只有56、5%的小企业能实行营销计划与预算管理，可以看出小企业在营销计划与预算的编制和执行方面与大企业存在明显的差距(见图1)。只有210家占26%的小企业建立了完善的营销管理制度并有效实施(见图2)。之所以很多小企业没有有效实行营销计划管理和制度管理，是由于小企业生存压力大，在营销理念方面更加注重短期利益的结果。
从小企业实行营销计划管理的情况与营销结果进行对比分析，465家实行了营销计划和预算管理的企业，其平均利润率约为4、75%左右，而其他未有效实行营销计划管理的企业，其平均销售利润率仅为0、43%，这说明二者具有很强的相关性。所以，在营销活动开展之前，小企业们应制定有效的营销计划，藉以减少企业执行性营销阻力。
2、小企业实施营销计划与预算管理的对策。营销计划应涉及营销战略规划、需求预测、销售预算、销售区域设计以及制度设计等方面。营销战略规划可以为企业营销活动确定一个目标，并制定出总体的经营思想和指导方针。小企业营销战略应立足于以行业追随者的身份去“精耕细作”，在产品和市场方面均实行专业化经营。在需求预测方面，小企业应通过对目标市场的调查，准确分析消费者群体的购买行为特征，找出消费者对产品属性的需求，并预测企业市场容量和销售量。再以企业销售量预测为基础，结合企业生产实际状况，预测出企业年度营销费用与利润效果，并对营销费用按计划营销活动项目进行预算分配。企业还应该设计好目标市场范围的销售分区，以便于后续营销渠道建设和管理工作的开展。最后，企业须制定完善的营销管理制度并有效实施。完善的营销管理制度主要应包括销售计划管理制度、销售组织管理制度、市场情报管理制度、销售人员工作准则、售后服务管理制度、销售人员管理制度(激励机制)、应收账款管理制度等。
二、组建与完善营销机构
1、小企业营销组织机构建立的现状及原因分析。对小企业营销实态的调查表明，小企业在营销组织机构的建立方面是很不规范和完善的。仅有366家占43、94%的企业设置了营销部；有108家占13、12%的企业仅设置了销售部；有102家占12、39%的小企业没有设置任何营销机构；有192家占23、33%的企业并列设置了销售部和营销部；有177家占21、51%的企业并列设置了营销部和市场部(见表1)。
实际上，很多小企业由于对营销理论的认知处于较低水平，并没有理清企业营销活动与公关、市场研究、销售管理、广告等活动的主从关系，也没有理清市场调查与研究、市场营销战略与策略策划、市场营销执行和市场营销控制等营销活动之间的关联性与差异性，这种情况将严重影响企业营销执行力的有效性，进而影响企业营销效果。因此，企业应该在开展营销工作之前组建好完善的营销机构。
2、小企业建立合理的营销组织机构的对策。建立合理的营销组织机构，首先，需要对企业市场营销活动的具体工作内容进行系统分析。企业营销活动的具体工作一般可以分成市场研究、营销策划、销售管理、广告与公关活动、客户关系管理等内容。其次，根据职务专业化、职务扩大化、职务丰富化等原理将工作内容归并，设置不同的工作岗位或职务，比如市场研究员、营销策划师、销售员、客户服务员、广告设计师、公关等。然后，运用工作贡献的相似性或工作关系的相近性等特征，将不同工作岗位编入相应的营销各项分支部门，如公关部、市场部、销售部、广告部等。最后，将各分支部门组合成营销组织系统。在形成系统时，要处理好集权与分权的关系，处理好直线机构与参谋机构的关系，处理好各分支部门间权利和职责的分配。
三、打造具有发展潜力的营销团队
1、小企业营销团队建设的现状与原因分析。在本课题研究组人员对小企业进行调查的过程中，许多受访者不断提到“现在优秀的销售人员很少”、“企业营销效果很大程度上取决于是否拥有优秀的销售人员”等，说明小企业把营销的重点放在了终端销售环节，这符合其营销环境条件差、企业实力弱、企业生存压力大等基本特征。表2～表4是本课题调查收集到的关于企业对营销队伍的建立与管理方面的基本情况。
统计表明，在营销人员的招聘环节，有470家占57、11%的企业主要关注应聘者的实战经验，仅有260家占31、59%的企业关注应聘者的理论水平。在培训方式上，有578家占70、23%的企业更加关注实战训练，仅有111家占13、49%的企业聘请外部高水平专家参与企业培训。在对营销人员的激励方面，高达711家占86、39%的企业选择了销售佣金激励，仅有161家占19、56%的小企业会采用提供培训机会这种激励方式。
从这些数据可以清晰地看出，小企业所重点关注的营销人员主要是销售或者推销人员。而且，无论是从招聘的要求、培训的内容还是激励的手段等方面，均可看出企业管理者主要重视短期利益的实现，而没有从企业长远发展的角度发掘、培养和管理人才。
2、小企业打造发展性营销团队的对策。打造发展性营销团队，需要企业管理者树立消费者导向的营销理念，改变推销主导思维，全面认识营销各环节对销售结果的贡献。在此基础上，全面、综合地分析具有发展性的营销人员应该具有的基本素质与技能，并以此作为发掘、培训、考核和激励营销人员的依据。
在具体操作时，首先应根据营销组织机构设计中对岗位的设置和对任职人员的要求，分析企业应补充招聘的营销人员数量，采用多渠道、从多角度考察营销人员胜任职务的能力。在对新进员工进行岗前培训以及对在职人员进行技能培训时，应以提升短期业务能力为基础，以提升员工长远发展能力为目标，在培训方式和内容方面应尽可能丰富化。在对营销人员实施绩效评价时，应设计并采用综合的评价指标体系，这些指标体系中既包括评价其短期工作绩效的指标因子，比如销售额、销售量、销售利润等，更应该包括能带来长期绩效的长效因子，如新市场开拓情况、自身营销素质提升情况、营销团队建设情况等。在对营销人员的激励方面，应建立长效激励机制，在激励方式上，尽可能摒弃“低基薪+高佣金”的短期激励模式，而采用年薪制、员工配股计划、职务晋升、企业年金、员工在职培训机会等发展性激励手段。这样，既可以提高员工综合营销素质与能力，又可以培养员工对企业文化的认同感和忠诚度，有利于建立打造发展性营销团队。
四、建立综合健全的服务保障体系
1、小企业营销服务保障的现状与原因分析。我们可以从企业是否开展了有效的客户关系管理和建立完善的服务体系来分析其在营销服务方面所付出的努力程度。图3和表5是关于这两个方面的统计数据。
数据表明，有44%的小企业建立了完善的客户关系管理系统。在服务体系方面，有578家占70、23%的小企业注重售前咨询服务，有440家占53、46%的小企业注重售中支持服务。但仅有114家占13、85%的小企业注重使用调试服务，有213家占25、88%的小企业向客户提供技术支持服务。由此可见，在服务体系的建立方面，小企业把关注的中心主要放在了售前咨询和售中支持服务方面。结合研究人员访谈调查得知，这是因为售前和售中服务关系到产品是否能够销售得出去，关系到短期销售目标和利润目标的实现。而售后服务在他们看来，已经完成产品销售，无法实现短期利益，反而还会增加服务成本，所以不予重视。但这样的服务体系和思维，势必导致客户满意度降低，难以形成客户忠诚，严重影响企业长期营销效益。
2、小企业实施有效服务体系的对策。有效的服务体系的建立，除了需要重视售前咨询和售中支持服务外，小企业还需要树立顾客满意管理理念，把售后服务作为一种营销控制手段，用以提高顾客满意度，这将为企业源源不断地扩大客户资源打好基础。
在大多数小企业，市场分析、消费者定位、寻找客户、销售管理、客户服务和后台支持等业务是分开进行的，这使得企业各营销环节间很难在面向客户时形成合力。因此，企业应利用呼叫中心等新型信息手段，结合传统的信息渠道，建立企业客户关系管理(CRM)数据库，通过管理营销各环节与客户间的互动，发现新市场和渠道，减少销售环节、降低销售成本，提高客户价值、客户满意度、客户利润贡献度、客户忠诚度，最终为企业带来丰厚的营销效益。
完整的营销服务体系应包含建立动态客户关系管理数据库、售前咨询服务、售中支持服务、售后服务以及客户投诉管理(见图4)。
参考文献：
[1]钱永贵、小企业与大企业营销管理的差异性分析[J]、江苏商论，2006，(12)、
企业销售合同管理篇3
关键词：钢材销售 营销体系 构建 目标 前提 重要职能
从上世纪九十年代开始，我国政府相继出台了促进我国钢铁工业发展的政策。这些政策的出台，促进了我国钢铁工业快速发展，使我国钢铁工业在世界钢铁行业中逐渐拥有了话语权。但是，2008年美国金融危机导致全球经济迅速衰退，各国的钢铁需求量迅速萎缩。与此同时，为控制居高不下的房地产价格，维护我国社会秩序的安定，我国政府大力加强了我国房地产行业的控制。这样就导致了我国钢铁工业出口大幅度下降，对内需求日益降低的不利局面。在这种情况下，钢铁企业要想在竞争激烈的市场中站稳脚跟，赢得市场的一席之地，就必须大力加强市场研究的力度，构建适合市场发展特征的营销体系，只有这样，才能够不断促进钢铁销售，为企业的发展奠定基础。
一、确定钢材销售中营销体系构建的目标
构建全新的钢材销售中的营销体系，首先必须在认真分析市场特征的条件下合理确定构建的目标。随着全球经济一体化以及我国市场经济的深入发展，钢材市场已经发展为买方市场，在这样的市场中，真正拥有话语权的是买方，买方对于整个市场的走向起着非常重要的作用。在这种情况下，钢材销售营销体系的构建就必须围绕买方做文章，以钢材销售企业和买方互利共赢为目的，以创新发展为基础，构建为买方服务的营销平台。
二、明确钢材销售中营销体系构建的前提
为实现钢材销售中营销体系构建的目标，钢材销售企业必须综合考虑多种影响钢材销售的因素，并在综合考虑各种因素的基础上构建适合钢材销售企业销售业务发展的营销体系。
通常情况下，构建钢材销售中的营销体系，钢材销售企业必须综合考虑企业是不是具有应对钢材市场变化的快速反应机制，是不是具有开创全新钢材市场的能力，是不是能够对既有营销渠道进行挖掘，是不是具有针对客户服务的快速响应机制，是不是具有绝对竞争能力的钢材品牌，是不是具有良好的企业形象、企业文化等内容。
三、正确分析钢材销售中营销体系的重要职能
研究发现，钢材销售中营销体系主要有以下几个方面的重要职能：1、钢材市场销售管理职能。通过营销体系，可以收集分析并处理市场信息，制定销售计划，研究目标市场，对销售人员进行考核，合理制定钢材产品价格，回收贷款，创建或者维护钢材销售渠道等。2、钢材售后服务管理职能。建立维护管理售后服务体系，妥善处理客户的投诉，及时收集钢材以及服务信息并及时反馈到上级主管部门，管理客户档案、培训客户等。3、钢材销售合同及订单管理职能。认真分析客户的信用，接受客户询价，完成合同的签订，合理处理订单，完成合同订单归档。4、创建与维护钢材品牌职能。制定钢材品牌发展战略，制定钢材品牌延伸策略，有效管理钢材品牌资产。5、财务管理职能。进行日常销售结算，和银行间的业务结算，处理各种票据业务，加强成本控制等。6、存储与物流职能。恰当安排钢材存储，合理调度配送钢材产品。7、管理国内外办事处职能。对国内外办事处进行管理，协调销售任务，完成销售目标。
四、合理构建钢材销售营销体系
（一）建立健全钢材营销服务管理
在钢材销售体系建设过程中，钢材销售公司要认真分析市场发展的方向以及钢材营销服务管理的需要，以市场发展为导向，以客户满意为目的，努力转变思想观念，建立健全符合市场发展规律的钢材营销服务管理新模式。在这个过程中，钢材销售企业要不断建立健全钢材销售服务管理制度、管理方法，制定销售服务管理方案，按照客户的需求与企业的发展特点制定销售营销管理细则，使营销服务管理有章可依，从而不断提升服务工作质量，达到优质服务的目的。
（二）合理制定钢材营销政策
在钢材营销过程中，国家政策的变化对于钢材销售企业的营销有着非常重要的影响，在这种情况下，钢材销售企业要针对国家政策的变化以及不同地区的市场变化特点，合理制定钢材营销政策，改变钢材销售模式，促进钢材销售，完成销售目标，实现企业销售利润的最大化。例如，在国家出口退税政策调整后，首钢集团针对天津市场及时展开调研并调整营销政策，提出了以62B线材为主要销售目标的对标销售模式，出色地完成了钢材销售任务，确保了首钢钢材销售利益的最大化。同时，首钢集团还在掌握客户生产以及资金状况的基础上，将现货市场作为钢材销售的运作平台，强化了首钢集团在天津钢材市场上的主导作用。
（三）创新钢材营销策略
合理构建钢材销售营销体系，还要不断创新钢材营销策略，通过多种营销策略不断提高钢材营销水平。例如钢材营销企业可以通过不断提高钢材产品的技术水平，开创知识营销；通过优化资源配置，加强营销管理，多方面获取市场信息，不断提高企业竞争力实施营销整合；创新营销理念，创新文化营销；创新强强联手营销，通过和龙头企业建立战略合作关系，不断推广高端产品，促进钢材销量的不断上升。
总之，在当今经济形势下，钢材企业只有努力创建钢材营销体系，才能不断提高钢材销售企业的销售水平，不断提高钢材销售企业的综合竞争能力，为钢材销售企业不断获取市场份额打下坚实的基础。
参考文献：
[1]张爱琴、21世纪服务营销发展趋势初探[J]、兰州学刊，2004，05：101-102、
企业销售合同管理篇4
【关键词】 石油销售企业 加油站 委托管理
一、加油站经营管理工作现状
加油站管理工作多年以来一直是石油销售企业管理工作中较为琐碎以及管理难度较高的部分。加油站管理工作之所以长期以来都无法得到实质性的突破，主要原因有以下几个方面。
1、管理水平低
目前国内加油站多数还处于低水平分散经营的状态，由于网点分散，在开展管理工作过程中无法对所有加油站实现有效、统一管理，从而造成加油站的实际管理工作标准较低或者管理比较随意等问题。
2、站均销量低
加油站虽然是一个小的石油销售企业销售网点，但是为了集中体现石油企业的整体企业形象，在人员配置方面却也为数众多，多数加油站的年均加油量不到500吨。
3、人均劳效偏低
人均劳效偏低问题的出现与前文提到的人均销售数量较低具有直接的关联性。因为人均数量较低，从而使得加油站人员人均劳效无法达到企业预期效果。
4、销售成本较高
加油站从事的油料销售工作，不同于企业与大宗买家直接进行的石油销售。加油站所进行的销售活动多为微量的、数额较小的零售性质销售。虽然部分加油站日销售数量也能够达到一个较高的水平，但是由于零售性质的销售方式，销售过程中不断重复产生各种成本费用，导致销售成本居高不下，企业净收益受到严重影响。
5、人工费用较高
加油站数量庞大，加油站员工为数众多，加之人均销售数量普遍偏低以及吨油成本普遍较高，在无形中加大了加油站人工成本。人工成本偏高问题难以缓解已经逐步成为石油销售企业经营管理工作中的一个老大难问题，严重制约了石油销售企业合理化经济收益的获取，甚至制约企业长远健康发展。
6、企业用工风险较高
加油站经营销售活动属于风险较高的销售类型，因为加油站从事可燃油料和气体的管理、储存及销售活动，因此在日常工作环境中存在的安全隐患及安全管理压力也相对较大。近年来因为加油站管理工作疏漏而造成的人员伤亡和财产损失的事故时常发生，也给企业用工行为埋下了较高的风险隐患。
二、加油站委托管理
1、加油站管理公司
加油站管理公司是施行自负盈亏以及独立会计核算的实体法人，加油站管理工作的运作模式基本上是在接受石油销售企业的委托管理授权并与石油销售企业签署委托管理合同之后，按照委托合同及权限划分对加油站施行各个方面的直接管理，管理工作主要包括了销售目标管理、成本目标管理，加油站管理公司要具体负责加油站的一切现场销售及经营活动和作业，要履行加油站现有设备及资产管理与使用职能，要切实履行对加油站工作人员的人员管理及薪酬与用工成本管理，并根据管理效果的具体情况从石油销售企业方获取合理管理收益。
2、加油站委托管理概念阐释
目前国内许多大型石油销售企业都在不断寻找新的加油站管理方法和渠道。在众多管理方法和技术探索过程中，委托管理成为比较受广大石油销售企业青睐的管理新方法。所谓委托管理就是石油销售企业将加油站的实际经营与管理权通过委托授权的方式交给专门从事经营管理活动的企业或机构进行对加油站的直接管理。第三方机构直接对加油站的日常经营活动以及其他事务进行管理，然后通过委托合同签署的方式对石油销售企业也就是加油站的所有权方进行负责。企业基本退出加油站的日常经营管理工作而全权交由第三方负责。目前专门从事加油站委托管理事务的加油站管理公司也在数量与管理质量上不断提升。通过加油站委托管理方式对加油站进行管理，能够较好地解决销售企业直接管理加油站而存在的“三低”（即管理标准低、站均销量低、人均劳效低）以及“三高”（即销售成本较高、用工费用较高、企业用工风险较高）等问题，一方面能够充分解放销售企业的管理精力，另一方面也能够通过专业化的加油站管理程序提升加油站的总体管理水平。
3、委托管理的推行原则
施行加油站委托管理，能够从很大程度上提升加油站的管理水平以及经营运作水平，但是委托管理不代表对委托管理机构或企业听之任之，为了规范石油销售企业的统一管理，确保加油站的健康稳定，在进行委托管理的同时，也要坚持以下几个方面的原则。
（1）坚持三个“有利于”原则。所谓三个有利于，就是指委托管理工作的开展要有利于石油销售企业的长远健康发展，要有利于加油站本身的长远健康发展以及要有利于石油销售企业经济效益的健康平稳增长。
（2）坚持效益与效率优先原则。在委托管理工作开展过程中，一切管理与运作都要以效益与效率优先。进一步增强创效能力，控制加油站用工总量，提高人均劳效。
（3）坚持规范化操作。规范化操作不仅能够切实提升加油站的经营效益与服务质量，同时也体现着石油销售企业以及加油站的社会形象，所以不管是通过何种形式进行管理，规范化的操作模式都是必须坚持的原则。
（4）坚持强化监管原则。对加油站实行委托管理的同时，不能放松对加油站经营管理的监督管理。建立健全加油站委托管理规章制度，构建多方监管体系，强化现场管理和日常考核，确保各项工作要求落实到位，切实防止委托管理站失去监管。
（5）坚持“五个统一”原则。对托管站要实行五统一，即统一管理标准、统一标识名称、统一油品配送、统一零售价格、统一服务规范，确保管理水平不降低，确保安全无事故，维护石油销售企业良好的品牌形象。只有坚持这五个统一的原则，才能让委托管理顺利进行，才能够实现销售企业选择委托管理方式来提升加油站总体经营运作状况的目的，也才能确保加油站始终与企业发展步伐一致而不会随着时间的流逝变成了事实上的“另起炉灶”。
三、开展加油站委托管理的具体分析
1、委托管理实际工作开展
（1）正确选择委托企业。要充分实现委托管理的优越性及成效，首先就必须加强对委托管理企业的筛选。虽然加油站从事的也是商品的零售类型销售活动，但是由于其销售的产品不同于市场上存在的普通商品，而且其销售方式、管理方式以及商品管理、储存等方式都具有许多典型特点。因此在加油站管理公司的选择上，为了确保管理公司能够更好的提升加油站经营销售能力并改善加油站管理现状，石油销售企业应该对具有石化系统背景的管理公司做出优先考虑。由于具有石化系统背景的改制企业对石油销售企业以及加油站的运作模式以及所售商品的特性都有更为明确清晰的认识，相较于其他性质的管理公司具有更多优势。但是要注意的是，选择的委托管理企业虽然应该尽量具备石化系统背景，但必须确保企业改制之后不再与石化系统存在任何意义上的隶属关系，要保障管理公司是作为完全独立的第三方而存在的，这样才能确保具体管理过程中不会牵扯其他方的经济利益。如果存在多家企业都具备上述条件，企业则可以采用公开招标的方式为自己的加油站选择最佳“管家”。在管理企业选定之后，企业要与其签订公正、合理、科学的《委托管理合同》，在合同中要明确规定其具体管理内容及管理标准，并且要特别注明加油站在施行委托管理过程中的一切经济收入全部归石油销售企业所有，管理公司只能依据自己的管理工作获得相应的管理报酬。
（2）确定管理基本目标。加油站实行委托管理后，石油销售企业仍应对管理工作进行直接指导。所以在选择好委托管理公司之后，要为委托管理公司制定基本管理目标。在管理目标的内容制定上，应遵循最大限度规避经营管理风险、坚决不降低销售及服务标准的原则。
2、委托管理成效分析
（1）加强了用工方面的管理成效。对加油站实行委托管理，一方面可以解决企业用工总量大的问题，直接减少企业的用工总量；另一方面，可以使企业有效应对新《劳动合同法》对劳务工使用的限制。
劳务派遣作为涉及“用人单位”、“劳务工”、“用工单位”三个方面关系的一种新型的劳动关系，在2008年1月1日颁布实施《劳动合同法》后，得到了法律认可。各类企业尤其是石油销售企业使用劳务工的比例大幅度增加。但2012年12月28日，第十一届全国人民代表大会常务委员会第三十次会议通过关于修改《中华人民共和国劳动合同法》的决定，强化了劳务派遣工的同工同酬权，同时明确规定劳动合同用工是我国的企业基本用工形式，劳务派遣用工是补充形式，只能在临时性、辅或者替代性的工作岗位上实施。
通过对加油站实行委托管理，石油销售企业可以将原先大量使用的劳务工，转换成委派管理企业直接聘用的员工，从而规避劳务工使用方面存在的问题。在实际操作过程中，石油销售企业可加强对人员的宣传疏导工作，让绝大部分劳务派遣员工都自觉自愿的将劳动关系变更为与委托管理企业的劳动关系。
（2）加强了薪酬方面的管理成效。在薪酬管理工作中，委托管理企业加大了对加油站人员薪酬标准的制定工作，加强了对加油站人员工作能力及潜力的分析研究，为员工制定出了更为合理的薪酬水平，并且在新劳动法认真执行的基础之上，通过推行责任制以及加强监督检查工作力度来确保石油销售风险降到最低。最终在确保加油站总体经济收益的前提之下，为员工提供了更多薪酬提升的空间，让员工更加积极努力的投入到日常工作当中。
例如，为进一步提高加油站经营管理水平和创效能力，完善激励机制，达到“减人、增效”的目的，2012年中石化森美（福建）石油有限公司开始实施加油站委托管理，减少公司用工总量多达600人。推行了委托管理之后，不少加油站月销售数额都有较大幅度提高，依据绩效考核办法，由于销量的提升，使得站长、领班、加油员的薪资相应增加，与此同时，吨油费用、人员管理、安全管理方面也取得了很大程度的提升，这些新成绩的取得都要归功于委托管理这种适应加油站长远发展的新型管理模式。可以说，中石化森美（福建）石油有限公司在推行了委托管理之后，很大程度上解决了三低三高问题，为企业长远发展提供有力保障。
四、结语
石油销售企业对加油站施行委托管理，一方面能够极大地为企业自身减轻日常管理的工作负担，另一方面也能够通过专业化的管理公司因地制宜地实现对加油站的有效管理，提升加油站的生机与活力。在委托管理研究正热切开展的今天，石油企业还应加大对委托管理公司的管理问题研究，从而在确保加油站委托管理工作与石化系统和谐统一发展的基础之上最大限度地激发出加油站自身新的生命力。
【参考文献】
[1] 一木：委托管理激发小站活力[J]、中国石油石化，2007（8）、
企业销售合同管理篇5
应收账款是指公司产品在销售过程中对客户应收取而未收取的货款。应收账款往往被看作企业扩大销售的；二是应收账款事后管理和控制。当前企业应收账款管理主要存在应收账款规模较大和账龄较长两个方面的问题。
二、应收账款管理存在问题的原因
（一）应收账款管理目标设立不科学。应收账款管理的目标应与企业经营管理目标保持一致，不能只是一味地关注提高收入，而不重视应收账款余额的控制和现金流的激励作用，甚至不重视激励员工催收账款，最终导致企业利润的减少。企业盲目追求销售额，不断增加的应收账款也会增加企业持有成本，若应收账款过多就会使企业陷入资金周转难的困境。有些企业由于没有建立应收账款催收的考核机制，销售员只重视销售额而不关心应收账款的催收，导致企业出现应收账款即使到期也不能收回的状况。
（二）信用管理责任不明确。企业的销售部门和财务部门等与应收账款管理紧密相关，但有些企业这些部门间的职责要领和分工不明晰，从而造成企业无法对产品从客户订货到销售、货款的回收、销售获利等情况的有效监督控制；甚至有些企业的财务部门与销售部门针对客户的管理都没有明确的分工流程。在对客户的管理上没有明确的分工流程。如，针对企业欠款时间长且金额数量巨大的客户，制定催款计划、跟踪目标客户、定期反馈结果等相应工作由哪个部门来完成；企业财务人员收到应收账款后，有哪个部门与客户沟通并提供销账明细；企业出现账款余额相符时，有哪个部门负责对账等。出现以上情况，若企业财务部门和销售部门责任分工不明晰就会出现相互推诿，应收账款管理不能得到有效落实。
（三）信用管理部门缺失。信用销售是企业坏账产生的主要原因，但目前很多企业没有审理专门的信用管理部门，不能有效针对客户信用等级和信用程度进行评价，造成企业往往在不了解客户的实力和诚信的情况下进行了销售；同时企业财务部门尚未制定信用期和信用额度的有关规定，不能很好的给业务部门明确指导方向。由于信用管理部门的缺失使企业内部控制不理想、存在很多潜在风险。因此，企业应设立信用管理部门，不断建立健全客户信用管理数据库，切实加强内部监督，完善相应的激励机制来解决应收账款坏账风险大的问题。
（四）催收制度不健全。主要表现：一是催收人员安排不合理。很多企业的催收人员多数为销售人员，而销售人员为了拿提成往往把销售业绩放在第一位而不重视账款的催收工作，从而造成应收账款数量和金额较大，甚至一些应收账款变成了坏账和呆账；二是很多企业对应收账款管理不重视，缺乏自我保护意识，甚至一些企业为了保留住客户资源而不采用法律手段进行催收。
（五）合同管理制度不完善。有些企业合同管理方面不完
善，主要表现：一是在赊销企业产品时没有规范标准的合同格式，多数企业都是借鉴别的企业合同样式，没能结合企业自身实际设立标准合同，往往缺少保护自身利益的条款，甚至个别企业销售部门在拟定合同条款中针对货款的付款形式、还款期限、优惠条件、违约责任等核心要素都界定模糊；二是企业销售部门签署的合同没有按照企业规定在有关部门进行备案，出现了企业不能很好地对销售合同监督和预警，更谈不上对销售合同执行情况的跟踪；三是有些企业随意变更合同内容且仍然使用旧合同的情况，导致双方利益得不到保障。
三、完善应收账款管理的对策建议
（一）确立正确的应收账款管理目标。企业针对应收账款具体情况来设计管理目标，一是要针对不同信用等级的客户实施不同的信用政策，合理确定应收账款管理目标；二是企业要定期与客户沟通，动态把握客户经营整体情况，灵活地根据不同企业情况设计应收账款回收目标，确保账款及时回收；三是针对延期支付账款的客户，要认真开展调查研究，掌握拖欠账款原因，科学研判进行设定应收账款管理的目标。
（二）明确相关部门管理职责。应收账款管理应明确相关部门的管理职责，特别是财务部门、销售部门以及审计部门的职责。对于财务管理部门应负责企业资金流向、回转情况统计、制作财务报表、应收账款账龄和应收账款余额等具体工作，还应建立销售合同台账，详细记录付款时间、付款方式等主要内容，同时还要负责对账工作等；针对销售部门，主要要明确销售人员的责任，其主要责任一是要对客户信用状况进行调查研究同时将客户有关信息提供给相关部门，二是销售人员签订销售合同前一定要对客户信用等级和信用额度详细把握，经主管领导签批后方可签订销售合同，同时要将合同送达财务部门登记备案，形成合同台账并进行保管；针对审计部门应负责对销售合同中的具体条款审查，避免重大遗漏事项和有悖于企业规定的事项，同时开展对财务部门和销售部门的监督和指导，评价各部门履职情况，协助开展收集客户资料、客户信用等级评价以及处理逾期应收账款案件等工作。
（三）成立独立的信用管理部门。信用管理部门要对公司销售部门与财务部门提供的账款信息进行核对。在确认公司提供账款信息无误的前提下，对出现账目问题的企业、客户相关信用等级和信用程度进行查看。特别是面对赊销客户，对客户商业行为与信誉进行评估。对应收账款的分析、预测。同时要处理好与财务部门和销售部门之间的关系。
（四）优化应收账款催收程序和方式。首先要明确相关部门的催收程序。一是财务人员应该及时对应收账款入账，并根据合同规定的付款期限和付款方式及时提醒销售人员认真开展催收工作；针对已逾期的应收账款且销售人员催收未果的情况，财务人员应掌握客户财务情况并在当月或较短时间内给客户发询证函，获取债权人对债务的确认证明并开展与客户对账工作；二是销售部门要承担应收账款催收的主要责任，销售人员应及时提醒客户进行账款的催收，客户确是无力偿还应及时通知财务部门进行坏账处理，若客户申请了延期付款，也要及时通知财务部门，以便于财务部门根据客户信用等级情况做好账务处理工作。其次要选择合理的应收账款催收方式，企业应根据应收款项的实际情况，进行选择电话催收、函证催收、拜访催收、第三人催收、法律诉讼等不同方式。
企业销售合同管理篇6
摘 要 销售与收款业务是企业经营的重要业务环节，从销售商品到最终货款回笼，贯穿企业经营的全过程。销售与收款是企业能否正常运营的关键所在，也是最容易出现风险的环节，因此加强销售与收款环节的内部控制尤为重要。本文对销售与收款环节可能出现的风险进行了初步分析，并提出了相应的防范措施。
关键词 销售与收款 内部控制
科学有效的内部控制是企业正常经营的有力保证，有效的内部控制不仅能使企业的资源合理配置，提高经营效率，而且能发现和防范经营风险。销售与收款环节涉及到实物和资金的流转，是内部控制的重要组成部分，如何加强销售与收款内部控制是当前企业管理面临的重要问题。
一、加强销售与收款环节内部控制的重要性
销售与收款业务是企业经营的重要环节，从销售合同的订立、货物发出、开具发票、结算记账，到最终货款的收回，贯穿企业经营的全过程，企业的许多风险也都集中在这些环节，因此，加强销售与收款环节内部控制对企业规避风险，实现安全健康发展起到至关重要的作用。
二、销售与收款环节可能存在的主要风险
（一）销售与收款内控制度不健全，或制度流于形式，未得到有效实施
很多企业对内部控制的内涵不甚理解，以为内部控制就是一堆手册、文件和规章制度；有的企业虽已建立了内部控制制度，但执行力度不够，有章不循，仅仅是印在纸上，挂在墙上，以应付有关部门的检查。有的企业各部门控制各成一块，互不衔接，缺乏整体性和灵活性，使内部控制流于形式，失去了应有的作用。
（二）销售政策制定不合理，给企业带来经营风险
目前市场竞争越来越激烈，企业经营压力巨大，有的企业为了追求销售收入，盲目扩大经营业务，销售政策制定不合理，企业赊销过多，信用期限较长，产生大量的应收账款，占用企业大量的资金，资金周转缓慢，增加了经营风险。
（三）合同签订不规范，导致经济损失甚至法律风险
有的企业没有完备的客户信用档案，合同签订前也没有对新客户进行必要的调查和了解，销售业务签订合同时未充分考虑异常情况，导致以后发生经济纠纷，甚至面临诉讼，企业形象受损，造成经济损失。
（四）销售发货管理不严，可能导致资产损失
企业的货物发出涉及到订单下达、货物发出、记录等关键环节，涉及销售、仓库、物流、会计等诸多部门，稍有不慎就容易出现错误和舞弊现象。如果未经授权进行发货或发货不符合合同约定，可能导致货物损失或与客户发生争议、销售款项不能收回。
（五）应收账款管理不当，无法及时回笼资金，导致企业资金紧缺
有的企业虽然销售收入大幅增长，但是应收账款管理不佳，资金无法及时回笼，造成企业资金紧张，甚至资金流断裂，无法正常经营。
（六）票据管理不规范，会计记录缺乏真实完整
如果票据的管理和填制不规范，出现漏统、甚至人为舞弊等现象，销售业务和实物流转不能正确的进行书面记录，会计记录不真实完整，则无法达到控制目的。
（七）销售与收款环节监管不到位
销售与收款环节涉及实物和资金的流转，如果监管不到位，人员岗位责任不清，不相容岗位不能有效分离，缺乏科学的内部监督机制，将无法进行有效的事前、事中和事后监督，无法防范风险，带来经营隐患。
三、销售与收款环节防范风险的内控措施
（一）建立健全销售与收款内控制度，完善组织机构
建立销售与收款内部控制制度，针对各风险点，按照“职能分割，制约监督”的原则，完善企业组织机构，从授权审批、不相容职务分离、业务规范流程、内部审计等方面完善销售与收款环节的管理，企业重大业务要实行集体决策或联签制度。
（二）制定科学合理的销售政策
由于近年来市场竞争激烈，企业经营压力增大，企业必须制定科学的销售和信用政策。企业应对客户的财务和信用情况进行评估，根据客户的资信情况采取适当的销售政策，决不能只为了单纯地提高销售额，而去迁就客户提出的不合理要求。销售业务发生后，业务部门要跟踪客户履约情况，落实收账责任，减少坏账损失。
（三）加强合同管理，避免合同纠纷
在合同签订过程中，首先要审核对方的资信，深入了解合作方的商业信誉和履约能力。在签订销售合同前，应指定专人或团队就产品规格、数量、价格、信用政策、发货方式、收款方式等主要具体事项与客户进行详细的谈判和磋商，避免在合同中出现模糊条款。其次，还要建立完善的合同审批制度，审批人员应对合同重要条款进行严格审核，确保合同条款完备，约定明确，避免产生歧义，特别是履行期限、货物交付方式、货款结算方式、违约责任、争议处理等重要条款，要力争做到条款清晰完备。在签订合同后，要严格按照合同约定进行履行，如果合同因特殊原因确实不能履行，应当及时采取补救措施，减少损失。
（四）加强销售环节控制，不相容职位相分离
企业销售合同签订后，销售部门应按照审核后的销售合同编制发货计划、下达销售通知单，销售通知单应经过核查和审批，保证数据真实完整。发货部门则应落实出库、计量、运输等环节岗位责任，不相容岗位相分离，各司其职，严格按照所列的货物品种、数量、时间、发货方式等进行发货，形成相应的发货单据，并连续编号。还要做好各发货环节的书面记录，填制相应凭证，设置销售台账，实现全过程的销售登记制度。
（五）加强收款管理，保证资金及时回笼
企业应制订应收款项管理办法，明确催收责任，每一笔债权都应明确责任、落实到人。业务部门和财务部门应分别设立应收款项台账，及时登记各应收款项的发生，增减变动，余额及账龄等信息，并对应收款项进行跟踪分析，定期核对。对到期的应收款项，由业务部门及时提醒客户依约付款。对逾期的应收款项，企业必须采取多种方式进行催收，防止坏账损失的发生。建立奖惩制度，将应收款项的回收情况与相关责任人的奖惩挂钩。
（六）加强票据管理，真实完整的进行会计记录
销售通知单、发货单等票据都应连续编号，保证记录的完整性，从而达到控制目标。规范票据的购买、使用、登记等环节。财务部门应根据销售通知单和发货单等，审查手续齐备后才能开具发票。票据填写要规范，内容、日期、金额等要素要真实齐备。购货发票的认证、抵扣都由发票管理人员专人认证、管理和登记。企业还必须指派专人定期或不定期对票据使用情况进行检查。
（七）加强内部监督机制
企业应当建立内部监督制度，及时发现内部控制的漏洞和薄弱环节，针对容易产生错误和舞弊的关键控制点，如审批、核对、结算、保管、记录等业务，加强内部牵制，达到纵向（即同一部门内不同岗位、上下级之间的相互牵制）与横向（即由不同部门分别处理，使一个部门的记录受到另一个部门的牵制）的有机结合，充分落实责任，加强监督考核，防范经营风险。
总之，销售与收款内部控制需要企业各部门共同参与、齐心协力、才能发挥其应有的作用，企业才能持续健康地向前发展。
参考文献：
[1] 李莉、论企业内部控制的风险管理机制[J]、企业经济，2012（3）、
企业销售合同管理篇7
企业的内部控制是衡量企业管理水平高低的重要标志，是企业在生产经营活动中实施自我制约与自我调节的一种内在机制，在企业当中处于中枢地位。也可以说，企业是否已建立健全并有效实施内部控制制度是企业经营成功与否的关键。因此，在企业当中，从上至下无论是董事长、经理，还是普普通通的生产工人，都要正确认识内部控制在销售工作以及提高企业经济效益当中的重要作用，并有效应用于加强企业的经营管理与维护企业生产材料、产成品等财产安全当中。除此之外，销售人员也要有高度责任感，对于自身的岗位职责要认真履行，服从企业内部控制的管理要求，并将此责任感渗透于企业的销售工作当中。这不仅是现代企业中完善内部管理的要求，也是全方位提升企业经营与管理水平的关键。
二、严格执行内部控制的管理制度，保证销售管理的水平提高
健全企业内部控制制度，有利于提高生产企业销售管理水平，有利于完善企业其他配套管理制度。企业要完善内部控制制度，就必须充分运用计算机程序与监控等现代科技，制定与管理销售业务的流程需要通过内部的控制管理制度来进行，还需定期检测与评估，提高销售管理的水平、保障销售业务、安全无缺的回款、降低经营的风险、实现经营的管理目标等。健全销售内部的控制制度，能够平稳地控制企业经营活动的整个过程，所以，企业要重视对关键岗位的控制，实行轮岗的制度，明确各工作人员的岗位与责任，建立相关的规章制度，以此做到依章、依法行事，使得销售的工作能够顺利进行。
三、重点加强销售的流程控制，保证销售管理的水平提高
企业的内部控制的管理实质就是通过强化企业过程与流程管理，制定科学合理的销售流程来提高销售管理的水平，主要包括：编制销售计划、管理合同签订、货物发运通知、核对账款结算以及分析考核销售等。
（一）编制销售计划
编制企业的销售计划这个环节能够让企业在最大程度上满足各种用户需求，销售计划的一般控制管理程序主要是企业的销售部门根据企业的生产实际情况、产品库存量以及用户的需求量，来编制出不同品种不同用户的销售计划，并经过企业管理层研究确定之后下达到各个业务科室当中。这个环节的控制与管理重点就是检查企业的销售计划是不是经过相关的审定之后才开始执行。
（二）管理合同签订
对于合同的签订和管理，能够让企业有效的规避经营过程中所存在的风险点，确保企业的利益合法化。其工作任务主要是通过加强对合同范本的管理来降低合同签订的风险，并通过信用与资质管理，建立起用户的诚信档案，减少履约过程中存在的风险。除此之外，企业还可以通过规范合同签订的流程来提高合同的审批效率，通过合同的统计分析来提高企业经营的决策能力等。这个环节的内部控制主要是以检查相关的销售部门是否审核合同、在签订合同后是否及时送交财务等部门为控制重点。
（三）货物发运通知
对于企业长期跟踪的信用良好的重点客户，可以先给客户发货后让其付款，而非重点客户就要严格按照签订的协议或者合同执行，由销售科相关销售管理人员填写好收款通知单，并于财务科审核确认账款到账、经过信息审核无误后出具销售通知单，并到销售部门办理取货卡片，货物管理科则根据取货卡片给客户发货等。这一整个关节的控制重点与管理中心就是检查货物的发运手续是否齐全，并且在价格调整的过程中按照什么标准来折价，所发出的货物是否与登记的货物品种一致，发货量是否与登记量符合等。
（四）核对账款结算
对于账款结算事项，必须经过销售部门按照销售的合同与发货的情况填写开票资料之后，送到企业的财会部门，经过财会部门审核之后开具发票，并办理好相关的手续，做好及时的账务处理等。这个环节的控制重点与管理中心在于检查财务的入账手续齐全与否，跟合同的约定相符与否，相关的审批与权限符合与否等。
（五）分析考核销售
对企业的销售进行分析与考核，则需要由销售部门与相关部门相互沟通协调，以便准确及时地对销售计划的完成情况、销售货款的回收情况、销售流程的执行情况以及用户反馈的信息情况开展分析，对所提出的意见与建议以书面报告形式展开，并定期考核销售管理的情况。
四、执行有效的内部控制，提高企业销售管理水平
企业在制定内部控制的过程中，必须建立良好的企业控制环境、规范相关控制行为、加强内部责任管理以及健全内部控制的管理机制等，从而有效的完善企业内部控制销售流程，并合理的执行管理制度。执行有效的内部控制主要从以下两个方面实施：第一，审计与纪检监察部门要对企业会计与统计资料等进行不定期的监督与检查，对于销售工作，要从事后监督转变成事前与事中监督，要充分发挥出企业职工的监督作用，约束与督促销售部门工作质量与工作效率，从而促进企业的内部控制能够有效的运行；第二，加强企业相关部门的控制管理监督，建立各个部门之间互相制约的制度，制定有效的内部控制与管理考核以及责任追究制度，不断加强对相关岗位工作人员的监督与控制，来进一步强化销售的执行力，明确好相关部门与工作人员在企业的内部控制与管理工作当中应当承担的一些责任，对于一些敷衍工作并且没有责任心的工作人员，要明确的追究因其工作失误而造成的后果，并通过相应的处罚机制来提高工作人员的管理意识与责任意识，从而有效地提升企业内部所有管理人员与工作人员的销售业务水平及高效执行内部控制的管理意识。
五、结束语
企业销售合同管理篇8
［关键词］销售；管理；控制
1正确制定合理的销售政策是提高销售管理水平的前提
销售政策是一项引导性、激励性销售措施。它的目的就是促进销售，给销售带来保障和轻松。所谓保障，就是通过给出一定的条件来激励、约束经销商与销售人员的行为，为完成销售目标服务；所谓轻松，就是充分发挥吸引力，促使客户与销售人员产生内驱力，自动地去完成销售目标，从而给销售带来一些便利与轻松。销售政策包括对内的《销售人员的激励政策》和对外的《经销商激励政策》，在这重点提出的是经销商的激励政策。
(1)在制定的过程中要充分发挥政策的引导性作用，给货物和货款带来保障，给货款结算带来便利。在结算条款中要引导经销商实行现款现货，同时辅以折扣支持这一措施，会收到显著效果。销售人员不再将主要精力花在追收货款上，而将主要精力花在市场开发与客户管理上面。在赊欠与铺底上要明确规定授权的范围与期限标准，否则将造成应收账款偏大。
(2)折扣也就是厂家给予经销商的销售返利、销售奖赏，是经销商应得的额外劳务费用。随着市场环境的变化、竞争的加剧，厂家对经销商的期望提高了，对经销商的要求也随之增加，这些要求怎样才能在市场中得到实施与落实？厂家只有拿出更多的折扣。现在的折扣又分成许多单项折扣，如现款折扣、专营折扣、销售增长折扣、市场秩序折扣等。
①现款折扣是对结算的保障，按净销售额的百分比给予折扣。这种折扣不仅厂家资金流回笼较快，而且商家利润点增加。
②销售增长折扣是市场竞争加剧，商品供过于求局面下，每个企业为了得到更多的市场份额而产生的。市场消费量这个“蛋糕”的扩大速度是有限的，市场供应量的增长速度是高速的，只要我们多销售、多生产，我们获得的市场份额就大一些，竞争力就强一些，赚钱会更多一些。这样市场供给量增加，暂时出现供过于求，只有从销售上找出路。
③专营折扣《市场营销》中介绍市场防御策略有一条是渠道封锁，封锁方法之一就是签订排他性协议，具体就是专营。市场操作中，有许多经销商不愿意专营，理由很简单：风险大，销售受影响，可提供给自己客户选择的产品有限。厂家怎么办？给出专营折扣。专营，就享受该折扣；不专营，就不享受该折扣。同时专营折扣也对培养经销商的忠诚度有很大帮助。
④市场秩序折扣，由于市场上经常出现倒货、窜货，低价倾销，价格倒挂的事情，厂家又经常查不出结果，造成市场价格混乱，货物流通不正常。只要有一家经销商的货物开始低价销售，马上所有经销商都会低价销售，不仅将损失转嫁给厂家，而且丧失继续进货销售的信心。商家是以利润为中心的，只有保证价格整理稳定和合理的价差，经销商才有利可图，厂商合作才会持久。所以专门为此设了一项折扣来引导经销商共同遵守、维护市场秩序。
(3)新产品销售奖励。注重产品开发与产品组合的公司，经常会推出新产品，多给经销商提供一些赚钱的机会，多给市场提供一些“武器”。但经销商认识不一样，有的愿意销售新产品，认为赚钱多；有的不愿意销售新产品，认为销量小、有风险，卖力不讨好。这个矛盾怎么解决？激励!让经销商见利眼开，就可以借经销商之力推销新产品了。
2合同签订与管理的完善是提高销售管理水平基础
随着我国法制的不断健全，人们法律意识的不断增强。合同在经济交往中越来越规范、标准、完整。这一环节可以规避销售风险，保证企业的合法利益。主要通过合同范本管理，提高合同管理工作的规范化，降低合同签订风险；通过资质信用管理，建立经销商诚信档案体系，降低了履约风险；通过合同风险点管理，强化合同履行的风险意识，减少合同履行风险；通过合同会签管理，提高合同审批效率，规范业务流程；通过合同履行管理，加强经营过程的控制能力，提升公司精细管理水平；通过合同统计分析管理，提高公司经营决策自我分析能力。
3科学的物流管理是提高销售管理水平重点
销售部门应当按照经批准的销售合同开具销售通知单，发货和仓储部门应当对销售通知单进行审核，严格按照所列项目组织发货，确保货物的安全发运。同时企业应当加强销售退回管理，分析退回原因，及时妥善处理。企业应当严格按照发票管理制度规定开具销售发票，严禁开具虚假发票。
企业应当在销售与发货环节做好相关的记录，填制相应的凭证，建立完整的销售制度，加强销售订单、销售合同协议、销售计划、销售通知单、发货凭证、运货凭证、销售发票、收货回执等文件和凭证的相互核对工作。
销售部门应设置销售台账，及时反映各种商品、劳务等销售的开单、发货、收款情况。
4加强收款环节的控制是提高销售管理水平关键
(1)收款业务应当以银行转账方式办理，避免销售人员直接接触现款；对于商业汇票明确受理范围，严格审查票据的真实性和合法性，防止票据欺诈。企业应由专人保管应收票据，及时向付款人提示付款。货币资金是企业所有资产中流动性最强的资产，是保护国有资产安全的重要目标。货币资金内部控制的主要目的是实现企业货币资金开支的合理、合法和货币资金回收的安全可靠，防止贪污舞弊行为，保证资产的安全，保证会计资料的正确，满足生产和经营的需要。
(2)企业应当完善应收账款管理制度，严格考核。销售部门负责应收款项催收，财务部门负责办理资金结算并监督款项回收。应收账款分类管理，针对不同性质的应收款项，采取不同的方法和程序。严格区分并明确收款责任，建立科学、合理的清收奖励制度以及责任追究和处罚制度，保证企业营运资产的周转效率。