集团法务合同管理(精选8篇)
集团法务合同管理篇1
【关键词】企业集团；集中化财务管理；财务控制；全面预算管理
一、企业集团与企业集团管理
企业集团是由众多独立或相对独立的企业形成的具有相对稳定核心层的经营联合体。企业集团内部一般拥有数个实力强大，相互关系稳定的核心企业。每个核心企业各自有自己的系列企业群及其控股子公司、孙公司及持股的关联公司。企业集团本身从整体上看一般不具有独立法人地位，而是经营合作联合体，内部每个核心企业均具备独立的法人资格。它具有市场结构的垄断性与兼容性，企业产权的连锁性与独立性，成员企业的趋利性与协同性，组织管理的开放性与层控性等特征。
企业集团的一个特点是母公司与被控股的子公司之间以资本关系为基础产生控制与被控制关系，即母公司职能双重化。企业集团内部母子公司之间、由母公司控制的子公司、合营企业、联营企业之间等都会或多或少地发生关联交易。但是，它们又都是独立的法人主体，所以集团公司本身就意味着多个财务主体并存，这也导致集团内部财务决策的多层次化。因此，企业集团必须充分考虑不同产业、地区、管理层次的企业的不同情况，合理处理集权与分权的关系，保证企业集团发展规划和经营战略的顺利实施。
企业规模不断扩大，经济活动的日益复杂和财务风险的日益加剧也迫切要求企业加强财务管理。因此，企业集团必须转移到以“财务管理导向型”为中心的管理上来，明确认识到财务管理是企业管理的核心，加强财务管理工作才能适应新形势的需要。使得企业集团在投资过程中实现收益最大化，在经营过程中实现现金流量最大化，在融资过程中实现成本最小化。
二、企业集团财务管理的一般模式
企业集团财务管理的一般模式的可以分为三类，分别是：集权型财务管理模式、分权型财务管理模式、集权分权混合型财务管理模式。
集权型财务管理模式是一种“垂直”的管理模式，财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分的财务决策权。这种模式是基于对子公司经理层不信任的假设上，其最大缺陷在于无法调动子公司经理层的积极性。分权型财务管理模式是指母公司不干预子公司的生产经营与财务活动，只保留对子公司的重大财务事项的决策权或审批权，建立彼此各自独立决策、独立经营、独立管理、独立核算的财务体制。但是各子公司间资源调动受到一定限制，不利于整个集团资源的优化配置由此会影响到规模经济效益的发挥，导致内部资源配置上的浪费，使集团整体实力和市场竞争能力下降。混合型管理模式是集团总部指导下的分散管理模式，实行母子公司统一的会计制度，明确财务权限及收益分配方法，分设两级财会机构进行管理，强调分权基础上的集权。
集权和分权是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权，集权和分权没有一个绝对的定量指标来衡量。企业集团应根据外部环境和竞争的需要，结合集团自身生产经营和组织机构的特点，财务运行模式和环境的差异，创造适合自身特点的财务控制模式。
企业集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。目前，由于各自为政，缺乏整体性；管理层无法获得有效信息；资金管理松散；综合协调能力较弱；集团下属成员企业的财务活动尚不规范等诸多因素的影响，我国集团公司财务管理的水平不容乐观。
三、企业集团集中化财务管理模式的设计
集中化财务管理模式是基于网络环境下实现集团统一会计核算、统一资金管理和统一财务管理及控制的一种新的财务管理理念和模式。该模式的实现还有赖于财务组织结构的设置、财务职能的划分、财务管理权限的合理分配、财务制度的统一安排等管理平台的搭建，以及全面预算管理、财务总监委派制等财务控制方法的实施。
财务集中管理的准备工作由IT环境的构建、会计流程重组与组织结构的重新设计三部分组成，且三部分工作要同步进行，IT环境要适应新型的会计流程，而组织结构也要适应新型的会计流程而建立，同时会计流程和组织结构的重新设计也要使IT技术能够真正发挥效用，而不是只停留单纯的企业集团网络的建设，要使得企业的网络是人性化的可运行的。
集中化财务管理模式建立在网络信息技术和企业应用集成的基础上，财务信息从业务发生的源头采集，并实现业务流程中信息的高效集成，从而消除了高层管理者对中间财务信息加工、传递层次的依赖，凭借财务业务的协同和信息的集中共享，高层即时决策成为可能。大量中层财务信息处理人员的减少和财务管理幅度的增加，也促成了企业组织结构趋于扁平化，高层的灵活决策能力和应变能力大大增强，企业整体财务工作效率明显提高。资金的集中配置可以通过银行集中开户、资金集中调度以及资金集中信贷等方法来实现。通过财务信息系统，总部能够随时掌握各分部、成员企业的资金需求信息，通过资金集中调度，可以实现以最小的资本成本达到最大的使用效益。此外，在采购、销售、重大投资等环节采用资金集中调度的形式，有利于降低资本成本，提高资金效率，从而实现规模效应。
集团法务合同管理篇2
【关键词】企业集团；集中管理；模式
企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体,以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。作为由多个企业法人组成的企业联合体，如何充分利用企业集团资金规模大的优势，实行统一管理，统一调配的资金集中管理模式，对于企业集团防范资金管理风险，提高资金的使用效率以及提高整个集团的经济效益有着重要的意义。
一、企业集团实施资金集中管理的必要性
现金流是企业的血液，现金流管理的核心作用是保证企业集团生产经营资金的安全，缩短现金循环周期，提高资金的使用效率。传统的企业集团母子公司、总分公司各自为政的资金分散管理的模式在实践中暴露出诸多问题，主要表现在：
1、资金分散，集团资源聚合效应没有得到充分发挥。成员企业均在外部银行开设银行账户，各账户均大量占用的闲散资金，使集团中原本有限的资金分散、沉淀和闲置，导致资金周转速度慢，资金使用效率低；
2、成员企业账户林立，资金账外循环，集团无法对资金流动实施有效监控。成员企业处于各种因素的考虑，多银行多账户开设银行账户，有的甚至出现资金的账外循环，加大了企业资金管理风险，集团无法对成员企业的资金质量及其运行状况实施有效及时监管，从而造成集团对成员企业资金管理失控的现象；
3、集团内部资金闲置和短缺无法调节，财务费用居高不下。在企业资金管理各自为政的情况下，资金充裕的企业缺乏对闲置资金有效的理财手段，躺在银行账户里仅得到微薄的活期利息，资金短缺的单位却又向银行支付高额的贷款利息获取贷款，使得整个集团的财务费用居高不下；
4、筹资管理不合理，未能发挥集团规模效应，影响筹资规模，增加了企业筹资费用。在传统模式下，各成员企业以自身的信用或者资产作为抵押来获取银行贷款，由于各成员企业自身实力有限，在获取银行的筹资规模以及银行贷款利率上均处于被动的地位，加大了企业筹资的难度以及筹资成本，无法实现由企业集团根据整个集团资金缺口集中统一筹资，统一批复筹资额度给指定的对象所带来的手续简便，费用低廉的优势。
二、企业集团实施资金集中管理的重要意义
为克服上述弊端，许多企业集团开始采取资金集中管理模式。伴随着电子信息技术的飞速发展，资金集中管理也已经成为企业集团发展的必然选择。对企业集团来说，资金集中管理是指通过设立资金结算中心或财务公司等形式，将整个集团的资金归集到集团总部，由资金结算中心或财务公司代表集团公司实施对资金的统一调度、管理、运用和监控。通过资金的集中管理，企业集团能够实现集团范围内资金的整合与调控，充分盘活资金存量，有效提高资金使用效率，降低财务成本和资金风险。具体来说，企业集团资金集中管理将会为企业带来如下好处:
1、可加强对子公司现金收支活动的实时监控，保障资金安全。主要体现在通过资金集中管理，集团实现了对成员单位资金的实时监控，加强了对成员单位资金的有效管理，进一步控制成员单位资金权限过大、资金随意坐支、随意挪用资金以及资金体外循环现象的发生。其次通过成立专门的集团资金管理部门或单位，可以提高资金管理的专业性和规范性，有效的防止了各种财务风险的发生。
2、能够提高资金使用效益，降低财务费用。一是通过集团资金集中管理，集团内部企业间进行资金盈缺平衡，减少了资金沉淀，提高了集团资金使用效率，实现了集团资金效益最大化；二是通过内部单位之间的结算业务通过内部结算而减少外部银行转帐，节省了银行手续费；三是通过财务公司帮助集团发行债券筹集资金，合理设计集团负债结构，通过办理融资租赁业务、产品消费贷款业务，帮助集团扩大产品销售等。
3、通过资金集中管理，整合内部资源，提升集团整体信用等级，发挥财务协同效应，建立稳健、有序、高效的融资平台。
三、企业集团资金集中管理模式分类
企业集团资金集中管理在经历数年的发展后，管理模式也在实践中不断地得到完善和更新，由于企业集团的规模、涉及的行业以及地域分布等因素的不同，导致企业集团资金管理模式上的也存在差异。概括起来，现阶段主要有以下两种：
1、资金结算中心模式
资金结算中心是由集团总部设立的，统一管理整个企业集团资金，办理内部各成员企业现金收付和往来结算业务的专门机构。
具体做法：（1）对成员单位的银行账户实行统一管理。集团总部与外部银行签订银企协议，统一在外部银行开立账户，彻底清理成员单位原账户，建立总分账户管理体系。具体分为总账户和分账户，总账户由集团总部的资金结算中心管理，分账户由成员单位管理，总分账户之间根据银企协议，结算中心总账户用于定时上划各成员单位收入账户资金，与各成员单位支出账户进行清算以及办理日常的结算业务，向各成员单位基本账户拨付费用。成员单位除专用账户和贷款账户外，一般只能在集团总账户的同一家银行开立一个成员账户、一个基本收入账户和一个基本支出账户，实行收支两条线管理，未经集团公司批准不得开立新的银行账户。
（2）资金结算中心系统每个工作日定时自动查询每个成员单位的收入账户的资金，并自动进行归集。借助银行结算系统，对成员单位的资金上划方式主要是采用每日定时零余额或预留额度上划方式，每天集团结算中心通过软件自动定时向银行发送上收指令，把各成员单位收入账户资金向结算中心总账户归集。
（3）通过建立资金授权管理体系和资金内部控制系统，明确资金支出审批方式、程序和责任，使审批人在授权范围内履行职责，重大的支出按照授权级别逐级审批，确保资金支出过程的安全。
（4）加强资金预算管理，提高资金的使用效率。资金结算中心通过汇总分析各成员单位的资金计划，预测整个集团现金流入流出情况，及时制定投筹资政策，避免资金的闲置和浪费，提高企业资金运作水平，实现资金的合理配置。
（5）集团内部成员间的往来款项结算。在资金集中管理模式构建后，集团内部各成员单位之间的交易通过资金管理中心的系统进行自动处理，统一内部结算，使得内部成员单位的存款账户余额发生变化，不进行资金的实际调拨，实现“账动钱不动”。
（6）加强对成员企业资金账户的实时监管。资金管理系统结合银行的网银系统可以实时监控各成员企业账户的资金流向、流量情况，检查资金异常情况和资金流量差异情况，减少违规操作，降低经营风险。
（7）运用集团规模优势，获取银行优惠的贷款利率及更大的综合授信额度。集团本部与外部银行签订“委托贷款协议”，结算中心作为资金“调度中心”，平衡集团全部资金后，根据成员单位业务资金预算与资金调度申请，结合目前资金的存量进行资金调度，优先使用内部企业的闲置资金以集团“委托贷款”形式调剂成员单位资金需求，多余资金及时归还银行贷款，资金不足时再使用银行综合授信。
（8）资金结算中心不以盈利为目的，本着有偿使用，借贷计息原则，不侵害小股东权益，实现资金集中管理激励机制。可采用成员企业资金集中管理资金计息时按照高于同期银行存款利息的方法，吸引成员企业的参与；内部计息的资金收入全部归成员单位所有，由集团统一分配。
优势：资金结算中心模式有利于资金的统筹安排，合理调配；有利于企业集团集中财力，减少企业的资金沉淀，减少银行贷款和贷款利息；有利于减少资金的体外循环，加快资金的周转，提高了资金的使用效率；有利于集团对成员企业的资金监管，有效防范企业经营风险。
弊端：由于资金结算中心只是企业集团的内部管理机构，只能在加强内部监督、信息反馈、资金统借统还等方面发挥作用，缺乏像财务公司那样的对外融资、中介、投资等功能，难以充分发挥资源的潜在能力。其次，由于资金结算中心几乎不受受银监会的监管，只是企业内部机构，其管理一般较薄弱，如果企业内部控制制度不完善，执行不到位，容易造成资金管理效率低下，成员企业抵制执行，机构形同虚设等情况的发生。
（2）财务公司模式
财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。我国的财务公司大多是在企业集团发展到一定水平后，经人民银行批准，作为集团公司的子公司而设立的。
具体做法：财务公司除具备资金结算中心以上的功能外，还担负着部分银行的对外融资、中介、投资等功能以及为企业集团理财的任务。其主要功能不仅办理一般的存款、贷款、结算业务，而且根据企业集团的发展战略和生产经营特点，积极开展票据、买方信贷、组建银团贷款、进入资本市场承销集团债券、发行金融债等新业务。财务公司通过为企业集团内部成员单位提供转账结算等业务加速资金周转，运用同业拆借、发行债券及新股，从事外汇及有价证券买卖等业务，为集团开辟广泛的融资渠道，促进了所在集团公司的发展壮大。
优势：组建财务公司除了具备资金结算中心上述的优势以外，一是能够发挥财务公司在对外融资、中介、投资等功能，既增强了企业的融资能力，又拓展了企业集团的业务范围，为企业集团创造了新的盈利增长点；二是由于财务公司比银行更了解企业的生产特点，能及时为企业提供救急资金，保证生产经营活动的正常进行，有利于优化产业结构，开拓产品市场。
弊端：一是增加税负，尤其对合并纳税的企业集团或享受优惠税率的企业集团而言。由于财务公司是独立法人，必须按照金融企业缴税，这样必然增加集团企业的赋税。二是财务公司必须接受人民银行和银监会的严格监管，在法人治理、内部控制、业务操作、风险管理及资金集约管理等方面都有严格的规定。三是根据重新修订并颁布了《企业集团财务公司管理办法》，企业集团在组建财务公司时对母公司净资产、营业收入、利润、注册资本等硬指标都有着严格的要求，而且银监会对企业集团设立财务公司的审批程序较为复杂。
四、资金集中管理面临的主要问题及解决的办法
1、由于参与资金集中管理的成员企业涉及少数股东权益，资金集中管理的实施可能会遭到少数股东的抵制。解决的办法一是资金集中管理的实施要以不伤害少数股东权益为原则，在资金严格监管的情况下，利用集团强大的融资平台为成员企业提供融资服务，促进企业的经济效益的提高，使少数股东体会到资金集中管理实实在在的好处；二是采用集中管理资金计息时按照高于同期银行存款利息的方法，吸引成员企业的参与；三是加强资金集中管理的宣传力度，树立集团一盘棋的思想，争取得到少数股东的理解和支持。
2、成员企业缺乏资金使用的灵活性，会造成企业在瞬息万变的市场中贻误战机。由于资金集中管理后，企业对资金的使用需要经过总部的审核和批复，缺乏灵活性，故有可能因资金不能及时到位而丧失市场机会。解决的办法：企业相关部门做好市场调研，并针对市场情况做好资金使用预算编制上报工作，资金结算中心加快审批速度，保证资金的及时到位。
3、资金使用审批流程增加，影响了企业的资金使用效率。资金使用审批流程增加，审批效率的低下，会对企业的资金使用效率造成负面的影响，也将直接影响到成员企业对参与资金集中管理的积极性。解决办法：一是设置资金额度审批权限，对小额资金预算内资金的需求简化审批流程。二是完善企业集团内部控制制度，提高资金审批速度。
五、企业集团资金集中管理模式的选择
通过以上我们可以发现，资金管理是企业财务管理的核心，而对于层次复杂、庞大的企业集团而言，更需要提高资金管理水平，通过合理的集中控制和统一管理，实现财务资源的优势结合、财务关系的协调统一、财务监督力度的强化等目标，最终促进集团资金的良性循环和财务目标的实现。
集团法务合同管理篇3
关键词：多元化经营；中小型集团；关联交易；交易定价
对于经营无关多元化的中小型集团公司，因为每个成员企业都有其不同的行业特点，都需要做出大量个性化经营决策。作为集团总部，为了对各业务单元进行合理有效的管控，都会从实际情况出发，设计最适合自己的组织架构，而且还要随外界因素的变化而不断调整。做到整个集团公司总体人力成本低、结构优。 通常来说，投资发展（项目管理）、财务管理、资金管理、审计、法务、人力资源、甚至大宗原材料的战略采购等相对集权于集团总部。
集团总部的各个部门，主要是围绕子公司的经营管理来开展工作（只为收取投资回报无需设置这么多部门），且遵循“管控”和“提供附加价值”并存的理念。母公司为子公司提供了管理服务，承担了开支，就应按照一定的标准收取相应的服务费用。收取费用的类型有哪些？金额如何确定一直困扰着各财务人员。
一、关于收取费用的类型
《特别纳税调整实施办法（试行）》（国税发[2009]2号）第十条中，明确提供劳务类的关联交易类有市场调查、管理、行政事务、技术服务、维修、设计、咨询、、科研、法律、会计事务等。
根据本文中所述总部承载的职能，就其为子公司提供服务的内容大致分类如下：
（一）项目管理
项目管理，主要包括与子公司共同进行各子公司新项目可行性的分析论证、项目过程监督、项目资金使用监督、项目阶段性报告等工作。
（二）会计服务
主要包括结合各子公司不同的业务单元，进行会计政策的制定、会计科目的设制，指导各公司特殊事项的会计处理、指导预算的制定、调整和分析、组织财务培训。做到既要给各公司充分的自，又要保证集团层面会计信息口径的统一。
（三）资金集中管理
一般包括资金集中、内部结算、融资管理、外汇管理、支付管理等。
实行资金集中管理，有利于规范资金使用，发挥集团的资源配置优势，加速资金周转，提高资金使用效率，增强集团公司的融资和偿债能力。
（四）财务审计、工程审计及其他各类专项审计
财务审计主要包括对各公司的财务收支、会计报表、预算执行等进行审计，对各公司的经济活动、制度执行情况等进行监督。
工程审计主要包括对各公司超过一定金额的工程项目的招标、过程控制、财务决算等进行监督或审计。
（五）人才规划、员工招聘、员工培训
集团人力部门的工作需包含对整个集团的人力资源进行规划，制定适用于集团的人才库；协助各公司做好各中层管理人员聘任的审核工作，财务人员聘用的审批工作；为各公司招聘所需的高层次人才，满足公司发展需要；负责集团大型招聘工作的组织，做好整个集团各类员工的培训工作。
（六）法律事务指导
集团总部法务人员负责整个集团企业管理和经营中的法务工作。主要包括：整个集团合同管理制度的制定、范本合同的起草、组织评审，对一定标的额以上的合同参与会签。对公司各业务模式、对外交流的形式进行了解，预防法律风险的发生。定期或不定期的为各相关部门提供咨询，使各公司的一些重大事项从一开始就步入一个良性发展的轨道。
（七）其他 如：
集团信息化方面：信息化团队的组织建设、信息化需求的梳理、采集和整理、信息化流程的建立、信息化的实施、跟踪管理等。
大宗原材料的招标：集团统一组织，较好的实现公司对大宗物资原材料成本的控制及操作流程的管控，争取最优价格与供应保障。
二、关于费用金额的确定
关联交易的定价方法通常有可比非受控价格法、再销售价格法、成本加成法、交易净利润法、利润分割法。
集团公司为各子公司提供服务，主要目的是遵循“管控”和“提供附加价值”并存的理念，做到整个集团公司总体人力成本低、结构优，整个集团的利益最大化。也就是说集团总部提供服务的目的不是单纯为了赚取集团本部的利润而提供服务。这样，集团提供服务的收费总额能相对补偿发生的支出即可。
这种情形下，个人认为选用成本加成法相对合理，即以母公司为其子公司提供服务按预计所发生的费用附加一定比例利润作为向子公司收取的服务费。在这里，预计所发生的费用主要包括人工费、差旅费等变动费用。附加一定的利润也是为了弥补集团总部固定成本的支出。从这个角度出发，加成比例一般不会高。但加多少不触及国家税收法规规定还要有据可依，也就是要与非关联方之间的交易收费进行比较。关于此，可参考各服务类行业的收费标准（比如：会计事事务所的收费标准、建设工程工程量清单编制等计r项目造价咨询服务收费标准、律师服务收费标准等等），因其都明确了提供咨询服务如何收费，或者直接向相关服务单位询价。
需要注意的是，集团总部向其子公司提供各项服务，双方应签订服务合同或协议，明确规定提供服务的内容、收费标准（一定期间内相对固定）及金额等。只有按照所签合同或协议规定所发生的服务费，母公司才应作为营业收入申报纳税；子公司作为成本费用在税前扣除。
三、结论
综上所述，为了整个集团的发展，集团总部为下属各公司提供了切实有效的管理服务，理应收取合理的费用，此举属于关联交易，其交易定价在遵循国家法律法规的前提下，可参考比较各服务类行业的收费额度，并不以赚取利润为目的进行合理约定。实现整个集团公司总体人力成本低、结构优，集团利益最大化，以促进企业健康发展。
参考文献：
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集团法务合同管理篇4
关键词：集团企业 财务管理 集中
中图分类号：F234、3 文献标识码：A
文章编号：1004―4914（2012）06―174―02
随着经济全球化的趋势和互联网技术的发展，集团企业在财务管理上越来越趋向于集中式管理，成立集团企业的基本目的就是最大限度地发挥集团资源一体化整合优势与管理协同优势，实现集团整体资源配置的有序化和高效化，不断增强集团的核心竞争力。而作为集团人、财、物各项资源中，财务资源整合是资源整合的关键组成部分，通过现代信息技术与财务管理的有效结合，形成信息集中、资源共享、集中管理的集团财务管理模式是多数企业集团的必然选择。
一、集团财务管理的现状分析
1、会计信息实时集中合并的及时性、准确性、决策相关性还不能得到有效的支持，难以满足现代企业管理的需求。目前企业集团基本上都是以要求各子公司编制月报、季报、半年报、年报的方式传递会计信息，由于是集团企业，财务核算的层次比较多，二级三级次的中间层可以人为的加工处理信息，很多信息需要多次的审核沟通才能确定，大部分子公司不能按时准确地编制各自集团的合并报表，导致会计信息实时集中合并的及时性、准确性、决策相关性不能得到有效的支持，难以满足管理的需求。
2、报表报送反映的主要是会计数据，无法提供更多管理报表，管理层无法获得大量管理信息。集团企业内部各单位财务人员由于理论知识、实际工作能力、经验的差异以及核算口径在各公司之间的不统一等，对会计资料的审核和认定很可能作出不切合实际的判断和估计，因而有时会出现对所属单位报来的会计资料进行汇总后财务报告与企业实际情况不相符甚至出入较大的情况。此外，在集团层面，实际上只存在一个报表合并的主体，并不存在一个集团性质的会计核算主体，除了三张报表之外，无法对集团层面提供更有价值的管理信息。
3、预算管理作用比较弱，很难实现实时监控。多数集团企业各单位预算管理周期较长且较难平衡，既定预算不能严格执行，预算管理的作用比较弱，缺乏预算分析和调整机制。在实际操作过程中，集团无法做到实时、有效的控制。
4、资金分散，分支机构多头开户，存贷“双高”，财务费用高。集团内部各个单位多头开户，这种状况既有其有利的一面，诸如方便各单位内部的资金调动，加速资金周转等，但也有其不利的一面，尤其是对集团企业来讲，缺少统一集中的资金管理系统，各个子公司、各种业务对资金流动的影响就不能形成相关联的完整信息，难于有效监督，风险较大；部分子公司资金出现缺口，只能向银行贷款，另一些子公司资金出现富余；此外，存贷双高也导致整个企业集团的资金成本上升。
5、业绩考核对财务信息和监督的依存度不高，内部自身管理对财务监管的要求不高。监督考核机制比较弱，尤其是利用财务指标进行的考核具有滞后性，没有形成以财务运行结果作为主要考核的机制。此外业务营运、财务管理、绩效考核比较分散，不能有机结合，不能形成一套完整的激励、考核、约束机制。
二、集团企业财务管理模式的目标
1、统一会计核算制度。统一设置集团企业会计政策、会计科目、辅助核算等，实现会计信息可比性和财务集中管理，这是集团企业财务管理集中规范化的第一步，也是财务集中化管理模式的关键和基础。各子公司可以直接继承和使用集团总部的基础性设置，确保整个集团基础设置和标准的统一规范，精细有效地反映业务信息，为实现多组织集中管理提供重要的平台。
2、保障财务信息的准确性和及时性。通过信息化平台，及时掌握各公司的财务数据、信息、预算执行情况、资金使用情况等，提高信息采集的及时性；此外，通过信息平台可以实现异地实时动态查询与分析，可以实时查询任意下级单位财务数据；通过“一套账”的集中管理模式，实现集团各级层面上财务数据的自动汇总与合并，保证了数据的准确性和及时性。
3、提高资金效益、统筹安排和监控资金。实行资金的集中统一管理，能有效地利用集团企业内部各单位资金需求的时间性差异及地域差异融通资金，达到提高资金使用效益的目的。同时，通过统筹安排资金使用，避免资金分散，可以对资金的使用情况进行实时监控，从总体上把握资金投资方向，增强企业集团的融资能力和信用扩张能力。
4、加强财务监督、考核作用。通过集团财务主管委派、资金集中管理、全面预算管理等方式，更好地实施财务监督；同时，可根据事前设立的各项关键指标体系进行目标考核并进行动态的分析、评价。通过财务分析、监督、评价、考核等，不断提升集团企业的财务管理水平，发挥财务管理作用。
三、集团企业财务管理模式框架构建思考
为了达到集团企业财务管理模式的目标，必须要完善一系列相关的财务、会计、预算、审计制度，在这些配套制度建立健全的基础上，通过信息化系统建设从企业全面预算管理和资金集中管理为切入点将其关键控制环节点镶嵌在信息系统平台上，使其系统化、程序化、规范化，并通过一系列保障措施如信息跟踪反馈、考核、审计等确保集团集中财务管理模式的有效运行。集团企业财务管理模式构建的核心内容是完善相关基本制度和建设信息化平台。信息化建设是帮助企业实施管理的一种工具，是实现集团集中财务管理模式的硬件保证。
1、进一步完善基本制度。集团实施集中财务管理控制是为企业取得经营效果、保证财务报告的可靠性、遵循适当的财经法规等而提供合理保证的一个过程。因此，所有对企业经济行为有约束力的法律法规及制度规范都应成为集团财务管理模式的组成部分。相关财务制度的制定和执行直接影响着集团财务管理模式运行的好坏，只有相关法规、制度完善了，集团财务管理模式才能真正有法可依，才能发挥其管理的应有功能。为确保集团财务管理模式有效实施，在集团现有相关财务制度的基础上，应结合企业具体业务和事项的特点与要求进一步梳理和完善相应的制度。
2、建设集团信息平台。信息化财务管理的最大特点就是消灭财务信息孤岛，实现财务信息集中。集团企业财务管理信息系统总账财务数据是在一个账簿内共享的，不同账簿之间又是屏蔽的。财务管理信息系统作为企业的财务管理工具，支持多组织的业务管理和财务核算，这种平台既能够保证数据的安全，做到数据的屏蔽，又能够提供数据共享，充分利用信息资源。
在信息化平台上实现集团企业统一会计核算，实现集团企业内部财务的集成，这是集团企业集中财务管理模式的基础。其次在统一会计核算的基础上实现各项财务管理功能，包括预算管理、货币资金管理、成本费用管理以及合同、协议、档案的信息化管理等，这也是实现集团财务管理模式的基础。最后实现集团财务管控目标，使其成为决策信息的支持系统，这是集团企业财务管理模式的最高目标，这一阶段要达到集团的物流、资金流、信息流的充分集成。
四、确保集团财务模式实施的措施
合理有效地推进集团财务管理模式，制度要先行，但是建立健全的制度并不意味着财务控制环境的完善，只有建立的制度得到有效的执行，这种制度的建立才有其实际意义，集团财务管理模式才能在这个基础上借助信息化平台发挥其有效的财务管控功能。
1、财务控制环境是关键。制度的有效执行需要有一系列的保证措施，其中最重要的是集团财务控制环境的保证。控制环境是内部会计控制的首要基础因素，关系到内部会计控制的整体实施效果，良好的财务控制环境对财务相关制度的建立和实施以及对企业目标的实现都具有十分重要的意义。
国家五部委联合推出并于2009年7月1日起首先在上市公司范围内施行的《企业内部控制基本规范》中提出，内部控制环境是企业内部控制实施的基础，是其他各内部控制要素的首要关键要素，在内部控制中具有极其重要的核心地位。保证会计信息的真实性是内部控制的主线，财务会计控制是内部控制的核心，因此，财务控制环境是确保集团财务模式实施的重要保证。而集团内部控制的环境氛围则很大程度上影响着财务控制环境，集团管理层对内部控制的意识影响着每一位员工对内部控制的认识，从而影响到集团各项制度的建立健全及有效发挥程度。
2、实行全面预算管理。在集团企业，建议在总部设立预算管理委员会，直接对董事会负责，董事会依据公司的发展战略，结合股东的期望收益、经营环境、经营计划等因素审议、批准公司上报的年度预算方案和调整方案，并通过董事长或总经理授权全面预算管理委员会组织制定、下达正式年度全面预算方案及其调整方案。同时完善全面预算管理的目标管理、预算的执行、调整和考核体系。
3、实行资金集中管理。资金集中管理首先要能做到资金信息的集中，即便不干涉各下属企业的资金管理工作，也应该要能全面了解到下属各成员单位的资金存量、实时动态等。然后逐步根据集团自己的实际财务管理体制做到对部分成员企业资金管理权限的集中，有针对性的、有重点的进行不同程度的集中，暂不实行资金集中管理的企业可按原资金管理方式操作。最后实现资金资源的集中，逐步做到部分成员单位资金的调剂。
4、实行财务主管委派制。集团公司财务主管委派制度一般是指集团公司向下属企业或分、子公司委派财务主管并且该财务主管独立于派驻单位的机制之外，其人事关系、工资关系等一般保留在集团公司。但对派驻单位的经营管理和财务信息等经济活动的真实性、合法性、效益性进行监督，以确保派驻单位的会计信息真实可靠，从而有利于集团公司对整个集团的经营作出正确决策的一种制度。
5、加强内部审计，提高集团财务管理的监管力度。在企业集团内部，除了控股企业，还有众多参股企业，点多面广，特别需要内部审计来加强控制和评价。由于各集团成员在企业集团中所处的地位各不相同，对各个基层法人企业的内部审计范围也就应有所重点，对不同层次的法人企业的内部审计工作要有重点、要分层次进行。
6、关键指标考核、激励、分析与评价。在财务制度中应落实激励、处罚与监督相结合的财务模式，促使财务人员形成公正、廉洁、严谨、高效的行为模式，进而推广到集团企业的各个层级、各个部门。而这种模式需要有一系列关键指标的考核、分析和评价为基础才能从量化的角度去执行。考核指标根据不同的公司、不同的项目、不同的阶段要有所适当调整，具体可视各公司具体情况而定。
集团法务合同管理篇5
一、集团化医院选择适合自己的财务管理模式的必要性
黑龙江省齐齐哈尔市第一医院始建于1911年，是全国首批三级甲等医院，是我省西北部地区最大的集医疗、预防、科研、教学、康复为一体的医疗保健中心和急诊急救中心。经过百余年的发展，尤其是党的十一届三中全会后，令人瞩目的发展，现已形成拥有三个分院，三个社区卫生服务中心，并与周边9个县区建立了医疗联合体，与公安医院的重点科室建立了医疗合作联盟，完成了从单体分散经营向集团一体化方向的转变。即将投入使用的建筑面积25万平方米，规模宏大的第一医院南院将实现国内一流的两大专科，十大中心的战略目标。面对医院不断发展变化的新情况新问题，探索新的财务管理模式，从而实现适应一致的合力效应，将是医院集团财务管理面对的新课题。
集中型管理的历史积淀，是实行医院集团一体化财务管理的基础条件。但是，由于整合后各院区属地不同，财政补偿标准不同，医疗服务对象不同以及分工、指向性、文化背景不同等实际，齐齐哈尔市第一医院集团化管理根据各院区的实际，以一体化为主，多种形式并存的管理模式。总部对各院区人、财、物给予绝对支持，这样有利于形成医院集团的核心价值观，提升医院集团的执行力，加强学科之间的交流。而建立与集团化医院相适应的财务管理机制，不仅是医院集团管理重要组成部分，也是医院集团化管理的主要内容和切入点。齐齐哈尔市第一医院自集团化管理以来，对各院区的财务管理一直采取一体化为主，集权与分权相结合的原则。而集团医院的发展，需要调动发挥包括集团总部在内的以及各个院区的积极性，既要发挥集团医院的战略决策和协调的作用，又要调动各院区的主动性和创新意识。因此，在财务管理上要适时地运用集权与分权的方法，灵活地调整集团财务管理的具体方式和方法，不拘泥于一种固定的模式和既定的范式，在集权方面，医院集团主要是在方向性和战略性的问题上进行管理。在分权方面，各院区主要对具体的战术性的问题，如：成本管理，费用控制，运营资金的管理等。各自运作管理，医院集团仅给予宏观指导。这样做，既不影响医院集团内各院区法人代表的地位，又利于集团总部集中精力，做好市场和宏观规划，把握医院集团的总体发展方向。
在新的医疗改革环境下，财务管理工作已经逐步渗透到医院的各个领域和医疗服务的各个环节，成为医院经济工作的核心。因此，无论是集权管理还是分权管理，医院集团总部在财务、人事、内部控制等重大事项上要严格把关，有利于医院集团决策的贯彻和实施，最大限度降低成本，达到优势互补，一切应以提升医院整体运营效益，保证医院集团战略目标的实现。
二、集团化医院以一体化为主财务管理模式的具体实施
1、建立并完善集团财务管理体系
集团化医院要实行以财务一体化为主的管理模式，首先必须有组织架构。根据相关会计制度的要求，集团化医院对财务实行垂直管理控制体系，集团总部应设总会计师，对集团化医院财务活动和会计活动进行管理和监控，直接对院长负责。并成立集团财务总部，下设财务科、核算办、工资福利科、绩效管理科负责集团化医院的财务、会计、核算、考核体系的运行，业务指导、人员管理等工作，以保证集团整体经济工作的规范和高效。具体工作应有以下方面：建立健全集团内部资本与财务管理办法；制定集团下属医院统一的会计制度；研究并制定集团的财务与会计政策；检查监督集团内部各院区的财务会计工作；统一管理集团财务部的人员；建立财务报告制度；编制合并会计报表；制定集团内部绩效考核办法；制定集团内部奖金分配办法；加强集团会计电算化网络系统的建设；建立健全集团财务分析系统；建立财务指标考核体系。以上制度及办法的制定便于集团总部分析和掌握各院区的医疗活动情况和财务状况，通过对经济运行状况和运行质量的各项指标的评价，对于存在问题和潜在风险，及时提出建议和措施。
2、统一配置会计人员
根据集团化医院以一体化为主的财务管理模式，集团内所有财务人员均由集团财务部统一管理，财务部对会计岗位分区域合理设岗，并对财务人员负有教育培训、工作指导、业务考评、资格管理等职责。针对集团总部对各院区不同的管理方式，考虑工作的实际需要，对各院配备相应的财务人员，负责各院区日常报销及收入、支出原始凭证的归集、记账以及成本核算工作。
3、统一预算管理
预算作为一种控制和制度化的程序，是实施资金集中管理的有效模式。一个健全的预算制度实际上是医院完善的财务集中管理的体现。预算制度完备是医院医疗经营活动有序进行的重要保证，也是医院进行监督、控制、审计和考核的基本依据。
总部在财务预算控制体系中的主要工作内容如下：制定预算编制规程，指导各院区编制年度财务预算，汇总编制集团财务预算，检查和监控预算执行过程情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议；审核各院区提出的预算目标调整申请；组织集团内各部门财务预算完成情况的年度考评工作；提交财务考核与评价报告；审核预算执行单位的预算外支出的申请。
4、统一资金管理
资金是集团化医院正常运行的前提，也是财务管理的核心，集团总部掌握了资金，也就掌握了对各院区的主要决策权。由于集团对各院区的管理方式不同，因此，在资金管理上也有所区别，对于一体化的院区每天将业务收入集中存入医院本部基本账户，支出上采取暂借备用金做周转，月底将原始凭证统一上报集团总部。对相对独立的院区设置基本账户，但资金支出需严格控制在经审批的资金预算内，并编制月度资金使用计划，如有超过资金预算的支出时，应编报追加资金预算，待批复后方可执行。
5、统一会计核算
集团内除三个社区卫生服务中心执行《基层医疗卫生机构会计制度》外，其他各院区均按照医院新财务、会计制度的要求执行统一会计政策，统一绩效分配政策，达到核算口径，核算标准一致，日常报销、日常经济活动分析、原始凭证的收集由各院区独立完成，并保证核算的准确性、一致性和完整性，统一采用会计核算软件，设置统一的科目管理、人员权限、业务流程等。
相对独立的院区月、季、年按新医院会计制度的要求，向医院集团财务部报送财务会计报表，并保证其真实性、合法性和完整性，集团内要建立标准的报表体系。
6、统一资产管理、
医院集团成立资产管理机构，统一管理全院资产出入库、调拨、清查、核算、维修、报废等项工作，按照内控制度的有关要求加强资产管理，建立健全三账一卡制度，每年对固定资产进行实地盘点，并按新的《医院会计制度》的要求计提折旧，对药品按季度进行实地盘点，对高值耗材按病例进行核对。
7、统一对外采购
在医院支出中，药品、材料与设备购置支出大约占医院总支出的60-70%，因此，加强对采购控制非常必要。集团内所有物资采购，需经集团统一招标论证，签订采购合同后，由院本部采购办按照预算安排统一采购，财务、审计、部门对合同、采购流程进行监督，直接参与合同、价格、保修、付款期限等内容的签订。各使用部门根据需要申请所需物品，经审批后，相关部门统一采购并配送。
上述集团化医院以一体化为主的财务管理模式，通过对财务工作统一管理，对医院的人、财、物进行一个统一监控，使医院能统一制定并落实各项规章制度，降低行政管理成本；实现资源共享，以便于调动资源、合理配置并提高资金利用率，降低资金成本；实行统一采购，降低采购成本，节省费用，发挥规模效应，实现管理效益最大化。
三、切合实际的财务管理模式是推动集团化医院发展的保证
齐齐哈尔市第一医院近几年来，实施以财务一体化为主的管理模式已略有成效，不仅增加了医院的现金流，提高了资金使用效益。降低了采购成本，减少了设备物资的闲置浪费。加强了财务人员的交流，提高了业务素质。但是，现下仍有各部门的数据以及各院区的数据与总部财务软件未能做到有效的连接，且对新的医院财务会计制度执行还不到位，没有建立一套完整的医院集团财务软件系统，造成财务信息不准确，经营风险无法有效控制，无法对相关数据进行实时的反应。目前，要想获取各院区相关的数据需在人工汇总的过程中才能实现，且存在出错的可能，影响会计数据的真实性。
集团法务合同管理篇6
关键词：集团企业；税务管理；改革；创新
中图分类号：F23 文献标识码：A 文章编号：16723198（2012）14011101
企业税务管理是企业经营管理的一项重要内容。目前我国的税收管理政策处于不断的变化和完善中，集团企业作为拥有多家子公司的团体企业，应根据国家的政策不断调整自身的税收管理方式。只有及时的对税务管理方式进行改革与创新，集团企业才能结合自身制定出适合自己的税务缴纳方式，有效地降低税负并且规避涉税风险，提高整个企业的竞争力。
1 集团企业税务管理方式概述
（1）企业税务管理概念。企业税务管理是指企业在法律允许的范围内，充分利用税收的优惠政策来减少企业纳税，进而提高企业利益。企业税务管理是一种合理合法的避税行为，不同于法律严禁的偷税、漏税行为。集团企业是企业发展到一定规模后形成的具有多家子公司的团体企业，集团企业每年单是赋税就是一个特别庞大的数字。因此，拥有一个完整而全面的税务管理体系，在企业的整个发展过程中对于企业纳税进行全面的规划，制定出符合企业投资、纳税的方案。
（2）企业税务管理的重要性。许多企业一味追求低税负而选择偷税、漏税，这不仅要担负相当大的财务风险，也会降低企业的信用等级。企业税务管理拥有和偷税、漏税手段同样的功能，但是企业税务管理是法律许可的方式。企业税务管理具有非常重要的作用。首先，企业税务管理是现代企业财务管理的要求，税收的减少会直接降低企业的成本，进而增加企业的利润。其次，集团企业财会管理人员通过对企业进行税务管理，可以在明确我国财税法的业务流程和财务规定的基础上提高企业财务管理水平，同时提高纳税人纳税意识。此外，集团企业人员通过对企业税务的管理，明确了税收优惠以及纳税的控制，有利于优化产业结构和合理配置资源。集团企业下属有多个小的企业，只有克服当前管理方式上存在的问题，有效的进行税务管理，才能在集团企业的改制重组中赢得有利地位。
2 集团企业税收管理现状
尽管许多集团企业都把税收管理放在非常重要的位置上，但由于经济发展过程中的种种问题，我国集团企业税务管理并没有在现代集团企业中取得其应有的位置，集团企业多混淆了资金管理和税务管理。企业税务管理现状不容乐观。
（1）缺乏全面的税务管理认识。有些企业税务管理人员观念落后，并没有认识到税务管理在现代企业财务管理中的作用。税务管理人员没有认识到企业税务管理的重要性，自然也不会研究我国税法、经济法中新的规定。集团企业税务管理脱离了法律、政策的约束，势必制定不出符合法律而又可以降低税负的缴税方式。更可怕的是，税务管理人法律意识淡薄，有时为了完成企业税务管理的目标而不得不采取偷税、漏税手段，损害了企业的利益。
（2）缺乏有效的税务管理手段。企业税务管理不仅是简单的税务筹划，有效的企业税收管理既包括通过合理规避法律来减少企业应纳税收，还包括尽量的减少税收处罚成本。在很多情况下，集团企业的财会人员都把税务管理等同于税务筹划，单方面进行减少税收的筹划，忽视了税务管理的作用。
（3）缺乏税务风险管理意识。由于集团企业规模庞大，资金流动量大，税务管理本来就具有一定的困难。此外，有些企业税务管理人员的法律意识不高，自上而下有没有一个完整的税务管理系统，企业缺乏统一的调度和管辖。特别是在目前经济环境与国家政策都不稳定的情况下，企业更会由于管理政策来不及调整而被国家认定为偷税、漏税，得不偿失，付出较大代价。
3 集团企业税收管理方式的改革与创新
集团企业结构庞大，公司繁多，地域分布比较广，这就决定了集团企业的税务管理必须向多层次化方向发展，建立一个全面的税务管理体系。在企业生产的各个环节都要贯穿税务管理，实行现代化的管理手段。
（1）设置专门的税务管理机构。我国多数企业在资金的管理运营中，只是简单地设立财务管理部门，这个部门统一负责公司资金的支出、公司工资的发放和公司税务的缴纳。集团企业子公司庞大，资金运转量比较大，因此集团企业要设置专门的税务管理机构。这个机构要在集团企业总公司的支配下对整个企业的税务状况进行管理，使母公司和子公司保持高度集中一体化，以保障公司战略目标的实现，实现企业纳税利益最大化。
（2）提高税务管理水平。集团企业在设立专门的税收管理部门后，要对税收管理部门的人员进行定期培训。税收管理人员要时刻关注我国法律、政策的新动向，严格按税法办事，维护法律的严肃性。同时，企业税收管理人员要增强自身的业务水平，对企业的纳税行为进行统一的筹划和管理，尽量在合法的范围内减少企业的税负。
集团法务合同管理篇7
一、建立集团公司的财务管理关系
（一）建立集团财务关系遵循的原则
1、发挥集团整体优势，互惠互利，平等、竞争、效率的原则，共同发展壮大；
2、依据《公司法》建立各自的法人治理结构，各自享有独立的法人财产权，独立行使民事权利，承担民事责任；
3、依据资产（股权）纽带关系，分别按全资子公司（或子企业）、控股公司、参
股公司、分公司（以下简称各公司）处理集权与分权关系，集团公司享有资产收益权，重大决策权。并依法对各公司实施财务活动监督管理权；
4、遵守合同协议，按市场规则办事，维护法人权力，按章程分配收益。
（二）建立适应企业集团组织机构模式的内部财务关系
集团公司所属各子公司的全部或部分资本金为集团公司投入，集团公司与各子公司是投资与被投资关系，与各层次的内部财务关系为：
1、与全资子公司、控股子公司的财务关系。
（1）集团公司行使出资者财务管理的决策职能，集团公司财务部行使出资者财务管理的执行职能；
（2）依照《公司法》和国家有关规定，集团公司通过规范母子公司之间的各项财权与事权关系，行使资产收益权、重大决策权。
（3）子公司董事会行使经营者财务管理和经营管理的决策职能，子公司财务机构行使经营者财务管理的执行职能；
（4）对子公司财务机构的建立，会计政策与制度、资产管理、对外投资、资金筹措的统一，对外担保、资产损失的处置、收益分配等重大方面进行约束控制。
2、集团公司内部各公司之间的财务关系
（1）各全资子公司、控股子公司均为独立法人，实行独立核算，自负盈亏；
（2）各子公司之间相互提供产品、劳务协作等，其价格制定遵从市场原则，由子公司双方协商定价，并签订经济合同或协议；
（3）子公司与控股子公司之间可以互相参股；
（4）子公司与子公司之间的资金借贷、收支业务结算通过集团公司“财务结算中心办理”；
（5）子公司与分公司的收支业务结算通过集团母公司办理。
3、集团公司与分公司之间的内部财务关系。
分公司不具有独立的法人资格，是集团公司的主要生产部门，以成本控制为主，内部独立核算，自计盈亏，其经营生产财务统一受集团公司控制并管理；财务上实行两级管理、三级核算。
（三）建立严格的经济责任和奖惩制度突出三个结合：“激励与约束结合”。
“结果管理与过程管理结合”、“外部约束与内部自律结合”。把子公司经营者的利益分配与资本保值增值相结合，通过强化集团公司对子公司的外部财务管理和子公司内部控制制度，实施经济责任制指标全过程的考核评价，严格奖惩兑现。
二、发挥集团财务管理功能
（－）制订集团公司对子公司的财务管理办法及细则
1、子公司的哪些财务会计行为（或事项）应由母公司决策；怎样确保集团的财务制度在子公司全面贯彻实施；如何确认子公司对母公司的资本实施保值增值，是出资者制定对成员单位财务管理制度的关键。以此为出发点，集团公司财务部先起草了对子公司的财务管理办法（总则），在试运行中广泛征求意见，逐步修改细化成九个财务细则，通过一年的试运行并达到初步效果后，再修订财务管理办法（总则），形成出资者对子公司财务管理12个配套制度。12个配套制度是《对全资、控股子公司的财务管理办法（总则）》；《对于公司财务管理组织结构、财务人员、财务管理职责及审批权限的规范细则》；对子公司会计政策、财务制度管理细则》；《对子公司财务计划与财务目标管理细则》；《对子公司资产与投资管理细则》；《对子公司资金管理细则》；《对子公司成本管理细则》；《对子公司价格管理细则》；《对子公司收益分配与税费解缴管理细则》；《对子公司财务监督管理细则》；《对子公司财务报表体系管理办法》；《集团母子公司财务结算办法》。
2、各子公司依据国家有关规定和集团
公司财务管理制度及原则，结合本公司经
营生产服务特点，制定内部财务管理制度，约束经营者的经营行为和财务行为，形成母子公司财务配套制度体系。
（二）完善财务组织分工，实行财务总监委派制
1、为适应现代公司法人治理结构所具有的股东会、董事会的决策层和经理班子两个层次的财务管理要求，子公司设财务总监和总会计师，分别负责两个层次的财务管理。财务总监和总会计师作为董事会和经理在财务管理上的高级专业人员，为其提供专业顾问和授权进行日常经营者财务决策。财务总监由集团公司委派，进入子公司董事会；总会计师（或财务部经理）由董事会任命并报集团公司备案；原则上未经批准不应撤换。同时子公司设财务部，负责履行子公司财务管理的执行职能；分公司不设财务总监和总会计师；集团公司全体财务人员统一由集团公司财务部考核、调配，并建立等待上岗的后备会计人员，形成竞争淘汰机制。
2、在委派干公司财务总监的尝试中，各子公司的财务总监除了代表集团公司履行财务监督职责外，还与子公司经理班子一起共同为企业的经营生产决策、资产的增值出谋划策，当家理财。
（三）确定子公司财务目标，建立经济责任制考核体系
1、确认子公司资本保值增值率、利润总额、上交税费等考核必成指标。
2、经营者的利益分配实行工资总额与经济效益挂钩浮动办法，效益好上浮工资、奖励，反之则下浮。
3、进行财务管理与会计核算的日常指导与监督检查，及时解决运行中的不协调问题，完善修改财务制度体系。
4、对各经营者执行日常审计与经济责任制度审计结合的办法，严格奖惩兑现。
（四）强化集团内部财务结算中心的功能
财务结算中；已是企业内部办理金融业务、组织资金管理的机构。在遵从国家金融法规的原则下，既发挥对公司内部单位（非法人单位）的结算、信贷、监督功能；同时又有办理集团成员单位（集团公司、所属子公司等法人单位）之间的财务结算、成员与外部（通过银行）结算的功能；同时还具有对子公司资金统存统贷、母子公司资金统一调度、加强资金使用监督、提高资金综合使用效率等功能。这些功能的发挥均由集团公司制定的财务结算政策予以保障。
三、适应新体制下的财务管理还应注意以下几点
1、充分发挥会计职能作用。企业集团管理水平的提高，离不开会计由核算型职能向管理型职能的转变。随着财务会计与管理会计逐渐融为一体，如何发挥会计的职能作用，起到参与集团公司经营决策，实施适时控制和开展经济分析活动，从经济业务的事前、事中、事后进行财务控制与管理，是企业管理的重中之重，是提高企业管理水平的重要环节。
2、要处理好双元控制主体的利益平衡。如何正确处理代表国家所有者的集团母公司与拥有经营权的子公司之间的利益关系，寻找所有者与经营者两元控制主体的利益平衡点，选择适当的会计政策与会计方法，是既能满足所有者为了保证投入资本的保值增值而对经营者的控制，使他们得到经营者的情况和准确及时的会计信息；又能体现经营者“个人”所创造的价值，使会计信息不失真的关键所在。
3、投资主体多元化要求会计人员不断提高素质。多元投资主体的各自利益之争是造成集团内部经济秩序混乱、会计信息失真的主要原因，同时对会计人员的要求也各不相同。会计人员站在不同的利益角度，所处理的会计事项的结果是截然不同的。因此人员的素质高低决定企业集团财务管理质量的高低。
4、应加强日常经济监督、财务审计。为了维护集团公司作为出资者的合法权益，监督董事经理和子公司经营行为是否符合国家法律法规和母公司规定，对子公司进行日常经济监督和财务审计是非常重要的。在进行日常经济监督和财务审计时，应充分发挥各监督部门的职责作用，各行其责。具体为：
（l）监事会负责监督董事和经理在执行公司职务时有无违反法律法规或公司章程的行为。
集团法务合同管理篇8
关键词：集团 管理控制模式 选择 问题
一、前言
现今，文化传媒集团正在改革的发展时期，不仅是集团本身经营的机制、体制全面的进入改革时期，而且还要适应市场的激烈竞争，导致文化传媒集团不管是在经营上还是管理上都面临着很大的改革，集团管理控制模式属于文化传媒集团改革中相对重要的环节。本文就这一环境下对文化传媒集团如何选择管理控制模式选择进行了深入的分析，推动集团经济水平的快速发展。
二、集团管理控制模式的选择
总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
（一）管控模式选择的依据
1、与集团发展目标互相符合。集团选择管理控制模式时要思考的原因以及前提条件是集团的整体发展目标，集团选择的管理控制体系不仅要与集团全面发展的目标互相符合，还要确保能够促进集团在发展中全面落实执行管理控制模式。
2、与集团的实际情况互相符合。集团在管理控制模式的选择上没有最好或者最坏的说法，仅仅是分析选择的管理模式是否能够与企业发展的实际情况互相符合，要想能够合理的对管理控制模式进行选择，则要重视以集团的实际发展为根本并且将集团的发展作为中心。
3、与集团各个发展过程互相符合。在集团发展初期，业务以及资源都比较少，分别从企业的市场地位以及实际能力出发，选择符合集团发展初期的管理控制模式；在集团市场经营情况快速进步时，则要摒弃之前的管理控制模式，根据集团的发挥情况选择新的管理控制模式。
4、与集团发展定位互相符合。集团发展的定位是指，供给集团整体的发展一些附加利用的信息，使集团在经营发展的过程中能够有效的提高效益。其实是指集团对交易协调以及资源配置所实施的调控手段，集团总部发展定位的重点是管理控制能力，主要有：经营管理、控制风险、整合资源、管理战略以及支持协同等方面。
（二）从集权到分权的三大财务管控模式
不同的母子公司管控模式决定了不同的财务管控方式。但不论采取何种管控模式，集团对财务的管理与控制都是其最为核心的内容。母子公司财务管控模式是明确集团各财务层级的财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置集团各个层级的财务管控权限，其中又以分配母子公司之间的财权为主要内容。母子公司财务管控模式可分为三种类型：集权型、分权型、相融型。这三种类型的财务模式究竟哪一种更好，不能对此简单的做出结论，企业所处的环境不同，它所采用的财务模式就会不同。
1、集团的分权主要是集团在发展过程中，只对子公司保留着重大项目的审核权以及决定权，把在日常发展中的管理以及决定财务的主要权利完全归属于子公司，子公司只需将一些决策结果提交母公司备案的管理体制。在集团的发展中，子公司属于相对独立的企业，集团对于子公司的财务以及生产经营方面的活动不进行干预。这种分权选择的优势是：首先能够将子公司发展过程中的创新能力以及积极性充分的调动，其次在财务活动进行决策阶段所花费的时间比较短，并且有着较强的针对性以及符合市场发展的能力，能够有效的提高集团的工作效率。但这种做法存在着不足的地方：首先是集团无法协调子公司的财务总体目标，其次是子公司在进行调度资源时受到一定程度的影响，无法全面的进行资源优化配置，同时对于集团总部在全面实行战略目标时受到一定的阻碍。
2、集团的集权主要是在集团的总部将控制财务权、投资决策权、分配人事权、融资权以及制定工资权统一的集中，集团的子公司在此过程中处于操作以及实施的体系。通过集团总部集中管理资金，子公司在项目投资过程中需要资金时则由集团财务部门进行全部支付，而子公司在获得经营利润时也将资金统一的存放在集团的财务部门。这种管理控制模式选择的优势是：首先集团总部可以将资源进行完全的统一，通过比较合理的配置子公司的资源，促进集团整体的效益规模的发展；其次集团可以将子公司的生产经营进行有效的管理以及控制；最后是可以将集团在以及管理方面上花费的成本得到有效的降低。
但这种做法同样存在着不足的地方：首先，无法将子公司主要领导者发展的积极性进行充分的调动；其次，由于集团总部无法获取全新的投资信息造成子公司工作效率不高等问题。
3、集团的相融型财务管控
极端的集权，集团财务管控机制必然僵化，子公司没有任何积极性；相反，极端的分权，必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求经济利益，从而侵蚀集团整体利益。事实上，集团由于成员企业众多、组织结构层级大，不可能对所有下属子公司采取一刀切的做法，比较现实的做法是母公司对一些重大的财务事项决策权实行集权管控，而把其它决策权下放给下属企业；对集团核心层企业实行相对集权的管控模式，对其它层的企业实行相对分权的管控模式。相融型财务管控较好地克服了集权制与分权制的缺陷，有利于综合集权制与分权制的优势，其关键在于如何恰当地把握集权与分权的度，在既不能管的太死，又不能放的太开中间寻求平衡。
三、集团管理控制模式的实际设计执行
集团选择管理控制模式主要是从集团的控制以及管理两个方面，选择与集团发展互相符合的管控模式，在选择集团管理控制模式与具体执行的过程中与几个方面有着相关的关系。
（一）集团通常会将治理机构当成对子公司实行管理控制的基本方式，分析治理机构的根本目的是集团怎样在管理体系以及法律体系中使“效率”以及“管理”能够处在相对均衡的位置。首先，集团为了能够加快自身的发展脚步，则要将外部环境的资源积极引进，比如合作共同经营、向外配股参股等方式；其次，集团在引进外部资源的同时，还要对怎样把股权化发展转变成管理的有效方式进行积极的思考，对集团子公司全面实现有目标的管理控制模式，使集团的整体管理以及发展目标的具体要求得到满足。
（二）设计组织形式首先要重视集团的业务能力以及发展目标，确保能够有效的执行管理、经营以及战略。组织形式最根本的类型分成事业部制、矩阵制以及职能制等类型，集团应该通过分析集团现阶段选择的管理控制模式、发展目标对集团目前的组织形式进行设计。健全的组织形式能够确保集团的发展更加稳定快速。
（三）在集团发展战略的执行过程中，绩效评价是监督发展的形式，能够给集团管理子公司提供一定的保障。健全的绩效考核制度可以让集团的各子公司以及子公司的相关部门有着相同的发展目标，将子公司工作人员的积极性能够充分的调动起来，完善的奖励制度能够帮助集团留下优秀人才，使集团的发展与员工的发展有着密不可分的关系，推动集团加快完成发展的目标。
（四）流程管理系统的构建能够使集团内部发展的效率得到有效的提高，该系统是以集团的发展为根本，制定内部业务健全的流程管理系统。该体系的构建最主要的原因是为了强化集团横向业务协同以及纵向的管理控制模式，使集团发展业务的周期减少、成本降低、质量提高，促进集团市场的整体竞争力得到有效的增强。流程管理系统主要是为了更新以及构筑规范化集团的业务发展过程，使集团发展的效率得到有效提高，管理控制模式在各项业务的流程均已全面渗透，是组成集团管理控制模式的重要部分。
（五）在集团实现制定的组织形式以及发展目标的前提上，分别规划参与到集团不同业务发展中的工作人员的权利，以及责任而构成的管理形式成为权责制度。集团的发展目标、组织形式、管理结构与权责制度有着密不可分的联系，并且在集团管理控制模式中处于重要的地位，是能够将集团和子公司的分权以及集权实现有效统一的方式。明确权责制度的相关内容可以有效的避免集团下属公司出现空白、交叉等情况，防止由于集团没有明确各子公司的职责而造成发展中执行与决策的效率受到影响。
四、结束语
总而言之，相对集团发展时期、战略目标、以及子公司实际发展情况等方面存在的差别，集团的主要负责人应该根据具体的经营情况选择不同的管理控制模式。现今，在市场快速发展的环境下，发展过程中经常会面临不同方面的困境，因此，集团领导者要构建与选择和集团发展情况互相符合的管理控制模式，确保集团能够在发展中有效的执行管理控制模式，只有这样才可以使集团发展过程中的管理能力得到有效的提高，推动集团能够快速健康的发展。
参考文献：