蓝海战略读后感范文(精选8篇)
蓝海战略读后感篇1
我们总是在说“蓝海”“红海”，总是说人满为患的是“红海”，开创全新领域的是“蓝海”，甚至将科技与“蓝海”等同，认为只有运用科技，只有开创新行业，开创新商业模式才是“蓝海”。本书一开始就颠覆了人们的固有思考框架，它不是讲新兴科技行业的“蓝海战略”，更多讲传统零售行业的“蓝海战略”，如：红酒行业、马戏团、汽车行业等。
本书按照市场分析选择、战略选择、战略执行和执行反馈顺序讲述蓝海战略从产生到落地执行的整个过程。本书更多引用传统零售业或者制造业的例子，虽然这些行业至今仍在销售传统品类商品（如：红酒、汽车、药品、马戏团表演等），但借助“蓝海战略”，它们能在市场上另辟蹊径，在传统行业中开创一片新蓝海。
市场分析是战略选择的前提，若对市场和竞争者没有透彻的了解，企业就无法发现市场潜在未开拓的需求，努力再多，不过在红海里面挣扎。作者在此提供了三个分析工具：战略布局图（了解竞争者资金投放处或者顾客从现有商品中能获得什么效用）、四部动作框架（了解产业需要增减什么东西）、“剔除-减少-增加-创造”坐标格（如何根据市场需求，在自己产品中增减性能）。这三个分析工具是递进顺序，只有弄清楚前一个，才能明白后一个如何规划，如何通过分析工具进行市场定位。
明确目标市场后，即选择竞争战略。作者在此提供了六个选项：跨越产业、跨越战略集团、跨越买房群体、跨越产品或服务范围、跨越时间、增强“功能-情感”性能。总体而言，就是要求企业将眼界放宽，不要局限于自己的小圈子，不要局限于目前的需求。多深入市场、深入消费者，了解他们的真实需求，在扩展产品性能功用的同时，扩大消费群体。在增强商品经济性效用同时，利用品牌和情感加强与消费者的链接。
跟循“蓝海战略”执行顺序，能促进企业不断思考。蓝海战略执行过程包括：买方效用—价格—成本—接受，跟循这一顺序，主要思考商业创意是否包含买方效用，价格能否被买方接受同时使企业锅里，在执行过程中会遇到什么障碍，如何解决障碍？此处与4C（customer/cost/convenien/communication)战略有其曲同工之处：同样强调从需求方出发、注重满足需求方效用要求，注重供需双方交流沟通，但有不同的是4C战略中的成本战略侧重于降低消费者获取产品服务的成本；此处的成本问题思考则侧重于同时满足买方利益需求和卖方获利需求。
在谈及执行障碍时，作者总结了四种障碍：认知障碍、资源障碍、动力障碍和政治障碍，并借用《引爆点》中的关键人物法则，提出克服障碍的方法。面对前三种障碍，可采取选择员工和顾客中的“意见领袖”，发挥领袖的作用，同时了解资源成本-收益比，将较多的资源投放至回报高的活动中。对于政治障碍，管理者可借获利人之力，克服利益受损者的压力，或者聘请外部咨询公司协助战略改革。
良好的战略应该是：重点突出、另辟蹊径、主题令人信服的。借助市场分析和战略选择，企业可以找到突出的潜在市场需求点，并确定独特的竞争战略。通过执行和沟通，企业可以让战略内涵和执行令员工和顾客信服。
科技只是生产力，只是企业生存发展的工具。真正能使企业从芸芸竞争者中脱颖而出的是，对市场的洞察，并针对市场需求，提供满足市场的产品和服务。“蓝海战略”不是单一地叙述科技是如何颠覆商业世界，而是借助科技等方法，重新思考商业，塑造开创市场空间。
蓝海战略读后感篇2
有一个道理，一条小溪，当水遇到石头，会怎么样呢？毫无疑问，绕道而行，以柔克刚，这是首要原则。
蓝海，浩瀚的蓝色海洋，充满着生机；红海，血腥的红色海洋，充满着威胁。这是在没有阅读《蓝海战略》一书之前的意识，而在这本书中，我们确切了解到了蓝海与红海的定义：所谓“蓝海”，指的是尚未开拓的市场空间，里面是潜在的需求和高利润空间，蓝海与竞争无关，其游戏规则还有待确立；与之对应的是“红海”，指的是业已存在的所有行业，里面的产业边界是明晰和确定的，游戏规则也是已知的。
而蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间，与已有的、通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同，蓝海战略考虑的是如何创造需求，突破竞争。
那我们为什么要选择蓝海战略呢？它真的是企业存活的一根救命草吗？市场竞争越来越激烈，市场产品的供过于求，使得整个市场犹如一片充满血腥的红色海洋，入世五年来，伴随着资本雄厚管理成熟的跨国集团进入中国市场，地区性和垄断性的庇护消失。中国的企业面临的是一片生死搏杀的竞争战场，多少企业已变成昨日黄花，逐渐淡出了国人的视线。多少企业还在这片红海中，杀个你死我活。鉴于此种态势，企业要想继续生存，就必须突破现状。那么如何改变？历史告诉我们，硬碰硬只能是两败俱伤，何不换一种方式，选择一条以柔克刚的道路，绕过障碍，就好比水绕过石头，去寻找另一片天空呢？那就是选择蓝海战略。书中作者令人信服地向我们展示了该如何追求创造性而不是对抗性的战略方案，美国西南航空，在竞争近乎惨烈的航空业里独辟蹊径，去掉比较昂贵的服务（如供餐、饮料等），以低价和便捷的服务取得了成功。还有江南春和他的分众传媒也是一个很好的例子，自江南春提出“媒体生活圈”概念以来，已将户外广告延展至海、陆、空三界，创造了广告界的一片蓝海，黄浦江上广告船“船长六号”的出现更是这方面的一个典型代表。
目前许多企业对蓝海趋之若骛，也从某种程度上反映了中国的一种现状，另一方面，蓝海战略符合了创建和谐社会的社会主题，它的各种理论一向持一种平和、公平、理智的评析态度。
在《蓝海战略》一书中，许许多多的理论均能让人耳目一新，蓝海战略的四条原则（重新构筑市场边界；关注前景，而非数字；超越现有需求；遵循合理的战略顺序），还有分析工具中的四步动作框架（剔除、减少、增加、创造），以及从战略定价到目标成本的理论，还有解决障碍问题时的“领导引爆法”，其中，最让人印象深刻的是“价值创新”理论。
价值创新是蓝海战略的基石，也是决定性因素。价值创新也不仅仅是“创新”，它必须以价值的产生为前提。价值创新要求企业引导整个体系同时以实现客户价值和企业自身价值飞跃为目标。回顾历史，无数企业也受益于价值创新，比如辛巴克，西南航空，而诺基亚从造纸发展到手机，格兰氏从羽绒服发展到微波炉，丰田汽车从纺织机械发展到汽车，无不证明指导企业未来实践，最需要的是创意和突破。而且，价值创新不等于技术创新，不论是行业的新进入者，还是颇有经验的老者都可以开创蓝海。生活中，不乏蓝海的存在，只是缺乏善于发现的眼睛。
不幸的是，蓝色海洋大致属于未知领域。要想跨出红海，走向蓝海，就必须通过层层的障碍和风险。企业只有将创新与效用、价格、成本整合在一起时，才能称之为价值创新。如果创新不能根植于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落个为她人做嫁衣的结果。比如第一个诞生计算机的是MITS，而不是微软苹果IBM。录像机是AMPES发明的，而不是索尼松下飞利浦。
为什么大家不记得当初的发明者呢？因为这些商家都没有赚钱，发明了这些产品后，都亏本了。我们当然只记得赚了钱赢得胜利的厂家。我们是想要发明技术却亏本，还是要通过产品来赚钱，赢得胜利呢？技术创新者就是发明了这些创意的前者，但价值创新者就是发现了新价值最后赚钱的这些人。
然而，任何事物都会有两面性，不是说红海就只有绝对的劣势，蓝海会有绝对的优势。三十年河东，三十年河西。那些简单认为蓝海战略优于或可以完全代替红海战略的设想，实际上是片面的，因为，即使采用蓝海战略，致力于增加需求，试图摆脱竞争，但并不等于就可以真正消除竞争。
蓝海战略也不是万能的。任何一个企业都不能永葆卓越，正如任何一个企业都无法长盛不衰一样，也不是任何一个企业都能在蓝海中自由遨游，开创蓝海战略必须经历风险，仔细斟酌一下，我们自己的企业是否可以经历得住由红海向蓝海转变的过程考验。任何公司都不希望在跳出红海之后，发现自己置身于一个小水塘。即使一个企业已经进入了一片蓝海，那么它之后又会怎么样呢？它不可避免地会受到其他企业的模仿，所以它必须保持蓝海战略的持续和更新，但现实生活中，这并非很容易的事情。任何事物会有它的兴盛期和衰退期，就好比一条抛物线，会有它的顶点，然而顶点过后就是滑坡。有人预料，当企业从红海跃进蓝海之后，这片蓝海会由于越来越多的进入者而变成一片紫海，进而还会变成一片红海。仿佛一个圈又回到了原点，但是市场是动态的，企业必须不断适应和改变，宁可进入紫海也不要停滞不前，死守红海。
当然，在蓝海到紫海再回到红海的这一个过程当中，不可避免的一个因素还是竞争。在市场中，竞争是一个动力，一个永远也无法消失的事物。即使一个企业进入了蓝海，那么它也并没有消除竞争，而是逃避了竞争，绕过了竞争的这块“石头”，没错，这确实是一个妙计，但当它的蓝海转为紫海甚至是红海的过程当中，或者是从一片蓝海转向另一片蓝海的过程中，要想在这个过度时期安然无恙，为了避免太大的冲击，也必须要立足于竞争当中。开创蓝海的人，实际上就是第一个吃螃蟹的人，面对竞争是必须的。
因此，我们的另一条原则是刚柔相济。
其实，红海与蓝海也并不矛盾，而是息息相关，相辅相成。先守住“红海”这片阵地的同时，再开创蓝海。在开创蓝海的同时不要放弃竞争意识，能在“红海”中取得领先份额，又能畅游于蓝海之间，才是真正的王者。红海与蓝海，两者都要抓，而且两手都要硬，那么如何能做到这一点呢？书本中，只是在开创蓝海方面起到了一个导向的作用，但是要求企业必须结合自己的实际情况，认真分析所面临的环境，仔细斟酌，进而决定实施的步骤和策略。
总而言之，在市场经济的大浪潮中，要想长盛难衰，就必须要在实践中，行动全球化，思考本地化，运用以柔克刚、刚柔相济的手法，这不仅是处世的方法，也是企业的经营之道。
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蓝海战略读后感篇3
商场如战场“千百年来长者就是这样告诫晚辈的，然而，随着新千年的到来这个千年古训现在却受到了世人的质疑。正如《蓝海战略》一书写到：商场并不等同于战场，战场是一个你死我活的场所，用经济学的观点来说那是一个零和的博弈；而在商场却不尽然，现在市场的竞争可以说比以往任何时候都更惨烈，商家不仅要和对手竞争，还要和偏好不断变化的消费者和不断出现的新工艺、新技术比赛，这时如果还要把商场看做战场的话，结果只能是同归于尽、二者归零了，()经营者只有充分的挥发创造需求,突破竞争甚至强强合作的精神，才能摆脱原有的困境，进入到全新的`发展空间。这个全新的空间就是本书里提到的蓝海。
《蓝海战略》是Insead商学院两位教授W.ChanKim和ReneeMauborgne合作写的一本新书。作者基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究，提出：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创”蓝海“，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种被称为”价值创新“的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。本书不仅仅对企业思维进行挑战，而且为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本颠覆传统战略思维的著作中，作者展示了一套经过实践证明的分析框架和工具，供企业成功地开创和夺取蓝海。通过对各种产业中为数众多的战略行动的分析，作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。目标是在当前的已知市场空间的“红海”竞争之外，构筑系统性，可操作的蓝海战略,并加以执行。只有这样,企业才能以明智和负责的方式拓展蓝海领域,同时实现机会的最大化和风险的最小化。
遵循“蓝海战略”这一战略取得成功的企业案例还有很多，例如三星公司、美国西南航空以及谭木匠工艺品有限公司等，这些企业都是实施了蓝海战略才得以发展成现在的规模，取得今天的成就。也是因此，“蓝海战略”便成为了大多数企业追捧的对象。
看来，”蓝海战略“的一个核心观点就是不要抱怨生不逢时，没有机会，只要动脑筋，下功夫，就能在一片似乎无望的”红海“中开辟出光明的”蓝海”。
蓝海战略读后感篇4
虽然我并不是管理专业的学生，但是目前创业思想已经在大学生中普及。而正如这本书的作者说道“我们深信这本书的思想，这些思想绝非为那些得过且过或生活目标仅仅在混日子的人所准备。如果你想干一番事业，想建立一家客户、雇员、股东以及社会共赢的企业，请读下去。”对于一个门外汉的我来说，这本书的思想以及阐述的一些企业现象的确具有启迪与指引的作用。
现今越来越多的产业，都出现了供给大于需求的状态。新技术新改革带来的生产能力日益膨胀，使得固有的市场空间变得越来越拥挤，在“最大限度的瓜分市场”这一信念驱动下，企业不得不做出无可奈何的选择，通过惨烈的.价格战带来一次又一次的行业洗牌。产品成了货品，残酷的竞争也让红海变得越发地鲜血淋漓。而《蓝海战略》提出的蓝海战略思想无疑给各大企业指引了一条新的光明大道。为了获取未来的成功，企业必须停止相互间的竞争。在竞争中制胜的唯一办法就是打消竞争的念头。
从书中我们可以了解到这样的概念，假设市场空间由两种海洋组成：红海和蓝海。红海代表当前已存在的所有行业，这是一个已知的市场空间。蓝海代表当前尚不存在的所有行业，即未知的市场空间。那么蓝海的创建很多都是从红海中来，是现有红海的激烈竞争中创建而来的，并不是都是由蓝海创建起来的。如零售业，像过去的零售商家，如雀巢，他们都是在生产力上也就是价格上竞争，一旦星巴克出来后，就改变了产业的全景，所有的商家都无法与之匹敌。整个产业的景况就发生改变了。那么，在中国需要创建星巴克或者沃尔玛的企业，因为我们就可以有一个品牌。蓝海战略对于创造一个世界性的品牌是非常有用的，一旦中国企业能够创造出几个世界性的品牌，那么整个心理就会发生改变，人们都会注意到中国，并且承认中国在品牌方面的力量。
蓝海战略相对于红海而提出。与竞争惨烈市场空间和行业利润率被不断压缩的红海不同，蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。书中鼓励我们跳出惯有的思维模式，把视线从市场供给的一方移至需求的一方，通过增加和创造现有企业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，使得企业以较低的成本为买方提供价值上的突破，实现买方和卖方的共赢。
《蓝海战略》让我对创新有了新的理解。创新不只是技术创新，更重要的是价值创新。创新的目标，不是去创新新奇的东西，而是更好的满足客户的需要。在历史上有很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了，像著名的摩托罗拉铱星计划最终失败了，最主要的原因就是技术上的创新和价值的创新脱节，
那么问题就是如何让用先进的技术去赚钱?这恐怕是每一个技术人员在做技术的时候，必须要反复考虑的事情。新技术是价值创新的基础，但不是价值创新的全部。以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，开拓新业务，才是我们创新的责任。竞争，不仅仅包括和竞争对手在“红海”中的搏杀，还应包括新产品，新市场领域的占领上。例如，通信领域不仅仅是话费价格的竞争，更重要的是新产品，新业务的竞争。
此外，一个公司必须坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海才能保证公司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。只考虑红海是不行的。假如诺基亚一直抱守红海的话，可能它还是在做木材加工。但红海是必须的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海里确立你的地位，如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能迅速占领。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。
开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。
创新是一个企业发展的不竭动力，好的创新和改革能给企业注入新的活力。但本书并没有落入俗套。而是创造性地提出了“价值创新”这一概念，价值创新不用于技术创新和市场先行，他强调要把创新根植于价值之中。价值创新挑战了机遇竞争的战略思想中最广为人们接受的信条，即价值和成本间的权衡取舍关系。它强调的不仅仅是你创造了什么，而是关注你的创造给顾客带去什么样的价值享受，同时剔除不必要的因素，从而降低成本。
“蓝海战略”的一个核心观点就是不要抱怨生不逢时，没有机会，只要动脑筋，下功夫，就能在一片似乎无望的“红海”中开辟出光明的“蓝海”。电器超级市场里的货架上摆放着十几种品牌产品，消费者常常会在这些产品间漫不经心的散步。如何把这些人的钱放入企业的口袋?我们首先应该想办法如何让消费者从多留在自己的展台前几分钟开始，到对产品产生兴趣，直到购买产品。对企业来说，只有审时度势，不断认识快速发展的世界，不断创新。选择一条最适合自己发展的道路才是硬道理。
书中继而介绍了“差异化”和“低成本”的辩证关系：即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。这样，战略也就被看作在“差异化”和“低成本”间作出选择。与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求“差异化”和“低成本”。
蓝海战略读后感篇5
商场如战场”千百年来长者就是这样告诫晚辈的，然而，随着新千年的到来这个千年古训现在却受到了世人的质疑。正如《蓝海战略》一书写到：商场并不等同于战场，战场是一个你死我活的场所，用经济学的观点来说那是一个零和的博弈;而在商场却不尽然，现在市场的竞争可以说比以往任何时候都更惨烈，商家不仅要和对手竞争，还要和偏好不断变化的消费者和不断出现的新工艺、新技术比赛，这时如果还要把商场看做战场的话，结果只能是同归于尽、二者归零了经营者只有充分的挥发创造需求,突破竞争甚至强强合作的精神，才能摆脱原有的困境，进入到全新的发展空间。这个全新的空间就是本书里提到的蓝海。
《蓝海战略》是Insead商学院两位教授W.ChanKim和ReneeMauborgne合作写的一本新书。作者基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究，提出：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创”蓝海”，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种被称为”价值创新”的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。本书不仅仅对企业思维进行挑战，而且为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本颠覆传统战略思维的著作中，作者展示了一套经过实践证明的分析框架和工具，供企业成功地开创和夺取蓝海，
通过对各种产业中为数众多的战略行动的分析，作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。目标是在当前的已知市场空间的“红海”竞争之外，构筑系统性，可操作的蓝海战略,并加以执行。只有这样,企业才能以明智和负责的方式拓展蓝海领域,同时实现机会的最大化和风险的最小化。
遵循“蓝海战略”这一战略取得成功的企业案例还有很多，例如三星公司、美国西南航空以及谭木匠工艺品有限公司等，这些企业都是实施了蓝海战略才得以发展成现在的规模，取得今天的成就。也是因此，“蓝海战略”便成为了大多数企业追捧的对象。
看来，”蓝海战略”的一个核心观点就是不要抱怨生不逢时，没有机会，只要动脑筋，下功夫，就能在一片似乎无望的”红海”中开辟出光明的”蓝海”。
蓝海战略读后感篇6
蓝海战略是开创无人争抢的市场空间，超越竞争的思想范围，开创新的市场需求，开创新的市场空间，经由价值创新来获得新的空间。而红海战略是指在现有的市场空间中竞争，是在价格中或者在推销中作降价竞争，他们是在争取效率，然而增加了销售成本或是减少了利润。下面由小编整理的蓝海战略读后感，欢迎大家阅读!【蓝海战略读后感范文一】
虽然我并不是管理专业的学生，但是目前创业思想已经在大学生中普及。而正如这本书的作者说道“我们深信这本书的思想，这些思想绝非为那些得过且过或生活目标仅仅在混日子的人所准备。如果你想干一番事业，想建立一家客户、雇员、股东以及社会共赢的企业，请读下去。”对于一个门外汉的我来说，这本书的思想以及阐述的一些企业现象的确具有启迪与指引的作用。
现今越来越多的产业，都出现了供给大于需求的状态。新技术新改革带来的生产能力日益膨胀，使得固有的市场空间变得越来越拥挤，在“最大限度的瓜分市场”这一信念驱动下，企业不得不做出无可奈何的选择，通过惨烈的价格战带来一次又一次的行业洗牌。产品成了货品，残酷的竞争也让红海变得越发地鲜血淋漓。而《蓝海战略》提出的蓝海战略思想无疑给各大企业指引了一条新的光明大道。为了获取未来的成功，企业必须停止相互间的竞争。在竞争中制胜的唯一办法就是打消竞争的念头。
从书中我们可以了解到这样的概念，假设市场空间由两种海洋组成：红海和蓝海。红海代表当前已存在的所有行业，这是一个已知的市场空间。蓝海代表当前尚不存在的所有行业，即未知的市场空间。那么蓝海的创建很多都是从红海中来，是现有红海的激烈竞争中创建而来的，并不是都是由蓝海创建起来的。如零售业，像过去的零售商家，如雀巢，他们都是在生产力上也就是价格上竞争，一旦星巴克出来后，就改变了产业的全景，所有的商家都无法与之匹敌。整个产业的景况就发生改变了。那么，在中国需要创建星巴克或者沃尔玛的企业，因为我们就可以有一个品牌。蓝海战略对于创造一个世界性的品牌是非常有用的，一旦中国企业能够创造出几个世界性的品牌，那么整个心理就会发生改变，人们都会注意到中国，并且承认中国在品牌方面的力量。
蓝海战略相对于红海而提出。与竞争惨烈市场空间和行业利润率被不断压缩的红海不同，蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。书中鼓励我们跳出惯有的思维模式，把视线从市场供给的一方移至需求的一方，通过增加和创造现有企业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，使得企业以较低的成本为买方提供价值上的突破，实现买方和卖方的共赢。
《蓝海战略》让我对创新有了新的理解。创新不只是技术创新，更重要的是价值创新。创新的目标，不是去创新新奇的东西，而是更好的满足客户的需要。在历史上有很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了，像著名的摩托罗拉铱星计划最终失败了，最主要的原因就是技术上的创新和价值的创新脱节。那么问题就是如何让用先进的技术去赚钱?这恐怕是每一个技术人员在做技术的时候，必须要反复考虑的事情。新技术是价值创新的基础，但不是价值创新的全部。以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，开拓新业务，才是我们创新的责任。竞争，不仅仅包括和竞争对手在“红海”中的搏杀，还应包括新产品，新市场领域的占领上。例如，通信领域不仅仅是话费价格的竞争，更重要的是新产品，新业务的竞争。
此外，一个公司必须坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海才能保证公司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。只考虑红海是不行的。假如诺基亚一直抱守红海的话，可能它还是在做木材加工。但红海是必须的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海里确立你的地位，如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能迅速占领。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。
开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。
创新是一个企业发展的不竭动力，好的创新和改革能给企业注入新的活力。但本书并没有落入俗套。而是创造性地提出了“价值创新”这一概念，价值创新不用于技术创新和市场先行，他强调要把创新根植于价值之中。价值创新挑战了机遇竞争的战略思想中最广为人们接受的信条，即价值和成本间的权衡取舍关系。它强调的不仅仅是你创造了什么，而是关注你的创造给顾客带去什么样的价值享受，同时剔除不必要的因素，从而降低成本。
“蓝海战略”的一个核心观点就是不要抱怨生不逢时，没有机会，只要动脑筋，下功夫，就能在一片似乎无望的“红海”中开辟出光明的“蓝海”。电器超级市场里的货架上摆放着十几种品牌产品，消费者常常会在这些产品间漫不经心的散步。如何把这些人的钱放入企业的口袋?我们首先应该想办法如何让消费者从多留在自己的展台前几分钟开始，到对产品产生兴趣，直到购买产品。对企业来说，只有审时度势，不断认识快速发展的世界，不断创新。选择一条最适合自己发展的道路才是硬道理。
书中继而介绍了“差异化”和“低成本”的辩证关系：即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。这样，战略也就被看作在“差异化”和“低成本”间作出选择。与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求“差异化”和“低成本”。
但是，以价值创新为核心概念的“蓝海战略”并非适合于所有的企业，企业须先分析其具体情况在做出选择。“蓝海战略”强调价值创新，但创新本身的风险并不比创新小。在商业实践中，真正具有前瞻性战略思维的的人很少见。大多是因为思想超前而让别人不易接受，也就无法实行。
当然取得成功的例子在社会上也是多见的。以Netjets为例,该公司通过分析商业航空公司和私人飞机各自的优劣,取其精华,去其糟粕,推出股权式出租飞机的全新产品.该种飞机的使用权分成8份,飞机的使用时间也分成8份,每一份股权对应着一份使用时间,这样,购买股份的商务人员既可免去买下整架的固定成本,维修飞机的固定成本,又可避免订票,候车室等候等麻烦,同时还有享受直飞带来的便捷.严格来说,Netjets既不是标准的商务航空公司,也不是典型的私人飞机出租公司,它以全新的产品从这两个产业吸引顾客,开发了自己的蓝海,获得了巨大的成功.要超越现有需求,就要把非顾客放在顾客前面,把共同点放在差异点前面,把合并细分市场放在追求多层次细分市场前面.
通过分析非顾客为什么没有成为你的顾客,顾客共同关注的是什么,细分市场要求的重点特性是什么,我们能够发现现有产品的不足,把重点放到顾客最关注的特点上,并在顾客不重视的部分减少投资,从而改进产品且降低成本,增强产品的竞争力.以PretAManager为例,该快餐店通过分析为什么上班的人们不在外面的快餐店就餐,反而选择从家里带饭或干脆不吃,发现顾客最关注的产品特性:干净,价格,进而该公司进行了战略调整,保证产品干净卫生,价格公道的同时,减少了产品的各类,以及店内的座位等,在顾客关注的特性上加大投资,在顾客不在乎的特性上减少投入,从而提高了产品对顾客的效用价值,并降低了自己的成本,迅速扩大了自己的市场.
《蓝色战略》是一部有助于创业成功的书籍。对于尚未涉足社会的大学生朋友们来说，阅读它无疑是对未来创业有了正确的指引。其中的创新思维也说明了，创新是发展的硬道理。
蓝海战略读后感篇7
读完《蓝海战略》一书之后，受益良多，对固有的思维方式冲击很大。
“红海”“蓝海”在战略上进行区分，让我们的眼光不再仅仅停留在原先认为务必攻克占领的堡垒上，我们能够“无中生有”，透过一系列创新、炒作，引导、开发消费者新的需求，开辟新的市场空间。实际上，我们已在运用《蓝海战略》，比如我们推出塔扇系列。资本的本质是追求利润，随着“蓝海”的发现、占领，竞争者的跟进，“蓝海”也会变成“红海”，而原先的“红海”也有可能转化为“蓝海”。消费者的需求是多元化的，能够引导的，市场空间无限大，总会存在“蓝海”，只是缺少“发现”。
企业文化，产品的核心竞争力这是我们冲锋陷阵的枪弹，才是企业的根本。在“红海”中取得领先份额，才是真正的王者，提升核心竞争力，不逃避、直面竞争，并最终取得竞争者的尊重，才是用兵的正道、王道。个人认为“蓝海”是剑走偏锋，是“奇”道。奇正结合，方能百战不殆!
蓝海战略读后感篇8
在这段时间里,利用出差的空闲,抱着开拓思路学习优秀管理经验的态度,我认真的研读了蓝海战略这本书,感到启发很大!《蓝海战略》,一本出自欧洲工商管理学院的营销书籍,集合了两位著作者W·钱·金和勒妮·莫博涅15年的智慧和心血,书中先是提出了蓝海战略的营销理论,然后通过大量的案例分析对蓝海战略剖析得淋漓尽致,令我受益菲浅.
“蓝海战略”的核心理念是企业发展取得获利性的增长应追求创造性而不是对抗性的战略方法。不管是在“红海”之内通过价值重组发掘一片“蓝海”，还是远离“红海”之外开拓一片类似边缘产业的“蓝海”，该战略强调的是不以市场占有率为目标，不以伤己进而伤人、打击对手进而存活自己的方式来寻求发展，而主张价值创新，通过寻求新的边界业务，进入尚未开拓的市场空间，尚未创造的需求和领域，去发现更宽广的更有价值的发展空间。用创新代替对抗，在中国产业竞争惨烈的现实现状中，作为一种战略性的思考，“蓝海”体现了一种超然物外的大智慧。
蓝海的竞争有其独特的一面:有自然形成的垄断、价值创新的难度、专利与法律的许可、网络外溢效应的强大、较好的口碑和拥戴者、模仿壁垒等的存在。因此,替代品的作用也被削减。对此我们在开拓蓝海时不得不建立良好的情感导向,发展并创新自己拥有的雄厚技术力量,创立自己的国际性品牌,加强产品差异化建立等。
作为蓝海的三个准则;重点突出、与众不同和主题令人信服。我国企业中众多的是在模仿和复制别人的成果。在世界500强企业中也只有为数不多的几家。在突破红海竞争中,对于部分企业为创立蓝海做出变革将会更容易。企业的宗旨是企业现在和将来应从事什么样的事业活动,以及应成为什么性质的企业或组织类型。但是追求利润是其重要目标之一。于是,重新回顾下蓝海战略六原则:制订战略的原则降低相应的风险,重建市场边界搜寻风险,注重全局而非数字计划风险,超越现有需求规模风险,遵循合理的战略顺序商业模式风险,执行战略的原则降低相应风教学书籍读后感险,克服关键组织障碍风险,寓执行战略管理风险。通过明确蓝海战略六原则,便明确了“创新与效用”、就“价值创新”、“差异化低成本间抉择”是战略执行重要途径之一。
一个企业只要能够正常的运营就能得到相应的利润,不会有多大的风险,看不到它潜在的危机。现今远不是这样了，在这个世界经济暴破的时代，只想求得一时的安逸，不去谋求长远的发展，那是很难在如今的商场立足的，更何况现在的“商场如战场”竞争是如此的激烈，没有一个完善的战略与认知，要想从商海中脱颖而出是不易的。正如<<蓝海战略>>这本书所提：“任何一家企业都不可能永葆卓越，正如任何一个行业都无法长盛不衰一样。我们回顾走过的路时会发现，自己和企业一样，做了聪明的事和蠢事。为了更加成功，我们需要研究和认识造成积极变化的那些行为，以及如何才能系统性地复制此类正确的行为。这就是我们所说的聪明的战略推动，并且我们发现，起中心作用的战略行为就是开创蓝海。”
一个公司必须坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海才能保证公司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。只考虑红海是不行的。假如诺基亚一直抱守红海的话，可能它还是在做木材加工。但红海是必须的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海里确立你的地位，如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能迅速占领。蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。
这本书彻底颠覆了我们以往的企业市场发展的追求方向,让我们从这个品牌同似性和产品同质性越来越强的产业竞争中解脱出来!让我明白了把竞争中所用的对抗性的战略方法变成了追求创造性的的战略方法,以价值创新作为基本的原则,将创新与效用,价值与成本有效的结合在一起!不断的追求差异化和低成本间的最佳结合点,才能实现蓝海战略,从能实现企业的高速的发展和在竞争中立于不败之地.
企业的发展一般要经历五个阶段,一,成立:二立足:三,成长:四,扩张:五成熟.对于每一个阶段的发展,它都需要做出相应的策略与计划以谋求更长久的发展,对于每一阶段所发生的问题会采取相应的措施与对策来维持企业的运营,特别是在这个商场竞争激烈的年代,要想立有一席之地没有独特的商品与战略是很难立足的.从看到<<蓝海战略>>这全书后,给人有太多的感触,它对企业在未来的竞争市场中脱颖而出做了全面的分析,如何脱离红海进入蓝海
蓝海战略它是抛弃了已有的市场竞争空间,努力去寻找和开创无人竞争的空间,甩脱了竞争对手的纠缠,是在创造一种新的需求而不是在开发现有的需求,从而引导消费,开创出一片新的天地.
《蓝海战略》还阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。
蓝海有其力量也有其难度,要想成功获得成功就得有准备。所谓机会是为一切有准备的人而准备的,做人如此做事亦如此。