客户盈利模式(6篇)
客户盈利模式篇1
关键词门户网站发展盈利战略门户网站是指通向某类综合性互联网信息资源并提供有关信息服务的应用系统。根据门户网站所提供信息服务的特点，可将其分为综合型门户网站与垂直型门户网站两大类。垂直型门户网站主要靠提供某特定行业的信息、服务获得盈利。本文侧重对综合型门户网站的发展历程和盈利策略进行分析，从而为未来门户网站的发展提供参考。
1门户网站的发展历程按门户网站提供的主流服务的不同，可将其发展过程归纳为以下几个阶段（见图1）：第一阶段，检索服务阶段。此阶段互联网刚刚兴起，门户网站主要提供搜索服务和网络接入服务，引导网民利用互联网的信息资源。第二阶段，内容服务阶段。此阶段互联网规模不断扩大，侧重信息内容提供服务的门户网站开始成为市场主流，凭借其“内容优势”，吸引用户注意、提高网站浏览量，通过网络广告盈利。但盈利模式过于单一，使其盈利能力较弱，难以承担市场风险。第三阶段，多元化服务阶段。此阶段互联网技术进步迅速，网络用户需求渐趋多元化，门户网站开始提供包括网络游戏、电子商务、短信彩铃、网络社区等多样化的服务。目前，随着web2.0的推广与应用，互联网开始进入整合时期，门户网站将更为注重为用户提供个性化的服务，如博客、空间、播客、社区等。
2综合型门户网站的盈利分析门户网站作为商业型网站，盈利是其核心目标。本文从利润指标、盈利模式构成要素及发展战略三方面对四大综合型门户网站“新浪、网易、搜狐、tom在线”进行比较分析，探知影响门户网站持续盈利的因素及其获得竞争优势应采取的策略。
2．1从利润指标进行分析基于利润相关指标对四大综合型门户网站进行比较（见表1），可以看出，在收入和利润水平上，新浪2005年度有所下滑，搜狐略有上升，网易和tom在线则获得较快增长；网络广告仍是新浪、搜狐收入增长的主要来源，tom在线依靠无线互联网服务获得了可观收入，网易则凭借网络游戏获得了丰厚收益，并抢得门户网站的“头把交椅”。四大门户网站在业务上有不同的侧重，从盈利指标来看，在无线互联网服务、网络游戏等商业模式的挑战下，广告商业模式的市场影响力趋于平缓。
2．2从盈利模式的构成要素分析盈利模式是指企业通过一系列业务流程创造价值，形成产品或服务流、资金流、信息流，并从客户获取收益的商业系统。盈利模式的核心是利润，其基本构成要素是：利润点、利润对象、利润源、利润杠杆和利润屏障（见图2）。
（1）利润点：指企业获得利润的产品或服务。产品或服务必须针对客户需求。各大综合型门户网站的产品或服务基本上都包含网络广告、收费邮箱、手机无线业务（短信、图铃、彩信等）、网络游戏、网上商城等，但各大门户有所侧重。
（2）利润对象：指客户。企业应着力分析并发掘现有的及潜在的客户需求，注重对客户的个性化服务。综合型门户网站面向各个年龄层次、各种职业的互联网用户，网站设置多种栏目、提供多种服务来吸引不同类型的用户。相对而言，网易、tom在线对年轻用户更具吸引力，新浪、搜狐则更受成熟、理性用户的青睐。
（3）利润源：指获取收入的渠道方式。企业应不断扩展其市场和营销渠道。从收入获取渠道来看，网络运营商是门户网站主要的信息和服务的宣传、发行和交流平台；支付可在电子中间商（电子支付）、移动运营商（手机支付）完成，在线下也设有充值网点。但与各大门户合作的网络运营商、电子中间商、移动运营商分布广，种类多，不尽相同，工作流程也有差别。
（4）利润杠杆：指为吸引客户、获取收入采取的相关活动，对企业的关键活动起到了辅助作用。综合型门户网站为吸引用户，树立网站形象，广泛开展了与网站价值创造相关的活动。如全面、热门的新闻资讯、免费邮箱、搜索服务、网上交互空间（论坛、交友、聊天室、社区等）、图片等大量免费增值服务，但品牌各异，有新浪爱问、网易泡泡、搜狐nba中国官方网、tom在线宽频等，还通过线下举办活动或提供赞助，集聚网站人气。
（5）利润屏障：指企业为防止其他竞争者掠夺其利润采取的措施。综合型门户网站提供多样化的综合型服务，具有较强的规模经济效应；且由于市场容量有限，许多成熟用户对网站已形成一定的习惯与忠诚度，因此，对新进入者来说行业进入门槛较高，风险较大。尽管如此，腾讯、猫扑等网站仍然进入姿态强劲，门户网站的竞争愈趋激烈。在综合型门户网站的盈利模式同质化现象明显的背景下，门户网站必须着力实现差异化，建立利润屏障。现今，网易的网络游戏存在一定技术壁垒；tom在线与skype形成了联盟合作壁垒。
2.3从发展战略进行分析在激烈竞争中，四大门户借助各自的资源和优势，提出了各自的发展战略与思路。①新浪致力于扩展旗下的五大业务主线，包括网络新闻及内容服务的新浪网（）、移动增值服务的新浪无线（sinamobile）、社区及游戏服务的新浪热线（sinaonline）、搜索及企业服务的新浪企业服务（）、网上购物服务的新浪电子商务（sinae-commerce）。目前，上海盛大网络公司是新浪的最大股东，业界对这两大巨头能否实现业务整合和优势互补正翘首以待；②网易在互联网应用、服务及技术开发方面保持着业界领先。它通过oem的方式借google、搜房网等来丰富自己的产品线，而更专注于自身核心能力的塑造，特别是对大型网络游戏的自主开发与经营；③搜狐提出建立“2c”模式，即企业客户业务线（corporatebusiness）和个人用户业务线（consumerbusiness）。2003~2004年间，搜狐并购了青年社区、网络游戏门户、房地产网站、手机增值服务提供商.cn以及“图行天下”五大公司，试图打造最全面的网络资产组合和网络服务平台；④tom在线开拓了跨媒体平台与电信增值业务相结合的新型门户网站模式，形成其在移动增值业务上的特色和竞争力。tom在线正与skype合作搭建tom-skype平台，并与umpay结成策略，以期捕获长远商机。
3综合型门户网站未来的发展策略3．1获得更多互联网用户的关注，是获得盈利的基础任何商业模式的利润均来源于客户，从根本上讲，客户是门户网站的中心，吸引客户的关键就在于分析能给客户带来何种价值，然后采取相应策略来实现这些价值。综合型门户网站应充分发挥网络效应，吸引更多用户关注，提高网站的浏览量和点击率是其盈利的前提。
3．2在多样化基础上寻求差异化，是获得盈利的保证门户网站的盈利模式经历了从单一化向多样化的发展过程。面对互联网内容与商务整合时期的到来，各大门户应基于多样化服务的广阔平台，分析用户需求，细分市场领域，进一步抓住核心用户，挖掘潜在客户，提供个性化、差异化的服务。将多样化与差异化结合，利用差异化建立利润屏障，从而获得行业竞争优势。
3．3追求创新、提升核心竞争力，是获得盈利的条件网络经济存在可复制性，一个好的盈利模式容易被模仿；互联网上成熟的信息服务可替代性强，用户的选择范围广，转换成本不高。要想维持客户的忠诚度、形成客户对网站的品牌认知，必须追求思路上、技术上、战略上的不断创新，通过不断深度挖掘已有的盈利点、培养产生新的盈利点来避免门户网站盈利模式的同质化现象，形成门户网站的核心竞争力。只有这样才能使网站在激烈的市场竞争中实现可持续发展。
3．4整合资源，寻求联盟合作，是获得盈利的手段网络环境下，信息处于大而无量状态，产品服务开发需要大量人力、财力和物力。任何一个综合型门户网站所能控制和掌握的信息、技术和资源都是有限的。因此，资源整合能力成为企业发展的核心能力，它为门户网站的盈利模式创造新的发展契机。事实上，在资源整合的过程中企业产生利润的可能和手段会更多。门户网站不仅应加大企业内部资源的整合，还应积极寻求与其他企业合作，借助其他企业的技术、客户、资本等优势，扩大业务量，形成资源优势互补，产生系统效应，以获得更大的竞争优势。
4结语基于以上分析，得出综合型门户网站的发展已进入成熟期，其盈利前景非常广阔。与此同时，互联网行业中各网站间为争夺用户、获取盈利，其间的竞争与博弈十分激烈。因此，在为用户提供多样化信息与服务的平台的基础上，寻求网站的差异化、特色化，抓住关键盈利点，加强合作，不断创新，形成核心竞争力，将是综合型门户网站下一阶段发展的重要目标。
参考文献
1倪娟。电子商务的盈利模式研究[m].cnki优秀博硕论文库，2005
2张晓洁。门户：拿什么赌明天[j].it经理世界。2005（5）
客户盈利模式篇2
［关键词］盈利模式联盟经济轻资产运营新利润增长点
盈利模式是企业发展根本，企业盈利模式变化直接体现行业发展变化，不同国家企业盈利模式的差异也就直接反映了不同国家物流行业发展阶段不同。所以，研究物流企业盈利模式变化对于物流企业未来发展方向确定具有十分重要意义。
一、物流企业盈利模式内在变化动因分析
熟悉商业发展史的人都知道，一些商业领域的经营者，即使受教育水平极低，但是在商业经营过程中也会产生一些初级的商业竞争思维，比如“人无我有，人有我优”的经营思路，这一朴实的商业思维实际上也揭示一个最浅显的道理，那就是随着行业的发展，竞争加剧，企业同质化会不断加剧和重复，对于企业而言，不断的寻找新的利润增长点，新的盈利模式成为避免恶性竞争、始终保持行业领先地位不二法门。在行业不同发展阶段，企业的盈利模式也就是新的利润增长点会有很大不同。比如物流行业发展初期，仓储主要是提供最基本的仓储服务，运输也主要是提供最基本的运输服务，企业盈利主要靠收取一些基本的仓储费、运输费来实现，但是这种盈利模式由于进入门槛较低，大量竞争者迅速涌入，行业利润迅速摊薄，传统储存业务微利甚至亏损，一些精明的仓储企业经营者就开始转变思路，在提供仓储服务同时，提供比如检验、包装等其他增值服务，并努力提高自身业务处理能力，通过这些服务，又迅速占据行业领先地位。
二、中国物流行业盈利模式发展现状、特点
最近几年，中国经济发展迅速，中国物流行业也得到大幅度的发展，但是中国物流行业盈利模式仍然存在以下特点：
1.企业规模普遍偏小，缺乏转变盈利模式动力
经济高速发展也带来行业高速发展，但是行业发展过程中“数量扩张的高速增长”特征明显，市场无序竞争严重，物流企业“多、小、散、弱”问题突出，超载超限屡禁不止。物流行业组织整合作用很大，但是组织整合是以规模、资源为前提的，没有好的规模和资源，组织就无从谈起。企业规模偏小、资源有限，使得多数物流企业缺乏规范运作、明晰战略、合理组合人力资源的动力，企业竞争能力很难迅速提高。
2.服务仍然以初级服务为主，盈利模式层次较低
本人在生活实践中和物流行业朋友聊天时候经常讲，物流行业从业人员通常都是抱着金矿哭穷。为什么呢？因为物流行业上承接大量资源，下具有太多网络，可以了解和延伸的服务较多，这都是未来企业可能利润增长点出现领域，如此众多信息却没有被好好利用，岂不是抱着金矿哭穷？现在很多物流公司实际上不能称之为完整意义上物流公司，其业务仍然以初级服务为主，仍然处于靠传统仓储、运输业务盈利阶段，盈利模式急需快速转变。
3.企业竞争以单打独斗为主，盈利策略雷同化严重
目前物流公司竞争策略仍然以壮大企业规模、单打独斗为主，联盟意识，共赢意识不强，企业竞争策略雷同严重。实际上这也是行业发展阶段原因，中国物流行业目前仍然处于粗放型发展期，这个阶段主要以壮大企业规模，提高企业资产、资金利用率、优化现有管理水平为主阶段，所以企业创新能力动力不足，或者缺乏足够资源、资金和知识能力去创新。
三、未来我国物流企业盈利模式发展方向
从国外目前成熟企业发展的盈利模式来看，未来中国物流企业盈利模式大致方向可能有以下几种：
1.轻资产运营，依靠知识管理盈利模式
轻资产经营是知识经济时代的产物，主要是在资源有限的情况下通过科学配置各种资源，以最少投入的商业模式实现企业价值最大化。轻资产是知识经济时代奠定企业竞争基础的各种资产，包括企业的品牌、企业的经验、规范的流程管理、治理制度、与各方的关系资源、客户关系、人力资源等等。
轻资产经营的核心是知识管理，是对智力资本的良好管理。这种模式的典型代表是香港的利丰集团，这是一家在全球闻名的著名创新者，这家公司没有机器厂房、只拥有人力和信息资源，通过知识管理轻资产运营。
2.强调联盟经济，以创新联盟方式盈利模式
据统计，目前企业创造的价值曲线，1/3源于企业内部，2/3源于企业之间。新的商业模式不再是企业的孤军奋战，必须以联盟为载体，发展联盟经济。比如日本的三井集团的综合商社模式，就是利用产业资本通过投资和控股方式来打通商业、工业、金融通道，实现商业、工业和金融的协同发展的模式。通过合作，聚合彼此价值链上的核心能力，创造更大的规模优势、价值优势和形成更强的群体竞争力是这种模式核心价值所在。由于物流行业在整体产业中的地位，物流领域的联盟经济可以拓展的空间和范围更广、更大，以物流产业为主体，不仅可以在产业内部联盟，还可以在产业外部实现联盟，比如与制造、地产、金融、电子商务等领域的创新联盟，是未来物流领域一个非常重要的发展模式，也有可能会成为一个主要的发展模式。
客户盈利模式篇3
[关键词]网络营销盈利模式
一、网络营销盈利模式的涵义
1.网络营销。关于网络营销，定义很多，代表性的有外国学者拉菲·默罕默德所下的定义，他认为:“网络营销是通过在线活动建立或维持客户关系，以协调满足公司与客户之间交换概念、产品和服务的目标”。中国学者冯英健认为“网络营销是企业整体营销战略的一个组成部分，是为实现企业总体经营目标所进行的，以互联网为基本手段营造网上经营环境的各种活动”。2.盈利模式。盈利模式是企业或商业机构产出利润的过程与方法。当然，创造或提供价值是产生利润的基础，因此，盈利模式至少应包括价值来源、生产方法和输出方式三个环节。简单而言，盈利模式就是企业或商业机构靠什么来赚取顾客的银子，它向顾客提供什么价值或以什么方式提供价值并以此获得利益。在现阶段以营销为中心的企业管理活动中，营销不仅关注价值来源及如何实现，也关注价值的生产方法和价值的输出方式。从发现价值到输出价值所经历的各个环节，就形成了一个完整的价值链。网络营销的出现使营销活动以前所未有的程度介入到价值链及其各个环节。显然，在传奇阶段，网络营销的概念和方法都不明确，谈不上网络营销盈利模式，只是到了萌芽阶段，网络营销开始被应用，各种在线活动，才或多或少地介入到价值链及其各个环节，到了应用和发展阶段，网络营销服务市场初步形成，网络营销才在更广泛的范围内，更深入的程度上介入价值创造或提供价值，因此，我们可以将网络营销盈利模式定义如下:企业或商业机构以互联网在线活动为基础的介入价值链，创造或传递价值并给自己带来利益的相对固定的活动和过程。
二、国内网络营销盈利模式的发展及分类
根据对网络营销活动盈利模式的解释，以及国内开展网络营销的实际情况，可以将现阶段网络营销盈利模式分为以下三种：
1.整合的网络营销盈利模式。此模式是将传统营销活动与在线营销活动结合以实现价值的一种网络营销盈利模式。它经历了非中间化和再中间化的过程，与网络的兴起-泡沫破灭-重新发展的历程相一致，体现了人们对网络运用和影响的认识由非理性到理性，以及认识的逐步成熟。整合的网络营销盈利模式主要表现为企业网站+在线销售或订购产品或服务。该模式又分为两种情况：
(1)传统制造业公司建立网站，辅助或直接销售自己的产品，既包括提供在线订购服务，客户定制个性化产品或服务，也包括通过在线的营销工作促使顾客离线购买。如海尔，顾客可以在其网站上按照自己要求定制个性化的冰箱，还可以在线搜索产品信息，并比较、分析和选择。
(2)企业或公司以渠道商的面目出现，建立自己的网站，让消费者通过网上订购来销售别人的产品。如亚马逊，需要指出的是亚马逊的离线营销工作力度如户外广告牌、物流体系的建立和维护甚至远远超过了在线营销活动，这也是把亚马逊划为整合的盈利模式的根据之一。在线销售的盈利模式从电子商务的角度看既有B2B、B2C模式，也有C2C模式。前者如阿里巴巴、亚马逊等，后者如淘宝、易趣等。
2.综合门户网站的跨平台多元业务盈利模式。现阶段，网络的应用大致可以分成三种平台:交互平台，主要包括通信、交友、和娱乐三个方面;媒体平台，主要是信息;以及商务平台，支持在线交易，既有B2B，也有C2C。综合门户网站的跨平台和多元业务盈利模式先后经历了几个阶段，具体发展过程大致如下:
(1)网站+广告。广告收费是早期阶段网站主要的盈利方式。sina、sohu、163等，作为国内的三大门户网站，其综合性和提供的海量信息，使其拥有大量较为忠诚的网迷，保证了很高的点击率，并遥遥领先，因此，广告收费成为其销售收入的主要来源之一。点击率是广告的主要计费依据，各综合网站为提高点击率，不断增加各类信息，从社会、政治新闻，历史文化，财经到娱乐八卦，应有尽有，而且不断更新，否则将面临点击率下降的风险，这也对该模式如何保持丰富的信息内容以及降低成本提出了要求。对于其他网站，该模式难以模仿。(3)网站+广告+付费会员制+搜索引擎。在网站点击率稳定在一定的峰值以及会员规模稳定的情况下，使用搜索引擎竞价排名成为综合网站的又一种收入来源，搜索引擎的出现实际上是由网络自己产生的需要，网站太多，信息量太大，迫使人们思考如何更方便的搜索信息，于是便有了该模式。今天所看到的三大门户网站基本上都可算是该模式。
3.专业的或细分的基于不同应用平台的盈利模式。根据网络营销利用的平台或以网站为基础提供的不同专业服务，可以将该模式分为以下几种：
共2页:1
论文出处(作者):(2)网络游戏、娱乐模式，该模式利用的是网络的交互平台。代表性的公司有盛大、网易，时间点卡收费或道具增值服务计费。
(3)付费的在线专门（业）服务。主要有在线教育类，如提供E-Learning的新东方;招聘类，收取企业会员费。如中国人才热线、智联招聘以及其他各类大大小小的招聘网站;提供数据和专业信息服务的各类研究网、期刊网，如国泰研究网和万方期刊网等，以及学习交流的平台的各类管理咨询网。当然，后两种服务类型的网站既信息，同时也收取会员费，可以看作会员制营销。
(4)专业的搜索引擎盈利模式。代表有百度、谷歌。竞价排名，搜索营销是收入的主要来源，实质是做推广，作用类似于广告。
(5)新的洐生盈利模式。主要是新兴的网络中间商。如虚拟商场、虚拟评估机构以及智能（kubuy.com,51compare.com）。
三、网络营销盈利模式成功的原因
网络营销盈利模式虽然各不相同，但其成功均有共同点——向不同顾客提供价值，或者同时向两者提供价值，而顾客则包括企业或商业机构，也包括网络消费者。一句话，以网络为基础，在不同的程度上恰到好处地介入价值链或价值链的不同环节是它们成功的秘密，这一点可结合前述各种不同的盈利模式来具体分析。2.综合门户网站盈利模式成功的原因。综合门户网站跨平台，既是媒体平台，也是交互平台，作为媒体平台，起着信息集聚、作用，参与了营销中的沟通渠道环节，而沟通自然是营销价值链中的重要环节，收取广告费获取利润则是水到渠成；其次，作为交互平台，综合门户网站还提供了新的或专门的服务，如邮箱，以及新的体验，如交友和聊天。对于网民（顾客）来讲，这些是全新的价值。当然搜索引擎服务也是一种全新的价值。
3.专门或专业的盈利模式成功的原因。专门或专业的网络营销盈利模式能够成功，主要是提供了全新的价值或体验，如搜索引擎服务和网络游戏；或提供价值的方式完全不同于传统，相比较而言更便捷或更便宜。如在线教育、研究网、期刊网。专门或专业的网络盈利模式成功的第二个原因是进入市场时间早，优先取得了规模效应，而且由于网络经济一定规模内存在外部效应为正而边际成本为零的特征，使得后来者在网站规模及目标顾客群规模上没有足够的把握的情况下，不敢进入，形成了较高的门槛。如支持交易的阿里巴巴同时为交易双方提供服务，为双方交易成本的降低提供了机会，并起到了巨大的广告作用，而且随着加入网站交易的顾客量增加，马太效应越明显，这意味着新进入者将面临巨大风险。其它的如网络游戏、网络招聘以及期刊网等，都存在类似效应。
四、网络营销盈利模式的发展方向与创新思路
1.发展方向。通过前面的分析，不难看出，网络营销盈利模式今后将向两个方向发展。
(1)整合。整合不仅要求营销方式整合，而且也是资源的整合，其实质是企业的价值链更加完善和完整。将传统方式与网络营销结合，是现在各类企业正在做的事情，也是今后要继续思考的问题，而思考的焦点，无疑是如何使价值链完整和完善。
(2)细分和专业化。网络平台的不同应用及组合、网民（包括企业和商业机构）规模的不断扩大，必然使整个网络市场出现更多的特征和产生更多的需要，而顾客需要是价值的源泉，因此，细分和专业化必然成为网络营销盈利模式的发展方向。搜索引擎的出现就是很好的例子。
2.创新思路。如前所言，盈利前提是创造和提供价值，因此，在网络营销中，创新盈利模式，必然围绕价值链做文章，当然，做文章的前提是能确定网络的运用能和价值链联系起来，如能确定两者联系，则就具体思路而言，可采取以下一种或几种。
(1)从现有的价值链中寻找和捕捉机会。这又有两种方式。
一是从其他公司或商业机构现有的价值链中寻找可以插入的缝隙，帮助他们更好的创造、生产或输出价值；
二是改造公司现有的价值链，使其完整、完善。完整、完善的涵义是使价值链环节更紧凑，效率更高。
客户盈利模式篇4
【关键词】在线旅游盈利模式携程网
一、引言
21世纪以来，随着互联网技术的快速普及，我国人民的生活质量水平也获得了极大地提升，电子商务平台也得到了充分的发展。在此基础上，在线旅游交易也蓬勃发展，携程网、去哪儿网、艺龙网、途牛网等一批提供专业化在线旅游交易服务的网站使在线旅游交易得以实现，打开了在线旅游市场的大门。
携程网是在线旅游市场的龙头企业，在中国在线旅游市场中具有极强的口碑和号召力。在线旅游企业有许多盈利模式，同一个企业可以只运用一种盈利模式，也可以形成多种盈利模式，携程便是拥有多种盈利模式的企业代表[1]。企业必须根据环境对已有的盈利模式进行不断地加强或调整，才能在市场中占得一席之地。本文目的在于分析在线旅游龙头老大携程网现有的盈利模式，希望对在线旅游企业起到一定的启发借鉴作用。
二、携程网发展现状
携程网成立于1999年，总部在中国上海。携程网的业务范围涵盖酒店预订、机票预订、度假预订、商旅管理、特惠商户及旅游资讯等。[2]2003年12月，携程（CTRIP）在美国纳斯达克成功上市，目前市值已达80亿美元左右。2010年以来，携程在产业链上下游展开了一系列的战略投资并购，携程系初现雏形。在竞争日趋激烈的在线旅游市场，携程正力图通过投资并购等方式形成一个产业链闭环，继续加强巩固自身龙头的地位。
三、携程网盈利模式分析
（一）在线旅游网站盈利模式分类
1.“流量模式”。“流量模式”不要求网站筛选客户群，网站主要是通过在页面放置广告，收取广告费用，在这种情况下，网站追求的是更大的点击率，点击率越大，盈利能力就越强。
2.“会员模式”。“会员模式”要求网站区分出有效用户，在足够数量的有效用户基础上，通过收取会员费，或者成为会员与供应商之间的中介商，收取中介费用来实现盈利目标。
携程的盈利模式可以基本归为“会员模式”，其将客户源定位于商旅客户，通过发行会员卡获得足量的客户，提升自身的议价能力，赚取中介商费用。
（二）携程网盈利模式及核心竞争力分析
1.“会员卡制”，以中高端商务会员为目标客户。由于携程网采取“会员模式”作为其盈利模式，所以相较于网站流量，单个会员的使用频率对其的利润贡献更加重要。中高端的商务会员具有较高的消费能力，出于商旅的需要，这些会员使用会员卡的频率也会远远高于其他类别的客户。另外，商旅客户的业务季节性不明显，这有助于携程网避免传统旅游企业利润季节性波动带来的不利影响。
在“会员模式”初期，携程网会在“会员卡”上产生一定的成本，其中包括发卡成本和积分成本，一旦会员发展到一定数量，从普通会员中区分出足够基数的目标客户，便能壮大自身中介平台，在于供应商的沟通中处于强势一方，具有更高的议价能力，拿到更低的折扣。形成大平台后，携程网不再免费发行会员卡，降低了发卡成本，逐渐形成了一种良性循环的营销渠道。发展成大平台后的携程网，对具有相同盈利模式的后来者形成了一个壁垒，实力相对较弱的后来者企业议价能力更弱，无法轻易的吸引携程会员。
2.利润渠道的多样性。（1）酒店预订费。酒店预订业务是携程最重要的业务，支撑着企业的发展和其他业务的运作。截至2013年12月，携程网与国内70，000余家，国外277，000余家酒店签订了合作协议，目前仍在积极拓展合作酒店渠道，这个数量仍在不断上升。2013年，携程网酒店预订业务总额约占中国酒店市场在线交易额的28.7%，居于第一。其与供应商签订的合同有两类，分别为浮动佣金和固定佣金。浮动佣金随着预订成交量的上升而上升，固定佣金由双方约定一个固定费率。供应商在任何时间都为携程网预留出一定数量的保留房，会员可以即时预订，在供给方面保证了网站的服务质量。[3]（2）机票预订费。携程网提供的机票预订涵盖目前国内所有主要航线，合作伙伴包括国内三大航空公司、新加坡航空、阿联酋航空等国际航空公司，会员可以在携程网站上查询。携程网机票业务总预订额在2013年约占中国机票在线交易额的30.25%，位居第一。机票预订费为顾客订票费用与航空公司出票价格之间的差价。（3）自助游中的酒店、机票预订费以及保险费。2013年，自助周边游细分市场交易规模约为86.8亿元，同程网，携程网，途牛网分别占比23%，7.5%，2.4%，其中同程网位居该市场第一，入股同程网和途牛网，也完善了携程网在在线旅游度假市场覆盖程度，更加奠定了携程网龙头的地位。在该项业务中，携程网主要采用盈利折扣返还和差价两种方式盈利。（4）在线广告费。携程网是行业的龙头企业，其巨大的品牌优势和优质的客户资源也获得了商家的青睐。随着携程的良好发展，其广告收入也呈现递增状态。携程与联盟商家达成协议：持携程信用卡在联盟商家购物的用户可以享受相应折扣，携程网和联盟商家按比例分配利润。
四、携程网盈利模式的启示
（一）管理层的融资能力
携程网创始人梁建章、沈南鹏等具有极强的资本运作能力，长远战略规划以及与投资者良好的沟通能力，以上都是传统旅游企业领导者所欠缺的。通过管理层的融资能力，公司成功从单一的商旅服务商转型为综合在线旅游企业。
（二）对上下游产业链的整合
2010年以来，携程在产业链上下游展开了一系列的战略投资并购，携程系初现雏形。目前，携程网的业务范围已经覆盖酒店、机票、订餐、租车，旨在打造一个产业链闭环，整合上下游资源。
（三）具有中国特色的会员制推广手段
携程发展了自己独特的市场推广手段，其独特的会员卡派发手段覆盖机场、火车站、码头等人流密集区域，通过和联盟商家的合作以及会员积分制度也帮助企业迅速占领了市场，对后来者竖起了极高的壁垒。
参考文献
[1]刘国涛.携程网盈利模式研究[D].上海：华东理工大学，2013.
客户盈利模式篇5
商业模式受到企业家和投资家的高度重视，是创司评判创业企业的重要标准之一。国际管理学大师德鲁克称：当今企业之间的竞争，不是不同产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
一、企业商业模式
商业模式的定义至今在学术界还未有统一的认识。RamonCasadesus-Masanell（2013）认为：商业模式是一个企业的逻辑，描述企业如何运营、如何为它的利益相关者创造和抓住价值。Zott&Amit（2010）则认为：商业模式是一系列相互依赖活动组成的体系，从核心企业扩展到多个边界；这一行为制度使得企业和他的相关伙伴企业共同去创造价值的分享价值。
当前大家比较认可的观点是Osterwalder（2005）所讲的：商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑，它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现这一价值并产生可持续盈利收入的要素组合。
㈠商业模式的两个特征
1、商业模式是一个系统层面的概念而不仅仅是一个单一的组成因素
如收入模式（广告收入、注册费、服务费等），向客户提供的价值（在价格上竞争、在质量上竞争），组织结构（自成体系的业务单元、整合的网络能力）等，这些都是商业模式的重要组成部分，但并非全部。
2、商业模式的组成部分之间必须有内在联系
这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使他们相互支持和互补，共同作用，形成一个良性的循环。
㈡商业模式要素
Osterwalder的九要素模型
㈢商业模式的设计工具——价值链分析
1、价值链是把业务分解成战略上的相互关联的价值创造活动的一个工具，是其他渠道成员，如供应商、分销商和客户完成的一个更大的活动的一部分。关于价值链有三种不同的观点：一是重视价值链中各种活动之间的关系管理；二是关注竞争优势的构建；三是关注从供应商到最终客户的产品流信息，以便减少缺陷和库存，加速到达市场的时间，提升客户的满意度。
2、价值链分析
3、保险业价值链演变
传统保险业的价值链主要包括产品研发，市场和品牌推广，保单销售，承保，理赔管理和客户支持，再保管理和投资管理等多个环节。
全球领先的保险集团基于价值链的战略选择的本质在于对价值链各环节的选择和组合，表现为整合与进一步发展、共享与内化、外包等多种类型，以探索新的商业模式。
价值链整合与专业化发展产生了产品专家，外包产生了平台/交易专家，共享与内化产生了渠道专家。
⑴产品专家：聚焦于产品创新和价值增值服务的创造，具备卓越的、基于客户数据的精算技能和深层客户分类知识，重新整合保险价值链，并与整个保险价值链结成合作伙伴。
⑵平台专家：具有市场导向的商业模式，以客户需求为中心的解决方案导向方法，提供客户所需的架构、维护和相关服务，规模经济是关键。
⑶渠道专家：聚焦于客户需求、理解客户，不仅限于保险产品销售，而是聚焦于客户需要，通过多渠道和方法，扩展可能的销售渠道，探索与保险产品相关的附加服务。
二、保险集团的商业模式
随着全球保险业进入渐进性产业演变的成熟阶段，整个行业的增长也趋于放缓，传统保险价值链和原有模式正在受到质疑和挑战，保险价值链也在发生着演变，逐步被分解成独立的价值片段。
为了适应客户价值主张的变化，保险集团不得不通过在分解后的保险价值链上进行重新定位，设计新的商业模式，以在未来激烈的竞争中取胜。由于价值链是设计新商业模式过程中考虑得重要因素，因此保险集团实际上的新商业模式与前述三种保险价值链定位基本一致。
㈠第一类：渠道专家和价值链整合模式
综合性（金融）保险集团为了充分利用其庞大的客户群基础，以强势品牌为立足点，发挥渠道优势，都选择了渠道专家和价值链整合模式。选择这种模式的保险集团必须是产品专家，同时具备强大的价值链整合能力。
综合性金融保险集团通过交叉销售各种金融产品和服务，将业务线扩展到其他金融业务领域（如养老基金、投资基金、资产管理、贷款、储蓄、甚至租赁和信用卡等等），为客户提供全方位、一站式的金融服务，以期更好地满足客户多样化的金融服务需求的同时，在不同业务间产生协同效应。这类保险集团的盈利模式是：利润=承保利润+其他金融服务利润（如利差）+投资利润。这种盈利模式的关键成功因素是承保业务与其他金融服务之间产生协同效应。
综合性保险集团通过发展保险关联产品和服务，将业务扩展到与保险业相关联的产业（如与意外险相关联的救援救助业、与健康险相关联的医疗产业等等），向客户提供保险与关联综合服务。这类保险集团的盈利模式是：利润=承保利润+保险相关服务利润+投资利润。这种盈利模式的关键成功因素是承保业务与保险关联服务之间产生协同效应。
㈡第二类：平台专家模式
在保险业外包需求的刺激下，还产生了一批专业化平台公司（如专业保险公司、专业理赔公司、专业再保险公司、专业模型公司等）。其中，全球领先的保险经纪集团（如Aon-Benfield、MMC、Willis等三大集团）通过为（再）保险客户提供（再）保险市场研究与分析、保单销售和客户技术支持及咨询等外包服务，逐步发展成为平台专家，以满足客户的外包需求。保险经纪集团的盈利模式是：利润=保险经纪业务+咨询服务利润。这种盈利模式的关键成功因素是以保险经纪业务为基础的高增值咨询服务。
㈢第三类：产品专家模式
产品专家模式是将资源、能力和业务聚焦于某个细分市场（如RGA聚焦于寿险再保险市场、安泰聚焦于健康险市场），能够为客户提供更好地专业化服务。这类保险集团的盈利模式是：利润=承保利润+投资利润。这种盈利模式的关键成功因素是产品创新和稳健投资之间的平衡。
㈣第四类：投资模式
除了以上所述三种类型商业模式外，实际上还有一种商业模式，那就是投资型保险集团的代表——伯克希尔-哈撒韦集团采取的一种与众不同的价值链整合模式——以“零成本”保险资金为核心的产融投资价值链模式，即以保险业务的浮存金为股票投资提供零成本资金，而股票投资的收益又转化为实业投资的资本金，实业投资的利润成为保险业务扩张的流动性后盾。这类保险集团的盈利模式是：利润=承保利润+投资利润。这种盈利模式的关键成功因素是严格的低成本承保、流动性和高收益投资。
三、保险集团商业模式案例
㈠安盛集团——渠道专家和价值链整合模式
安盛集团的新商业模式是价值链整合商业模式的典型代表，即向客户（包括个人、小型、中型和大型企业）提供范围广泛的金融保障产品和服务，包括满足客户生命周期内的保险、保障、储蓄、退休计划、财务规划等需求。
为了实现全方位金融服务模式，安盛希望巩固、增强、发展内生增长，保留现有客户并吸引新客户，保证集团能够抓住真正的外部增长机会，将发展努力集中于更有盈利性的部门，集团寻求巩固在发达市场和高增长市场的地位。
安盛设置了五条运营优先权或称变革催化剂——即五个增长引擎：
1、产品创新：是差异化的源泉，反映了安盛每当在其市场引进新产品时希望提供价值增值的渴望。
2、核心业务专长：安盛的目标是以最优价格提供最好的服务。
3、渠道管理：是差异化的第二个源泉，反映了安盛通过减少渠道管理压力增加销售业绩的渴望。
4、服务质量：是安盛不断追求的目标。
5、效率：安盛致力于减少运营成本和改善运营质量。
为了实现卓越运营，安盛倾听客户声音，采用了员工持续的流程改进计划。全球战略是利用集团规模和网络，鼓励本地化发展和开发协同效应。
㈡AON（怡安奔福集团）——平台专家模式
AON是平台专家模式的典型代表，他们认为其优势就是聚集客户，由战略客户管理人和客户关系管理人与客户合作，共同理解客户的独特需求，通过在保险产品、功能和客户行业等方面提供专业化解决方案，满足客户需求，实现与客户业务的无缝连接。
㈢RGA——产品专家模式
RGA集中于寿险再保险业务，目前在全球寿险再保险的市场份额已经跃居第三位，仅次于慕再和瑞再。其远景是成为以客户未来发展需求为导向的全球领先的寿险再保险人。其使命是，利用在寿险再保险的专业技能，提供创新解决方案，提高交易便利性；对客户的需求做出有效而快速的响应；雇佣有潜力的员工，为他们创造高效环境；为股东提供持续增长和盈利。
㈣伯克希尔集团——投资模式
伯克希尔集团是最为成功的投资型金融保险集团，其业务分布广泛（涵盖财产保险与再保险、公用事业与能源、铁路运输、金融、制造、服务和零售业等）而且相关度不高。其中，保险业是其组合的核心，为证券投资提供了低成本的资金，而证券投资获得的收益又成为其实业投资（公司收购）的资本金，最后实业投资的利润为保险业务扩张提供了坚实的后盾，在这个后盾的推动下，保费收入与浮存额进一步扩张，证券投资业务有了更充足的资金，然后是更大规模的实业投资。在这个产融价值链的循环中，伯克希尔的资产和收益都在快速增长着。
㈤瑞士再保险集团——（再）保险金融创新模式
作为领先的全球再保险人，瑞再为管理资本和风险提供再保险产品和金融服务。瑞再2007年提出新战略，认识到全球风险转移市场的环境正在快速演变，为赢得持续的盈利性增长，瑞再努力革新商业模式，采取更加整合的业务处理流程，着眼于扩大客户基础和有效率的风险转移解决方案范围。
瑞再的商业模式是，瑞再捕捉到对于融传统再保险产品和保险相关资本市场工具集于一体的解决方案的市场需求，希望在创新解决方案的开发中扮演主要角色，新的商业模式有助于为客户提供巨大的风险承保能力及更多的解决方案。
客户盈利模式篇6
A重机是2003年12月注册在北京市昌平区科技园区的一家高新技术企业。公司目前的主导产品是服务于高速铁路、高速公路和重要建筑工程的地基施工机械，如：旋挖钻机、电液桩机等。其主打产品――旋挖钻机自2003年正式投放市场以来，受到市场广泛的青睐，市场占有率一直保持在35-45%之间，处于国产旋挖钻机制造行业的领导地位。
（一）A重机有限公司存在问题2009年底，A公司财务分析人员李某按要求向甲分公司的负责人陈总提供关于甲分公司主要客户的产品盈利性分析报告。李某经分析，整理发现，2009年甲区域的主要规模客户有四个，分别是客户CS10001、客户CS10002、客户CS10003和客户CS10004，四个客户在2009年对甲分公司的采购额为人民币10852万元。其中，客户CS10001经营业务为融资租赁，根据客户需求向A公司定制旋挖钻机；客户CS10002从事出口贸易经营，其市场主要为俄罗斯，采购A公司的产品全部出口到俄罗斯远东地区；客户CS10003采购的设备全部用于其在海外承包的基础工程施工；客户CS10004施工全部面向国内建设项目。
每个客户的具体合同约定是：
（1）客户CS10001，购买钻机8台，价格为人民币442万元/台，总计3536万元。质量保证期为一年；交货方式为工场验收交货；运输费用由客户承担；包装为主机裸装；结算方式约定：客户首付40%货款提机。
（2）客户CS10002，购买钻机6台，价格为人民币468万元/台，总计2808万元。质量保证期为一年；交货方式为工场验收交货；运输方式为铁路运输，费用由A公司承担；包装方式约定为主机裸装、配件普通木箱包装；结算方式约定：客户支付全款货款95%发出设备，余款在货物到达指定客户单位地址时全部支付；每台钻机钻具配置为摩阻式5*12钻杆一根，1.5M和1.8M的双底捞沙斗和单底捞土斗各一个。同时补充约定，若在2010年再次购买旋挖钻机产品达到5台，不分设备型号每台返利人民币30000元。
（3）客户CS10003，购买钻机6台，价格为人民币458万元/台，总计2748万元。质量保证期为一年；交货方式为港口验收交货；运输方式为公路运输，费用由A公司承担；包装方式约定为主机塑料包装、配置配件熏蒸木箱包装；结算方式约定：客户支付全款货款100%发出设备.另约定，为客户提供售后服务的交通费用由客户承担。
（4）客户CS10004，购买钻机4台，价格为人民币440万元/台，总计1760万元。质量保证期为一年；交货方式为工场验收交货；运输费用由客户承担；包装方式约定为主机裸装、配件普通木箱包装；结算方式约定：客户支付全款货款30%发出设备，剩余70%货款在货物发出之日起一个月内按揭支付；每台钻机钻具配置为：摩阻式5*11钻杆一根，1.0M和1.5M的双底捞沙斗和单底捞土斗各一个。
依据公司客户盈利分析的要求，李某根据针对四个客户的合同约定着手其财务分析。李某首先在发货记录中找到了这些主机的成本。整理发现，根据四个客户的要求，钻机的主机设计基本相同，但又稍有差异。同时，四个客户订单的差异主要在于钻具配置不同，根据不同钻具的成本的，李某也取到了四个客户的合同约定钻具的成本。又由于该型号钻机的随车工具是标准化的，其成本是一样的。
经过整理、分析，李某计算并编制了有关四个主要客户盈利分析表，见表1：
经过对比可以看出，甲分公司销售给客户CS10002和客户CS10003的产品的盈利能力高于2009年公司43.78%的平均毛利率，两个客户属于甲分公司的明星客户，而销售给CS10001和CS10004的产品毛利率明显低于公司2009年平均毛利率，摊薄了公司盈利能力。
鉴于四个客户的销售毛利实际情况，李某形成自己的结论，并建议甲分公司针对该分公司在来年的销售业务中加大对客户CS10002和客户CS10003的销售，保持良好的盈利能力，同时可以考虑做出适当的价格让步或者相应的服务补偿；而对于CS10001和CS10004，由于销售给这两个客户的产品盈利能力相对较低，建议公司在2010年产品销售时尽量优先满足客户CS10002、客户CS10003，以争取公司利益的最大化。之后，李某将该分析报告交给了分公司主管陈总。
然而出乎李某预料的是，陈总在阅读了分析报告后表示，报告的数据是不能代表真正的客户关系的实际情况，因为分公司对四个客户所投入的资源是不同的，而且每个客户对于产品、服务提出了不同的要求。并指出，不考虑销售及其它相关费用，其建立在产品基础之上的客户毛利分析是不能真实反映分公司来源于四个客户的实际盈利能力的。
在传统成本计算方法下，由于营销、销售、技术和管理成本没有被分配给单个客户，因此由不同顾客消费行为的不同而导致服务成本的差别在利润计算过程中并未体现出来。将作业成本法应用到客户盈利性分析后，公司发现其中在一些高盈利顾客身上赚取了利润，但是又把这些利润贴到了亏损顾客的身上，公司只是赚取了其中的差额。因此，企业要想获得最大程度的利润，就必须清楚识别盈利客户和不盈利客户，对不同的顾客采取不同的策略，作业成本法便能使企业能够找到致使某些客户的服务成本较高或较低的原因，从而采取相应的方法进行管理。
（二）桩机机械产品盈利分析背景作为典型的高薪技术工程机械制造行业公司，作为生产经营中极其重要的一极，随着销售业绩的迅速发展，公司每年在围绕产品销售方面也都有着很大的投入。从表2和表3中可以看出，历年营业费用在公司的费用组成中，营业费用占到了很大的份额，构成了三项费用的主体；详细数据见公司2005-2009年的简易损益表。
一般来说，工程机械行业受产品单台价值高、产品数量少影响，大部分工程机械制造厂商对于销售盈利能力分析一般做出产品盈利分析、区域盈利分析和客户盈利分析。
由于公司生产的桩工机械产品具有较强的盈利能力，相比产品盈利能力和区域盈利分析，公司的对销售盈利分析更侧重于客户盈利分析。目前公司的客户盈利是基于单台产品制造成本开展的。
二、基于作业成本法的客户盈利性分析
李某向财务经理反映了上述情况。财务经理在了解情况之后，责成部门资深财务人员牵头组织一支由营销、技术和管理部门的代表组成的客户盈利分析专项小组，开始发起了针对公司营销、销售、服务和管理成本的作业基础成本研究。
项目组人员对营销公司业务活动开始进行全面分析，首先在业务发生的时间序列上，公司产品的销售过程基本如图1所示三个阶段，在每个阶段甲分公司需要采取不同的行动。
以上过程的不同环节构成了营销的主要环节，同时公司在营销方面的投入也主要围绕以上环节展开。经过分析和梳理，项目组建立了甲分公司的销售作业字典和作业成本动因，具体见表4。
2009年公司内部核算报表披露，公司核算的甲分公司全年的各项费用具体情况如表5所列报。
经过统一的计算、分析、讨论，项目组考虑根据甲分公司的实际情况，将2009年的公司费用分配到甲分公司作业中，见表6。
经过分析，项目组开始对甲分公司的作业成本动因率进行计算，2009年甲分公司的销售订单共计40单，根据公司现行政策规定，公司可以为每一订单客户提供以此旋挖钻机手操作培训，每一期时间为15天，以此机手培训的驱动数为40次。基于不同合同的约定条款，产品包装、运输、产品推介会、接触客户、客户来公司考察费、业务提奖及资金占用等作业耗费的资源能够准确核算，因此采用实际发生的数据。在考虑资金占用损失时，公司设定的利息率为3%。业务提奖由销售奖、价格奖和货款回笼奖三部分构成，每个订单的具体金额平时已经确定。针对甲分公司的分析结果，项目组计算出了甲分公司的作业成本动因率，具体结果见表7。
客户成本指企业为吸引客户、服务客户及保留客户而产生的成本，包括花费在宣传促销、经营、服务及营销等活动上的费用（见表8）。广义的客户成本还包括销售给客户的产品成本。项目组在分析甲分公司的客户成本时是从狭义角度来考虑的。
为计算甲分公司的客户盈利性，项目组将甲分公司在2009年销售的旋挖钻机产品的制造成本同客户成本相结合，也就是进一步从广义的客户成本考虑该分公司的客户盈利能力，经过计算、整理，得出表9。
三、桩机客户盈利模型构建
对于甲分公司公司而言，由于其客户数量不是很多、客户需求的动态多样化、客户盈利性的动态变化，客观上要求公司围绕旋挖钻机这个典型的工程机械产品建立一定的管理模式对企业的客户实施动态管理。客户盈利金字塔模型成为分析客户盈利性、管理客户盈利性、提升客户盈利性的有效工具。
（一）建立客户盈利性排序表根据每位客户盈利性的大小可以得出企业的客户盈利性排序表，即把企业的所有客户按照每一位客户所创造的利润大小进行排序。具体为：一是记录并核算各项交易内容。建立客户盈利性排序表的前提条件是企业要将发生的每一笔业务进行如实记录并核算，同时公司还要把每一笔业务按照客户进行归类，从而统计出每位客户在一定生产经营周期中发生的所有业务活动。二是计算单个客户订单的盈利额。将每个客户的销售收入扣减销售成本，包括产品生产成本、运输费用、客户交际费用、售后服务费和业务提奖等费用后算出每位客户为企业所创造的利润额大小。三是排序。根据客户利润额大小对企业所有客户进行排序，就可以得到一张企业全部客户盈利性排序表（见表10）。
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从表12可以看到，基于作业成本法的客户盈利分析相比先前的基于产品制造成本的客户毛利分析已经有了很大的变化，客户利润率最高的是客户CS10004而非毛利率最高的CS10002，同时，毛利率位居第二位的客户CS10003经过作业成本法的细分其客户利润率下降到了第三位。同李某先前的分析可以说大相径庭。对比附表10数据，甲分公司2009年的平均客户利润率为39.73%，单独从客户利润率角度来看，CS10001、CS10002和CS10003都摊薄了甲分公司整体的客户利润率。
（二）绘制典型客户盈利性分析柱型图项目组在确定特定客户营业利润、客户利润率的基础上，绘制盈利性分析柱型图可以帮助销售人员直观地了解特定客户的盈利状况，如图3、图4所示。根据表可以看出，CS10001客户给企业带来的利润最大，有1147.77万元，该客户利润率仅37.98%；而CS10004客户的利润虽不是最高的，但其客户利润率却是的最高的达39.97%。
（三）计算每个客户相关成本占销售毛利的百分比，并与标准百分比进行比较为了进一步分析以上4位客户的盈利性，需要进一步确定造成4位客户盈利性不同的真实原因。为此，需要分别计算与客户相关的12种关键成本项目占每一客户销售毛利的百分比，并与这12种成本项目的标准百分比（本年所有客户各项成本占销售毛利的平均值）进行比较，如表13所示。
根据表13可知，业务人员清晰看到每个客户都有几项客户成本偏离了标准值。而CS10002和CS10003客户的运输包装费和接触客户远远超出了控制范围，也构成了两单交易的主要客户成本；CS10004客户的利润率较高，同期在业务提奖之外的投入较少也有着很大关系。
五、结论
基于以上从不同角度对A重机有限公司甲分公司2009年客户盈利性的分析可以看到，作为典型的工程机械行业，公司管理人员可以了解产品及客户的盈利能力，其带来的经济效益主要体现在：第一，客户盈利性分析可以帮助企业获取有用的信息，从而做出正确的决策。第二，客户盈利性分析有助于企业对客户进行分层次管理。第三，客户盈利性分析可以深入贯彻作业管理理念，加强成本管理，提高了企业的经济效益。以作业成本法为基础进行的客户盈利性分析，使企业的作业管理水平提高到一个新的高度。
参考文献：
[1]彼得・达切思：《业运营与客户价值》，机械工业出版社2003年版。