绩效经理人履职报告(6篇)
绩效经理人履职报告篇1
【关键词】CFO职责；CFO绩效；非财务指标；平衡计分卡
中图分类号：F230；F272文献标识码：A文章编号：1004-5937（2016）08-0059-04
CFO作为高管团队的重要构成，拥有专业的知识技能和丰富的实践经验，掌管着涉及财务管理的所有职责。随着经济全球化的不断推进以及信息技术的日趋成熟，财务管理工作不再只是进行简单的基础核算、监督、报告，保障企业日常经营活动顺利运行；而是逐渐延伸至企业的战略决策层面，譬如提供方案建议及资金、财务支持，进行企业价值创造及管理等。因此，与过去相比，CFO的职责更具综合性、战略性、全局性，在企业经营管理中担当了更重要的角色。此外，鉴于CFO职责履行对企业日常经营和战略决策的重大影响力，2002年《萨班斯-奥克斯利法案》（SOX）把CFO职责的法律责任提高至与CEO同等重要的地位。由此，企业如何选择、运用恰当的绩效评价方式有效地评价CFO职责履行效果显得尤为重要。现有文献大都研究高管团队及团队中处于管理支配地位的CEO的绩效评价，鲜有针对CFO绩效评价的研究。考虑到在新时期，随着CFO职责的战略性延伸，其管理价值也相应提升，本文分析了不同时期CFO的职责定位，探究了更合理、有效的绩效评价体系。
一、CFO职责定位：从财务到战略
（一）CFO传统职责：财务监督
首席财务官（ChiefFinanceOfficer，CFO）一词起源于美国，被运用于称呼全面负责企业财务和会计实务的最高管理者。对我国企业而言，CFO是一种舶来品，国内学者于1991年才开始引入该词。2002年11月，中国总会计师协会第三次全国代表大会将“总会计师”改为“首席财务官”（CFO），同时将CFO内涵和外延明确为财务主管、总会计师、财务总监以及未设总会计师或财务总监的财务部门负责人。CFO传统意义上的职责偏重于会计、财务核算，所涉及的管理层次并不高，更多充当着“账房先生”“计分员”的角色。杜胜利[1]提出，CFO秉承对股东负责的原则，代表董事会主要承担外部受托责任，对股东的资本进行经营，对公司的财务状况进行监督。
（二）CFO延伸职责：战略支持
20世纪90年代，信息技术革命改变了企业商务运作模式。面对商业环境的全新挑战，CFO职责定位作出了相应的转型，逐渐步入经营主战场，担任“战略伙伴”“关键得分员”等角色。WilsonJimandErvinMichael[2]从重塑董事会角色、改进公司治理的角度论述了CFO的战略功能。他们认为董事会需要通过详尽的战略审查来提升股东价值，此时管理层需要提供更大的确证来配合审查，其中，CFO给予CEO的重要支持性分析是确证的关键组成部分。因此，CFO职责远远超出遵从已有规则处理业务的范畴，还应结合战略背景，联合CEO一起灵活运用这些规则，实质性地增加企业价值。ThomasWalther[3]在《再造财务总裁》（ReinventingtheCFO）一书中，阐述了随着企业金融和财务工作与运营活动的不断融合，CFO的职责也进行了相应的调整，即CFO在担任企业财富“计财者”的同时也承担了增加企业价值的职责，具体包括以下五个方面的内容：金融和财务与企业经营的合作与整合、战略、管理控制、成本管理、过程与体系。上海国家会计学院[4]在《中国CFO能力框架》研究报告中定义了CFO的职能，即贯穿公司价值创造活动的全过程，沿着管理层次，自上而下分别体现在战略管理、经营管理和资源管理三个层面。尽管针对转型后CFO职责的描述国内外学者众说纷纭，但是大部分学者都认同新时期CFO需要被赋予新的职责――战略支持。在坚守传统职责的基础上，CFO延伸的新兴职责有助于适应环境变化，更好地实现企业价值创造。与此同时，随着CFO职责的延伸，其职责履行情况和效果的绩效评价也会变得更复杂，因此，企业需要确立合适的绩效评价模式，以更好地适应其战略支持的职责。
二、CFO绩效评价的现状与改进
（一）传统绩效评价：财务指标主导
传统的高管绩效评价以财务指标为主导，主要包括会计利润指标（销售额、利润、收入），经济利润指标（EVA）以及市场价值指标（股价）[5]。这些财务指标可量化性强，故便于计算、获取、理解。然而以财务结果为导向的指标均存在短期性、滞后性及片面性的共性缺陷。此外，会计利润和经济利润指标容易因人为操纵而失真，市场价值指标则会受市场行情影响而异常波动，甚至存在泡沫。因此，财务指标主导的绩效评价体系不能真实、全面反映高管努力情况，用它来衡量其绩效有失偏颇。
从管理技术层级来看，CFO位列财务专业的最高层，能直接影响企业所有相关高级经理所进行的会计决策，如会计方法的选择和会计调整[6]，最终影响财务报告，并且CFO的财务直接影响力非常强大，甚至连CEO都不能匹敌。如JohnJiangetal.[7]的研究发现，相比CEO股权激励，CFO的股权激励与盈余管理的敏感性更强，即面对利益机会，CFO比CEO更有能力来操纵财务指标，进行盈余管理。同时，社会公众也认为CFO拥有财务优势。CFO进行股票交易的信息含量（未来股票回报）要高于CEO的股票交易，CFO购买公司股票后会获取具有统计、经济意义上更高的异常回报[8]。因此，鉴于财务指标受CFO重大直接影响，采用财务指标主导的绩效评价模式不能公允评价其职责履行情况和效果，特别是延伸的战略支持职责。一方面，战略支持是事前活动，财务指标衡量的是事后结果，职责履行和绩效评价在时间上不一致；另一方面，战略支持效应体现在企业经营的各个方面，财务指标则片面地侧重企业财务表现，职责履行和绩效评价在结果范围上不匹配。
（二）综合绩效评价：引入非财务指标
EduardoSchiehllandFrancoisBellavance[9]在研究高管个体CEO时提出，传统财务指标如会计回报提供了一种合理的方式来衡量CEO当前管理（当期收益）的工作状态，但不能很好地反映CEO对战略计划、可辨识的增长机会、经营主导或新产品投资等方面（延迟收益）的工作状态，即财务指标不能全面地衡量CEO管理行为。经济理论表明非财务指标能反映不同维度的管理行为，高管绩效评价应该涵盖该指标。同时，“信息量原则”指出任何绩效计量方式只要易于获取，且评价管理层绩效具有增量信息，都应该被运用到薪酬契约中。因此，非财务指标是高管绩效评价的有效指标，更适于衡量CFO在战略支持（延迟收益）方面职责履行的工作状况。除此之外，非财务指标来源较宽泛（内部及外部），CFO对该指标控制权削弱，指标纵的风险降低。
任何绩效评价指标都非全能。相比财务指标，非财务指标可量化性低，运用该指标评价绩效薪酬时易受评价者个人情绪影响。ShujunDingandPhlipBeaulieu[10]采用实验法探索平衡计分卡绩效评价中财务指标的作用，结果发现财务指标的运用可以修正情绪一致性偏差，即减少判断和决策时的情绪影响。综合采用财务指标和非财务指标评价绩效会使得会计资产回报和市场回报更高[11]。这一方面是因为综合指标体系将企业战略与管理层绩效挂钩，促进管理层职责履行，企业经营更有效；另一方面是因为综合指标体系更全面、真实地反映了绩效水平，利益相关者更认可，产生了正面积极的反馈。因此，CFO绩效评价体系需要综合采用财务与非财务指标，形成优势互补，完整评价CFO职责履行效果。
三、战略视角下的CFO绩效评价模式
（一）基于平衡计分卡的CFO绩效评价指标
目前，将财务与非财务指标结合得最完善的绩效评价模式应属平衡计分卡（BSC）。该绩效评价模式充分考虑了企业的短期与长期目标，综合运用财务和非财务指标、滞后与领先指标，避免了传统财务指标主导下那种以牺牲长期价值创造过程为代价而追求短期利益的战略实施和绩效评价模式。平衡计分卡绩效评价体系的优势除了非财务指标较为健全，弱化了CFO对财务指标操控之外，还将管理层的行为与战略目标联系起来，因此该模式在某种程度上更好地评价了CFO延伸的战略性职责。平衡计分卡评价指标包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度。各个维度自上而下存在一定的逻辑关系，下层维度（学习与成长、内部流程）的持续完善是实现上层维度（客户满意和财务目标）的手段。立足于CFO职责特征，从平衡计分卡四个方面构建其绩效评价体系（如表1）。其中，这四个维度在绩效评价中各自发挥作用，又互相影响。首先，客户维度主要体现了CFO的战略支持职责，既服务外部客户，促进业务顺畅交易，又协助内部客户，提供重大决策支持；其次，CFO的财务监督职责主要体现在内部流程方面，即通过会计流程、财务流程、税务系统进行基本监督，辅以内部控制进行全局监督；再次，CFO的不断学习与成长是其履行财务监督和战略支持职责的必备条件；最后，以上这三个维度的执行效果均会反映在财务维度上。
（二）评价指标的涵义
顾名思义，财务主要是基于会计报表的财务指标，CFO的基本职责就是及时提供高质量的财务报告，为企业的利益相关者提供财务监督媒介。高管是企业经营的掌舵人，毫无疑问需要对企业经营业绩负责，CFO也不例外。那么，企业经营业绩中财务共性指标诸如营业收入、净利润、ROA及EVA应囊括在CFO财务评价维度中。由于财务指标是由具有财务专长的CFO直接负责，操纵嫌疑较大。在利用该指标时应该首先审查其准确性，并赋予合理的权重。同时，CFO对企业经营效率的监督情况需借助财务运营效率指标予以评价，如应收账款周转率、呆坏账比率、成本费用预算达成率、资产控制安全度等。两类财务维度指标全面考虑了CFO专业技术高管的特质，既对企业经营业绩负责，又对与财务专项相关的企业经营效率负责。
对CFO而言，其客户的涵义广泛，除了狭义的业务客户外，还包含供应商，以及董事会、CEO团队，甚至级别低于CFO的业务、职能部门等。各类客户是企业价值链中各个环节的能动主体，协同合作实现企业增值活动。此过程中，CFO为内外客户提供优质服务，维护多方关系是其战略支持职责的基本体现。从外部客户方面来看，首先，供应商是否满意主要取决于应付账款的结算是否方便、简洁、迅速、优惠，因此，CFO在确保及时、高质量、低成本的产品供应同时，还应注重调节付款状态，赢得供应商信任，从而使企业获得更多优惠政策；其次，在业务客户层面，CFO需要维护好与新老客户的关系，加强沟通以进一步了解需求，及时进行财务处理且有针对地提供信用政策及结算方式，确保货款回收质量。从内部客户方面来看，CFO在管理层中不仅担任着管理责任，还需履行责任。因此，CFO一方面需要与CEO团队精诚合作，提供战略信息支持，发挥资金运营及资本运作功能，使CEO团队决策得力；另一方面需要向董事会如实汇报CEO团队的工作情况，对CEO及业务部门制衡监督，避免经营舞弊风险，同时为董事会提供诸如预算决策、投融资决策、绩效和薪酬决策、风险管控、利润分配决策等方案。对于低级别的业务、职能部门，CFO需要提供有力的业务信息支持及完善的绩效评价体系。
CFO职责的内部流程是由以CFO为指导中心的财务组织设定，分为基本流程和延伸流程两部分。基本流程包括财务流程、会计流程和税务系统。其中，财务流程确立受财务组织战略和业务流程影响；而会计流程由财务组织战略、业务流程、财务流程和人力流程共同决定[12]。会计流程是最基本的流程，属于企业后台支持流程，以会计核算流程为主；财务流程包括财务计划、预算、控制、报告等模块，侧重于基础会计数据再运用；税收测算依据会计、财务基础数据，税务系统与这两项流程密切相连，企业需要用对税务系统――控制税收风险，用好税务系统――利用税务筹划。三项基本流程的持续优化（信息化、集成化、柔性化）是CFO的基本职责，也是CFO的关注重点。2002年，SOX法案随着安然、世通财务舞弊大案曝光而出台。其中，304条款明确规定CFO对财务报告的重大不合规性承担责任，处以包括津贴、激励等薪酬偿还及罚金在内的惩罚，同时CFO在建立、维持内部控制系统方面和CEO承担着同样的管理责任，在季度和年度财务报表中均要对内部控制有效性进行评价。故从法律层面来看，CFO在内部流程建设方面延伸出新职责――内部控制。此后，大量学者也研究证实企业在对CFO绩效进行评价时逐步采用非财务指标――内部控制质量。譬如，自SOX颁布后，CFO轮换比例从2003年到2005年逐步上升，并且糟糕的内部控制质量会触发CFO轮换机制。RaniHoitashetal.[13]研究了绩效评价后果的另一项机制――薪酬，认为CFO肩负内部控制质量的受托责任，内部控制存在重大缺陷会导致CFO薪酬降低。因此，监管环境变化使得实务赋予CFO内部控制这项新职责，该职责履行效果构成CFO绩效评价的重要组成部分。其中，具体指标包含内部控制缺陷，如设计缺陷、执行缺陷，会计层面缺陷，其他层面缺陷等。
学习与成长维度包括任职资格达标率和培训目标达成率两方面。作为企业重要高管，CFO必须拥有复合能力，且相应的资质在任职之初就必须具备。任职资格主要涉及知识（学历、经验、公司情况、战略、财务类知识）、综合能力（领导、沟通、创新、责任），以及职业道德（财务舞弊、造假）等方面。CFO在财务执业过程中不是纯粹运用技术方法，而是大量依靠职业判断，故执业质量（财务舞弊与否）深受其道德水准左右。此方面的任职资格需要采用一票否决制度，一旦CFO涉及财务舞弊造假就不得聘用或留用。其他方面任职资格如果存在稍许不达标的地方，CFO可以在其任职过程中逐渐修正完善。职业培训是人才保持先进的动力，培训方式可以为自学及向他人学习（报班学习、日常观察及相互交流学习）。CFO培训除了专业知识的强化学习，还需要知识维度的拓宽学习，如管理、心理、法律、商务等方面。
四、结论
CFO职责并不是一成不变的，面对新时期经营环境的巨大变化，其职责被赋予了新的要求，进行战略性延伸，注重企业价值创造。此时，传统财务指标主导的绩效评价模式不足以全面评价CFO职责的履行效果。同时，CFO的财务专长高管特质使得财务指标会受其直接影响，评价指标本身的公允性受到质疑。非财务指标引入有助于弥补财务指标的不足，一是该指标更适于衡量战略支持在内的延迟收益行为；二是该指标来源广泛，被CFO人为操纵风险降低。因此，综合采用财务与非财务指标的评价模式更利于实现CFO绩效评价的目的。本文借助综合财务及非财务指标的绩效评价模式的集大成者――平衡计分卡，重构了CFO绩效评价模式。CFO平衡计分卡绩效评价模式具备的四个维度：学习与成长维度衡量自我任职能力完善，内部流程维度衡量业务流程优化，客户维度衡量内外客户服务满意度，财务维度衡量以上三个维度实施的财务结果。四个维度相互作用，全方位评价了CFO职责履行绩效。
【参考文献】
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绩效经理人履职报告篇2
上半年负责办理所有人员的入职、离职手续及员工档案的整理、归档和检查工作。在这半年档案管理中，深知档案管理的重要性。下面是小编为大家整理的公司个人岗位工作履职述职报告资料，提供参考，欢迎参阅。
公司个人岗位工作履职述职报告一
时间一晃而过，弹指之间，20xx年又接近尾声。在公司的领导与支持下，在各位同事的帮助下，本人爱岗敬业，恪尽职守，作风务实，思想坚定，较好地完成了自己的本职工作和领导交办的其它任务。在此期间我的工作能力也有极大的提升，但这不仅是我个人的功劳，也是公司领导给予我机会和工作上的支持。让我在这短短一年里得到了很好的成长。现总结这一年来的工作：
一、规范办理员工入、离职手续。上半年负责办理所有人员的入职、离职手续及员工档案的整理、归档和检查工作。在这半年档案管理中，深知档案管理的重要性。如果入职员工没有递交前公司的离职证明，公司就有可能存在用工风险。在档案管理中，如员工的绩效考核的评价、奖惩单据等，重要的内容及时归入个人档案，以便为今后的人员选拔、奖惩或劳资纠纷处理提供依据
二、劳动关系方面，包括入职离职的办理和合同管理。较20xx年相比，公司的入职率和离职率都有所下降，续签合同的人数也逐渐减少，公司人事变动逐渐趋于稳定。在工作中逐渐规范化和严谨化，以最大限度地避免劳资纠纷的出现。通过自身业务水平的提升，目前已能站在公司利益角度上考虑问题，并尝试提出解决办法。例如，今年年初对以往的档案从新整理归类保存，对个别人员存在漏洞的用工手续进行了讨论整改，一方面可规避了公司的用工风险，另一方面也保障了员工的权益。
三、考勤月报表数据的收集及制作。每月导出7楼同事的考勤记录，发给各部门负责考勤人员。制作本部门考勤表XX个人年终述职报告XX个人年终述职报告。收集各部门考勤表、加班审批表，汇总制成电子板及文档，后入柜保存。
四、工资。每月收集个部门的绩效考核及业绩报表，根据业绩表、员工绩效考核、每月考勤情况制作每个部门分表，然后汇总在工资总表报经理审核，最后发给财务核对。工资资料装订入柜保存。在开始接触做工资时，乱成一团，常常补上这个又忘记了那个，手忙脚乱，错漏百出。接下几个月，在做工资的过程中又发现了许多的错误，但是又发现有诀窍，在经理的悉心教导下，错误一点点改正，慢慢的积累经验和教训，尽量避免错误。
五、文体活动方面。关于企业文化建设方面，协助部门举办了第一届***羽毛球赛、员工生日活动和湖南长沙红色之旅活动及创办了企业文化之窗。虽然在协助过程中出现了不少错误和考虑不够全面，但通过部门同事的帮助，最终圆满地完成了各项活动活动过后很多同事都表示非常满意，并认可了我们部门的工作，这大大增强了我的信心。通过这些文体策划工作，我深刻感到作为人力部的一份子，自己的工作成绩直接关系到整个部门的成绩，责任感也随着不断增强，在以后的工作中，希望这份责任感和信心将鼓励我更好地工作，更好地为公司及同事们服务。
通过以上种种工作，对我以后自身对人力领域的学习有很大的帮助，也积累了很多宝贵的经验。
我对我们部门在整个公司的运作和定位及管理都有了较深刻的了解。人力部的作用不仅仅是、人员招聘、管理档案、培训、办理社保手续。人力部是公司各部门的纽带，人力部还担当了一个培养、培训的专家角色，为其他部门的人力管理提供支持性服务，人力部的主要职责是辅助、监督其他部门按统一制度实施人力管理，确保每一位员工得到公正的对待。对于以上几点我在公司是深深的体会到我们人力部的重要性，这也让我对我的工作充满了信心。
在一年的工作中，我也对公司有一定了解，以下是我提两点个人建议：
一、企业文化建设。企业独有的企业文化是企业向心力的源泉。我们需要继续为公司企业文化建设做努力。1、希望能够结合公司情况进行人性化的管理氛围，同事间的友善热情，形成公平向上的企业精神。2、塑造品质超群的产品形象，打造物质文化。企业物质文化包括两个方面：①企业生产的产品和提供的服务。②、企业的工作环境和生活环境。我们需要提高的是，企业生产的产品和提供的服务，它们是企业生产经营的成果，它是企业物质文化的首要内容XX个人年终述职报告工作报告。3、激励机制。企业文化管理的首要任务是调动人的积极性，应落实实行激励机制。处理好用文化手段管理文化，坚持以文化引导人、培育人;
二、培训
内训，通过分层次有针对性的培训，公司员工对质量体系文件有了了解，提高了员工的质量意识和能力，达到了一定的效果。但从整体效果上看还未收到预期的、能够满足在日常生产经营管理中运用自如的要求。外训，外出培训可以开拓员工的视野，不要仅仅局限与自己工作中所得知的知识，我们要提升员工的总体素质。
总的来说，在这将近一年的工作时间里，工作虽然取得了一定的成绩，但也存在一些不足，主要是工作细心程度还不够，自身学习、整体协调、时间分配上还不够，和有经验的同事比较还有一定差距。在今后工作中，我一定认真总结经验，克服不足，发扬孜孜不倦的进取精神，力求把工作做得更好，树立起良好形象。对各项决策和出现的问题，及时提出合理化建议和解决办法供领导参考，努力把工作做得更好，为公司的发展贡献自己的力量!
公司个人岗位工作履职述职报告二
一年来，在各级领导的关心指导下，在同事的帮助下，我按照办公室制定的工作目标，立足本职，不断推动自身工作提升，较好的完成了负责的各项工作任务，现将20xx年个人履行职责情况汇报如下,请各位领导和同志们审核：
一、注重学习，不断提升素质和形象
在一年里，我努力学习践行科学发展观，认真学习会议精神。在工作中，我发挥出善于学习的特点，注重业务知识的储备和工作能力培养，注重提升自身的综合素质，注重思考和总结工作。在平时工作中，我不断加强自身形象建设，努力严谨细致、规范高效、作风公道正派的形象，时刻牢记和坚持党性原则、政策法规和组织纪律，做到了自重、自省，时刻牢记为人民服务的职责，遵章守纪、团结同事、求真务实、乐观上进，始终保持严谨认真的工作作风，踏实肯干的工作态度。
二、做好本职工作，认真履行职责
在平时工作中，我秉持长于思、敏于事、慎于言、明于心”工作原则，积极主动在处理各项工作中不断提高政治、学习、效率、责任、服务五种意识，力求高标准、高效率、高质量地完成工作。
我完成领导安排的各项工作，按照要求做好安全工作，协助领导做好工作。
三、对自己严格要求，做到廉洁奉公
在工作中，我时刻提醒自己任何时候要做到正确清醒的认识，避免因小失大，避免在工作中犯错误，影响到自己的今后的前途。在全年的工作中，做到透明，及时向领导请示汇报，做到工作经得起检查和审核。
四、好的方面和不足之处
(一)好的方面。工作态度端正，能在工作中做到讲政治、讲感情、讲纪律、讲奉献。能虚心听取领导和同事的建议意见，适时调整工作方式和方法;在日常工作中讲程序，在负责的工作中基本上做到了严谨细致，个人的组织协调能力得到了明显提升，业务知识和工作实践也有了一些进步，对于办事程序能做严格遵守，对于安排的工作任务不讲条件不讲得失，坚决完成。
(二)不足之处。一是一些工作做的不够细致，缺乏科学的管理;二是有时候在工作中方式方法不够灵活;三是学习不能积极主动;四是性格中仍未克服急躁的缺点。
五、今后努力方向
1、提升政治理论的自学能力，努力提高自己的政治素养。
2、加强各项规章制度的学习。
3、进一步加强工作细致程度。
4、提升在工作中的思考能力、解决问题的能力。
5、改进工作方式方法。
以上就是我的工作述职报告，有不妥之处，请各位领导、各位同事批评指正。
公司个人岗位工作履职述职报告三
回顾既紧张而又充实的XX年，感觉到这是我个人工作、学习和生活上收获最大的一年。感谢所领导为我提供各种锻炼自我、提高素质、升华的机会，同时，也向一年来关心、支持和帮助我工作的主管领导、同事们道一声真诚的感谢，感谢大家在工作和生活上对我的无私关爱。一年来，我基本上完成了自己的本职工作，较好地履行了岗位职责，现就我一年来于党政办与产业化部门履行职责的情况作如下述职，请予以评议
一、加强学习，提高了政治理论和岗位知识水平。
具备良好的政治和业务素质是做好本职工作的前提和必要条件。在领导的带领下，我认真学习了xx届五中全会精神和xx”规划精神等一系列的文件精神与政治理论知识，以及参加了工委党校第61期入党培训。同时还在工作中及工作之余积极参加了财务相关课程的学习，先后学习了《会计电算化》、《会计基础》和《财经法规与会计职业道德》，还参加了市统计局组织召开的劳资统计工作培训会议，顺利通过考核并取得了《会计电算化证》和《会计从业资格证》。
二、勤于动笔，增强文字功底。
党政办的具体工作要求有较强的文字表达能力。材料的写作要求尽可能的详尽、准确，这样才能保证向领导反映准确信息，为及时决策提供可靠依据XX个人年终述职报告XX个人年终述职报告。为了提高自己的写作能力，我从研究已经成型的材料入手，细心揣摩，边写边改，并请领导和老同志帮把关，提出意见和建议，然后再进行修改，经过反复推敲，最后定稿。在工作之余，我翻阅文件资料，虚心学习同事们的经验、做法，大胆地进行工作尝试，将学习到的知识应用到实际工作之中。
三、摆正位置，服从领导安排，做好领导的助手。
工作中，我随时提醒自己摆正位置，服从领导的工作安排，不断提高为领导服务的质量，努力做好领导的助手。每天的来文、来电、来访我总是争取在第一时间内向领导汇报，以使领导及时掌握最新情况。对于工作中存在的问题，我总是积极动脑筋、想办法，为领导献计献策，充分发挥了助手和参谋作用。
四、团结同事，努力工作。
在工作中，我注意团结同事，宽以待人，不计较个人得失，从不与同事争名利、争长短，任劳任怨，努力做好自己的工作。同时严于律己，不把小事当无事，不把小错当无错。时时、处处以大局为重，讲团结、讲正气、讲原则。办公室工作无小事，任何一件领导交办或同事托付办理的事，我都会千方百计地去把它做好。在办公室的日常工作中，所领导给予了我极大的帮助，对我言传身教，使我受益匪浅，得以迅速地成长起来。
五、工作中存在的问题和不足。
虽然我在工作中取得了一定的成绩，但还存在一些问题和不足：一是政治理论修养不足，造成公文写作的局限性;二是长时间繁忙工作时容易松懈，持久的紧迫感稍有不足;三是工作主动性还不够，工作预见性有待提高;四是对突发事件的应变能力需要提高;五是对一些工作关系的处理欠妥，直接影响了工作的进度和质量!
绩效经理人履职报告篇3
关键词：绩效考核；机关部室；指标；考核
绩效考核通过过程考核、结果验收实行过程化管理，不仅能对员工的工作效率和工作质量进行评判，另一方面能通过评估结果对员工的工作中发生的问题及时发现并予以良好的更正、引导。在绩效考核过程中，如何进行考核指标设置、权重划分；如何建立行之有效的激励与约束机制，客观地评价机关的工作实绩，激发干部职工的潜能，全面提高绩效管理水平，也因此越来越引起了人们的关注。
1机关部室绩效考核现状中存在的问题
绩效考核主要是期望通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是的评价，很多企业都建立了考评体系，但效果并不明显，这和企业的内部结构、人员素质等都有一定关系:一是对绩效考核认识不到位，管理人员和基层员工对绩效考核都有错误认识，管理层觉得绩效考核只是企业用来管理员工的工具；而员工认为，绩效考核是企业又多了一种罚款方式，变相扣钱。由于照搬制度，强硬实施，而员工出现抵触反感的情绪；二是考核体系不完整，缺乏统一性，企业中的机关部室众多，人员复杂，每个部室所涉及的工作内容都是不同的，仅仅是照抄其他企业的，则会因为差异很难推行，同时也会因为有些部室的岗位无法量化不能考核，导致绩效考核失去原有的公平性；三是考核办法死板,不全面，考核结果失真，企业中大多机关部室考核内容简单，一般是考勤是硬指标，其他就是领导评分。这及其容易出现考过程级结果的失真，无法真正做到公平、公正。
2如何对企业的机关部室进行绩效考核
现将本单位对机关绩效考核的方式、方法供大家在工作实践中借鉴和参考。公司为了加强部室的管理和职责履行，本着“干什么、考什么、管什么、考什么”的原则，将年度工作报告要求、月度经营分析会、工作计划和工作重点、部室管控指标和职责履行纳入机关各部室考核，将部室考核与优化经济技术指标、降低生产成本、提升管理绩效结合起来。具体包括以下几个方面：(1)共性经济指标考核:将公司的年度重要经济指标转化为机关各部室量化考核的共性指标，在考核目标值未能实现的情况下，根据考核标准进行得分扣减，并将单项指标考核设定了80%-120%的涨幅控制。（2)部室专业管控指标考核:公司根据每个部室所履行的职责、管辖工作范围的不同，结合各部室的实际情况，设立与部室相关联的专业管控指标。各部室均按考核标准进行得分扣减。并将单项指标设定了80%-120%的涨幅控制。(3)工作计划完成情况考核:机关各部室根据公司年度工作计划和阶段性重点工作，制定本部室的年度工作计划，并分解到每个月，再分解到每个科室岗位，每月对照月度工作计划的完成情况进行自查，自评考核得分，再通过机关绩效考核小组进行复核。部室各成员根据部室月度计划加以细化，依据自身所管控的工作范围制定个人月度工作计划。部室领导应严格审查部室各成员月度工作计划的完整性。(4)综合管理考核:对机关部室个人的职责履行、制度执行、计划管理、内部管理、行为规范等进行综合考核，对因职责履行不到位、工作失职、渎职给集团公司造成损失、违反公司规章制度、迟到、早退现象等行为制订了相应的扣分标准。(5)正项激励考核:为引导部室认真履行工作职责，通过降本增效，开展多种经营等多种举措，在部室工作考核过程中设立正项激励标准，正项激励的项目可包括对生产经营、工程建设、资本运营、项目发展等方面有重大贡献、在生产工艺、设计开发、技术改造、节能减排、环境保护等方面有创造发明、革新或提出合理化建议，取得重大成果或显著效益等等，各部室可对照“正向激励考核项目和标准”项目，每月提出正向考核加分申请，由正向激励审核组对各部室申报的正向激励进行检查核实后，按规定确定出正向激励得分，提交集团公司考核会评审，报集团公司审批后执行。(6)其他方面:集团公司除主要有以上五项考核以外，为了避免考核方式的单一，每月征求各子分公司对机关部室职责履行、专业指导、管理和服务情况等方面的考核及改进建议，并纳入机关部室的考核，使得各分子公司的意见和建议能及时反馈到相关部室，并积极采取措施进行整改，有效地加强了部室的职责履行。公司成立由公司分管高管领导为组长的机关绩效考评小组，制定了月度绩效考核流程。每月各部室按照规定时间上报月度工作计划、工作履行自查报告、月度绩效考核表，由机关绩效考评小组对各部室工作业绩、履职情况、正向激励等情况进行核查，形成复核意见提交考核会。在机关全体人员范围内召开考评会，在会上通报各部室绩效自评情况、正向激励申报情况、各子分公司反馈意见、考评小组对履职复核意见。将考核结果汇总计分，报公司领导审核后，公布当月部室的绩效考核得分结果，做到公开、公正、公平。机关各部室在实施绩效考核过程中，通过自我核查、分子公司考评、绩效考核小组核查，能及时发现自身的问题和不足，促进机关部室人员不断地改进工作作风，提升工作业绩和管理水平，从而实现企业与员工共同发展。
3公司对机关绩效考核过程中需要避免出现的问题
(1)对机关各部室的共性经济指标和专业管控指标的考核中，因设定的预算值与实际情况有所偏差，使得各部室之间考核得分误差较大；(2)因各部室工作履职的难易程度不同，部室在制定月度工作计划时，会“就轻避重”，将易完成的工作列示，较难完成的工作会先做，在确定能完成的情况下再列入月度工作计划中，存在人为调整因素，不利于考核的公允性；(3)机关绩效考评小组在对各部室职责履行考核的复核过程中存在难度，因各部室的工作各有特点，对各部室的工作内容和工作职责了解的程度有限，职责履行是否到位难以有准确的评判标准；(4)正向激励中所列示的项目主要涉及荣誉、经济效益等标准，对以荣誉、经济效益等为主要工作的部室因工作中主要参与对外的活动较多，正向激励加分较为普遍，而公司其他内部管理部门因涉及对外业务较少，所对口的上级部门如没有开展争先创优、评选先进等事项，就无法获得正向激励加分项，一定程度上打击了部分人员的工作积极性。
4今后在工作中需修订及完善的方面
(1)公司在对共性经济指标和专业管控指标设立目标值时，需切合实际，目标值确定后，在实施过程中实际值连续两至三个月与目标值偏离较大时，应及时查明原因，剔除不可控因素，进行修正。使之在实践中更加科学规范、客观公正、简便易行、务实管用，真正成为检验和衡量各部室工作的尺度和标准，使先进者当之无愧、中间者自叹不如、后进者口服心服，把机关干部的心思和注意力吸引到抓落实、办实事、求实效、谋发展上来。(2)对各部室月度职责履行中，将难度较大、当月无法完成的工作项目，制作专项工作的计划推进表，在月度工作考核过程中陈述工作完成情况，并与月度工作考核挂钩。积极营造“抓绩效考核、提执行效能、优经营环境、促企业增效”的良好氛围。(3)对各部室职责履行的核查，需公司分管专业部室的高管领导给予正确的评价，评价内容包括：月度专业部室的工作计划内容是否完整、工作中的不足、需要改进的项目、履行到位需要肯定的项目、需要推广的项目。使每个机关干部的主观努力和客观条件在绩效考核中得到充分有效地显示，形成科学、合理、可操作性强的绩效管理体系。(4)在正向激励考核的管理中，积极探索修订适应各部室的加分项目，既要有难度，又不失公平，还能调动员工拓展工作的主动性。使每个机关干部职工都要深深地认识到，“干多，就会有奔头”、“干少，不会有希望”、“不干，绝没有出路”，在集团公司上下形成考核出实绩、考核出人才、考核出干部、考核出效益、考核出动力的良好导向。(5)畅通沟通渠道，提高机关干部对绩效考核的认同感。良好的沟通能够及时排除干扰，最大限度的提高绩效。考核者应与被考核者保持不断地沟通，包括定期的书面报告、讨论会等正式沟通，及非正式的会议、闲聊等非正式的沟通。从绩效指标、考核程序、评分标准、奖惩措施等各个方面进行交流，不断对现有的绩效考评体系进行修改和完善，找出绩效考核体系中存在的不足，并加以改进。
综上所述，机关的绩效绩效考核机制的建立是一个系统、长期的过程，是在日常管理中逐渐渗透的过程。还需要人力资源部门以及各部门管理者在工作中强化绩效考评意识，丰富绩效考评手段，细化绩效考评指标，使机关绩效考评工作不断推向深入。
作者:张璇单位:新疆青松建材化工（集团）股份有限公司
参考文献:
绩效经理人履职报告篇4
当前人民银行绩效审计立项可采用附带式审计的方法,与相关审计融合实施审计。如“征信管理绩效调查”项目可以结合领导干部履行职责审计这一常规责任审计进行,属附带式的绩效审计项目,这个审计项目在程序上有所简化,所有程序全部做到与常规责任审计紧密结合,审计报告的许多数据可以直接取自于常规责任审计获得的证据材料,审计建议部分反映的问题也可以在常规责任审计发现问题的诸多材料基础上综合而成。
附带式审计的做法符合当前基层人民银行内部审计工作实际,融合相关审计项目开展绩效审计,是解决审计力量不足与审计任务较重的矛盾、提高审计效能的有效途径。
二、制定审计方案的方法探索
通过审前调查制定具有可操作性的审计方案。审计人员要通过对审计任务和审前调查取得的资料进行分析评估,就绩效审计的选材问题作出初步判断,包括材料选择的范围、重点、方法步骤和目的等。审计方案要解决为什么要审计、采用何种方式、审计的切入点是什么、审计哪些方面的内容等问题。要运用评估判断方法初步解决审计取证的导向问题。评估判断是指审计人员通过对审计任务和审前调查取得的资料进行分析评估,就绩效审计的选材问题作出初步判断,包括材料选择的范围、重点、方法、步骤和目的等。绩效审计是一项政策性和技术性很强的工作,特别是政府交办或上级部门统一部署的审计任务,要反复体会任务的宗旨,吃透相关审计标准,把握好审计尺度。
同时,调查问卷、表格的设计要具有很强的总结性,这样便于审计报告阶段的汇总整理和判断分析。
以审计内容的可比性和客观性为导向,将审计范围设置在一个合理的时间段内。这里提出的审计范围是指审计对象的时间范围,财务收支审计一般以一个会计年度为准;领导干部履行职责审计、离任审计等常规责任审计以任职期限作为审计的时间范围,无需考虑时间的切入点问题。但对于绩效审计这个问题很重要,因为一项资金投入或是一个决策行为产生的效益和显露出的问题具有“滞后性”特征,大都不会在短时间内体现,往往需要一定的周期才能产生,绩效审计的时间范围需要选择若干个年度才能作出客观公正的评价。对于绩效审计,经常强调要突出审计重点和讲究审计方法,唯独比较容易忽视审计的时间范围问题。
三、实施审计过程的方法探索
人民银行绩效审计主要是对自身单位或部门的工作目标责任制、履行职责情况进行确认和评价的活动。实施审计过程中,应以人民银行职能为切入点,从决策、管理的效果入手,将履行职能的最终结果是否达到预期目标作为关键内容。简化程序,提高审计效能,结合被审计对象的工作计划总结、调研报告,已开展的问卷调查等项目,从中抽取重要的事项同步开展绩效审计,也是开展绩效审计行之有效的组织形式。
人民银行绩效审计调查,没有必要将过多的精力放在对行使职能等过程的监督上,而是应以结果为导向注重社会效益的分析评价,促进取得审计成效,对绩效审计反映的问题从制度层面、管理层面作出处理。
四、写作审计报告的方法探索
在审计实践中要充分利用报告前置的方法,在审前调查阶段就要运用问题假设方法初步解决审计报告的基本架构问题。即审计报告要回答反映什么情况、是反映正面成绩还是反映负面问题、会有哪些普遍问题与典型问题并如何反映等方面的内容。
审计假设理论认为,在审计目的性和可证实性假设的基础上,就可以对错误与弊端(或成效)的存在、性质、原因以及形成过程等进行假设,这样便于确定审计取证的范围和重点,实施必要的程序技术,以利于查明问题与提高工作效率。因此,在对材料选择的取向作出初步决断以后,审计人员应进一步分析审前调查掌握的信息材料,根据审计假设理论充分发挥审计专业判断的作用,就审计报告的内容结构提出问题假设。
引入审计定级的方法。人民银行内部审计部门在每次审计结束时,都应对被审计单位或部门履行职能的情况进行一个总体评价,另外,内审部门还对审计中发现问题按照重要程序进行分级(分为非常重要、重要、次要、无关紧要4个等级),重要问题需要在审计报告中体现并需要管理层采取一定措施。
绩效经理人履职报告篇5
(一)实事求是。
(二)提炼主题。
(三)变文字为有声语言。在写作述职报告的时候，一定要随时考虑到讲话时的情况。这就要注意文字变成有声语言的特点。语言一般是生活化、口语化、大众化的。多用短句子，注意长短交叉合理。慎用文语(古语和欧化语)，作点缀之用。少用单音词。避免同音不同义或易混淆的词语。不随便用简略语。还可以适当增加语气词如“吧”、“吗”之类。为了方便聆听，有些标点符号还要用文字代替，如顿号改为“和”，破折号改为“是”，引号表示否定时加“所谓”，括号补充另用文字说明等。
(一)要充分反映出自己在任期内的工作实绩和问题
述职是民主考评干部的重要一环，也是干部自觉接受组织和群众监督的一种有效形式。干部作述职报告，是为了让组织和群众了解和掌握干部德才状况和履行职责的情况。因此，述职报告应该充分反映出自己任期内的工作实绩和问题，也即写出自身在岗位上为国家和人民办了什么实事，结果怎么样，有哪些贡献还有哪些不足，包括工作效率、完成任务的指标、取得的效益等等。工作实绩如何，是检验干部称职与否的主要标志，述职人要充分认识这一点，实事求是地把自己的工作实绩和问题反映出来。
(二)要实事求是地评价自己
对自己的评价要实事求是，不夸大，不缩小，要准确恰当，有分寸，不说过头话、大话、假话、套话、空话。要做到这样，应注意处理以下几个关系：
1.处理好成绩和问题的关系，就是理直气壮摆成绩，诚恳大胆讲失误。
2.处理好集体与个人的关系，不能把集体之功归于个人，也不要抹杀了个人的作用，必须分清个人实绩和集体实绩。
(三)要抓住重点，突出个性
述职报告，如果用口头报告表述。一般宜占用30分钟，如果用书面报
告表述，一般以3000字以内为宜。因此，表述的内容应抓住重点，抓住最能显示工作实绩的大事件或关键事写入述职报告。凡重点工作、经验、体会或问题等，一定要有理有据，充实具体，而对一般性、事务性工作，宜概括说明，不必面面俱到。抓住重点，突出中心，还应突出自己的特色，突出自己独有的气质，独有的风格，独有的贡献，让人能分辨出自己在具体工作中所起的作用。
述职报告注意事项
针对往年个别中层干部述职时，对述职报告的文体不了解，文不对题，以科室工作总结代替个人述职报告，并且在述职过程中随意脱稿发挥，浪费时间，严重超时的现象，现就今年中层干部述职报告提出如下注意事项：
1、中层干部述职报告属于个人履行岗位职责情况的汇报材料，因是口述类型，应以本人语气来写，主要汇报自己是如何履行岗位职责的，干了哪些工作，取得了什么样的
成绩，存在什么问题，下一步如何改进等，不能以科室的语气写成科室工作总结。
2、述职报告的一般格式：
标题：述职报告（标题之下注明科室、姓名）
抬头：因是口述述职报告，面对的是学校领导和教职工代表，抬头写“各位代表”或“各位领导，各位代表”。
正文：
第一部分（引语）：一般写明自己工作岗位、职责范围、工作目标等。对自己本学期工作的整体评价，这部分要写得简明扼要，给听者一个大体印象即可。
第二部分（主体）：客观陈述自己履行岗位职责的情况。主要写做法、实绩、经验、问题，
内容要实事求是，客观真实，全面准确。不能夸大成绩，也不能回避问题。重点要突出，主要围绕采取了哪些措施，解决了哪些实际问题，取得了哪些成绩来写。对有创造性、开拓性的特色工作重点着笔，力求详尽具体。对日常性、一般性、事务性工作表述要尽量简洁，略作介绍即可。对于存在的问题，要客观分析问题产生的原因，提出今后改进的措施。语言尽量以陈述为主，不要抒情，更不能使用夸张性的语言。这部分内容涉及面广、量多，所以宜分条列项来写。述职时一般不要脱稿。
绩效经理人履职报告篇6
乙方(劳动者)：
为传递组织目标，强化管理责任，公正评估价值贡献，充分调动管理人员(乙方)的积极性，确保公司股东权益及董事会年度经营管理目标的实现，明确双方的责任、权利和义务，根据劳动法及相关的法律法规规定，经双方在平等自愿的基础上协商一致，达成以下协议条款：
一、乙方职务及岗位职责
乙方担任甲方职务，并按照甲方规章制度中规定的岗位职责履行职务，负责公司相关经营管理工作。乙方接受该职位并愿意承担相应的责任和义务。
二、经营管理目标责任考核期限
1.年度考核期限：
年月日至年月日。
2.季度检查期限：
第一季度：年月日至年月日;
第二季度：年月日至年月日;
第三季度：年月日至年月日;
第四季度：年月日至年月日。
三、经营管理目标及考核标准
1.年度考核
乙方的个人能力态度考核表详见《岗位年度考核表》，所管辖部门年度绩效指标详见《部门年度绩效指标》。
年度绩效考核得分范围与绩效系数关系如下：
2、季度检查
每一季度公司召开公司高管工作的绩效反馈会议，对该季度绩效执行情况进行检查，不进行考核，检查结果对年度考核结构有影响。
3.经营管理目标的调整：
(1)根据经营管理目标任务完成情况，每季度对绩效考核情况统一分析并酌情调整，调整幅度不超过10%。
(2)出现外部环境发生重大变化或不可抗力的自然灾害等情形时，由公司董事会根据具体情况相
应调整经营管理目标。
四、双方的权利和义务
(一)甲方的权利和义务
1.甲方有权在与乙方充分协商论证的基础上制定并下达生产任务和其他各项生产经营管理指标，对乙方的经营管理活动进行检查和监督，并提出改进意见。
2.甲方有义务为乙方在正常的履行职务或经营管理过程中提供必要的条件、服务和支持。
3.甲方有权在乙方的经营管理活动出现失控和重大失误时，对本责任目标提出修订或决定终止本责任协议的执行，并追溯乙方本责任协议项下相关责任。
(二)乙方的权利和义务
1.乙方享有在完成本责任协议项下目标及甲方公司绩效考核合格的前提下，按时、足额获得甲乙双方共同商定的年薪及相关的福利待遇。
2.乙方享有甲方公司授权范围内开展经营管理活动、进行正常的经营决策的权利。
3.乙方承诺严格遵守国家各项法律、法规及甲方公司职代会、董事会制定的各项经营政策和管理制度及完成公司股东会(或董事会)下达的各项经营管理目标和任务。
4.乙方承诺加强项目管理，控制项目成本，确保项目按质按量按期顺利完工，开拓行业市场地位，提高盈利能力，加强内部管理，降低运营成本，提高甲方投资主体(股东)的投资收益。
5.乙方承诺按甲方要求和相关的管理制度等报送、报告或提交与经营、管理活动有关的各项文件和资料，接受并配合公司月度检查、季度检查、年度考核。主要包括但不限于以下第项：
(1)月度工作报告：乙方每月定期向董事会提交工作报告，通报公司分管部分经营状况以及改进建议或意见。工作报告主要内容应包括：本月工作总结、本月工作中的主要问题以及解决方法、本月重大事件、下月工作计划以及其他需要向董事会汇报的事项;
(2)季度、年度工作报告：乙方应提交书面的季度、年度工作报告，汇报工作进展情况、分管部分预算执行情况以及经营管理活动过程中存在的主要问题和解决方法;
(3)质询：公司董事(或股东)在不影响乙方正常履行职务或工作的前提下，可以就具体问题质询相关的经营层人员。乙方必须积极配合，提供真实信息。
(4)对突发(或重大)事件的报告：对于公司经营或管理过程中发生的突发性事件或者重大事件，乙方应在事件发生的当时向总经理及董事会(或股东会)口头报告，通报情况或事件发生后2个工作日内作出书面报告，通报情况。并在事件处理后3个工作日内向总经理董事会提交书面处理报告，通报处理情况。应报告的突发事件或重大事件包括：
-资产遭受重大损失;
-可能依法或基于甲方与相关单位(或个人)之间合同关系应承担的违约责任或应负有的赔偿责任等;
-发生重大人身安全事故、设备事故、质量事故及其他对公司经营、发展产生重大影响的事件;
-出现或将要出现影响甲方公司现在或将来经营发展的重要事项。
(5)乙方承诺保守掌握或知悉甲方的一切商业秘密。若有违反自愿按甲方相关制度接受甲方处理，乃至承担相关的民事法律责任或刑事法律责任。(详见保密协议)
五、考核程序
1.公司董事会或董事长牵头，联合审计部、财务部等必要部门成立考核工作组，负责乙方经营责任目标的制订、监控及考核。工作小组每月对目标完成情况进行考查，季度进行阶段性检查，年终进行全面考核，也可以根据甲方公司的经营或管理需要进行不定期的临时检查或考核。甲方董事会可根据计划安排或有关需要，将对乙方进行的高管责任审计、任期审计或离任审计，审计报告等，作为甲方高管人员经营业绩的评价依据。
2.乙方在接到绩效评价考核通知后，应做好相关资料的准备、配合工作;绩效考核数据的收集工作由人资行政部负责组织相关部门联合进行，人资行政部负责提供考核表格及说明，并协调相关部门进行考核数据收集及核查工作。
3.人资行政部汇总整理考核资料并计算或统计考核结果，撰写考核总结报董事会审核，并依此计算或确定乙方的绩效年薪。
4、考核结果由人资行政部保管，作为对乙方人力资源开发管理的依据或尽职竞升条件。
六、奖惩
1.乙方的薪金组成如下：
年薪=基本薪金+年度绩效薪金
乙方的年薪收入为元，其中包括基本薪金和绩效薪金，基本薪金为全年年薪收入的50%，按月以现金平均发放，月基本薪金=基本薪金/12;绩效薪金为全年年薪收入的50%，按照年度考核所占比例和考核结果实际对应支付或不予发放。
2.年度绩效薪金基数=年薪*50%*年度绩效系数，年度绩效薪金根据年度考核结果发放。
3.因工作需要发生职位变动的。离任及接任者以任免通知的时间为准，按月计算其应得薪酬。
4.凡发生以下情形之一的，甲方不予支付绩效薪金，有权终止聘用、依法解除劳动合同，并有权视情况依法追究乙方的法律责任：
(1)在任职期间，发生严重违法犯罪行为、严重违反甲方规章制度和劳动纪律的;。
(2)经营管理和考核过程中弄虚作假的;
(3)出现重大决策失误，给公司造成重大损失的;
(4)拒不执行或不能按时、按质、按量完成公司股东会、董事会交办的各项工作任务的;
(5)考核不达标的。
5、津贴、社保福利按公司相关规定执行。
七、其他约定
1.本责任协议由董事会负责解释。
2.本责任协议由双方签署后即生效，并作为甲、乙双方所签《劳动合同》的补充，本协议书对双方都具有约束力。
3.本责任协议一式三份，甲乙双方各持一份，一份留劳动监察部门存档备案。
甲方：乙方：
地址：住址：