供应链管理论文(6篇)
供应链管理论文篇1
[关键词]供应链管理；信任；理论；实践
一、供应链信任关系的理论分析
(一)供应链信任关系的社会交换理论分析
社会交换理论(socialexchangetheory)是对社会成员进行社交活动时的心理学规律的解释，其基本研究范畴和概念包括价值、最优原则、投资、奖励、代价、公平和正义等等，该理论认为人们运用自己已有的知识进行判断某人或某个群体是否可信。著名的现代社会交换理论学家布劳认为，交换行为发生前需要信任他人，相信他人会做出预期的等价回报，人们在对付出与回报进行估算之后，才会进行公平交换，双方信任的感觉才会产生，否则交换活动就会终止。因此，从社会交换理论可导出社会交往行为的原则应当为公平交换原则，社会交换是当别人作出报答性反应时就发生，当别人不再作出报答性反应时就停止的一种自愿。
基于社会交换理论，供应链企业间的信任关系来源于企业间对公平的感知，合作双方对交换的公平性的认可程度与信任的程度具有正相关的关联。公平性包括三种形式：收益性公平、程序性公平及互动性公平，其中收益性公平是对交易的结果预期所得的经济利益的公平性；程序性公平是指交易双方在履行交易程序的过程当中的行为上的公平性；互动性公平涉及交易一方对另一方所表示的态度看法等的行为方式，如同情、尊重、体谅等等。收益性公平度量的是行为的结果，而程序性公平和互动性公平度量的是行为的方式，交易者对于这三类公平的感知程度都与信任关系的构建息息相关，但互动性公平的主观性一般大于程序性公平和收益性公平。
(二)供应链信任关系的交易成本理论分析
科斯在《社会成本问题》中认为，任何不同经济主体在交易过程中所进行的谈判、讨价还价、搜集信息等活动都要发生费用，并称之为交易成本。在科斯理论的基础上，威廉姆森进一步发展了交易成本理论，并将交易费用进一步细分为事先的交易费用和事后的交易费用两种。前者包括起草、谈判和维护契约的成本，即与市场相联系的交易费用，如研究信息的成本，谈判和决策成本、检验和履行成本。后者则包括：当交易偏离了所要求的准则而引起的不适应成本：为了纠正事后的偏离准则而引起争论的成本；伴随建立和运作管理机构的成本，如管理机构解决交易纠纷的成本：保证生效的抵押成本。如果存在一个有效的信任机制，交易的总成本(包括事先的交易费用和事后的交易费用)是可以控制的，对于降低交易成本的途径，新制度经济学派提出了正式的制度安排，然而，某些正式制度安排所不能解决的问题，如道德风险、信用风险、机会主义等问题，需要采用特殊的技术来建立信任机制，以利于降低交易的成本。
交易成本理论认为任何交易都可用交易的频率、不确定性和资产专用性来衡量。这三个维度的不同组合形式决定了交易成本的不同。但可以肯定的是，企业在最初的交易过程当中通过信息的沟通交流及考察评估，双方可以逐步建立信任的关系，对于以后的交易则意味着超越合同上的灵活性，作进一步的信息交换等，由此可以降低不确定性。此外，信任机制的建立还可减少供应链企业对专用资产的投资，因此交易的总成本随着不确定性和资产专用性的降低而下降。不可否认，信任的一方有可能被另一方所利用，所谓机会主义的产生，这同样需要通过采用有效的技巧来避免信任的被利用。
二、建立供应链信任机制的应用实践
(一)信任关系的形成阶段
信任一词是复杂的本属于心理学范畴的内容，从企业跨组织的结构关系来看，信任可划分为能力型的信任和特征型的信任，前者意指一方对于合作方或交易方的能力的信任，其中能力包括产能、质量、产品创新、服务等在内的客观上所获得的评价；而特征型的信任是基于一个组织的文化和哲学的，其表现形式大体有：不会给对方企业造成攻击性；保护对方企业的福利、利益；在主观上给予对方企业值得信赖的感知等等。在发展供应链关系之初，即信任关系的形成阶段，特征型的信任方式一般难以凭空产生，而需要一个逐步积累的过程，能力型的信任却是信任关系构筑中的一个必要条件，一方只有在相信另一方的能力的基础上才有可能逐步作出信任的举措。因此，企业在挑选供应链关系成员之初，应当制定一定的供应链成员能力的评估体系，全面系统地对供应链候选成员的能力进行考察，然后进行初步的筛选排除，其后对有能力的企业进行再评定，并将之视为进一步发展为具有特征型信任条件的候选企业。
由于双方企业都受到对方能力的吸引，合作双方憧憬在建立供应链关系后可获得一定的回报，即所谓的双赢，这是信任关系之初的激励作用。在这一时期，激励机制起着重要的主导作用，激励机制的前提是应当达成包括：共同的目标、双方组织的相容、角色的描述正确等在内的内容。若要构筑进一步的信任关系，企业在对供应链伙伴的选择上应当注重选择那些能够带来互补性的资产和相容的价值观的合作企业，当供应链合作双方的社会背景和公司文化的相容程度高，双方的思维方式和行为模式相容的可能性越大，后续的信任关系的抗干扰的能力越高。此外，相似的经济、社会、文化环境等也可能使供应链成员间具有相似或相容的管理风格、工作方式等，使得不同企业人员的相容性高，一定的血缘关系、情缘关系和人缘关系纽带亦有利于供应链企业间信任关系的发展，从而确保供应链成员间强大的凝聚力。在这一时期，企业除了考察供应链成员的能力、口碑之外，还应当考虑双方是否拥有共同的目标；组织是否相容；双方角色的定位等问题。
(二)信任关系的发展阶段
供应链中的信任关系是一个成员双方相互诱导的过程，而行为的连续性决定了过去的行为对现在及将来的行为存在着重要的影响，行为人以往所获得的经验是现在与将来的信任关系构筑的基础，因此只有一个长期持续、相互诱导的关系才能进一步转化为良性循环的信任关系。当合作关系至少为双方带来预期的利益时，相互信任的关系才会随时间的推移而得以强化。双方的政策制定者在战略上的一致固然重要，管理层经理在生产、计划、物流等职能上的相互磨合也奠定了信任关系的基础，如果企业能够使双方企业管理人员的工作关系发展为一定程度的私人关系，将可能大为提高供应链的协调、沟通能力，其结果必然会减少企业间的摩擦而提高相互信任的程度。
在信任关系的发展阶段，供应链关系的破灭最常发生，对企业的打击也是最致命的，有的企业甚至在付出了大量的时间与资金后却遭遇了信任关系的陷阱。因此，在这一阶段，企业应当考虑有效的约束机制，在供应链关系中建立一个机会主义的防范机制。这一防范机制的内容应当包括：建立有效的风险规避机制；阐明各企业应当履行的责任义务；并提高当欺诈、逃逸、懈怠发生时的沉没成本，从法律上、信誉上稳定供应链关系。虽然要建立一个面面俱到的契约是相当困难的，因为未来的许多事件在签定合同时难以预料，而且判断信任与否很难有一个明确的界定，然而，在不断的学习累积过程当中企业对关系变化的预测准确性可得到提高，如果企业在关系发展的每一步都密切注视对方企业的动向，这将会提高预测的准确性。
供应链管理论文篇2
内容摘要:随着社会的不断发展,环境问题日益受到人们的关注,公众意识、法律和环境标准的改进推动了绿色供应链管理的快速发展。本文根据绿色供应链管理的内容及其特点,并结合环境管理标准,对绿色供应链管理绩效评价指标体系的构建做出了理论探讨。关键词:绿色供应链管理绩效指标体系作为环境保护问题、绿色制造理论和供应链管理技术等学科的交叉概念,绿色供应链管理的研究将是今后一段时间研究和发展的新领域之一。而如何考核绿色供应链的管理绩效是实施绿色供应链过程中必然面临的关键问题。本文在参考国内外关于绿色供应链研究的基础上,对其管理绩效的评价指标体系提出了研究看法。绿色供应链概念美国国家科学基金(nsf)资助40万美元在密歇根州立大学的制造研究协会(mrc)进行了一项“环境负责制造”研究,于1996年提出了“绿色供应链”的概念,旨在综合考虑制造业供应链中的环境影响和资源优化利用,其目的是使整个供应链对环境的负面影响降到最小、资源利用效率最高。在管理流程上,绿色供应链改变传统供应链的开环结构,增加了回收环节,实现物料和能量的回收和重用,从而形成物流“闭环”,以最终实现经济效益和环境效益的最优化,使经济可持续发展。540)this.width=540"vspace=5>目前,国内外对绿色供应链的研究还比较分散,还没形成完善的理论体系,也还没有统一的绿色供应链的概念。一般认为绿色供应链是一种融合环境保护思想的现代管理模式,从产品生命周期的角度出发,综合考虑产品的原材料获取、设计与制造、销售与运输、使用及回收再利用的整个过程,通过绿色技术与供应链管理手段,实现产品生命周期内环境负影响最小、资源与能源利用率最高和供应链系统整体效益最优的目标。绿色供应链管理的主要内容及特征分析绿色供应链管理建立的是一种跨企业的协作,覆盖了从原材料选择到最终产品销售的全部过程。主要包括绿色设计、绿色材料的选取、绿色生产、绿色包装和运输、绿色营销以及绿色回收七个环节。其管理体系结构可由图1表示。540)this.width=540"vspace=5>目前国内主要观点认为供应链绩效评价是指围绕供应链的目标,对供应链整体各环节(尤其是核心企业)运营状况以及各环节之间的营运关系等所进行的事前、事中和事后分析评价。与传统的供应链相比,绿色供应链对信息共享程度以及流通速率要求更高,具有以下突出特征:信息共享。供应商、制造商以及执法部门和用户之间的信息数据流动可通过网络支撑,形成双向互动。减少信息的不对称程度,有利于绿色供应链企业提高业绩。注重绿色水平。面对日益严重的全球环境污染,绿色供应链管理更加注重合理利用资源、节约能源、注重废弃物的回收与利用,绿色水平成为考核企业的重要指标。闭环运作。在生产过程中产生的废品、废料和在运输、仓储、销售过程中产生的损坏件及被用户淘汰的产品会经过回收处理以供重复利用,没有终止点。加强企业合作。绿色供应链强调企业利益分配的公正性,各种激励与约束措施的有效性也成为管理理论和实践需要解决的关键性问题。面向客户需求。供应链的形成、重构要基于一定的市场需求,用户的需求拉动将是绿色供应链中信息流、物流和资金流运作的最主要驱动源。绿色供应链管理绩效指标体系构建企业要实施绿色供应链管理,必将面临一系列决策问题,无考核就不能决策。根据绿色供应链管理的内容及特征,参考环境管理标准iso14000系列,本文设计出具体的绿色供应链评价指标体系(见表1)。在绿色供应链管理绩效总指标下,从核心企业业绩水平、供应链管理水平、供应链绿色水平三个方面进行评价。核心企业的业绩水平可以反映直接实施绿色供应链管理绩效带给商家的经济效益,也是最终推动绿色供应链发展的动力之
供应链管理论文篇3
1．1产品高附加值、高利润
普遍来说，运动品牌相关产品要比一般服装贵很多，专业的运动装备售价动辄上万。特别是高尔夫相关产品，目前，已经成为上流社会的代名词，其产品价格也非比寻常。知名品牌的运动产品更是如此，其新产品的毛利润率可达500%。以耐克公司为例，其一般的运动鞋售价在600～1000元，高端跑步鞋更是售价高达2000元，这比普通的鞋类高出了2～3倍。但是其制造成本普遍不超过150元，加上运输营销等其他成本也不超过200元，可见其利润之高。
1.2消费需求个性化
随着经济发展，消费者的选择面较广，运动品牌产品不仅仅用来满足运动的功能需求，也成为消费者身份的象征，消费者的需求逐渐从大众化走向个性化。以耐克公司为例，其大中华区直营网站上开设了定制化服务，只要注册账号后，你就可以按照自己的喜好配置各种产品的颜色、布料组成，为自己打造全世界只有一双的篮球鞋。这项业务迎合了运动品牌消费者，特别是年轻消费者的需求，生意异常火爆。这种个性化既给运动品牌行业带来了较大的机遇，使运动品牌行业有了更大的发展空间，同时也提出了更高的挑战，要求运动品牌行业加快信息化建设，适应消费者的变化需求。这种需求的个性化，也给运动品牌企业带来了风险和不稳定性。
1.3产品生命周期短
过去生活水平较低，很多人对于能够拥有一双篮球鞋或者一套运动服就很满足了。一套衣服或鞋子可以穿很多年，同时，大众对于产品的款式也没有太多的要求。但随着生活水平的提高，运动品牌的时尚性越来越重要。过季的产品即使打折消费者也不会买单，运动产品的季节性越来越强，生命周期越发的短。这种季节性不仅表现在季节的更替上，同时，也表现在不同年份相同季节产品的差异。这样的市场变化，要求运动品牌企业及时了解消费者需求，动态调整产品策略，从而更好满足客户。
2运动品牌行业高库存深层次原因分析
2.1期货模式导致供应链前置时间较长
运动品牌行业采用期货模式，期货模式一方面为企业供应链赢得了较长前置时间，有利于安排运输计划。但是另一方面也带了很大的弊端，可以看到整个供应链前置时间太长，若将来市场发生变化，则无法及时采取补救措施。同时，运动品牌行业内绝大多数企业限定经销商每季只有一次进货机会，没有补货机会，这并不能很好的满足客户需求。
2．2经销商模式导致不能准确捕获客人需求
在运动品牌市场，绝大多数公司采取的都是经销模式，也就是说，面对最终消费者的是经销商而不是本公司，这对于捕捉消费者的真实需求存在一定障碍。以耐克为例，目前耐克的经销商在中国有超过8000家门店，虽然对于门店的管理存在一定规范要求，但在实际执行过程中，考虑到成本等因素，门店在服务客户、抓取客户需求方面存在不少问题，甚至对于市场上存在多少丢失销售都没有一个有效地信息系统。同时，由于经销商门店太多，又没有统一信息平台，这些因素使得品牌商无法实时监控门店实际情况。这样的情况下，容易出现区域断货、区域库存的情况，某些地方没货卖，某些门店库存如山。
2.3行业普遍预测准确率较低而导致高库存
运动品牌行业，存在需求变化大、产品更新快的特点。这些特点导致产品销量预测一致性不高。较低的预测准确率，一方面，导致企业进行产能规划时面临巨大挑战，经常出现某款实际订单量比预测量大，但是工厂没有足够产能，导致货物交期一推再推。另一方面，某款产品预留很多产能，结果实际订单很少，工厂只能关门。预测是整个供应链的起始端，较低的预测率对于供应链后续的部门、流程的影响巨大。
2.4没有针对不同产品特点建立科学的库存管理模型
目前，很多运动品牌公司其实并没有很科学的库存管理方法，什么时候该加单生产，每次生产多少，基本都是根据管理者的经验。并没有考虑到不同产品特性造成的影响，例如，羽绒服和普通短袖，其产品特性不同，应该建立不同的库存管理模式。
3运动品牌供应链库存管理优化研究
运动品牌采用期货模式，一方面，为品牌商供应链赢得了较长的前置时间，便于企业安排运输生产计划。同时，这也对品牌商的服务水平提出了很高的要求，行业内普遍要求的准时完整订单交货率高到90%以上。基于上面的分析，运动品牌行业目前高库存局面，很多是由于其供应链采取期货模式导致的，在不彻底更改现有供应链模式下，没有办法彻底根除。但是我们也可以基于现有供应链结构，做一些辅助改善，本文主要介绍基于不同产品特性建立库存管理模式，基于供应链回购契约来优化整体供应链收益。
3.1基于产品特性的库存管理模型
运动品牌行业产品类别较多，包括衣服、鞋类、装备、配件等，同时每一个大类下又可以细分为针对某种运动的小类，如篮球、足球、户外运动、训练、跑步等。但总体来说，其产品可以分为两大类：需求确定性产品和季节性产品。确定性产品，是指那些需求量在不同时间段的波动不大，近似为一个常数的产品，如背包、足球鞋、篮球的需求量在没有特殊事件（例如世界杯、NBA总决赛）的情况下，基本是固定的，需求的波动不会太大。季节性产品，是指那些季节性很强的，如春天的外套、夏天的短袖、秋天的卫衣、冬天的羽绒服，这些产品季节特征明显，往往过季了就很难再卖出去。库存管理模型主要解决三个问题：库存降到多少时需要再次下单生产（生产点）；每次下单生产多少量；安全库存是多少。一旦确定这三点，问题就变得简单，所要做的就是对库存进行监控，一旦发现库存低于生产点即下单补货。库存管理中最重要参数之一就是再生产点，科学的库存管理意味着合理的再生产点。高的再生产点可以提供高的服务水平，但是这意味着较高的库存成本，良好的生产点就是在库存成本和服务水平之间寻找一种平衡。反之，不合理的再生产点，要么是以较高的库存成本换取服务水平，要么牺牲了服务水平从而降低库存。这两者中的任何一种都不是企业想要的。在确定性产品库存模型中，需要持续检测库存，当库存量降至再生产点时，此时需要下单补货，从而保证经过生产前置期内，库存量不会少于安全库存。另一个重要点，就是安全库存量，即用来应对各种随机因素的不确定性而持有的库存。安全库存与服务水平有直接挂系，当然也与需求均值、方差有关系。很简单，需求波动大，同样服务水平下所需要的安全库存量也更高。在计算安全库存量时，基本假设是需求服从正态分布，服务水平固定。这样可以通过查表得到安全库存系数，再通过计算公式得到安全库存量。
3.2基于供应链回购契约的优化模型
运动品牌大多数产品采取期货模式，在货物销售给经销商之后，严格意义上来说，品牌商就算完成了自己的销售。在这种情况下，经销商出于自身的利益考虑，为了达到自身的利益最大化，并不会考虑上游供应商公司的利益，这也是典型的局部最优不等于整体最优。对于面临最终消费者的经销商，他们需要面对市场需求不确定性带来的风险。但是品牌商要求经销商在货物上市前6个月就确定采购量，这对于经销商是个巨大的挑战。某款产品，如果最终需求小于订货量，那么经销商需要承担库存成本，反之，若需求大于订货量，又会存在流失销售的损失。依据领导—跟随的博弈理论，基于品牌商和经销商的关系，品牌商是领导者，经销商处于追随者的位置。品牌商事先制定契约参数，经销商在考虑市场可能需求、契约参数的情况下，会订购一个使得自身利益最大的订购量。供应链契约要达到的效果是，经销商利益最大的订购量同时，也是整体供应链利益最大订购量。同时，我们假设，品牌商和经销商面临的市场是开放的，在这样的背景下，两者可以同时获得售价、客户需求、库存成本等信息。
4结语
供应链管理论文篇4
（一）高校食堂供应链结构
高校食堂供应链是原材料需求供应经过采购、物流、原材料加工再到餐桌的一体化流程。高校食堂供应链结构由该供链上的合作企业构成，并围绕核心企业与食堂开展生产、装卸、运输等工作，客户需求是供应链中物流、资金流、信息流运作的驱动力。该供应链具有动态性、复杂性、交叉性等特点。
（二）供应链环境下的高校食堂采购管理
1．高校食堂采购管理实施过程。高校食堂采购管理重点在于正确处理与供应商的关系，加快物流及信息在供应链中的流动，并将采购及供应商的活动看作是自身供应链的有机组成。具体实施过程包括以下三个过程。一是对高校食堂采购原材料分类管理。如高校食堂将食品分为油、米、蔬菜以及生鲜产品等，按照采购需求的不同通过零星采购或者集中采购来选择供应商。二是选择合适的供应商。在传统采购模式下，对于同种原材料，可能会通过不同选择机制选择供应商。在供应链视角下的采购管理中，高校食堂一般会先确定重要原材料，然后再挑选合适的厂家并建立长期合作伙伴关系。三是加强长期合作伙伴关系培养。可以通过信息反馈和教育培训促使供应商保证或改善供货质量。双方通过质量控制和作业过程信息的交流和沟通，保持信息的一致性和准确性。
2．供应链环境下的高校食堂采购管理模式。基于供应链视角下的采购管理模式是管理采购过程以及高校食堂和供应商之间关系的模式。基于供应链的视角，采购连接高校食堂和供应链全过程。目前高校采用的采购管理模式大体分为订单采购、直通采购、VMI三种模式。订单采购模式。订单采购模式又称为契约或合同采购模式，由于订单的稳定有助于采购合同的稳定性，加上高校食堂的顾客需求相对稳定，因而采购量也处于稳定状态。高校食堂采用订单采购模式主要有以下几点优势：从采购源头控制产品质量，降低食品安全事故发生概率；稳定食堂服务水平，避免现货市场中的供应波动和价格波动；规范食堂采购活动，维护公有资产的安全，杜绝高校食堂采购行为中的违规、腐败等不法行为。如金陵科技学院、南京工程学院以及中国药科大学的食堂都采用订单采购模式。直通采购模式。直通配送可以直观理解为商品不经过中间环节，从生产者或上游节点直接进入终端消费市场的模式。目前，高校食堂主要是现货市场临时采购，所采购的食品原材料主要从终端批发商处购买。这种采购模式往往存在食品安全隐患，一方面，经过长时间转运的原材料很容易处于不太新鲜的状态；另一方面，层层转运也增加了原材料质量安全风险的概率。直通采购模式能够减少流通环节，降低食品安全风险。如南京药科大学、正德学院、金陵协和神学院食堂的原材料是由后勤部配送中心进行配送；南京交通职业技术学院是由承包商自有的配送中心进行采购直通配送。为此，采用直通配送模式的高校组建了专门的采购部门，主要负责管理高校食堂的原材料采购工作。在一定条件下，高校还可以组建自己的配送中心。
二、南京高校食堂采购现状分析
2013年，南京各类本科院校达54所，全市高校在校大学生71．16万人，在校研究生9．94万人，按南京常住人口比例来说，南京每10个人中就有一个大学生，位于全国第二。全市各类食堂和餐厅多达上千家，食堂物资年采购规模为70多亿元。高校食堂物资采购工作不仅涉及公众利益和公共安全，同时也影响着高校和社会的稳定和谐。本次调研于2014年9—10月在南京18所高校展开。按照高校分布集中度将南京分为仙林区、建邺区、鼓楼区、江宁区以及浦口区六个区域，并将六个区域的高校划分为三类院校，分别为本科、独立院校和高职高专，并通过随机抽样确定院校。此次共发放100份问卷，回收90份，剔出无效问卷，有效问卷为85份，样本有效率为85％。
三、南京高校食堂采购管理存在的问题
（一）食堂组织结构
目前南京高校食堂存在以下问题。一是部门设置不全面，缺少必要的监管部门。高校食堂监管工作主要由饮食中心分管主任负责，但是分管主任一人的精力是有限的，不能全面顾及。二是职权设计有缺陷。一般高校食堂采用的是直线型组织结构，存在管理职能由一人承担和协调性较差的缺陷。
（二）采购流程
采购流程较为简单，仅由简单的计划、采购、仓储组成，这就显示出其在结构以及构成方面的不足：一是缺少监控部门；二是采购流程不够连贯，缺少了供应商的参与；三是质量检验环节的缺失，现有的流程将质量检验交给了供货方，而自身并没有设置质量检验这一环节，这样容易造成食品安全问题；四是流程操作较简单落后，电子信息化程度较低，采购环节仅仅是简单的订单—采购—仓储的流程，中途缺少数据的分析，容易造成采购量过多或不足的情况。
（三）配送模式
现在各高校所采用的配送模式一般是由供货方主导，由于没有高校的监督，这必然会在一定程度上存在食材安全隐患。
（四）采购供应商
许多高校食堂在进行供应商的选择时，会对供应商进行评估，这在一定程度上保证了食材来源的安全性。但是在随后的合作过程中，许多食堂渐渐忽略了对供应商的监督以及评价。由于缺少监督机制，供应商比较容易发生食品安全问题。
四、基于供应链视角下的南京高校食堂采购管理改进措施
（一）加强高校采购组织的人力资源建设，努力培育专业的管理团队
在食堂工作人员选择标准提高的情况下，扩大原有的采购组织，使食堂采购组织能够达到明确分工、提高工作效率的效果。
（二）实现对供应商的全程管理
1．加强供应商管理。在食堂采购的不同阶段，对供应商的评价与选择的特点、侧重方面和评价标准都不尽相同，只有对供应商特征进行全面分析，才能因地制宜，选出符合要求的供应商。本文将供应商的选择分为初选和精选两个部分。初选阶段，根据高校食堂的需求特点挑选出适合的供应商；精选阶段，则需要细致的考察，最终确定合作的供应商。
2．建立对供应商的日常评价机制。建立供应商日常评价机制，能够在采购工作中对供应商的确立和维系进行有效的指导，在与供应商建立合作伙伴关系过程中发挥积极的作用，从而达到提高工作效率和食品安全质量的目标。由于高校食堂的规模较小，因此，对供应商的日常评价可以采用抽样调查的形式来进行。比如定期检查食品合格证、猪肉检疫证等，以此来保障食品安全。
3．严格控制采购业务。高校食堂采购必须严格按照流程来执行，控制成本，严格管理，所有食材必须经过市场调查、比价格比质量、检验食材安全、核对信息入库四大环节。在与供应商的合作过程中，要定期或不定期的对采购业务进行审查，此审查环节需要采购员、分管主任、厨师长、仓库管理员、会计等共同审查，起到相互监督、相互配合的作用。
（四）加强客户优先的服务意识
与一般餐饮企业的盈利性目的不同，高校食堂主要为保障师生的食品安全以及为学校的教学科研进行服务而设立的，这就要求食堂管理人员必须将服务意识放在首位，一切以师生的用餐安全为标准，始终把维护学校稳定和为师生提供最优质的服务放在首位。因此，高校食堂必须与时俱进，培养客户优先的服务意识，不断完善采购管理。
五、结语
供应链管理论文篇5
L、采购的含义
采购最早被看作一种生产作业活动，企业的生存决定了采购的存在。对于企业战略管理，采购是一个关键环节。从传统意义的采购到现在的发展，采购正在经历着转变，既包含了运作型职能也包括采购战略职能方面的转变，这种转变极大的改善了企业各个部门和采购部门之间的关系，也增加了企业外部多个供应商和客户同采购部门之间的互动。对于军工企业来说，合理科学的采购包含以下三点要素，一是从正确的来源，二是满足价格、数量和质量要求，三是获得相应的服务、设备、储备物资和原料。目前，采购起到了选择和维护整个供应链并且管理企业之间信息交换的作用，
企业采购在供应链环境下具有更广泛的含义，供应链环境下军工企业采购体现了资源配置在供应链环境下的本质要求，揭示了在供应链环境下军工企业内外部资源整合所经历的过程。所以处于供应链条件下的企业，更加注重客户的多样化的选择，以此为导向，联系外部供应商，获取知识、能力、技术、服务和物质等资源，用以提升自身的核心竞争力，这个过程有利于企业实现互惠共赢的目的，也有利于发展合作企业之间的合作伙伴关系。
2、供应链条下的军工企业采购管理
20世纪90年代以来，物流环境发生了一系列的变化。这些变化包括不断缩短的订货周期、广泛推广应用的快速反映系统、不断升级的顾客需求、经济全球化的到来，以及日益加剧的市场竞争等到，都决定了采购管理要适应这些变化，所以供应链管理越来越受到重视。更有专家认为供应链之间的竞争将是21世纪的企业之间的竞争的重要部分。供应链的职能涉及对供应链中信息流、资金流、物流进行全面规划，计划、协调、组织和控制。供应链管理主要包括四个领域，分别为生产计划、物流、需求和供应。这样就能以最小成本和最低费用为前提来提高最好的服务和最大的价值，这也是供应链管理的总体目标。供应链管理是管理模式的一种新的整体优化方式，对物流系统管理采用系统管理的观点和方法进行，抛弃传统的局部管理的思想。其基本思想包括：
军工企业采购是一个完整的系统。它和一般的采购不同的是：军工企业的采购对象多是纯粹的军用装备，既不是生产资料，也不是一般的消费资料。作为一种商品，军用装备具有特殊的使用价值，由于军用装备的这种特殊性，国家十分重视对军用装备采购市场的计划调控，例如，负责对重要军用装备的计划、经费的预算、资源的配置等环节进行严格的审批和监督；同一般商品市场管理相比较，国家对于军用装备采购市场的管理，显示出具有较强的计划性，同时，军用装备的采购在特定时期，如战争、防暴等紧要关头，为保障军队战备、作战等特殊的需要，在依照一般市场规则无法完成采购任务的情况下，军队可以依法实行国家军事订货，强制有关军工企业按照军队特定要求，组织生产和供给。这是一种国家特许的，任何时候、任何人都不可以阻碍的军用装备采购行动此外，在特殊时期和特殊情况下，军方还有权单方面中止军用装备采购合同。
而在供应链下，军工企业采购活动将供应商、制造商用户、销售商看做是整个供应链过程中的一个有机整体，而不是将供应链中的各个企业看成孤立的节点；供应链得以存在、延续和发展，是因为有共同的目标、最终能创造需求并且让购买者满意；过去具有博弈特点的企业与企业之间逐步转变为新型的企业与企业之间的关系，在这个过程中，通过供应商数目的减少，对业务伙伴的仔细选择，形成更为紧密合作的业务伙伴关系，从而使问题得到共同解决，信息共享得以实现；同时供应链条下的采购活动具有全新的库存观念。
二、供应链下的军工企业采购风险来源与分析
1军工企业企业采购风险成因
军工企业在采购中有很多风险，这主要是由于外部环境的不确定性和复杂性造成的，包括产品质量不稳定、采购管理成本不断提升、财务风险等各种问题。这种不确定性和复杂性主要是军工企业采购过程出现的一些意外情况，包括经济风险、人为风险和自然风险。军用装备采购市场信息的非对称性，一方面，军工企业为追求效用最大化，主观上不愿意军队完全了解其科研、生产、财务、管理等方面的情况。同时，由于军用装备科研生产本身技术的复杂性、专业性，军方受人力和技术水平所限制，难以深入掌握企业关于军用装备研制生产关键的信息。另一方面，军用装备采购的需求信息由于保密等原因，无法在军工企业中得到较广泛的传递，军队比企业更清楚关于军用装备的需求情况、实际使用的信息等。成为了采购风险的来源。
军用装备采购过程充满不确定性。这种不确定性可分为内部不确定性和外部不确定性。内部不确定性是由技术上的未知数所引发的，它在设计阶段较强。然而，即使在生产开始之后，产品仍然要适应技术的进步以及为修正未预料到的问题而做出改进。因此，关于成本和设计的大量不确定性在生产过程中依然存在。外部不确定性是关于军用装备需求的不确定性。这种不确定性是由外部威胁的变化、获取替代性军用装备的可能性变化，甚至是由国防部对某些武器采购意愿的变化所引起的。
2军工企业企业采购风险分类
军工企业企业采购过程中有些风险可以通过一定的方式减少或者避免，而有些风险不能。因此按照风险的可控与否可以将采购风险分为可控风险和不可控风险。
（1）可控风险
可控风险是采购商降低或避免其所面临的某些风险，使得风险可能带来的影响或损失控制在最低限度内。方法主要包括提高自身管理水平、加强合作、延伸管理范畴等。它包括以下几类风险：一是供应风险，其中包括供应市场垄断风险、缺货风险、供应商产品质量风险、库存风险等，这些风险主要来自供应商和上游市场；二是管理风险。采购团队管理水平底下会造成采购决策风险、成本风险、计划风险、财务风险、责任风险、信任缺失风险、验收风险等；三是商业机密泄露风险。企业在相互合作过程可能会出现涉及企业核心技术、项目创新内容、项目进度和计划等商业机密泄漏的风险；四是合作风险，包括合作伙伴的选择、供应商垄断、关系维护投入等风险。每个企业都是以追求利益最大化为最终目的，所以当合作企业的某方面利益遭到损害时，具有发生合作伙伴关系终止的风险；五是信息传递风险。信息在供应链上下游传递的过程中可能会有延迟或者不当，这就会发生供货不及时的现象，造成采购商的采购策略不能适应信息变化，严重的还会影响合作各方的信任和合作伙伴关系；六是技术进步风险。企业因技术进步使原有原材料改变导致被丢弃，还有可能由于缩短新产品开发周期而引发部分采购物资不再符合新产品要求而被淘汰。
（2）不可控风险
不可控风险一般由外部环境因素引起，企业不能直接控制，不能通过一定的途径来降低或避免，它包含以下几个方面：(l)意外风险。企业采购过程中会因为山洪、地震、爆炸、泥石流等自然灾害以及火灾、交通事故等意外造成采购风险，这些意外会导致企业采购物资蒙受损失。(2)经济风险。经济政策变动、经济危机、投资风险、金融风险等都可能为企业带来不可控风险。(3)欺诈风险。企业在运作过程中可能会遇到以虚假合同，以作废的票据，以仿造、假造票据或其他产权证明做合同担保被骗货款、财产而蒙受损失。(4)市场需求波动风险。市场需求波动造成影响供应和销售变化的因素很多，市场需求会因为质量、价格、宏观政策、消费观念等因素的变化而产生波动，进而导致采购效率和质量的降低。(5)其他不可控风险。
综上所述，可控风险与不可控风险具有相对性。对于任何一种不可控风险，如市场需求波动风险，采购商可以不断探索需求波动的规律，把握市场波动的脉搏，才能将市场为己所用，将风险带来的不利影响最小化。
三、军工企业采购管理的目的和作用
对于军工企业来说，它的采购职能和任务范围的非常的广泛，采购的目的不仅仅是获得原材料，还应该包括以下几点：
①保持军工企业企业运营的连续性。采购计划的制定要根据市场需求以确保所需的零部件和物料等都能及时供应。
②管理供应商。为了保障采购源的稳定，军工企业采购部门必须加强对评估和管理优秀供应商的能力，这样，才能高效准确地从应商那里获得价格合理、具有稳定质量的服务和商品；由于质量或服务水平不达标而造成的额外支出成本就可以减少。
③控制和降低与采购有关的成本。在服务水准和质量完全保证的前提条件下，军工企业采购部门要保证包括直接的材料成本和间接的服务成本等由供应商提供的服务和产品的总成本（TOC）能够达到采购商接受的最优价格。
④降低企业的采购风险。在军工企业采购过程中会遇到来自供应商方面各种风险，例如：延期交货风险、产品质量风险、供应商的失信风险等，所以要尽可能预防和减少各类风险，同时降低自身管理环节的风险
⑤积极引入新的科学技术和管理方法。军工企业获取外部新资源有一个重要的渠道就是采购，在这个过程中，军工企业的生产和经营活动能够融入新的原材料、新技术、半成品等，从而创造更大的价值，这也是采购行为对于企业的最大贡献，今天技迅猛发展，企业涉足该行业中的每一个环节很不现实，所以军工企业应该对一个或几个环节重视起来，在军工企业与其他企业合作的过程中，从外界获取各种有利资源，从而不断提升企业核心竞争力，从而取得最终成功。
供应链管理不同于传统管理，供应链管理在对供应链管理各个功能进行统筹管理时，通常采用集成化的管理思想。供应链管理围绕整体物流目标而建立，是一种在各企业之间具有高度适应性的合作——竞争模式，它对供应链每个节点采取统一整体的一部分的管理方式，而不是传统的横向或纵向联合管理模式；对整个供应链进行动态战略决策是供应链管理的最终要求和依靠；供应链管理要实现“及时物流”，以“零库存”作为管理要求；强调最大化的整体利益，而不是追求对企业经济效益最大的某一节点利益，其作为跨行业跨企业管理，要求始终坚持集成化思想和管理方法；由于网络技术的发展，为供应链管理提供了技术支撑，所以供应链管理的一个重要特征就是以互联网技术为依托。
三、军工企业采购价格体系存在的问题
我国现行的军用装备采购合同定价，主要以1996年颁发的《军品格管理办法》为依据，沿袭着计划经济体制下的定价方法，即：军品价格=军品定价成本×(1+5%)，遵循“低利无税”的价格政策，其中，军品定价成本包括军品制造成本、管理费用和财务费用三部分，价格的高低最终取决于成本的高低。在定价成本计算公式中原则上，以有关生产单位平均定价成本来计算，但是由于我国军工企业分布不均匀，尤其是导弹、核潜艇等生产企业，基本上是独家生产，极少有平均定价成本；而且专项费、期间费用计算公式均与工厂自身以前的经营状况密切相关，因此实际操作中仍是按照个别企业的实际成本制定价格，这样无法体现“商品的价格由生产商品的社会必要劳动时间所决定”的原则。这样，个别生产成本或个别劳动时间构成了装备的定价成本，制造费用、管理费用和财务费用不论高低统统可以列入定价成本，在装备价格中得全成本补偿，装备的生产成本越高，价格越高，利润也就随之越大。军工企业没有降低军用装备研制和生产费用的动力，反而有增加成本以提高利润的动力。同时，当军品价格制定之后，原则上根据市场物价情况和军用装备现行成本情况每隔三年进行一次调整，这种定价模式容易造成军用装备价格居高不下。
此外，随着时间的推移，改革发展形势的变化，《军品价格管理办法》本身也越来越不能适应国防科技工业改革发展的需要，如企业自主投入的军品科研经费无法通过军品价格得到补偿，军品知识产权的有偿转让问题始终没有得到解决，直接影响了军工企业的科技创新和技术进步；而军品技术改造项目的贷款利息不能计入军品成本，也加大了企业负担，妨碍了军品科研生产能力的改造升级和振兴装备制造业措施的落实。
四、军工企业采购价格管理
采购价格是考量采购成本的主要构成部分，因为军工企业节约采购资金，降低生产成本，增加经济效益受采购价格高低的影响非常大，所以采购价格管理中是采购管理中的重要内容。
1、明晰采购价格管理的内容
从军工企业的实际出发来看，采购价格应该包括以下几个方面的内容：
(1)采购价格分析。其目的主要有两个方面：一方面分析军工物资市场价格变动趋势，为制定科学合理的采购决策提供依据；另一方面分析军工供应商价格构成、定价动机、了解供应商价格体系比如出厂价和批发价等。这些分析都能为谈判或招标制定适当的价格提供合理的依据
(2)采购价格政策制定。其中主要包括：一是分析市场价格变动趋势，对一些物资的采购价格调整提出适当的指导意见；二是根据军工企业控制成本的要求，制定采购价格当期比上期控制幅度；三是对军工企业内部产品明确是否实行内部保护政策等。
(3)采购价格管理。包括对价格信息的收集、更新、确定、和执行过程的管理。
(4)采购价格的监督和审查。
2、建立公平合理的价格管理体系
(l)、建立采购价格信息库。
确定公平合理的采购价格的前提是确定正确的采购价格信息。采购价格信息来源是非常广泛的，军工企业采购部门可以根据历史价格或者招(议)标价格来收集价格信息，而且还可以通过以下形式来搜集采购价格信息：一是在相关的专业媒介上搜集价格目录和价格信息；二是向供应商、商、批发商、零售商等合作伙伴查询价格信息；三是在互联网国内外主要物资交易场所链接上网络查询，掌握实时的物资价格和信息；四是根据系统的物资采购网络，一方面在广泛收集信息的基础上，建立军工企业物资采购价格的信息库，在同行业查询价格信息，做到价格信息资源的共享；另一方面根据军工企业物资采购情况和市场价格变动趋势，适时地对库内原有的价格信息进行刷新、调整，为采购价格决策提供依据和指导。
(2)、确定公平合理的采购价格。
对军工企业采购部门和供应商来说，公平合理的采购价格对双方都是必须和有益的。从军工企业采购部门的角度来看，货物供应商应当能保证不定时间和不定地点的需求，能在最低价格持续供应具有合格质量的货物；采购人员首先必须清楚货物供应商确定价格的方法，这样才能确定合理公平的采购价格。传统上供应商有两种确定价格的方法，即市场法和成本法。市场法是指价格是根据市场来决定的，而且商品价格很有可能与成本没有直接的联系。在这种方法下，采购部门必须接受市场上已经决定的价格。但是采购部门也可以找到规避这种价格的方法。而成本法是根据商品价格等于所有直接和间接成本加上一定量的利润。成本法可以让采购人员对价格高于成本的部分进行分析，并能更加有效选择成本较低的替代品和供应商。在供应商的选择上，要注意寻找采购替代产品或愿意提供非价格激励的供应商等；大量收集货物价格信息，通过与历史价格、挂牌价格和招标价格对比，分析货物资源市场的价格变动趋势，并依据军工企业采购价格的相关政策来确定一个合适的目标价格；通过与货物供应商的谈判或者招(议)标来确定采购价格。
（3）、招(议)标确定价格
在采购活动中，招(议)标确定价格是最为重要的工作，采购部门谈判前的准备情况，采购人员的讨价还价的能力，招(议)标程序的规范是这种方法确定的采购价格是否合理的三个关键因素。
要做好谈判商定价格，一般需要以下几个方面的步骤：首先是建立谈判团队或小组。根据预测价格谈判难易的程度的和采购物资的重要性由采购部门的主管、采购人员和货物交易人员组成谈判团队，根据需要也可邀请相关方面专家参加；其次是做好谈判前的准备工作，知己知彼，百战不殆。要了解掌握供应商价格体系、谈判对手个人情况、定价动机等，制定适当的谈判方案；然后是进行谈判。运用各种多样灵活的谈判技巧，与选定的供应商进行公平谈判；最后是双方达成采购价格协议。
另外招（议）标确定价格首先要确定标的价格。采购部门充分了解价格信息后可以测算采购价格标，在对商品价格充分分析的基础上，依据招标价格、历史价格和挂牌价格进行测算。其次是确定标的价格的价格评价标准和控制幅度。从多年来军工企业的招标经验来看，采购部门在采用招(议)标确定商品采购价格时，应事先制定一个合理的价格控制范围。比较可行的价格控制范围是在一3%一5%之间。而精准的商品价格评价标准更有利于采购部门选择合适的供应商。通常来说，人们更倾向于接受开出最低价格投标书的供应商。但是信息表明有时开出最低价格投标书的供应商也许是不可靠的，或是采购人员与供应商之间存在某些串通行为。第三是确保更多有诚意的供应商参与。参与投标的供应商通常要求在3家以上。依靠与供应商建立长期的协作关系和集中采购货物，让供应商提供具有竞争优势的货物采购价格。竞争性价格优势主要体现在一是供应商能够提供比商、批发商更为优惠的价格，二是供应商可以给予折扣政策。
3、尽快建立军工企业采购价格管理目录。
通过建立军工企业采购价格管理目录，将分散在物资交易人员和采购人员手中的价格信息集中化，编印成规范统一的价格目录表，促使价格信息的收集、采购价格、价格分析更加规范化，制度化和程序化，从而提高军工企业货物采购价格的管理水平。同时它也方便了采购人员掌控和查询。军工企业采购价格管理目录的主要内容应包括采购价格政策的制定、采购价格管理制度、主要采购物资的价格目录。采购价格目录作为军工企业价格决策的指南和依据，应注意保密，防止泄密。
4、加强对采购价格审查监督，充分发挥专业审查和价格效能监察的作用。
日常的采购价格审核是物资交易中心要认真切实做好的重要工作，军工企业纪检察部门要对采购价格进行定期效能监察，及时发现价格管理中的不足，及时堵塞价格管理中的漏洞，防止货物采购环节中出现不规范甚至不道德的行为。
五、实施采购价格监管
采购价格管理是物资采购管理中的重要内容，尤其对于采购成本的控制，资金的合理配置以及企业增加经济效益具有关键性的作用。因此，目前天源基公司的价格管理急需完善并加大监管、实施力度。
（一）建立价格管控体系
(1)建立价格档案、价格目录。物资部要对所有历史采购的物资建立价格档案，档案资料应该包括当时采购的计划信息、市场信息、各供应商报价以及合同谈判过程中与价格相关的所有资料。另外需要定期编制采购价格目录，将分散于采购人员和相关人员手中的价格信息集中化。在实施采购前，采购人员首先应该与归档的历史价格进行比较，积极分析、调查差异原因[l41。对当下价格信息的把握，要利用一切可以利用的资源进行收集，如通过供应商、商、批发商、零售商报价，通过相关行业的专业媒体，通过互联网，通过同行或相关行业专业人员等方式进行最新市场价格的了解。在此基础上，建立采购价格信息库，为确定公平、合理的采购价格提供依据。
(2)建立价格评价体系。对重要物资的采购要建立完善的价格评价体系。由组织相关部门成员成立价格评价小组，针对重要的物资采购进行定期的价格评价，评价的依据可以参考价格档案、价格目录并结合当时的市场信息、采购环境等给出评价结论。评价体系的建立会促使采购流程的程序化、规范化，提高公司采购价格管理水平。
(3)加强采购价格的审批、监管力度。对于日常采购物资、货到付款物资、非合同项下采购物资尤其需要加强采购价格的审批、监管力度。管理人员要进行把关，执行管理职，责，及时堵塞价格管理中的漏洞，防止采购过程的败德行为的出现。
六、采购风险的回避
通过以上的综合分析，笔者提出了以下几种风险规避方案，以控制和降低军工企业采购过程中的各类风险。
(l)建立采购风险管理和评估机制
采购风险管理是企业采购管理的重要内容，军工企业应该建立有效的采购风险管理和评估机制，有效的采购风险管理可以减少和控制采购给企业带来的各种风险。第一，树立正确的风险控制意识，从经济上、法律上明确风险管理人员的职责；第二，给与风险承担者适当的采购资金筹措权、决策权、利益分配权，让决策者在行使权利时，充分考虑日益变化的企业内、外部环境，谨慎决策；第三，实施奖励制度，调动风险承担者的积极性。第四，应明确风险损失赔偿的方式，有效的进行风险控制和管理。第五，逐步建立敏捷、完善的采购风险评估机制，全方位评估战术层、战略层和运作层上军工企业采购风险可能带来的，包括预期风险、中期风险和后期风险的评估等。
(2)维护和开发良好的合作伙伴关系
采购商控制产品质量、交货期、售后服务、价格、技术等方面的采购风险的最有力保障是良好的合作伙伴关系。建立良好的合作伙伴关系有利于采购商协调对上、下游“供一需”管理。建立合作伙伴关系发展评估体系，加强合作伙伴关系开发力度，对优秀合作伙伴实施奖励制度；与此同时，在策略制定、技术研发和创新等方面，让合作伙伴共同参与一起探讨，并积极接受其好的建议，形成互利共赢。
(3)建立分类别、分阶段采购策略
军工企业不同的发展阶段对采购商品具有不同的要求，确立分阶段、分类别的采购实施策略，不仅可以有效减少由于“供应一需求”波动引发的采购风险，而且还能分散一次性采购造成的高投入风险。依照所要采购商品的特征、数量、重要性、可能提供商品的时间期限、供应商等进行分门别类，建立可选供应商资料和企业采购需求档案，确定采购的实施途径和方式，保障分阶段、分类别采购方案的有效实施。必要时，为了确保企业能够从优秀的、高技术水平、有竞争力的合作伙伴中获取高质量、高管理水平的供应服务，可以对供应商加大管理投入力度。
(4)建立信息共享平台、加强沟通交流
为了方便企业选择合适的供应商和产品，应当建立专业化的采购信息平台，及时地与供应商交流、沟通，明确其要配合的方向及要求，这样才能帮助企业更准确、更方便地管理“供应一需求”信息，才能保证采购商品的及时到货和补货。另外，这种方式还可以降低军工企业合作失败、沟通不及时、缺货、信息不对称等因素造成的风险，及时的沟通也有利于采购企业实施应急措施，防止意外发生。还能得到来自供应商对产品应用和技术革新方面的建设性建议。
(5)加强合同管理，建立信任保障机制
采购商和所有合作伙伴之间有效合作的法律保障和最具有强制性约束的手段是合作契约，合同的制定必须遵循专业化、实用性、有效性、责任明确等原则，符合国家法律规定，还需加强合同实施中的具体管理，防止违约等与合同不符的行为发生。另外，军工企业之间也要建立相互信任的保障机制，诚信为本，通过加强信任程度来保证合同的准确落实，可以大大降低商品采购中存在的潜在风险。
(6)降低采购商的过分依赖性
采购商在产品质量和技术方面往往容易对个别供应商产生过分依赖，因此在这方面要控制由于依赖所引发的供应风险。一方面，军工企业制定采购备选方案及备选供应商，尽可能分散采购风险；另一方面，军工企业对重要供应商派遣专职工作人员进行监督管理。
(7)缩短采购供应链的长度
为了降低供应链各个环节在交互过程中发生风险的几率，可以通过缩短采购供应链的长度来减少风险，比如由物流效率、劳动力问题、能源成本、交货延期等因素引发的一系列的难以预料的风险。还应增强采购供应链的有效性，去除不必要环节，从而大大降低采购管理风险。
(8)实施采购外包策略
采购外包策略是军工企业将部分或全部采购业务外包给第三方采购服务公司或其他企业，间接获取外界资源，以提升企业核心竞争力为目的一种管理方式。外包可以转移军工企业的采购管理成本，以突出和加强核心业务的管理，这种方式对一些中小型企业作用非常巨大。
(9)提高采购从业人员的专业管理水平。
供应链管理论文篇6
1改进采购计划管理，降低企业库存压力
1.1传统采购计划的弊端
在传统的采购计划管理中，采购的发起通常是由生产部门提出物资的需求给供应部门，供应部门在查看实际物资库存的情况后，向不确定的多个不同供应商发出采购的需求信息。在和供应商经过多轮协商后，不同的供应商会给出不同的报价，而供应部门通常为了降低成本，都是会选择报价最低的供应商，接着由供应商提供需要的物资，加入库存。这样的采购管理不利于企业的稳定发展，供应商在一次合作完成后，下次有可能不再合作，转而跟其他的供应商合作。另外，供应部门为了保证供应充足，往往会大批量地采购，而忽略了物资的价格随时间的变动和生产第一线的情况，导致企业库存压力和物资成本偏高，占用过多的资源。而且，整个采购过程的物资质量控制和交货日期控制都不是在事前进行，而是事后来进行监管。这样长久下去，必然会导致企业的经济效益下降，竞争力降低。
1.2改进后的采购计划优势
以及改进方法在供应链管理环境下改进物资采购计划能大大地减少上述出现的种种问题。改进的采购计划管理是一种更加先进，更加符合实际生产需求的采购模式，它是基于企业生产的实时情况来进行采购活动，“在合适的时间，合适的地点，合适数量以及合适的质量来供应物资”是它的管理理念。奉行这样的采购计划管理理念，就能很大程度上减少企业的库存压力和不必要的物资浪费。通过实践可以发现，改进的采购计划管理实施的关键在于选择合适的供应商，并与之建立起紧密的合作伙伴关系，双方都努力保证供应链的顺畅，以实现双方的共赢。具体来说，改进的采购计划管理就是将企业的“仓库”转移到上家，也就是将企业自身的库存转移到供应商，以实现降低库存压力，缩短物资交货时间。而对于供应商来说，要适应这种变化，保证供应，就也要采取这种改进的采购计划管理，并且为了减少自身库存压力，同样要将“仓库”转移到上家。每一家供应商都保证准时供应，减少单位运送量，但是增加运送次数，保证物资能及时满足下家企业的生产需要，如此循环，就形成了一条关系非常紧密的供应链，每个企业的库存压力和物资成本都在减少，以实现良性循环，达到双方共赢的目的，提高整个产业链的经济效益。
2选择合适的供应商，优化供应商的管理
2.1科学合理地选择供应商，构建伙伴关系
通过上文的阐述，我们已经了解到一个合适的供应商在采购供应链管理模式中的位置是多么的重要。那么，到底该如何科学合理地选择供应商呢？本文认为，一方面要对供应商的资质进行认定。资质的认定主要包括供应商的营业执照、最新的第三方检测报告以及有效的生产许可证，对于特殊物品，还需要有特殊物品流通许可证，必要时需到供应商的生产厂房进行实地考察，确保其所供应的原材料符合要求。另一方面，要对供应商进行绩效评估。评估的指标应该多样化，主要来说包括以下几方面：供应的稳定性，产品的质量、价格，企业本身的软硬实力等。根据上述两方面来选择供应商只是建立采购供应链管理模式的第一步，更重要的是要和供应商建立合作伙伴关系。在市场经济发展日趋成熟的情况下，企业的生产活动不再是孤立的，而是紧密地和客户、供应商结合成为一体，这就要求企业和供应商之间要减少竞争，增加合作的机会。这种紧密的合作已经成为现代企业增强自身市场竞争力的有力武器，企业在紧密合作发展的过程中所获得的利益远远超过了企业独立发展或者是简单重组发展所带来的利益。这种就是现代企业增加市场竞争力的新来源——企业之间的“伙伴关系”。
2.2优化供应商的管理，增强市场竞争力
供应商的选择和合作伙伴关系的建立对于建立采购供应链管理模式来说至关重要。选择合适的供应商建立合作伙伴关系，能为企业带来许多好处，相反的，若选择不恰当，则会影响企业的生产，降低效率，而且还损失了合作机会成本，大大地降低了企业市场竞争力。在传统的供应商管理中，企业通常会和若干家供应商有合作关系，一来是为了保证供应的稳定，二来是压低供应商的价格，将物资成本降低。这样做虽然短期内有利可图，但长期来看就容易导致供应商之间的恶性竞争，通过打价格战，把价格压得很低，但也降低了供应产品的质量，这对于企业来说是得不偿失的。因此，在供应链管理环境下，优化了供应商的管理，对于供应商的选择更加趋向于“少而精”，减少供应商的数量，从中选择有实力的供应商，并通过价值链的整合来建立起长期稳定的合作伙伴关系，形成一个强而有力的战略利益同盟。在这种利益同盟的保障下，企业与供应商的关系趋向稳定，供应的产品质量得到保证，价格趋于合理，企业的市场竞争力就能得到提升。
3供应链管理模式下的采购运输和仓储
无论采取何种采购管理模式，都免不了货物从供应商到使用企业的运输过程，所以在供应链管理环境下的采购运输也是不可避免的。另外，由于供应商和使用企业在生产过程中存在客观不可避免的不确定因素，以及采购运输过程中也存在客观不确定因素，要降低这些不确定因素对企业生产的影响，就需要企业有一定的物资库存。在供应链管理环境下是通过引入第三方物流和实行最低库存管理来解决上述两个问题的。
3.1第三方物流的引入
在西方著名经济学家亚当·斯密的著作《国富论》中，有提到关于企业内部分工的由来，他认为生产的分工合作能提高生产效率，每个人都专注于干自己的分内事情，熟练程度就能提高，整体的效率也就能提高，但每个人都从头做到尾包揽所有流程，对每个流程的熟练度就会降低，就会降低整体的生产效率。同样道理，企业在生产过程中的物流就应该交给更加专业的第三方物流企业来承担，自己则专注于生产工作，通过加强与物流企业的沟通合作，保持紧密联系，同样可以达到控制物理的时间和质量的效果。这样企业就能从烦琐的物流中脱离出来，更加专注于生产，减少物流费用，降低成本，提高经济效益。
3.2实行最低库存管理
实行最低库存管理是为了配合企业供应链管理模式，其中的最低库存不仅是原材料等物资的库存，也包括生产过程中的半成品和成品库存，使所有的物资和产品从采购到生产，再到销售，最后到配送的过程中始终处于均衡周转状态，最大程度地减少库存压力。这样就能大大地降低市场快速变化带来的产品更新换代的风险，保证企业生产出来的产品能满足市场的最新需求，减少成品的堆积，减低库存的管理费用，加快企业资金的周转速度，做到准时收款，及时付款。要实现最低库存管理，除了企业内部要完善各方面的管理机制，提高生产效率，更要依赖于整个供应链管理中其他的合作伙伴，包括供应商和物流企业的紧密配合，企业之间的信任度要达到一定的高度，同时，也需要有一套能及时反映出市场需求的体制，做到及时调整生产，而且在生产系统上也要有足够的灵活性来适应这种快速变化的市场需求。一旦企业具备了这些条件并且与其他企业形成了紧密的利用同盟，将会改变整个产业链的生产效率，大幅减少不必要的能耗。
4信息化采购管理
4.1信息技术在采购管理中的应用
供应链管理是整合了供应链上众多的企业，以达到供应链的最优化为目的，这就需要供应链上的各个企业和供应商有高效的信息传递渠道和信息共享平台，来保证企业和供应商之间的紧密联系。现代的信息技术凭借其快速发展的软件技术和硬件技术就可以做到这点。在硬件上，最新的信息技术能通过多种硬件存储技术来存储海量的企业信息数据，有极强的芯片来提高强大信息运算能力，以及有可靠的快速光纤作为传输通道；在软件上，有发达的互联网来为企业提供各种最新的信息，有多种多媒体技术来满足企业对多种信息载体的需求，比如各种视频文件、动画文件、文档演示等，便于企业和供应商的沟通联系，还有功能非常齐全的各种应用系统，如ERP、EDI、CAD、ISDN等，协助企业快速处理庞大而繁杂的数据信息。
4.2ERP信息平台
ERP信息平台是信息技术在采购供应链管理模式中应用比较广泛、效果也比较好的一套信息系统，为众多的企业带来了经济效益的提升。它最初是在美国由嘉特纳公司提出设计构思，在逐步发展成熟的过程中，被广泛应用于不同的领域中，如今应用在供应链管理中，为企业的物资采购和管理，及生产计划带来了较大的帮助，也对提升企业的现代化管理有很大的作用。ERP贯穿于整个企业，从一线生产管理人员到企业高层管理人员，都能从中获取到生产管理需要的详细信息，提高了企业的库存周转率，大幅缩短了生产周期，保证了交货的准时率，同时，在采购计划管理方面，也大大缩短了采购的提前时间，实现精简人员，降低了生产的用人成本。目前，我国的一些大型企业也引入了这套系统，在中等规模企业中也在逐步普及，相信不久的将来，信息化的采购供应链管理会被越来越多的企业认可和接受。
5结语