并购案例(6篇)
并购案例篇1
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当前，大量外资涌入国内，在给我国经济发展注入活力的同时，也带来了严重的负面影响。2006年“徐工并购”案，外资在华并购和扩张推到了极点，政府是否应该干预一些有关国家经济安全的重要产业被并购也成为了大家讨论的焦点。特别是目前外资已经从最初的合资合作演变到了越来越多的收购、控股各个行业的龙头骨干企业，从而构成垄断，控制我国的经济，直接威胁到相关产业发展合经济安全。在第三、四期的特别关注中我们连续刊登了高粱老师的《各大国规避外资并购风险的举措》文章，在发达国家和发展中国家面临外资并购时，为了维护国家的经济安全所采取的举措。这也给我们经济安全的发展一个很好的启示作用。
从第6期开始我们将连续刊载《外资在华并购和扩张案例》系列文章，主要记录当前所发生的并购案例。以事实说话，透视外资在华并购合和扩张的情况。
变压器：
合肥变压器厂
合肥变压器厂在1985年成为国内首家能够生产220kV变压器的定点厂，占国内同类产品产前10名以内。1990年后工厂生产跌入低谷，寻求和外商合资。1993年，不顾有关方面的反对，成为ABB在中国境内的第一家合资企业，ABB控股51％。外方派人控制了总经理、财务、生产、人事主管等要职，不管公司盈亏，外方每年从的销售收入中提取5％的技术管理费，并租用合变的现成地皮和先进设备。
合资后，企业连年亏损，于是外方提出增资建议，中方无奈下只得认可。2002年，ABB提出增资建议，中方无奈只得认可。2003年，外方股本占到85％，为理顺老厂和合资厂之间的重重矛盾，双方协议，外方出钱补偿合变离退休和富余职工的安置费，同时合变不得生产与合资公司有竞争关系的产品。
1996年，负债1.6亿的合变破产，在国家核销部分债务后，剩余职工资产重组成合肥金环变压器厂，最后被保安变压器集团收购。合变在220kV变压器领域具有一定技术实力，且刚刚进行了技术改造，因一时的经济困难而选择合资。正是合资使自己原有的优势丧失殆尽，导致最后破产。这值得围内相关企业的合资借鉴。
常州变压器厂收购悬案：
常州变压器厂建于1980年，在国内变压器生产企业中排第八位，“常州牌变压器”被评为2005年名牌产品。该厂领导职工多年奋力拼搏，克服困难，开发了一系列新产品，效益不断提高，同时带领广大职工努力钻研，进行220kV变压器技术的学习和储备，而且在整流变压器、特种变压器等领域获得了突破，但在“国企就是搞不好，必须产权改革”的大环境中，市政府两次给他们选择日本东芝和TMT&D当“婆家”，但管理层和职工希望愿意选择国内企业。
电机：
原大连电机厂曾是我国最大的电机企业，生产规模、质量合技术国内领先，Y系列、Y2及派生系列产品在国内的机床、通用机械、冶金、轻工、纺织等行业有良好的信誉，市场占有率很高，20％多产品出口，是全国中小型电机协会理事长单位。大连第二电机厂主要生产特种电机，是原机械部起重冶金电机的排头兵企业、企业管理样板，在全国特种电机行业排名第二，产量占国内特种电机市场的1/4-1/3，仅次于佳木斯电机厂。
1990年代，由于行业不景气，加上内部管理出现漏洞，两电机厂陷入困境。1996、1998年，两厂分别与新加坡威斯特、英国伯顿合资，大连电机中外各占50％股权，二电机被外资控制2/3股权。由于外商控制了经营权和购销渠道，合资企业连年亏损，收入流失境外。外资掏空了企业后收购了中方全部股权，仅3年就完成了“合资、做亏、独资”三部曲。合资存在资产严重低估问题，大电机资产作价1亿元，企业有人认为，至少应该是2-3倍。一半以上职工丢了饭碗，地方政府贴钱承担职工分流、银行债务减免费用，税收大量流失，外商赚了大钱。更有甚者，国家多年培育的行业技术自主创新的平台被瓦解破坏。
整个电机行业骨干企业的消失，给电机行业技术进步带来难以挽回的损失。大连电机因技术国内领先，产品种类齐全，当时是中小电机联合设计的骨干企业，承担行业联合设计汇总的功能。该厂合资后技术骨干大量流失，行业汇总功能也消失了。淘汰热轧矽钢片、推广冷轧矽钢片是技术进步方向，节能的重要措施，但受到大连电机合资的拖累。国家需要在原来大连第二电机厂一些产品的基础上开发新的冶金、石化电机，需要一定的资金、技术投入，二电机厂被外资控股后，就失去了依据。
锦西化机：
锦西化机是中国著名的化工设备生产基地，无论产值、利润及所涉及的专业领域，锦西化机都是国内第一。其透平机械分厂的石化装置维修能力很强，拥有一支通晓各国装置的技术型、专家型队伍，国内独家，国外少有(在华跨国公司的维修队伍一般只懂本公司的设备)，多次承担国家重点科技攻关项目。
在锦西化机的改制中，西门子表示要参与锦西化机整体改制合资，其后又很快改口，提出只要收购透平分厂。2005年，在葫芦岛市政府主持下，锦西化机被迫拿出透平分厂与西门子合资，外方占70％的控股地位。自此锦西化机失去了自己核心竞争力的源头和惟一的利润点，面临存亡考验。这一合资案对国内化工装备制造行业带来巨大震动，影响到相关核心企业―沈阳鼓风机(集团)、陕西鼓风机(集团)，也在和跨国公司谈合资。
无锡威孚和无油所：
无锡威孚是国内柴油燃油喷射系统的最大厂商。1990年代末，国家出台了汽车排放法规规定了达到欧Ⅲ标准的时间表。提高排放标准，关键在发动机的燃油系统。
2004年，德国博世投资6亿欧元，与威孚成立合资公司，博世控2/3股权，主要从事欧Ⅲ及以上电子控制柴油喷射系统：卡车/轿车共轨喷油器、电控VE泵及共轨油嘴，将建设国际先进的生产基地，这也是博世在亚洲最大的投资项目。从此，威孚只能生产欧Ⅱ以下产品，欧Ⅲ以上全部由合资企业生产。威孚基于自身风险的考量，为经营安全放弃了欧Ⅲ以下的技术积累、研发能力和开发权，国家投巨资长期培养的技术中心被撤销合并，技术人员全部被收进合资企业。我国原本就不强、但尚能与跨国公司较量的技术队伍，少了一支主力。博世在吞并了中国最有潜力的竞争对手后，由于控制了销售渠道，新公司将P型喷油泵产品的销售单价由7000元提高到13000元。
威孚与博世合资后，行业惟一的希望是无锡油泵油嘴研究所。有无油所在，跨国公司就不能一手遮天。一位研究员说：“开发高压共轨系统，国内不是没有能力和条件，产业化也完全能做得到，问题是我们没有组织起来。”2005年该所电控高压共轨项目通过江苏省科技厅组织的技术鉴定，样品达到国外同类产品水平，可进入中试，且拥有完全自主知识产权，在国际同类产品中独树一帜。
跨国公司给我们上了关于竞争力的生动一课：企业的技术能力，来自于由中国人组织的技术团队的能动性，这是多年积累的企业财富。中国企业比国际一流大公司存在巨大差距，但不能就此放弃自主创新的努力。没有条件可以创造条件，但没有了自信和勇气，中国工业的自主创新、自立自强就没有了希望。
佳木斯联合收割机厂：
佳木斯联合收割机厂是全国惟一能生产大型联合收割机的企业，1980年由机械部支持，佳联从美国农机大鳄约翰迪尔引进1000系列联合收割机技术，结束了大型联合收割机全部依靠进口的历史，佳联产品占中国市场份额的95％。
1994年，约翰迪尔提出与佳联合资。当时在要不要合资、由谁控股问题上存在不同意见，有人主张：如合资必须坚持：①整体合资，②由佳联控股。而外方提出只与佳联的优质资产合资，由外方控股，并威胁到别处投资。外方并邀请佳木斯市赴美考察。折服于美方的巨大技术优势，考察团当即决定让外方控股。
1997年，约翰迪尔与佳联合资，到2004年改为独资公司，取代了原佳联在农机市场的地位，我国失去了在大型农业机械领域的自主发展平台，同时给国家留下3亿多元不良资产，合资7年来基本没有上缴税收。
鸡西煤机和佳煤机：
鸡西煤机生产的采煤机占有国内市场的37％，佳煤机生产的掘进机占国内的46％，都是行业龙头企业。经过多年的沉寂后，两个煤机企业在2002－2004年步入了快速发展期。近年来两企业每年各投入4000万左右研发资金，每年都有新产品问世。鸡西煤机2000年至今，已陆续开发15个系列40多个品种的新产品。佳煤机具有自主知识产权的S135型掘进机供不应求。由于近三年煤炭需求旺盛，两企业生产形势很好。
2005年，黑龙江省拟把这两个煤机龙头企业的全部产权卖给美国国际煤矿机械集团，资产收购评估仅3亿元，加上银行、税务还债，外资一共拿8亿元。该美国公司的技术实力远逊于两煤机厂(老板曾在我国煤炭部工作)，是为了赶上收购两企业的末班车，才联合美国著名投资公司(乔丹)拼凑的。
业内专家指出：采煤机和掘进机是煤矿机械中技术量密集的部分，鉴于黑龙江两企业的市场份额和技术研发实力在国内领先，谁控制了这两家企业，实际上就控制了整个中国市场。目前，各跨国公司正在黑龙江、宁夏展开行动，如果任其发展，我国用半个多世纪建立起来的完整的煤炭装备制造体系将会瓦解。跨国公司收购黑龙江两企业一旦成功，必将严重冲击我国煤炭装备制造体系，为其控制中国市场奠定基础。
沈阳凿岩机厂：
沈阳凿岩机械股份有限公司是我国成立最早、规模最大的生产凿岩机械和风动工具的专业厂，技术力量雄厚。历史上，全国20多个同类工厂都是沈凿帮助打下的基础。产品有58个系列103个品种，涵盖铁路、交通、矿山、水电、市政工程及农田灌溉等领域，各项主要经济技术指标曾多年位居行业榜首，在国内市场举足轻重。2003年，与世界最大的凿岩机械制造商――瑞典阿特拉斯公司合资，沈凿以无形资产、国内所有销售网点及装配喷包生产线以5600万的价格卖给外商，成立独资企业，其他优良资产与外商合资组建了瑞风，沈凿占75％股权。但由于外方根据合资条款占据了公司的经营控制权，合资公司实际上成为独资公司低价提供零部件的加工车间。
因合资公司的尴尬地位，赢利水平很低。而且合资后，2700员工及离退休人员、4亿债务的包袱，甩给了母公司沈凿。关于合资是否带来沈凿技术的提高，业内人士认为，沈凿主导产品的技术水平在现阶段已能满足国内需要，可以说合资和提高技术水平关系不大，而且外资公司对在中国研发不感兴趣，合资企业的行动要根据独资企业的意志，命运完全掌握在独资企业手中。
工程机械：
卡特彼勒并购山工：
美国卡特彼勒是世界上最大的跨国工程机械公司，销售额302.5亿美元(2004)，轮式装载机全球第一(1.2万台)；在华销售额仅40亿元人民币(占中国工程机械产量的5％)，主打产品是挖掘机(25.46亿元人民币)。
目前我国的挖掘机市场已被小松、现代、大宇、卡特彼勒等占领。但在装载机和压路机领域，外国公司没有优势。中国装载机年产量12万台，其中柳工、厦工达1.4万台(2004)，中国企业牢牢控制了国内市场，这也成为卡特彼勒的并购目标。
因中国一流装载机企业不愿就范，卡特彼勒选择了山工机械(国内装载机行业排名第7，总资产6亿，净资产436万，销售额10亿元)，用不到200万人民币收购了山工40％的股份。
卡特彼勒又把目光转向柳工、三一重工和厦工。厦工集团资产总额近40亿，去年销售总额42亿，主导产品轮式装载机市场占有率行业领先，刚刚完成了1.34平方公里的工业园建设和技术改造，多年形成了销售渠道和服务体系。一旦卡特彼勒竞购厦工集团股份获得成功，它在中国装载机市场的垄断地位必将提前形成。
汉鼎并购玉柴工程机械：
2006年11月，美国私人资本运营公司汉鼎亚太以4500万美元，(与部分小股东共同)收购中国玉柴工程机械公司(玉柴机械)43％股份。中国监管层对此案未提出重大异议。
玉柴工程机械原为中国玉柴集团的全资子公司，现有总资产4.7亿元，2006年销售收入为6亿元，2007年预计9.5亿元。主要产品是多功能全液压挖掘机和装载机，包括十大系列二十多个品种，是国内最大的小型工程机械生产出口基地，广西高新技术企业。液压挖掘机占国内30％左右。拥有科研设计人员200余人。
据报道，此次引资的主要原因并非玉柴工程机械出现经营困境，而是因为中国玉柴集团欲在资本市场有所作为；引入资金将用于技改和提高产能，在集团内打造第二核心业务――工程机械。玉柴集团是中国最大的柴油发动机生产商之一，年收入超过15亿美元。
交易完成后，玉柴集团仍为玉柴机械第一大股东，汉鼎亚太为第二大股东。
美凯雷基金并购徐工案：
2006年，凯雷对徐工机械的并购案，引起了全社会关注。
徐工集团(徐州工程机械集团有限责任公司)是中国工程机械行业最大的企业，净资产约20亿元，100％国有。2005年业收入170亿元(产品销售100亿元)，出口约1亿美元。2006上半年毛利润4亿元。国内136种工程机械产品徐工占了一半以上，其中20个品种的市场占有率排在前三名。两大主导产品(汽车起重机、压路机)是国内名牌，占国内市场50％左右，是名副其实的排头兵企业。
在国企改革中，徐州市和徐工集团同意由美国凯雷公司对其核心全资子公司――徐工机械(与徐工集团是一套班子，两块牌子)绝对控股。要点是：凯雷先出资20亿元人民币购买徐工机械82％的股权，然后凯雷再付6千万美元认购徐工机械增发的3％股权。这后一笔6千万美元的交易纯属凯雷控股徐工后企业的内部行为。也就是说，凯雷只花20亿人民币，就拿到徐工机械85％的股权。
这一方案存在以下问题：
(1)危及国家产业安全。我国基本建设持续高涨，对工程机械需求旺盛，市场增长率是世界少有的。工程机械属资本、劳动密集型产业，是我国装备工业能够迅速拓展的重要领域。美国一方面迫使人民币升值，一方面加紧低价收购我国龙头企业，有重要的战略图谋，应对此引起警惕，不能任其压缩我们未来的发展空间。《国务院关于加快振兴装备制造业的若干意见》中已经明确指出，国家必须保持对装备制造业骨干企业的控制力和主导权。但许多地方政府缺乏经济战略的思考，随便让外商对龙头、骨干企业绝对控股，这是很不负责任的。徐工集团主要领导人辩解说，“并购协议保留了徐工品牌”、“设定了严格限制凯雷转让股权的条款”。但只要外方实现了对徐工的绝对控制，这些承诺显然都是靠不住的。失去产权就意味着失去企业经营管理的主导权，一旦外商实现低价收购徐工，会树立起美国成功攫取中国龙头企业的一个标杆，开启一个危险的先例，将产生极为恶劣的影响，有可能全面颠覆中国企业主导中国工程机械以及机械装备市场的局面，危及中国工程机械产业的生存，而且会造成广大人民群众的困惑和政治信任度的不稳定。
(2)违反产业政策。徐工机械的主打产品是汽车起重机，企业归类为汽车整车和专用汽车生产企业(底盘目录序号3105)。国家《汽车产业发展政策》规定：汽车整车、专用汽车等中外合资企业，中方的股份比例不得低于50％。允许凯雷持有徐工机械85％的股份，明显违反上述政策。地方政府竟然无视国家政策，批准外商绝对控股，实在令人不解。
(3)严重低估徐工资产，造成国有资产大量流失；徐工机械是一个成长型企业，2005年纯利润不低于3亿元，且有巨大的市场份额和品牌价值，但均末列入价值评估中，仅以20亿元出卖，实属荒唐。从徐工集团的改革方案看，改制成本就需要20多亿元。也就足说，出售徐工机械后，中方没有直接的经济收益。而且美国摩根大通曾出价30亿元购买徐工85％的股权，也从另一个侧面说明了徐工价值被低估的程度。
(4)改制中存在暗箱操作，弄虚作假和欺骗等违规问题。徐工董事长一手操纵改制过程，号称“集体讨论”。但改制事项从不事先经党委会和董事会讨论，严重违反公司章程和党的纪律。据反映，董事长于起草标书、评标前后，私自和凯雷代表秘密频繁接触，明显事先锁定标书，私下议定标底。更有意思的是，徐工聘期“北京鑫兰图投资顾问公司”作为徐工改制谈判的财务顾问，经查明该顾问公司是一个没有资信，使用假注册地址的皮包公司，所涉及自然人不具备充当财务和法律顾问的资质，所以提供的财务报告不具备任何合法性。
如果这种无视党纪国法的错误行为不坚决制止，就会在全国树立一个极坏的榜样，将严重误导我国企改革的方向。
当前外资乘我国有企业改革的机会，积极并购我国各行业的骨干企业，“一石多鸟”，以图控制我国主要行业的主导权，不仅获取高额利润，而且严重威胁我产业安全，伤害我国经济发展和政治稳定，不可小视。一个具有巨大成长潜力的排头兵企业，这样贱卖，被外商绝对控股，严重损害国家利益，是任何国家的政府都不能允许的。美国政府对我国企业收购其企业十分敏感，已中止了好几项中方的收购意向。凯雷请了美国政府高层人士为其撑腰。而我国一些学者却以“市场决定”为理由，公开鼓吹“不要怕徐工被外资收购”。如果我们在外国的压力下让步，势必损害我国政府的威信。
夏普收购南京夏普全部股权：
这又是一个国企不争气被逐出竞争场的案例。
1996年，日本夏普(70％)和南京熊猫(30％)合资组建南京夏普，从事消费电子行业，液晶电视等，注册资本2458万美元。
1998年，南京熊猫亏损4.95亿元，沦为ST股。1999年，南京熊猫与母公司熊猫电子集团进行资产置换，剥离存货和应收款共12.9亿，转为盈利。2005年，南京熊猫下属熊猫移动“马志平案”事发，损失18.7亿元，南京熊猫A股、H股停牌。2005年9月，夏普增资南京夏普6000万美元，获得南京夏普91.28％股权。同年10月，夏普以1000万美元收购南京熊猫在剩下的8.72％股权，取得南京夏普100％的控制权。
熊猫电子集团商标“熊猫PANDA”是电子行业第一个“中国驰名商标”。但是在向高端液晶电视的转型过程中，由于兼顾通讯领域，失去一次重要商机。此次南京夏普股权出售，则失去了在高端液晶电视翻身的机会。
山东放行蒂森克虏伯公司收购天润曲轴(威海)
2006年8月，蒂森克虏伯公司收购天润曲轴核心资产并控股。国家内燃机协会指出：山东省有关部门偷梁换柱，违反政府审批程序和有关部门指示(未国家主管部门有关批示)。国家主管部门批示意见：蒂森克虏伯公司收购天润曲轴核心资产一事停止进行。但威海市有关部门仍然试图将收购金额缩至1亿元以下后绕道而行。
经过40年的发展，天润曲轴2006年球铁曲轴产量为26万支；2001年进入锻钢曲轴领域，2005年产量达10万支，向其主要客户――潍柴供应量最大的也是锻钢曲轴。锻钢曲轴精度要求高，技术含量和品质远高于铁制曲轴。威海市发改委所称“铁制曲轴为公司核心业务，锻钢曲轴为非核心业务”一说并不成立。
武汉锅炉厂：
武汉锅炉厂是我国从事工业锅炉业务的大型国有企业，且承担某战略武器核心设备的配套研制生产任务。武锅集团的主要资产和能力集中于武锅股份(武锅B)。
2006年起，武汉市政府和武锅集团与法国阿尔斯通谈判。2007年4月，武锅公告，国资委与商务部正式批复武锅改制方案：武锅B第一大股东武汉锅炉集团有限公司将其持有的51％股权(1.51亿股，3.39亿元)，转让给法国阿尔斯通(中国)投资有限公司，武锅集团持有武锅B的6.91％股权。新董事会9人中，阿尔斯通可派5名。据称中国40％的电站锅炉技术由阿尔斯通提供。
据消息人士反映：法资开价极其苛刻，要求武锅“白送法人股，倒贴补偿金”。最后的结果，是以区区3.4亿元的代价，出卖了我国具有战略意义的重点企业的控制权。这一并购案对国家安全的影响如何?至今没有见到有关部门给以评估说明。这都是国企改制、招商引资之类“政治任务”惹的祸。
据报道，此并购案完成后，“武汉锅炉将成为阿尔斯通在全球市场最重要的锅炉生产基地之一，获得中国这个制造基地，对于阿尔斯通降低成本、巩固其在中国锅炉领域的领先位置很有帮助”。
新的武锅虽然名义上保留军工业务，但实际上已经没有技术人才和生产设施，军工研制和生产任务必须通过外包，也就是要依赖外资控制的“新武锅”、看洋人的眼色了。请问某些先生，这是不是“全球化”的“双赢”?
美国私募基金KKR并购济南锅炉失败：
济南锅炉集团是国家大一型企业，在循环流化床锅炉(CFB)领域，与法国阿尔斯通、美国福斯特惠勒共据世界前三位。2005年企业处于改组、改制的酝酿阶段。2006年，济锅初选战略合作伙伴名单中列入KKR。2006年发生变化，包括KKR，等有外资背景的投资公司出局，国内一家国有企业承担整合济锅。
西门子组建合资公司威胁我国工业汽轮机行业：
2005年，湖北长江动力集团与德国西门子发电集团签署框架协议，组建合资企业。据西门子披露：合资公司注册资本为6亿元人民币，西门子占75％，长动占25％，生产大纲为每年104台，此合资公司将成为亚洲最大的工业汽轮机制造基地。
工业汽轮机是大型工业装置中的关键动力驱动设备，汽轮机领域的高端(有别于发电汽轮机)，广泛用于石化、电力、冶金、煤化工、化肥、建材、环保、能源综合利用等领域，是重要工业基础装备。自主掌握工业驱动汽轮机的技术，对经济建设和国防建设十分重要。
杭汽轮是国内最大的工业汽轮机企业，具备年300台／350万KW设计制造能力，产品覆盖我国应用工业汽轮机所有领域，可按用户的工况、参数，非标准设计制造各型工业汽轮机；国内市场占有率65％-75％，配套自给率90％，出口至世界20多个国家地区。“工字”牌工业汽轮机是国家名牌产品。哈汽、东汽、上汽等也能设计制造工业汽轮机。
2005年，杭汽公司实现销售收入1916亿元(增长102％)，实现利税5.2亿元(增长70％)，出口创汇2449万美元(增长105％)，利润4.66亿元(增长86.4％)；2006年销售收入约28亿元，各项经济指标增幅不低于20％。
公司被定为部级企业技术中心，承担多项国家重点建设项目的配套工业汽轮机的设计研制工作，产品性能和质量达到国际同类产品的标准。如600MW超超临界电站给水泵汽轮机、大型乙烯装置国产化配套汽轮机、大型PTA装置空气透平三合一机组汽轮机、大型空分装置配套汽轮机的开发。
1975年，由杭汽轮定点引进西门子工业汽轮机设计制造专利技术、部分关键设备仪器，被围家确定为国内工业汽轮机研发生产基地。1987年又与西门子续签技术合作协议，获得德方最新的汽轮机三系列扩、补、改技术资料。1997年又与西门子续签10年合作协议。
杭汽轮多年抓紧消化吸收，掌握了全套设计、制造技术，并自主研发具有自有知识产权的汽轮机系列产品，使我国跻身于该领域国际先进行列。公司产品在90年代石化重点项目中树立了声誉，产品价格低于西门子30％-40％，市场份额大幅度提高。西门子在华项目竞争中屡屡失标，他们认为，在华最大的失误是1975年将整套工业汽轮机卖给了中国杭汽轮，成为开拓中国市场的最大障碍。
2000年，西门子与杭汽轮谈判，要求买下杭汽轮全部国有股，但碍于政策不允许。后西门子提出与杭汽轮组建合资公司，条件：西门子控股；杭汽轮40#以上工业汽轮机能力(覆盖85％以上市场)排他性地进入合资公司；西门子以知识产权作价进入合资公司。
由于此条件过于苛刻，不仅影响相关配套企业(沈鼓、陕鼓等)和国防建设。且杭汽轮的技术水平与创新能力与西门子差距不大，合资没有太大意义，所以杭汽轮没有答应外方条件。杭汽轮提出“增量合资”原则：西门子如控股，须转让杭汽轮尚不掌握的技术(压缩机、鼓风机、燃气轮机等)。2004年，西门子放弃了并购杭汽轮的动议，并单方中止1997技术合作协议。
近年来西门子调整全球战略，发展优势领域。1997年以20亿美元收购西屋公司非核电业务，2001年收购德马克・德瓦尔工业透平机业务，2002年收购阿尔斯通工业汽轮机业务。2005年西门子到中国搞工业汽轮机合资公司。
未来几年，全世界(不含中国)工业汽轮机年需求量为150-180套(近50％在亚洲)，基本被曼透平、西门子、GE、德莱塞兰、三菱重工承接。杭汽轮累计出口20多台套，但仅能供应单台机。跨国公司与国际大工程公司有传统的供购关系，且有能力组织配套压缩机、风机等。至于国内市场，预测未来国内需求增幅下降。以杭汽轮现有能力，基本可满足国内需求。
西门子在华组建工业汽轮机合资公司后，肯定会利用我国企业的分散和弱势地位进行打压和各个击破，杭汽轮在产品成套供应能力、营销和公关能力方面，还无法与跨国公司抗衡。一旦形成外资垄断，受到损伤的将不仅是杭汽轮，还将包括上下游相关企业。国内工业汽轮机市场正面临严峻竞争局面。
陕西鼓风机(集团)有限公司：
风机、风扇制造行业的排头兵企业，在岗员工3000人，年产值超过25亿元，两个主导产品：“陕鼓牌”轴流压缩机、工业流程能量回收发电装置，均为高效节能环保产品，为中国名牌，在国内市场上处于相对垄断地位。其中，轴流压缩机的市场占有率达到95％。
拓展国际市场，转变经营方式：出售产品――成套机组解决方案、系统服务；品牌经营。陕鼓产品在东南亚、南亚、西亚、南美前景看好。有可能打到日、英等国。
像陕鼓这样有技术、有品牌、有市场的大型装备制造集团，完全有并购别人的能力，而不是被别人并购。
2005年，陕鼓与西门子，曼透平洽谈合资。西门子条件：国有股34％、国际银行33％，西门子33％；曼透平条件：外方技术入股，但由于双方技术合作已有5年，该学的技术已经学到，此合作意义不大。
西门子2005财年，在中国长期投资总计达106亿元。正在酝酿大的并购计划，并购、扩张是第一关键词，“现有15个项目在评估中”。其中能源、交通、石油天然气、工业系统、水技术、医疗以及3G都是西门子重点关注的领域。
沈阳机床集团：
该集团是我国最大的机床生产企业，沈阳市属国有独资。集团拥有4家控股子公司(包括两家上市公司)、一家全资子公司。总资产86.6亿元。
2003年以来，公司大力推行技术改造和产品更新换代，提高管理水平，经营业绩不断攀升。2006年，机床产量超过6万台(其中数控机床超过1万台，市场占有率约28％，国内第一)，实现销售收入80亿元，跻身世界机床行业十强。预计2007年收入突破100亿元。2007年4月在北京举办的国际机床展览会上，沈阳机床拥有自主知识产权的多款高精度高自动化数控机床，以出色的性价比，赢得众多客户的关注，标志着我国机床工业正在努力缩短与国际先进水平的差距。
沈阳机床集团积极贯彻“走出去”方针，著名的并购德国西斯公司案就是沈阳机床集团实施的。
2006年11月，沈阳国资委将沈阳机床集团在上海联合产权交易所公开挂牌，出让49％股权。条件是：原则要求3家投资者联合购买49％，受让后5年内不得转让股权，单一投资者受让、境外投资者受让不超过30％；同等条件下国内装备100强、世界500强企业优先等等。
据报道，2007.6.9，沈阳市国资委与美国JANA基金公司签订协议，将沈阳机床集团30％股权转让给JANA基金，与之竞争的三一集团落选。JANA足美国一家对冲基金公司，是美国铝业(全球第一)的大股东之一。
国内专家意见：“沈阳机床集团这样的企业以其他方式融资并不困难，并不一定要卖股份。既使股份卖出去了，资金装到政府部门口袋里，能算企业引进资金吗”?“战略性企业都卖掉了，自主创新的主体都没有了，还拿什么创新?如果仅仅是缺乏资金，没必要向外资转让。如果是管理层不行，就改组管理层。我们的一些企业家，发展企业虽然不行，维护自己权力地位的能力倒是一流的”(商务部研究员梅新育)。
《国务院关于加快振兴装备制造业的若干意见》把先进机床作为国家大力支持的重要领域。沈阳机床作为国内机床排头兵企业，特别是在经营蓬勃向上的发展阶段，在企业改制问题上如何更好地体现国家战略，似应慎重。
低压电器：
施耐德进驻德力西：
温州柳市镇被称为“中国低压电器之都”。2006年12月，全球最大的低压电器生产商施耐德，与德力西(国内第二为)签署合资框架协议，按照1:1等额出资设立“德力西电气有限公司”，新公司董事会席位1:1，董事长由中方担任。德力西的营销公司纳入合资公司统一管理，品牌属于德力西集团，合资公司拥有使用权。销售通过德力西现有供销网进行。预计2007年建成投产，年产值可达22.6亿元人民币。施耐德并提出多项限制条款，包括不在欧美高端产品市场推德力西品牌等。
近年来，对温州电器冲击最大的正是施耐德。多年价格战使低压电器民营企业中亏损面越来越大。
德力西(国内低压电器第二)，1998年开始走多元化道路，在再生资源、房地产和并购国内企业等领域多有动作。据分析，多元化没有实现德力西赶超正泰的夙愿，反成为德力西不景气的根源。
正泰集团(中国低压电器老大)南存辉：跨国公司跑到这个乡下地方来干什么?目的是垄断，在低压电器领域高中低端通吃。要让公众看清施耐德对中国市场志在必得的野心。跨国公司惯于用标准、专利、收购、诱惑、威胁、污蔑等手段达到目的。与施耐德十多年谈判，正泰始终坚持民族品牌的主导权和控制权。
1994年，施耐德提出收购正泰80％股权遭拒，1998年1月施耐德在杭州正泰产品侵权。
1998年，施耐德又提出要控股正泰51％，再次失败，1999年1月施耐德在北京提讼。
2004年，施耐德又与正泰谈判，提出50:50合资，条件是保留正泰品牌，但出口渠道由施耐德掌握，3年后施耐德再收购正泰的另外50％股份，但没有达成一致。2005年，施耐德再次在意大利、英、法等国发起对正泰的知识产权诉讼，并广泛散发销售警告和歧视性宣传资料，要求正泰赔偿巨额知识产权侵权罚金，后和解。
施耐德多次与正泰谈判未果，转而与德力西谈判合资。施耐德电气首席运营官(华裔)扬言：“如果正泰不与施耐德做朋友，那施奈德就只有与正泰做敌人了!”
并购案例篇2
关键词：潍柴动力企业并购德国凯傲
一、绪论
（一）并购的相关背景及现状
中国由于经济发展持续高涨，企业并购在国民经济中产生的影响范围也就越来越广。根据清科研究中心的报道：2005年到2009年间，我国上市公司并购案达到565个，并购金额为1171.8亿元。2010年我国的并购迅速增长到622起，其中有501起披露金额的，数字为193.89亿美元。由此可见，近几年，全球经济得以复苏，而中国的经济也在不断发展之中，在此有利的情形之下，中国的并购市场迅猛增长也就不足为奇了。
（二）并购的相关概念
1、并购的定义
并购指的是企业之间的兼并与收购行为，是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。
2、并购的方法
（1）公司并购办理时用现金或证券购买其他公司的资产;
（2）公司并购办理购买其他公司的股份或股票;
（3）对其他公司并购公司股东发行新股票以换取其所持有的股权，从而取得其他公司的资产和负债。
二、案例概况
（一）并购方――潍柴动力股份有限公司简介
潍柴动力股份有限公司是由原潍坊柴油机厂联合境内外投资者设立的符合现代企业制度的企业，是中国第一家在香港H股上市，并回归内地实现A股再上市的企业，是中国最大的汽车零部件企业集团。公司三大业务板块（动力总成（发动机、变速箱、车桥）、商用车、汽车零部件），在国内各自细分市场均处于绝对优势地位。潍柴动力品牌在世界品牌价值实验室（WorldBrandValueLab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第98位，品牌价值已达54.12亿元。
（二）并购过程
2012年9月3日，潍柴动力股份有限公司与德国凯傲集团在山东济南签署战略合作协议。潍柴动力继KKR和高盛之后成为凯傲新的主要投资者和战略合作伙伴，双方将在物料搬运和液压驱动技术领域展开密切合作。这是迄今中国企业在德国最大的并购案例。
根据协议条款，潍柴动力的投资总额达7.38亿欧元：其中，4.67亿欧元将通过增资形式收购凯傲25%的股份，另外，2.71亿欧元将用来收购凯傲下属林德液压业务70%的多数股份。凯傲将利用这笔注资进一步优化资本结构。倘若凯傲日后IPO发行，潍柴动力有权选择增持凯傲股份至30%，并有权进一步增持凯傲液压业务股份。
交易完成后，液压业务将作为一家名为林德液压的独立公司投入运营，凯傲则继续保留其在公司的战略性股份。通过与潍柴动力合作，林德液压将不断扩大自身规模，更好地适应不断变化的市场环境和日趋激烈的竞争格局。
三、案例分析
（一）并购得失分析
1、从潍坊动力角度分析
首先，获取战略机会。潍柴动力并购德国凯傲相当于购买了未来的发展机会。对于潍柴动力来讲，这次并购具有战略方面的意义，他们的目标是将自己的发动机放到凯傲叉车里，以便于在全球范围内推广自己的发动机及相关业务，从而更好更快地走出国内市场，扩大自己在全球范围内的影响力。
其次，产生规模效应。潍柴动力通过并购德国凯傲可以对其生产资本进行补充和调整，以此达到规模经济的要求。由于双方技术、核心竞争力、知识等方面的共享，使得潍柴动力在保持整体产品结构不变的基础之上，在其子公司实行专业化的生产。因此，并购可以提高其生产与经营效率，并且使企业的单位成本下降。
最后，财务因素。一是由于股息收入、利息收入、营业收益与资本收益间的税率差异较大，潍柴动力在并购中采取恰当的财务处理方式可以达到合理避税的效果。二是追求利润最大化。
2、从德国凯傲角度分析
在交易前，凯傲有两个股东，一个是高盛，一个是KKR，并有一个子公司林德，林德有一部分是液压集团。高盛和KKR实质上是希望通过IPO退出凯傲，但是凯傲集团当时的负债水平太高了，没法成功进行IPO，这就是为什么他们决定要把自己一部分业务卖出去，也就是要把林德液压卖出去。这也就为之后潍柴动力收购德国凯傲埋下了伏笔，德国凯傲必须通过被收购的方式来融资，从而减少负债水平。
（二）并购价值分析
1、资产负债表
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上表为潍柴动力2011-2013年，即并购德国凯傲前后的资产负债表。
（1）总资产变化分析。2012年的总资产为663亿，比2011年增加了48亿，增长了7.8%。而2013年的总资产为785亿，比2012年增加了122亿，增长了18.4%。可见，增长率的提高与2012年底潍柴动力并购德国凯傲有着很大的联系，将其一部分业务与资产并入其中，增加了潍柴动力的总资产。
（2）负债总额变化分析。2012年的总负债金额为349亿元，比2011年增加了23亿，增长了7.06%。而2013年的总负债为442亿，比2012年增加了93亿，增长了26.65%。可见，这与潍柴动力收购德国凯傲25%的股份以及其下属的林德业务的多数股份有关，必须融资来收购其股份，增加了负债。
（3）偿债能力分析。2012年，潍柴动力的流动比率=流动资产/流动负债=392/239=1.64<2，说明并购德国凯傲使得潍柴动力的短期偿债能力较弱，但是也属于较为正常的范围之内。2012年，潍柴动力的资产负债率=负债总额/资产总额=349/663=52.6%，可见其长期偿债能力较好，说明并购德国凯傲对其长期偿债能力没有造成较大的影响。
（4）盈利能力分析。2012年，资产净利润=4.68%;2013年，资产净利润=净利润/资产平均总额=35.7×2/（785+663）=4.93%。说明潍柴动力每100元的资产可以为股东赚取4元多的净利润。与其他公司相比较，潍柴动力的资产净利润这一指标反映出的盈利能力并不是很强。
2、利润表
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上表为潍柴动力2011-2013年的利润表。
（1）营业收入变化分析。2012年潍柴动力的营业收入为482亿，比2011年下降118亿，降低了19.7%;而2013年的营业收入为583亿，比2012年增加了101亿，增长了20.95%。2012年营业收入的下降可能与其并购德国凯傲有关，需要相关业务、管理、资金等的整合，导致营业收入的下降。
（2）利润变化分析。可以看出，公司的利润总额与净利润在2012年的时候均有一个明显的下跌，但是在2013年都有一定程度的回升，说明2012年的并购虽然对公司的利润造成一定影响，但是从长远角度看可能会有一定优势在里面。
3、现金流量表
下表是潍柴动力2011-2013年的现金流量表。由上表可以看出，潍柴动力在2012年的筹资活动中产生的现金流为60.5亿，远高于2011年的19.2亿和2013年的6.95亿;在2012年的投资活动中的现金流为-79.9亿元，远小于2011年的-36.4亿和2013年的-39.9亿。可见在2012年，由于潍柴动力收购了德国凯傲的相当一部分的股份，导致其投资活动中支付的资金比前后两年多很多。
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四、结论与建议
（一）结论
通过对潍柴动力并购德国凯傲案例的过程介绍以及得失分析和价值分析，从一个企业长远的发展角度看，并购的利大于弊，因为并购不但可以使潍柴动力走出国内市场，占有国际市场份额，还可以产生规模效益，共享技术与核心竞争力，从而降低成本，获得更高的利润。
（二）建议
潍柴动力在并购德国凯傲之后，应该重点发展其下属的林德液压，积极推动林德液压的协同效应发挥战略目标。与此同时，潍柴动力应该充分分析自身的优势与劣势，以及外部环境中存在的机遇与挑战，在充分发挥自身优势弥补不足的同时，也充分利用外部环境（包括总体环境、行业环境和竞争环境）给予的机会与发展前景。不能一味地通过并购来扩大自身规模，也应该不断地发展自身具有前景的优势业务。
参考文献：
并购案例篇3
关键词：上市公司；新三板；并购
中图分类号：F830.91文献识别码：A文章编号：1001-828X（2017）003-0-02
一、文献综述
（一）理论基础
企业并购[1]是一个综合性的概念，它通常是指一个企业吞并一个或多个企业，或两个或多个企业合并成一个企业的行为。
在与并购相关的研究中，经济学家最关心的一类问题，是并购对社会福利的影响，这类问题通常被称为并购效率问题，由此研究产生的理论主要是并购效率理论。效率理论又分为效率差异化理论、非效率管理理论、营协同效应理论、财务协同效应理论。
综上所述，基于国外研究者提供的证据[2]，企业并购至少在短期内可以提升企业的经营业绩，在长期内不会损害企业业绩。同时基于对国内上市公司的研究表明：真正的并购能够增进目标企业股东福利，真正意义上的并购活动在我国是效率导向的，资本市场对并购信息的反应是比较理性的。
（二）并购动因：从系统论的角度看，企业是一个开放性系统，它与企业外部环境时时刻刻在进行着互动。企业并购是企业适应外部大环境变化的一个重要手段。反过来说，外部环境的变化也就是企业并购活动的外因。具体来讲，企业并购的外因有以下：技术创新引发的产业结构调整和升级、宏观经济周期的变化、资本市场的创新。另外企业并购的内因有：最佳生产规模、节约交易成本、多元化经营、促进企业成长、实现优势互补、获得财税优惠。
（三）目前国内研究的不足：目前国内研究并购的重点主要在上市公司并购上市公司方面，而对上市公司并购新三板公司的研究比较少。本研究正是弥补此类不足，进而选择研究上市公司并购新三板公司的案例，从而为以后更多的上市公司成功并购新三板公司提供一定的参考。
（四）研究方法：本文研究上市公司并购新三板公司，属于”如何”、”怎样”的问题，案例研究法最适合这类问题的研究，因此，本研究采用案例研究法。
（五）研究内容：2014年7月9日创业板上市公司东方国信现金+定增发行股份总计4.5亿收购新三板挂牌公司屹通信息100%股权。
二、案例简述
北京东方国信科技股份有限公司（以下简称”东方国信”）4.5亿定增收购上海屹通信息科技股份有限公司（证券简称：屹通信息；证券代码：430364），以现金和股份的方式，以45080万元收购屹通信息100%股份。
（一）交易各方基本情况
上市公司基本情况：北京东方国信科技股份有限公司，行业分类为软件和信息技术服务业，主要产品及服务为高端软件和信息技术服务业务。
新三板公司标的资产全称：上海屹通信息科技股份有限公司，行业分类为软件和信息技术服务业，主要产品及服务为金融信息化解决方案。
本次交易的独立财务顾问为广发证券股份有限公司，律师事务所为北京市金杜律师事务所，审计顾问为北京兴华会计师事务所（特殊普通合伙），资产评估顾问为中联资产评估集团有限公司。
（二）上市公司和标的资产交易前最近两年主要财务指标
东方国信2012，2013年的营业收入分别为31300.32万元和46816.14万元，净利润分别为7075.35万元，8991.80万元。归属于母公司所有者的净利润（万元）分别为7075.35万元，9023.64万元。
而屹通公司2012，2013年的营业收入分别为2812.11万元和4552.98万元，净利润分别为228.71万元，559.24万元。归属于母公司所有者的净利润（万元）分别为231.41万元，559.24万元。
（三）交易背景
东方国信的主营业务是提供完整的数据采集、处理、分析、应用相关的产品、服务及解决方案，帮助客户充分利用数据的价值从而获得更高的生产效率和经营效益。公司本次收购屹通信息100%股权，业务领域覆盖至金融信息化整体解决方案领域，该领域处于产业链高附加值环节，是公司向金融信息化行业纵深布局迈出的重要和关键一步。屹通信息多年来服务于金融行业，尤其是华东地区有比较高的市场占有率。屹通信息在移动金融解决方案领域处于市场领先地位，提供包括移动信息门户、移动银行、移动支付、移动营销和移动管理等全方位整体移动金融解决方案。
通过本次交易，东方国信将在金融信息化解决方案领域中占据重要一席之地，在产业整合发抢占先机，进一步提升公司软件和信息技术服务业的综合竞争力。
（四）估值定价
前期谈判时，并购双方基于屹通信息自身研发能力、产品序列、行业地位、盈利能力等因素，并结合资本市场对软件和信息技术服务业的估值水平对屹通信息股权进行定价。本次并购交易中，资产评估机构中联评估采用资产基础法和收益法分别对屹通信息的全部股东权益进行了评估，并以收益法评估结果作为最终评估结果。在收益法下，屹通公司在评估基准日净资产账面值为3791.33万元，屹通信息100%股权的评估值为45087.78万元，评估增值41296.45万元，增值率1089.23%。最终选用收益法的评估结果作为标的资产作价的依据，经交易双方友好协商确定，标的公司100%股权作价45080万元。
本次屹通信息交易作价市盈率、市净率：本次并购交易屹通信息100%股权作价45080万元。根据预估数据，屹通信息2013年实现归属于母公司股东的净利润为559.24万元，2014年预计实现归属于母公司股东的净利润为3444.76万元，屹通信息的相对估值水平如下：（注1：交易市盈率=标的公司的交易价格/标的公司的净利润。注2：交易市净率=标的公司的交易价格/标的公司归属于母公司的股东权益。）截至2014年5月31日，按照中国证监会《上市公司行业分类指引》，去除市盈率为负值以及市盈率高于100倍的公司，属于软件和信息技术服务业的上市公司共计23家，同行业可比上市公司估值情况如下：23家同行业可比上市公司平均市盈率、平均市净率分别为61.80和4.85，而屹通信息（2014年预测）市盈率、市净率分别为13.09和11.89，屹通信息（2013年）市盈率、市袈史直鹞80.61和24.50。（注1：数据来源wind资讯。注2：市盈率=可比上市公司2014年3月30日收盘价/（2014年1-3月每股收益*4）注3：市净率=可比上市公司2014年3月30日收盘价/（2014年3月31日每股净资产））
以市盈率指标衡量，本次交易的价格对于上市公司的股东来说是比较有利的，本次交易价格具有公允性。
三、交易影响
（一）对公司财务的影响
根据北京兴华会计师事务所出具的东方国信2014年审计报告，本次交易前后上市公
主要财务数据比较如下：
东方国信2013年12月31日及2014年12月31日的净资产分别为101364.67万元和149769.66万元，2013年和2014年营业收入实现数分别为46816.14万元和61526.64万元，2013年和2014年归属于母公司所有者净利润实现数分别为8498.00万元和13141.51万元。可以看出，本次交易完成后，东方国信净资产、营业收入及净利润都有明显提升。
（二）对原股东持股比例的影响
本次交易前后东方国信的主要股东（实际控制人）未发生变化。
（三）对上市公司市值及原股东财富的影响
东方国信公司股票于2014年4月9日起实施停牌，筹划本次并购；2014年12月31日发行增发的新股，本次交易实施完毕。
根据停牌前一个交易日2014年4月8日的收盘价及流通股股本及本次交易完毕后第一个交易日2014年12月31日的收盘价及流通股股本，本次交易对上市公司市值以及原股东财富的影响如下：本次并购交易完成后，东方国信市值由28.50亿元上升到43.46亿元，原股东持有市值由28.50亿元上升到40.07亿元，财富增长了41%。由此可见，本次交易获得了资本市场的积极认可，增加了上市公司原股东的财富，有利于维护上市公司原股东的利益。
四、结语
东方国信在此笔收购完成后，公司在金融领域的布局已初具规模，初步奠定金融大数据领域优势地位，在资本市场上表现为市值稳中企升，此次并购整合达到了预定目标。通过此案例分析，我们认为，随着资本市场建设的日益完善，将会有越来越多的上市公司并购整合新三板公司。
参考文献：
[1]韩复龄.公司并购重组――理论.实务.案例[M].北京：首都经贸大学出版社，2013.
并购案例篇4
【关键词】：产品生命周期；竞争优势；创新。
中图分类号：F273文献标识码：A
一、引言：
北京时间2013年9月3日上午宣布，微软宣布将以约71.7亿美元收购诺基亚手机业务，以及大批专利组合。微软将以37.9亿欧元收购诺基亚的设备与服务部门，同时以16.5亿欧元购买其专利组合的授权，共计54.4亿欧元，约折合71.7亿美元。上述金额将全部通过现金支付。诺基亚预计，将因此项交易获利约32亿欧元。2012年，诺基亚计划出售的这部分业务带来了149亿欧元的营收，占该公司总营收的约50%。作为交易的一部分，诺基亚将向微软提供10年期非排他性专利授权。微软同时将向诺基亚提供与位置技术相关的专利授权。微软未来有权延长这一专利合作。本次收购完成后，诺基亚的设备与服务部门将被微软纳入囊中。诺基亚主要拥有设备与服务、Here地图和网络设备三大业务部门，而设备与服务部门主要负责手机业务。
即使成为微软的一部分，“诺基亚”品牌仍将得以保留。根据协议，微软将收购诺基亚的智能设备业务部门，包括“Lumia”品牌和产品，以及诺基亚的手机业务部门，包括诺基亚功能机和Asha系列手机。但是诺基亚公司依旧独立，诺基亚未来将专注于NSN、HERE地图及高新技术研发。交易结束之后，将有约3.2万名诺基亚员工加入微软，其中包括4700多名芬兰员工以及大约1.83万名制造部门的员工。
一个百年老店，曾经的手机业的霸主，当之无愧的王者。多次被评为“中国最受尊敬的企业“，“中国最具影响跨国企业”。15年智能手机销量第一，2011年一度达到40%市场份额。在3G时代，移动互联成为科技方向的情况下，智能手机成为市场先导，苹果，三星和谷歌的发力和围堵下，诺基亚智能手机全球市场份额由2007年的49.4%降至2012年的6.4%。连续几个季度巨额亏损，最终导致诺基亚手机部门直接出售给微软。诺基亚作为2G时代全球手机的霸主，为何会在3G移动互联网时代完全失守沦陷？我们又能从中得到什么样的经验与启示呢？
随着智能手机时代的到来，诺基亚的市场份额也是逐年减少。同时随着苹果的智能手机2007年的诞生，以及谷歌的2008年安卓系统的诞生，智能手机以惊人的速度抢占了传统语音手机的市场份额。最终奠定了智能手机在3G时代的统治地位。诺基亚作为传统语音的领导者，在智能手机上的作为也决定了在3G时代的普及上远远落后其他竞争者，最终导致了他的出局。
数据来源GartnerIDC有的年份为靠媒体新闻
二、诺基亚SWOT分析
1.优势（Strength）
第一，占有相当的市场份额，在2013年还是有19.1%的市场份额。
第二，品牌影响力。传统诺基亚手机的性价比高，皮实耐用，坊间还是有部分诺基亚的忠实拥护者。
第三，标准的服务质量。作为手机业的老牌企业，诺基亚的服务管理质量还是值得称道的。
第四，良好的企业形象。诺基亚很注重社会声誉以及企业的社会责任。多次被评为“中国最受尊敬的企业“，“中国最具影响跨国企业”，同时在中国开展诺基亚孤儿院援助项目，诺基亚手牵手的公益活动。
2.劣势（Weakness）
第一，3G时代智能手机的策略与主流背道而驰，低估了智能手机的成长潜力，失去了发展先机。
第二，新的智能手机系统WPhone短时间内市场应用认可度乏善可陈，追赶Android，IOS有太大的困难。
第三，定价策略。同级别的手机定价策略偏高，在现在的市场环境，没有任何竞争优势。
3.机遇（opportunity）
第一，智能手机的市场一直处于增长趋势，新兴市场的增长潜力依然很大。
第二，并购后的诺基亚手机以及WPhone系统能给以用户不同的用户体验。
4.威胁（Threat）
第一，智能手机的市场份额大多数已被苹果IPhone,老牌的三星等控制。
第二，新兴市场新兴手机企业也在蚕食着整个手机市场的份额。国内华为，小米，中兴等他们在国际市场上的影响力业越来越大。
第三，手机质量的趋同也让诺基亚引以为傲的质量受到威胁。
三、诺基亚失败的根源
“科技，以人为本”是诺基亚的企业文化和品牌核心价值观，也一直以消费者需求作为出发点进行设计和生产销售。但在3G移动互联的时代，究竟是什么使昔日的手机霸主落得如此地步？
一、市场定位不明确
20年前，同样是陷入危机的诺基亚，抛弃了其他产业，只瞄准手机，此次决断带领诺基亚走上了手机行业的辉煌。其超强的成本控制能力，持续的产品创新让诺基亚在手机市场独占鳌头，一骑绝尘。2G时代诺基亚每一款手机都代表着一次创新。3210，3310,8210,8250,8310,N-Gage,N70,N73,N95,E71,E73,从低端到高端，每个人为拥有一部诺基亚为豪。
物极必反，由于诺基亚的霸主地位，他的市场策略必然是大而全，以占据最大市场份额为目标。诺基亚在中国出售的手机有60%～70%都是低端甚至超低端产品，世易时移，高科技电子产品沦落为普通产品，诺基亚的生产制造优势已经荡然无存，利润率下降是其必然趋势。诺基亚虽然看到行业未来发展方向是移动互联，早在上世纪90年代，诺基亚CEO奥利拉就曾预言，通话将成为手机的一个附加功能，其未来在于接入互联网。“诺基亚醒悟的很早，但是当时诺基亚并没有考虑清楚自己要做什么类型的互联网公司，也不清楚互联网公司的内涵是什么，自己也说不清楚想怎么干。”诺基亚前高管如是说。2006年到2008年间诺基亚收购了五家互联网和软件开发公司，轰动业界的81亿美金收购全球最大的地图供应Navteq除了他的账面资金减少，也并没有让诺基亚改变什么。而巨资换来的Ovi地图面对免费成熟且深入人心的Google地图，Ovi地图在消费者面前不存在任何的吸引力和竞争优势。巨额的投入打了水漂，诺基亚依然是那个2G时代的诺基亚。
二、“智能”核心选择失误
移动互联时代，手机智能是核心。手机的操作系统是智能的核心的核心。操作系统的优劣必然决定了智能手机的生存空间。
塞班操作系统一直是有诺基亚把持，最终为了发展诺基亚把塞班收归己有。但是塞班与苹果的IOS谷歌的安卓相比却有先天的劣势。在触摸屏、互联网扩展等应用上，塞班早就跟不上时代的发展。由于行业霸主的心态，诺基亚一直不愿意由其他公司把持操作系统押宝在自家的操作系统上。错失了引入先进的谷歌安卓系统。诺基亚的抱残守缺，在意识到塞班的回天乏术，又开发了MeeGo，花了大量人力物力，市场份额却节节败退。操作系统的选择失误限制了诺基亚在智能手机上的，同时诺基亚造成了巨大的经济负担，最不幸的是，给了竞争者赶超的时间。诺基亚却最终只剩下了躯壳。
四、诺基亚的启示
一、把握方向与时俱进
2G时代塞班操作系统曾经在为诺基亚带来了巨大的利益。尽管诺基亚早就认识到塞班系统存在许多缺陷。塞班的风光无限背后，一旦新的系统出现，必然导致根本性的变化。机会放在诺基亚前面，他却并没有认识到。如果当初加入安卓，如果塞班平台与安卓一样开放。诺基亚甚至一度放弃手机触摸屏，认为那只是市场份额极少数的产品。每个产品都有他的产品生命周期。诺基亚的抱残守缺，在是否放弃塞班这个问题上犹豫不决，丧失了太多市场机会。最终的结果是被微软收购。功劳簿上的功劳，只能代表过去。躺在功劳簿上，得到的结果的永远只会是消亡。时代永远肯定的是那些顺应潮流的变化的弄潮儿。
诺基亚早就看到了方向，但是并没有把握住，也没有做到与时俱进，固守以前的成功经验，妄想着凭着以前的成功，消费者还会死心塌地去购买诺基亚的产品。这是一些大企业的通病，也是走向消亡的前兆。只有顺应市场潮流，创造需求，引领消费，才是企业的生存之道。任正非曾评价诺基亚，他认为，诺基亚所犯的错误是还停留在工业时代，工业时代讲究的是成本和质量，世界上能唯一还用二十年的手机就是诺基亚的手机。因为它忘却了，这个时代苹果所推动的移动互联网时代的进步，这点不等于别人颠覆了它，而是它自己颠覆了自己。
二、技术创新与导入
难道诺基亚缺乏创新？在诺基亚内部，没人认为他们缺乏创新精神，创新意识。诺基亚研究学院曾经有5000名专业人士，其中有500多人及其出色。诺基亚在理念上领先的同时，却在市场上节节败退。我们又看到哪些诺基亚的创新应用到他的手机上了。虽然诺基亚早在iPhone问世前两年就掌握了触摸屏技术，2004年上市的7710是诺基亚的第一款触屏手机，当年的旗舰机型。诺基亚却并没有引领消费潮流，浅尝辄止。直到2007年苹果手机问世之后，在所有厂商都推出了触摸屏手机后，诺基亚才姗姗来迟了新款的触摸屏手机。这也是诺基亚安于现状，不富有冒险精神的体现。太多太多的技术创新丢在了诺基亚的硬盘里面，没有引入到新的产品中去。很多里程碑式的创新，仅仅是昙花一现。诺基亚热衷的创新并没有给他带来太多的生产力提高，市场的领导地位。
每个企业在一定发展阶段都有他的局限性。就算经营最好的公司，即使他们会很注意顾客需求和不断开发新技术，但都可能被破坏性创新所影响而导致失败，而覆灭的种子恰好是在领先企业全盛时埋下的。企业把自己的优点极大化后，没留余地让自己冒险。虽然他们仍然努力的”正确的做事“，而忽略了他们做的事可能已经偏离了方向了。
企业只有掌握了产业发展动向，高瞻远瞩，快速出击，积极进取，不断创新，才能在变革中占得一席之地。
参考文献
【1】ClaytonM.Christensen,TheInnovator’sDilemma,WhenNewTechnologiesCauseGreatFirmstoFail.HarvardBusinessSchool
【2】迈克尔.波特竞争优势华夏出版社
并购案例篇5
论文摘要：并购行为的结束并不代表并购的成功，企业并购是否真正成功很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。针对企业人力资源整合中主要存在的员工流失、员工情绪上的波动、员工对新组织的不适应等三个问题，提出了有创造性的解决方案：挽留、全面沟通、调整组织结构、员工培训。
企业并购是为了实现利润最大化，即发挥双方资产的作用，优化资源配置，实现投入产出最大化。事实上，对于并购的企业来说，并购发生效力后，该项并购活动宣告结束。但这并不代表并购后的企业会实现利润最大化。如果把一个企业的成长比作一项登山运动的话，完成并购仅仅是登上了半山腰，要想完全登上顶峰就必须进行整合，整合是最核心的东西，尤其是人力资源整合。
1企业并购后人力资源整合的重要
案例1：1987年，台湾宏基电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点公司，但此后3年累积亏损5亿美元。到1989年，宏基公司只好以撤资告终。其失败的真正原因就是“人力资源整合策略”出现了故障。宏基公司缺乏国际企业管理人才，无法派员工填补此成长的缺口，再加上康点公司研究人员流失严重，无奈，宏基被迫宣告并购失败。
案例2：有着“并购发动机”之称的思科公司在1998年收购cerent公司时，在正式并购开始之前公司就专门组织一个swat小组来研究同化工作的每一个细节。尤其针对人员整合做大量准备工作。在公司接管后的两个月内，每个cerent公司的员工都有工作，有头衔，都知道奖励办法和保健待遇。这次并购最终获得了巨大的成功。思科公司总裁钱伯斯曾经说：“如果你希望从你的公司购买中获取5—1o倍的回报，显然它不会来自今天已有的产品，你需要做的是，留住那些能够创造这种增长的人。与其说我们在并购企业，不如说我们是在并购人才。”
在企业并购之后，如何整合并购双方的人力资源是并购企业所要解决的首要问题。对比以上两则企业并购的成败案例，我们可以说，企业并购是否真正成功在很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。
2企业并购后人力资源整合中存在的问题
一般来说，企业并购之后人力资源整合中存在的问题主要表现在以下三个方面：
首先，双方企业员工的流失。由于企业并购会带来很大的不确定性，这种不确定性必然会引起员工大量流失，尤其是关键员工。所谓关键员工是指那些拥有专门技术、掌握核心机密、控制关键资源、产生深远影响的员工。如果关键员工离开了被并购企业，那么企业通过并购所得到的就仅仅只是硬资产。用一位企业家的话来说，“购并到的企业就只是猪肉而不是猪本身”。
其次，双方企业员工情绪上的波动。企业并购一般会对员工的心理和情感造成巨大的冲击，使其在情绪上有巨大的波动。若处理不当，这些由于忧虑和担心造成的情绪上的波动往往会分散员工的注意力，他们不再关心自己的职责，对销售和客户更是无暇兼顾。这样企业的经营业绩会受到很大的影响，而员工也会受挫，从而更进一步增加了其情绪上的波动性。
最后，双方企业员工对新组织的不适应。在经过兼并之后，面对着一个合二为一的新的企业组织，无论是并购方还是被并购方都会有一种对新组织的不适应感。这种不适应感会给工作带来很大的不便，若长久下去，会对企业造成极为恶劣的影响。
3解决方案
3．1设计挽留方案．留住关键员工
挽留方案主要是针对关键员工的流失而设计的。他们一旦流失，对企业造成的损失往往难以估量。因此设计一套能留住关键员工的挽留方案是企业并购后的第一任务。
(1)金手铐。
“金手铐”就是所谓的股票期权制度股票期权是一种长期的激励方式，它创造性地以股票升值所产生的差价作为企业对人力资本的补偿，使关键员工的利益与企业利益在相当长的时间里保持密切的联系，这不仅能避免关键员工的流失，而且还能吸引更多的人。上文提到的思科公司在挽留机制上就成功地运用了股票期权制度。由于这种制度比较好地体现了激励与约束并重的特点，在西方被形容为职业经理人的“金手铐”。
(2)金色降落伞。
“金色降落伞”就是指按照合同规定，当公司被并购或敌意接管时，如果高级管理人员被动失去或主动离开现有职位，可以获得一笔巨额的离职金。一方面，“金色降落伞”保证了离职的高级管理人员也就是关键员工的福利；另一方面，它有利于股东权益，有助于减少并购或接管的阻力。
(3)非竞争性协议。
非竞争性协议是企业防止其员工为竞争对手完成同样工作的合约通过这种办法可留住关键员工，以防其在离开企业后被竞争对手所用，对企业造成巨大威胁。很多企业要求关键员工服从非竞争协议，并把它作为融资的条件。投资者经常把股票授予协议、股票分红计划和非竞争性协议结合起来，以保证管理层等关键员工对企业的忠诚。
3．2加强全面沟通
在留住关键员工之后，并购双方要进行全方位的沟通和交流，主要包括股东和管理层的沟通、管理层和员工的沟通、企业内部和外部(主要是客户)的沟通。股东和管理层的沟通是建立在相互信任的基础上的，主要是让管理层明确企业财务、人事等方面的现状以及各项政策，使双方利益趋于一致。管理层和员工进行沟通时，一般采取正式沟通的方式，通过安排一系列员工沟通会议，让员工清楚整个并购的大致过程，如股权的变化、未来的经营方式等，还应及时消除员工们的种种顾虑，如工作地点迁移状况、裁员还是扩员、福利状况等员工们关心的问题。全面沟通这样不仅能有效的防止人才的流失，还可缓解剩余员工情绪的波动。
3．3组织结构调整
(1)裁员方案。
企业并购之后一般都会以提高人力资本配置效率为目的对人力资本进行大规模的重新配置和优化整合。而裁员是优化人力资本配置的一种最常见的手段，目前世界范围内的大多数企业并购也都是采用这种手段。由于裁员一般都会给员工的心理上、经济上带来很大的冲击。因此裁员要尽可能迅速，尽可能降低对员工的伤害，同时快速裁员也将有助于使员工较快地返回到原来的工作状态中。
(2)薪酬绩效体系。
薪酬绩效体系是人力资源管理的一个核心，其好坏直接关系到员工的直接利益和公司战略的实施。现以a、b两公司为例来具体谈谈薪酬体系的整合(具体见表1)。一家大型企业(b公司)收购了一家经营状况不是很好的中型企业(a公司)。通过调查发现，a、b两家公司的薪酬体系都不是很完善，于是双方决定在按公司未来需求的基础上进行薪酬体系的整合。整合之后的薪酬体系主要包括五大薪酬项目：工资、激励工资、奖金工资、福利工资、特殊费用。在进行工资整合时，主要是采取市场定价的方式。由于ab公司在并购之前都没有专门的激励工资，因此必须改变现状，采用适中的奖励制度。此外还应设置奖金工资。在福利工资方面，ab两公司各有长短，整合时应按照市场标准设置福利工资。特殊费用具体是指裁员赔偿金，国际上一般是采取发放1年裁员赔偿金的方案。整合时应与国际市场接轨，沿用a公司的1年裁员赔偿金方案。因此，经过整合之后的薪酬体系不但会达到“外有竞争力，内有公平性”的良好状态，还对企业员工起着良好的激励作用，当然也就减轻了员工对新组织的不适应。
(3)高层管理人员的设置。
高层管理人员的设置也是企业组织结构调整的一个重要方面。如果在并购方接管被并购企业的情况下，通常做法是并购方的高级管理层继续留任。不过偶尔也有这样的个案，被并购方的管理层十分出色，也保留了下来。有一家名列财富前500名的化工公司收购了另一家管理层较弱的化工公司。他们很快发现，被收购方的管理层在某些领域表现十分出色。所以收购方迅速确定了对方队伍中的管理人才，开出丰厚的条件，诚意挽留。如果并购双方进行的是地位平等的合并时，这时的高级管理层，应采用“最优者胜出”的方法，即每一个职位，都要对双方公司有关员工进行评估，并由最有优势的人担任。
3．4员工培训
并购案例篇6
2014年10月30日，联想集团（Lenovo）正式宣布完成并购摩托罗拉移动（Motorola），这起由国内IT届老大发起的海外并购行动终于落下帷幕。当年初联想作出从谷歌（Google）手中并购摩托罗拉的决定时，业界就有不同看法：有人认为谷歌是在抛售“鸡肋”，有人认为联想挖到了“璞玉”，众说纷纭，见仁见智。如今，联想已经完成并购审查和交易，并即将带领摩托罗拉重返中国市场。可以说，摩托罗拉已经为联想搭建了一座国际化的舞台，而盛装出镜的联想将为我们表演一台大戏。
一、案例简介
2014年1月30日，恰逢中国农历除夕，联想与谷歌同时宣布：前者将斥资29.1亿美元从后者手中收购摩托罗拉的智能手机业务（MotorolaSmartphone）。2011年8月15日，摩托罗拉移动被谷歌以125亿美元收入麾下。这次收购，是联想自2005年并购IBM个人电脑业务后又一笔重大并购。
在并购消息正式公布之前，IT界人士就已经看出了联想的意图，不过几乎所有人都认为联想会收购黑莓（Blackberry）或台湾宏达（HTC），而摩托罗拉却成了最终的黑马。
杨元庆在接受媒体采访时说，“其实我们对摩托罗拉心仪已久，但最后的结合可以说是‘闪婚’。”这位联想集团的掌舵人早在2010年就对摩托罗拉“动了心”，但后来被谷歌捷足先登。为此，杨元庆在自己家里专门宴请了谷歌董事长施密特，并明确表示，任何时候谷歌想放手这个业务，都可以找联想！两个多月前，杨元庆收到了施密特的E-mail，双方迅速展开谈判，并在短期内达成了共识。
据联想集团披露的消息，本次并购包括摩托罗拉旗下的诸多品牌，比如MotoX、MotoG以及MotoDROID等系列产品以及智能手机产品，包括产品规划与开发。至于专利，联想将只能获得摩托罗拉移动的2000项专利，而余下的15000项专利还是在谷歌手中。此外，联想还将收获摩托罗拉与50多家全球运营商的合作关系以及3500名员工。
联想为此付出多达29.1亿美元，在并购完成后随即支付14.1亿美元，其中现金支付6.6亿美元，联想普通股股份支付7.5亿美元，剩下的约15亿美元则以三年期本票支付。该价格至最终达成交易可能还会有所调整。
谷歌随后斥资7.5亿美元买入联想5.94%的股份，并于2月7日向HKEx提交了报告。
回顾联想近年来的发展可以发现，海外并购已成为联想拓展国际市场的一种强力手段：2005年并购IBM个人电脑，2011年并购日本NEC与德国Medion，2012年并购美国Stoneware及巴西CCE，这一系列的并购使得联想产品迅速进入成熟、新兴两大市场。通过并购，联想不仅完善了全球业务布局，也为其长远发展提供了基础。
二、并购双方动机分析
（一）谷歌为何要出售摩托罗拉移动？
1.摩托罗拉在被谷歌并购后连年亏损，盈利无望。谷歌是一家创新型的软件公司，而摩托罗拉的实力则更多地体现在硬件方面。被前者收购之后，摩托罗拉并没有物尽其用，原因在于谷歌经营与管理摩托罗拉的能力不足，以至于摩托罗拉连年亏损。并购以后，摩托罗拉合计亏损早已超过10亿美元，其中仅2012年前三个季度，亏损便多达8.46亿美元。可以说，谷歌对摩托罗拉扭亏为盈不报任何希望，为了不拖累公司的整体业绩，谷歌先后出售了多家摩托罗拉工厂和非盈利业务，甚至连处于盈利状态的机顶盒业务也一并甩卖了。某种程度上，谷歌是为了甩掉包袱，轻装前进。
2.出售摩托罗拉有利于谷歌Android系统的可持续发展。谷歌CEO拉里·佩奇在公开场合表示：“这对所有Android用户来说是一个重要的变化：随着这项协议的达成，Google将集中精力致力于Android生态系统的优化和创新。”谷歌最主要的竞争对手无疑是苹果和三星，此次出售摩托罗拉，专注Android系统，就是想剥离非主营业务，做大做强Android系统，从而实现Android系统的可持续良性发展，并藉此提高市场竞争力，应对行业内的残酷竞争。由此来看，谷歌还算是有一定远见的。
3.出售摩托罗拉无损其最初的并购目的——专利。当初谷歌并购摩托罗拉移动，乃是“项庄舞剑，意在沛公”，其真实目的是将摩托罗拉的24000余项专利收入囊中，对手机业务兴趣不大，这一点从谷歌持续裁员和相继出售摩托罗拉家庭业务、天津手机工厂及电视机顶盒业务等便得到佐证。现在联想虽然收购了摩托罗拉，但只是获得了2000项专利，而当初谷歌可是从摩托罗拉拿到了24000余项的专利，个中深意，不言而喻。
4.出售摩托罗拉以安抚众多第三方手机厂商。借助摩托罗拉移动，谷歌一跃成为自主设备研发及生产商，这给了众多第三方手机厂商很大压力，他们担心摩托罗拉近水楼台先得月，会从谷歌那里拿到诸多特权。一个显著的变化是：知名手机生产商们先后推出了自己的应对策略，加快步伐寻求战略合作伙伴，并将重心转向自主研发操作系统。例如，三星就高调宣布要“去谷歌化”，准备推出其自主研发的操作系统，以彰显其Galaxy系列的与众不同。对谷歌来说，强敌环伺显然不利于发展，而通过出售摩托罗拉移动安抚众厂商，也就在情理之中。
（二）联想为何要并购摩托罗拉移动？
1.联想能够拿到进入北美等关键市场的“签证”。虽贵为中国IT业第一品牌，联想手机却一直无法冲出中国大陆，完全打开印度和俄罗斯等新兴市场，在北美市场占有率更是几乎为零。联想谋划进军北美市场，可谓困难重重，而摩托罗拉的出现，让杨元庆的理想一夜之间变成了现实。最近几年，摩托罗拉虽然日渐没落，但其在北美和拉丁美洲市场的影响力依然不可小觑。联想借助摩托罗拉，就可以实现华丽转身，一跃成为国际智能手机生产商，进入北美和拉美市场，甚至进军欧洲都不再是一个遥不可及的梦想。
2.联想可以将摩托罗拉这个国际知名品牌收入囊中。10年前联想收购IBMPC时，最看重的就是ThinkPad的品牌效应，事实证明，品牌的力量不容小觑，联想借重ThinkPad成为了PC出货量全球第一。如今，联想通过并购就可以将摩托罗拉这个国际知名品牌收入囊中，在世人看来，这是在复制历史。对联想而言，单凭自身的力量打开北美市场简直是难于上青天，但借助摩托罗拉这个金字招牌曲线进入，则容易得多，而一旦进入北美市场，联想就可以撬开全球市场。UBS分析师预测，联想并购摩托罗拉之后，将很快跻身全球智能手机生产商前三强，这种品牌效应，有时候就是花钱也不一定买得到。
3.联想将大大丰富自己的技术和产品组合。联想的强项在于企业的管理和经营，而不是技术和创新，或者说，和诸多的中国企业一样，联想仍然是一个以营销为主、技术为辅的企业，并购摩托罗拉也许能够助他破茧化蝶。大家都明白，摩托罗拉的衰落皆因管理不善加之遇人不淑，但其技术和创新能力仍是世界一流，这也是联想一直“心仪”摩托罗拉的原因之一。据媒体报道，联想将从谷歌手中获得2000项专利，以及丰富的专利组合和其他相关知识产权的授权许可，这让联想智能手机的研发与创新得到了强有力的保障。联想完成对摩托罗拉并购后，不仅可以大大提高自身的技术创新能力，而且还将摩托罗拉的明星产品Motox,MotoGHEDROID系列等收入囊中，假以时日，联想完全可以激发两大品牌各自的优势，重新布局高、中、低各条产品线。
4.联想将得到谷歌这样一位强大的盟友。为了应对苹果和微软的冲击，谷歌打造了安卓圈，但同时他对安卓圈中三星一家独大的局面也忧心忡忡。内忧外患之际，谷歌收购了摩托罗拉并准备借此牵制三星，但这招棋谷歌显然没走好。既然自己单干不行，谷歌就想到找一个外部盟友，因为谷歌将摩托罗拉卖给联想并给予大力扶持，同样可以起到牵制三星的作用。再来反观联想，通过收购摩托罗拉打开了北美市场的大门，更得到了谷歌这样强大盟友的许多支持，尤其是在专利权方面的倾斜，这笔买卖也还划算。虽然无形中被小小利用了一把，但联想也获得了诸多实惠。
5.联想将获得智能手机市场更多的话语权。据全球智能终端市场研究公司IDC称，2012年第四季度至2013年第三季度，联想手机出货量占据全球市场的4.3%，排名第五，而并购摩托罗拉之后，联想的排名将跃升为全球第三，仅次于占31.5%的苹果和占15.8%的三星。市场份额的上升，不仅预示出货量和利润的上升，还表明联想将在智能手机市场拥有更多的话语权，更为联想的国际化战略注入了新的活力。
三、联想给中国企业提供的借鉴
（一）海外并购成功的根本是合理选择目标企业
有学者把并购比作一桩婚姻，将选择并购的目标企业比作找对象。众所周知，对象的选择将很大程度上决定婚姻的幸福指数，同样，目标企业的选择是否合理也在很大程度上决定了海外并购的“幸福指数”。因此，企业在选择并购目标时，一定要考虑这样几个问题：目标企业能给本企业带来多少“幸福”?何时是展开并购的最佳时机?自身家底如何，是否有足够的实力完成并购?
纵观联想近年来的并购案例：并购IBMPC使联想实现个人电脑全球出货量第一；并购日本、德国和巴西的公司帮助联想实现海外布局；这次则是要通过并购摩托罗拉进入成熟市场。我们可以发现，联想的每一次并购，选择的目标企业都十分合理，都为联想的发展壮大提供了巨大助力。
（二）海外并购成功的关键是制订明确战略
不同的并购战略选择，战略沟通的侧重点也有所不同。联想集团未来的战略定位：“硬件、软件、服务三位一体”的服务商，而不是单纯的制造企业。
联想逐步从PC时代走向PC+时代，其业务已从PC逐步拓展到企业级服务、智能手机、云服务等。而目前联想各业务板块的现状是，PC业务稳居全球第一把交椅，但市场前景趋于饱和，整体业绩趋于下滑；智能手机在国内稳步发展，但缺乏有力的国外市场和渠道，后劲不足；企业级服务国内外竞争激烈，联想仅位于第二阵营。基于这样的业务现状，对正处于战略转型发展壮大期的联想来说，通过资本运作的方式完善产品线、获得技术和研发支持、掌控国际市场渠道、收获品牌价值是最划算的。因为通过并购摩托罗拉移动，实现资本换市场，在短时间内能使企业的能力达到国际水平，这就是联想明确的战略选择。
（三）海外并购成功的基础是双方优势互补
摩托罗拉是北美和拉美市场的知名品牌，颇受广大消费者的欢迎，运营渠道通畅，技术能力强，此次也可以借助联想重返中国市场；而联想是中国著名品牌，是全球PC业务领袖，管理水平突出，制造能力强，此次更希望借助摩托罗拉进军欧美成熟市场。
联想并购摩托罗拉之后，将采取“两条腿走路”的发展模式，即：低端品牌与高端品牌协同发展，国内市场与国际市场协调互补，技术研发与产品制造皆不放松。对并购双方而言，都是各取所需，取长补短，有利于企业的发展壮大。
（四）海外并购成功的难点是企业文化整合
实际上，任何成功的跨国并购，作为并购方都需要实施本土的文化战略，从这个意义上说，跨国并购中拒绝“文化强势”。相反，作为并购方首先要采取融入被并购方文化的态度，尽可能保留或吸收被并购方的先进文化，这样才有可能让被并购方员工接受这次并购，并能相互了解、彼此信任，形成对未来目标的共识。联想并购IBM后，曾赴美国招聘了一批精英担任中层职务，但不久后这些人却纷纷离职，其中主要原因就是他们难以接受联想的某些做法。由此可见，企业文化的整合已成为中国企业实施海外并购的主要难题。