企业海外并购的研究(6篇)
企业海外并购的研究篇1
关键词：跨国并购；欧美市场；企业文化；文化整合
一.前言
近年来，随着我国综合国力的增长和企业资本日益雄厚，部分企业开始在国际市场上寻找投资机会，企业掀起海外并购的浪潮。近年来，我国海外直接投资迅速发展，2002～2007年间，年均增长率54.2%，大大高于同期国际直接投资增长水平。据商务部统计，2008年我国对外投资达到521.5亿美元，比上年剧增96.7%。其中海外并购投资205亿美元，比2002年的2亿美元增加了100倍，中国企业已成为跨国并购的重要力量。根据普华古柏数据显示，2009、2010年并购交易数量分别为144宗和188宗，交易数量增长30%。汤森路透数据显示2010年并购交易额跃升37%。2011年开局强势，据德勤的《2011大中华海外并购焦点项目》报告，今年上半年大中华（中国内地及港澳台地区）海外并购活动持续升温，交易总额高达170亿美元。《报告》显示，2011年上半年发生了75笔海外并购交易，比2010年上半年度增加2笔。
然而，虽然我国企业在跨国并购上取得数量的优势，但失败率居高不下，根据dealogic数据显示，2009年我国跨境收购失败率达12%，2010年降至11%，远超过美国和英国的2%和1%，仍为全球最高。再次，在商务联姻之后，运营效率与文化整合上取得的成效不足，并购后盈利性不足，据2010年第三届中国企业跨国投资研讨会上指出，迄今为止中国企业海外投资是1/3成功，1/3失败，1/3不赔不赚。
二.文献综述
（一）企业文化理论
企业文化理论提出于二战之后日本经济发迹的实践。对企业文化的定义宽窄不一，但究其本质，这些定义都是在一个限定的范围内结合不同的角度和研究背景而百变不离其宗地改变着――他们都将由“组织成员共享的一组重要的假设|价值观”作为企业文化的基本内容（Sathe，1985）。美国学者埃德加・沙因（EdgarH.Schein）认为企业文化是在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为多数成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、风俗习惯、行为规范和准则的总和。国内不少学者对企业文化也有自己的认识，米建国认为：“企业文化就是企业的经营理念、价值体系、历史传统和工作作风，表现为企业成员以整体精神、共同的价值标准、合乎时代的道德规范来追求发展的文化素质”。
（二）跨国并购理论
伴随着跨国直接投资的形成和发展，跨国并购理论随之产生。对跨国并购理论和实践的研究，可以基于三个层面：企业并购的一般理论、对外直接投资理论和跨国并购理论。企业国内并购跨越国界的发展就是跨国并购，是经济和信息全球化的产物，因此跨国并购的产生和发展可以由企业并购的一般理论在一定的程度上来解释，如效率理论、财务协调效应和战略性并购理论等都可应用于跨国并购；作为国际直接投资的主要形式之一，跨国并购的发展与对外直接投资的产生与发展密切相关，因此国际直接投资是研究跨国并购时必不可少的支撑体系，其中主要有斯蒂芬・海默（1960）提出的垄断优势论和维农（1966）提出的产品生命周期理论与区位因素理论以及内部化等理论；跨国并购理论主要关注并购发生的原因和所带来的效应。对跨国并购理论的研究分为两个方面：并购动因研究和并购效应研究。
（三）文化差异及文化整合理论
对传统文化整合模式的探讨的奠基者是Berry，他提出了文化适应的观点，他指出在文化适应过程中会充满冲突，但冲突会随着适应的过程而减少。他认为并购双方共有融合模式、同化模式、隔离模式和文化背离模式四种文化适应模式。Nahavandi和Malekzadeh（1988）根据Berry的研究基础，并将其用于分析企业并购的文化整合，从并购方和被并购方两个方面来分析影响文化整合模式选择因素。他们进一步指出，双方容易达成共识如果并购双方倾向于选择的文化整合模式比较一致，并且整合过程中的冲突就比较少，整合就会比较平稳。
三.中国在欧美市场并购中的文化差异及整合问题
（一）中国企业跨国并购特点
随着交易额的不断攀升，中国企业跨国并购呈现明显的特点：
第一，跨国并购呈现递增趋势。在数量上，2009、2010年并购交易数量分别为144宗和188宗，交易数量增长30%。《报告》显示，2011年上半年发生了75笔海外并购交易，比2010年上半年度增加2笔。2005年，中国占全球并购交易量的4.6%，到2011年上半年度，这一数值已上升至8.2%[1]。
第二，并购行业呈现多元化。本世纪初，伴随中国加入世贸组织，以及2001年“十五计划”明确提出“走出去”战略，中国企业在各行业的并购呈现多样性。在2005年至2010年间，早期并购行业包括工矿、能源、汽车、家电、电子，后期扩散到医药、银行业、饮料行业、家具、物流等[2]。
第三，并购对象的差异性。除一些资源型并购外，目前我国上千万美元的非资源型大型并购集中于欧美地区。前几年，我国企业采取“珍珠链式”并购手段，以收购中小企业为主，而近年来，对欧美、日韩的并购案有所增加，一些企业开始尝试规模更大、交易更复杂的大型企业或主营业务收购。
第四，收购动机的战略性。跨国并购是获取战略资源的有效途径，有利于中国企业弥补在资源、高精尖技术、知识产权、知名品牌等方面的不足，从而提高企业的核心竞争力[3]。
（二）跨国并购中的文化差异与冲突：
第一，东西方价值观念的差异。东方文化的基本价值观是：强调以人为本，以德为先；重视群体的合作精神，倡导个人对家庭、社会、国家的责任；重视人和，注重协调人与人、人与物乃至人与自然之间的关系，主张一种和谐、协调的总体观念；主张从总体上去把握事物，强调用个人的直觉和内心的感情去认识世界；重义轻利。而与东方文化相比，西方文化以个人为单位，崇尚“自我”，鼓励人们以激进开放的方式大胆追求个人价值的最大化[4]。
第二，制度文化的差异。中国是社会主义国家，实行与之相适应的社会主义市场经济，以公有制为主体，多种所有制并存，公有制为主的国家要求个人利益服从集体利益、国家利益，除了经济目标之外，企业还履行支持产业和地方经济发展、解决就业问题、实现稳定等政治目的。而西方为资本主义国家实行生产资料资本主义私有制，私有资本在发展中占据主体地位，因此，企业追求利益最大化为目标。同时，西方国家工会力量非常强大。
第三，风俗、惯例上的差异。风俗习惯是指一个地区、国家的居民、团体在行为方式上不成文的规定性约束，渗透在人们的日常活动中，对员工的行为有着长期的影响。
（三）跨文化整合面临的问题
首先，并购动机的差异。据李萍等跨国并购动因十二要素模型中方企业对外并购的动机之一是获得战略性能源，以达到对外扩张、进军世界市场的目标；然而，外方企业战略并购的主要目的是为了整合在中国的业务和资源的协调管理[5]。
其次，并购后企业盈利能力低下。由于大部分被中方企业收购的欧美企业在并购前，都背负着巨额的债务，濒临破产，加之并购后业务整合、企业重组、人员变动等因素，使得企业股价走低，盈利能力低下。TCL收购阿尔卡特就是典型案例，因巨额亏损出现一系列人事动荡，最终宣告失败[6]。
再次，并购后人力资源整合不力。人是现代企业的核心竞争力，人员整合不力，将会危及企业生存。由于中西方不同的文化心理，形成与之相适应的人员管理制度与薪酬制度，如果不能及时整合人力资源，妥善安置双方工作人员，将会带来人才流失[7]。
最后，缺乏行之有效的文化整合策略。文化是在特定环境、特定背景下长期形成的心理、行为方式、思维方式的总和，具有无形性和持久的影响力。不同企业拥有不同的组织文化，根据并购双方企业文化的变化程度及并购方获得的企业控制权的深度，企业文化整合模式主要有四种，可分为吸纳式、渗透式、分离式、消亡式[4]。
四.解决对策
（一）并购前充分估计文化整合难度
并购前要利用自己的资料或请专业咨询公司对目标公司进行有效的文化审查，评估和识别文化冲突和潜在风险，为并购提供事先解决措施，为后期的整合策略的选择提供基础。跨文化整合是一个关系并购成败的问题，企业在进行跨国并购前就应充分考虑文化整合问题，尤其是我国在欧美市场上并购，属于弱势文化并购强势文化的阶段，并购后还要充分考虑到当地文化的适应度，对并购双方文化特征选择有针对性的文化整合措施。
（二）做好人力资源整合的充分准备
在并购后的人事人名中，尽量避免大规模动荡，可采用聘用原市场或公司内部的德高望重的人士出任管理职位，通过他们与员工积极谈判和沟通，同时颁布稳定的薪酬政策和人力资源政策，达到稳定军心和收获民心的作用。而若采用不正确的人力资源策略，将会使大量的被并购企业的优秀员工离职，这直接对公司整合产生很大影响，对并购后公司业务的发展造成非常不利的影响，将不利于文化整合。
（三）谨慎选择有针对性的文化整合模式
选择文化整合模式之前，必须要充分考虑和评估对被并购的核心价值观的取舍问题，以及其员工对新公司价值观的接受程度问题，要在新旧价值观之间做出平衡，逐渐引导员工改变其价值观。在引导过程中，要综合分析整合模式的影响因素，首先采用文化植入模式，逐渐改变的同时又能稳定原公司员工的情绪，达到初步整合后，进而采取文化融合模式，逐渐培养出企业预定的有利文化。
参考文献：
[1]邓沛然.中国企业跨国并购中的文化整合研究[D].河北大学博士学位论文.2009年12月，P52
[2]申米玲.跨国企业战略并购初探――经典案例的启示[J].当代经济科学.2002年11月，第24卷第6期
[3]李萍，刘永泉.中国企业跨国并购的动因研究――跨国并购动因十二要素模型.时代经贸，2007，（5）.
[4]张海瑞.我国企业跨国并购中的文化整合研究[D].北方交通大学硕士学位论文.2007年6月，P15，P25
[5]张洁梅.企业并购后的知识整合――以TCL并购阿尔卡特为例[J].企业改革与发展（理论月刊），2011年第9期
企业海外并购的研究篇2
【关键词】海外并购；“一带一路”；并购整合
2013年9月，同志把握全球化发展大势，以高瞻远瞩的战略眼光提出了共建丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路战略构想。自提出始，“一带一路”战略构想获得了国际社会的广泛认可，已有50多个国家明确表示支持和积极参与建设。配合“一带一路”战略，我国政府也提出了一系列相应的新举措来更好地服务与规范中国企业的海外并购行为。但经过研究发现，我国企业进行大规模海外并购的过程遇到了各种的技术化问题，值得我们的高度关注。
一、我国企业海外并购的现状
根据相关报告研究，我们从政策支持、参与企业类型及产业分布、并购支付方式这几个方面来剖析我国企业海外并购现状。
（一）政策支持
党中央提出“一带一路”战略之后，国家税收部门、外汇管理部门等各部门相继推出了一系列的支持政策，助推我国企业进行海外并购。如国家税务总局出台落实“一带一路”发展战略的十项措施，通过税收优惠政策来服务“一带一路”政策等。在“一带一路”这个重大战略机遇期，配合这些政策的保障和帮助，我国企业在进行海外并购活动时获得了更好的发展机会和运营环境。
（二）参与企业类型及产业分布
随着“一带一路”战略的提出，中国近几年已经步入了新一轮的对外开放进程。根据调查，2015年我国企业参与海外并购的企业中，有54%是央企，39%是地方企业，7%是国有金融控股公司。从企业类型上可以看出，以往的并购事件是国企的市场，现在的局面是国企和地方企业平分秋色。另外，在产业分布上，基建产业和能源产业各占24%，制造业占22%，零售业贸易占15%，其他产业占15%。从产业分布上，我们可以看出我国某些产业具有产能过剩的问题、或者有技术上的需求。
（三）支付方式
随着企业海外并购的案例越来越多，企业海外并购的发展出现出现了新特点，从2014年下半年开始，现金收购的交易比例明显减少。在2007年76%的交易都是采取现金支付的方式，而在2015年第一季度，仅有47%的交易采取现金支付的方式，19%的交易采取股票支付的方式，其余交易则采取股票加现金的方式进行。
二、我国企业海外并购现存的问题
根据统计发现，我国企业海外并购的成功率仍远低于发达国家水平。说明我国企业在进行大规模海外并购的背后，仍存在着一些问题。
（一）企业并购目的不明确
企业进行海外并购一般考虑到其自身发展而有不同的动机，企业有着明确的并购目的，才能对目标企业和东道国进行更有针对性的考察和分析。有些企业在东道国市场处于低谷的时期进行投机，进行“抄底”，不了解市场和企业自身发展状况，给企业以后的发展带来一系列的问题。
（二）缺乏全面的战略规划
企业在进行海外并购之前，需要采取一系列的战略规划。企业的并购行为，不仅是自身企业的运营问题，还涉及到被并购企业的运营问题，以及需要考虑东道国的各种环境问题，是企业战略层面的，关系到企业未来长远发展甚至是存亡的重大公司决策行为。
（三）并购后整合能力和管理水平不达标
根据国际上跨境并购的经验来看，并购后失败的主要原因是并购后企业在整合和管理上出现了问题。目前我国企业在这方面的能力明显不足，在整合和管理上往往存在着严重的问题：没有详细可行的整合计划，较长时间都难以制定出兼容的企业文化，造成人才的流失以及管理成本的大大增加。同时，由于东道国同我国必然存在文化差异，跨文化管理的失败也会造成整个活动的失败。
三、我国企业海外并购的对策
（一）并购之前需要对目标公司进行详细调查
在确定好目标公司之前，企业就应该对目标企业进行详细的调查。首先需要了解目标企业在东道国以及全球市场的业务分布、财务状况、市场所占份额、品牌知名度等评价指标；其次是要把目标企业同其竞争对手进行比较，调查目标企业在同行业中的竞争力水平如何；最后要考察目标企业的内部资源，是否有无法量化的资源和能力，如独特的技术、人力资源的优势等等。
（二）制定完善的战略规划
企业在进行海外并购时，一定要从企业整体发展的公司战略出发，考虑海外并购在公司整体发展中的作用。因为海外并购仅仅是企业实现其发展目标的一个手段，并不是唯一的手段。企业需要先研究整体的内外部发展环境，分析企业在整体发展情况，从而决定企业是否要进行海外并购。如果企业决定进行海外并购，需要在企业的公司战略基础之上，制定好完善的战略规划。并在之后的并购行为中，围绕该战略规划进行一系列的并购动作。
（三）重视并购后的整合管理
海外并购的难点之一在于并购完成后的企业之间的整合。我们需要做到：一是需要制定出完善的整合计划；二是需要选择恰当的管理人员对目标企业进行整体的协调，从而使得双方的员工都能满意此次并购，互相信任；三是我们需要提炼出企业整合的重点，由于企业所处的国家不一样，涉及到的社会、文化、政治背景也全然不同，因此整合策略实施的重点也不同，需要因地制宜，适当调整。
参考文献：
[1]陈光.“一带一路”将成中企海外并购契机[N].国际商报，2015-04-30A01
[2]海文.“一带一路”全球并购[N].中华工商时报，2015-11-10005
企业海外并购的研究篇3
关键词：欧债危机；海外并购；存在的问题；建议
中图分类号：F279.2文献标识码：A
2012年，欧债危机愈演愈烈，给尚未走出金融危机阴影的世界经济带来了强烈的冲击，整个世界经济增长放缓，陷入了一种持续疲软、低迷的状态，全球跨境并购额大幅下降，为2009年以来的最低水平。但中国企业海外并购却逆势上扬，取得不俗成绩，根据普华永道中国会计师事务所的数据显示，2012年中国大陆企业海外并购交易总额达到了652亿美元，较2011年增长54%，创历史新高。欧债危机虽然给我国外向型经济带来一定程度的影响，但危中有机、机可克危，欧债危机同样也给我国企业海外并购带来了更多的机遇。
一、欧债危机给中国企业海外并购的有利条件
（一）欧债危机使西方国家企业出现经营困顿，企业估值降低
当前，在欧债危机的影响下，西方老牌发达国家经济流动性严重不足，经济复苏十分困难，消费与投资信心低下，很多企业资金周转短缺，出现了经营困顿甚至破产，企业规避风险的需求激增，股东也迫切希望卖掉公司股权，获取资金，以减少欧债危机对自身的打击。这些因素使得企业资产价格走低，企业估值缩水，所以与以往相比，我国企业可以用更小的代价来完成并购，降低并购的成本。
（二）欧债危机迫使西方国家降低了资本进入的门槛
欧债危机的爆发使西方国家在部分行业部分领域降低了境外资本进入的门槛和壁垒，政府减少了对外资并购行为的政治干预，甚至出台了一些对外资投资的特殊鼓励政策来吸引外资进入，以缓解欧债危机对本国经济的冲击。例如在2012年9月，欧盟委员会日前表示，会重新考虑放宽对航空公司合并收购的限制，将外国航空企业在欧盟航空公司的控股不得超过限额提高到49%，并要求各成员国都进一步放宽限制。这无疑给中国企业进入欧洲市场创造了一个良好的机遇。
（三）人民币的升值、美元和欧元的贬值降低了中国企业海外并购的成本
人民币与美元、欧元这两种货币走势逆向而行，是中国资本投向欧盟的直接推动力。全球金融危机以来，人民币大幅度升值，美元与欧元则相对贬值。美元兑人民币的中间价从2009年1月5日的6.8367下降到2013年1月4日的6.2897，美元兑人民币贬值约8%，2009年1月5日欧元对人民币的中间价为9.5382，而2013年1月4日是6.2897，欧元兑人民币贬值约14%。人民币的升值，无疑给持有中国货币的中国企业走出国门进行海外并购带来了前所未有的吸引力。
（四）中国国内的政策支持为中国企业海外并购增添了动力与信心
近阶段，国家政府部门为支持鼓励中国企业海外并购制定了一系列的措施。在国企方面，财政部明确了2013年中央国有资本经营预算支出编制重点之一是境外投资及对外经济技术合作支出，支持中央企业收购兼并能够实质控制、具有较好经济效益、国家急需的境外战略性资源，以及拥有关键核心技术且对促进本企业技术创新具有推动作用的境外企业。在民企方面，发改委联合多部委于2012年6月下发了《关于鼓励和引导民营企业积极开展境外投资的实施意见》，为民营企业“出海”给予了更多的政策支持，这是对2010年国务院的关于鼓励和引导民间投资的“新36条”的深化和具体落实。党的十报告更是提出，要加快走出去步伐，增强企业国际化经营能力，培育一批世界水平的跨国公司。支持中国企业海外并购逐渐上升到国家意志之中。
二、欧债危机下中国企业海外并购出现的新特点
（一）实施并购的主体呈多元化趋势
前几年，中国企业海外并购基本上都是由国有企业完成，不论是海外并购数量还是并购交易总额，国有企业在我国跨境并购中都占据着绝对的主导地位，而2012年我国民营企业海外并购金额达到255亿美元，同比上升177%，占我国企业海外并购交易总额的近4成，成为我国企业海外并购中不可或缺的重要力量，如万达集团以26亿美元收购全球排名第二的美国院线AMC全部股权，三一重工斥资3.24亿欧元收购德国普茨迈斯特，刷新了中国工程机械行业的海外并购纪录。当前我国跨国并购结束了国有企业“一家独大”的景象，呈现出国企、民企、基金、信托等各种类型企业齐上阵的局面。
（二）并购行业分布更加广泛
中国第一轮“走出去”的动因是获取资源，保障资源安全，石油、天然气、矿产等资源类并购交易一枝独秀，而近几年中国进行的经济结构调整和升级，直接影响着中国企业海外并购目标朝着多样化方向发展，从简单的能源类向工业消费品和服务业方面拓展，伴随着对技术、品牌、市场和渠道多方追求，汽车、电子、新材料、食品、文化、金融、航空等各领域均出现并购新机会，众多行业领域的中国企业参与到国际化竞争之中，总有意想不到的地方会出现并购热点。例如2012年我国文化产业异军突起，在海外并购中屡有斩获，让人颇感意外。
（三）并购对象的选择更加务实
前几年，中国企业海外并购在对象选择上存在着一味追求大规模、名品牌、高利润的情况，“为了收购而收购”，“看见便宜就收购”的现象严重，急功近利，华而不实，结果造成并购的亏损和失败，如中国TCL收购法国最大的国家企业集团、全球第四大的消费类电子生产商汤姆逊，中国平安并购欧洲最大的金融机构之一的富通集团等等。而最近中国企业在海外并购上更加务实一些，对并购的项目进行了较为谨慎、细致的摸索，选择收购的目标企业更能适应自己发展战略的需要，更能与企业形成互补，在收购后也能够更好的管理，更好的为我所用。如光明集团并购英国的维他麦，吸收维他麦在麦片生产的先进技术，积极拓展麦片食品领域，弥补自身的不足之处，实现自身国际化发展战略。
（四）并购的模式不断拓展，更善于借助外力达到成功
最近，参与海外收购的企业越来越多地意识到了自身海外并购经验的不足，更倾向于借助财务公司、融资机构、评级机构、中介公司、投资顾问等外力来进行并购。这些组织拥有获取并购相关信息的渠道，善于使用多种并购评估工具，熟悉国际并购交易准则和他国经营环境，具有高超的沟通能力与技巧，在并购整合方面经验丰富，企业通过寻求中介组织的帮助可以达到降低并购风险的目的。武汉梧桐硅谷天堂在收购斯太尔汽车时就找了既了解私募基金又了解中国市场的GCI公司帮忙，使得在并购过程中取得成功。
三、欧债危机大背景下中国企业海外并购存在的问题
（一）交易过程中存在信息不对称的问题
从目前的趋势来看，欧债危机还未结束，海外资本市场特别是欧洲市场还未完全见底，并购风险还是比较大。据标准普尔公司的信用分析报告显示，2012年，欧元区国家失业率平均为11.6%，而且预计2013年失业率会上升至12.1%，诸如希腊和西班牙等部分国家的青年失业率将会达到50%，在欧元区17个国家中，有13个国家的信用仍然被列在“前景展望为负面”的观察名单中，欧元区经济继2012年收缩0.6%之后，预计2013年将进一步收缩0.1%。经济条件并不乐观，正如德国总理在2013年新年之词中所言：欧元区债务危机还远未结束。由此看来，欧洲经济将持续低迷，难以在很短时间内复苏，欧洲形势尚不明朗，因此标的企业价值也更加扑朔迷离，在这种情况下可能被并购企业资产估值没有达到最低点，此时出手并购可能为时尚早。
（二）海外并购过程中对政治风险估计不足
金融危机和欧债危机使西方国家降低了某些领域外资进入的门槛，但并不意味着海外并购之路会一帆风顺，从中国加入世贸组织前遇到的关税壁垒，到入世后相继出现的绿色壁垒、技术性壁垒、劳工标准壁垒，以及当前正在发酵的国家安全壁垒，我们都可以看出每种传统壁垒落幕的同时都会有新兴壁垒的上演，中国企业海外并购之路依旧曲折，面临的政治风险仍然比较大。由于制度转型尚未完成，中国的企业产权制度改革相对滞后，中国企业特别是中国国有企业在国际市场上的大举并购非常容易使人联想到其背后的国际政治意图，从而遭到某些东道国的政治干预，最后导致跨国并购的夭折。由于对政治风险估计不足，在并购之前没有做好应对政治风险的各种准备，以致在遭遇政治风险时陷入被动，无力应对，继而导致并购的失败。2012年浙江万向集团收购美国新能源汽车公司A123system、卓越航空并购美国豪客比奇、三一中国收购美国风电项目、中兴华为在美国电信行业的种种并购，都以危害美国国家安全为由被美国海外投资委员会拒绝。
（三）海外并购缺乏相应的技巧和经验
海外并购是一项复杂而又艰巨的系统性工程，并购过程中需借助各方力量协调完成，并购经验至关重要。中国海外并购正处于上升成长期，虽说海外并购经验有了一定的积累，但较西方发达而言，海外并购经验仍然不足，根据经济学人信息部调查显示，82%中国高管认为缺乏境外投资经验是中国企业海外并购面临的巨大挑战。我们认为中国大多数的跨国企业目前还没有形成完整的国际化经营意识，缺乏国际化企业的运营构架，有些企业在进行海外投资时缺乏科学评估和规范的风险管理，容易受人引诱，盲目冲动，往往不计成本，不重视投资的绩效，往往出现了“赔本赚吆喝”的情况，有的企业海外分支部门只是以项目为指向，热衷低水平的价格竞争，行为短视，缺少完整的本地化运营战略，引起了当地对中国企业的抵制。
（四）并购后的经营与整合难度较大
即使在欧债危机这个大背景下，出于国家战略利益考虑，西方国家也不会把质优效高的企业卖给中国，现在绝大部分中国企业海外并购的都是当地发生经营困境的不良资产，加之中西方传统文化、社会制度、企业管理方式的差异，并购后能否很好地经营与整合是一个很现实、严峻的挑战。中国欧盟商会在2013年1月的《中国对欧盟境外投资报告》显示，在接受调查的、已在欧盟投资的中国企业中，78%的受访企业表示遇到经营性难题。由此可以看来现阶段中国可以取得并购的单纯的成功，而并购后的经营与整合却是一大难题。正如著名管理学家彼得—德鲁克所说“企业并购不仅仅是一种财务活动，只有在整合上取得成功，才是一个成功的并购，否则，只是在财务上的操纵，这将导致业务和财务上的双重失败。”
四、欧债危机下促进中国企业海外并购进一步发展的建议
（一）企业并购前对自身及目标企业进行合理评估，做好并购战略规划
并购前一定要对自己的实力进行评估，衡量自己是否具有兼并对手的实力，是否具有吸收消化被并购企业资源的能力，是否具有整合被并购企业的能力。要减少不现实的盲目乐观和对自身实力的夸大，企业在自身实力和未来经营在客观评价的基础上，才能为正确选择并购目标企业打下坚实的基础。在并购对象的选择上，选择适合自身发展的企业，双方经营战略上要具有互补性，经营业务上要具备相关性，并购整合上要具备可融性，尽量选择具有一定发展潜力的目标企业。总之，在进行海外并购之前不能盲目跟风，应做好并购战略规划和充分的准备，认真分析评估自身海外并购的条件和能力，谨慎选择合适的并购目标企业，充分调查目标企业的实际情况，包括企业的生产、销售、财务等一般运营因素，了解并购环境，切实分析可能产生的风险，对当前宏观上的经济条件、政治条件、社会条件、技术条件以及微观上的供应商、顾客、竞争者、政府做出细致的分析，发现企业的机会和危险。
（二）企业并购过程中要灵活运用各种并购技巧
并购过程中要灵活运用各种并购技巧以达到并购成功的目的，一是要做好宣传，要加强自身在目标企业所在国积极面的宣传，展现出一个负责任企业的良好形象，取得当地政府、社会、媒体、民众的信任，减少并购阻力。二是要充分借助中介机构力量，在并购过程中需要中介机构的大量服务，要寻求评级机构给予恰当的评估服务，投资银行对整个并购做出策划运作，会计师事务所提供财务上的服务，律师事务所需提供法律上的服务，金融机构要提高担保、融资服务，充分借助中介的力量就可以提高并购的成功几率，切不能因降低成本而忽视这些中介机构的力量。三是要提高谈判技巧，海外并购不是简单的商品买卖，谈判不可能一蹴而就，在谈判的过程中需要根据企业性质、规模、行业的不同，运用不同的谈判策略与技巧，这样才能在谈判过程中占据主动地位，为谈判取得期望的交易价格打下基础。四是要灵活运用并购的手段，要根据企业状况和外部环境特点，综合运用现金支付、定向发售、杠杆收购、资产入股、股票互换等各种金融工具与金融安排，选择最优方案。
（三）并购后加强企业之间的整合，特别是企业文化上的整合
企业海外并购并不是双方企业的生产要素的简单叠加，必须通过有效整合形成一个有机整体，并购完成后能否进行有效的整合是跨国并购成功的关键，也是企业并购后管理水平高低的反映。并购后整合所包含的内涵是极其丰富的，涉及一个企业的方方面面，任何一个方面整合的不利或欠缺，都可能会导致整个活动的失败。这些整合包括经营战略整合，组织与制度整合，人力资源整合，企业文化整合和公司财务整合，其中，企业文化整合至关重要，正如并购的“七七”定律那样，70%的并购没有实现期望的商业价值，70%的并购失败于并购后的文化整合。所以并购之后的整合特别是文化整合尤为重要，整合的过程中要因时而异，循序渐进，稳步推行，切不可操之过急。
（四）中国政府应在海外并购过程中积极发挥作用
首先，政府应该着手建立并完善相关的法律保障机制，就境外项目的审批、监管、保险、争议解决等做出规范与简化，以确保实施并购的效率与质量。其次，要抓紧建立信息网络系统，及时掌握国内国际产业与企业动向，为中国企业提供全面、准确的信息数据，为企业海外并购提供信息情报支持。再次，政府要加强为企业“走出去”提供各种保护和支持，要切实维护我国企业海外投资的正当权益，在中国企业海外并购遭受外国政治因素影响时，要及时与相关国家政府部门取得联系和沟通，深化互信，化解误解，把政治因素的影响降到最低程度。最后，要积极的参加国际经济组织的工作和改革，努力营造良好的海外并购环境，推动国际资本经营活动朝着更加公平合理的方向发展。
参考文献：
[1]田勇秋.2012中国海外并购年危机中寻找机会[OL].凤凰网，2012-12-27.
[2]刘主光.金融危机对中国企业海外并购的影响及其策略选择[J].经济问题探索，2010（1）.
[3]车正红，李华资.资本运营理论与实务[M].北京：清华大学出版社，2010.
企业海外并购的研究篇4
一、中国医药企业海外并购的现状
近些年来，民营医药企业在我国海外并购中占据主力地位，而国有药企海外并购规模小、数量少。根据公开数据统计显示，国有医药企业在2012年到2017年间海外并购规模仅10.08亿美元。由于民营企业的经营比较市场化，其决策权集中、产权明确、经营体制灵活、风险意识敏锐、政治风险较小、信息交流相对高效、审核流程相对简化，使得民营医药企业成为了我国医药企业国际化进程中的主力军。
相对于国际跨国医药企业并购规模大、数量多的特点，国内医药企业海外并购的规模较小、频率较低。作为国内最早海外并购的复兴医药，近十年来的年均海外并购次数只有0.5次，而国内医药企业海外并购的最大金额也只有14亿美元。同国际跨国医药企业的并购案例相比，国内医药企业海外并购还有较大的差距。另外，初创型或中型的药企是海外并购首选，这说明我国药企海外并购还有较大的成长空间。
此外，国内医药企业海外并购标的，有70%以上位于欧洲和北美地区，而亚太地区的标的企业较少。如今，国内医药产品出口主要集中在香港地区、印度等国家，这表明国内医药企业的国际化经营网络还不完善，未能在欧美地区建立起成熟的经营网络，需要加大国际人才团队的建设力度。
二、民营医药企业海外并购的战略动因
（一）拓展海外市场份额
作为国际贸易量最大的医药产业，国内医药产品的海外销售大部分是以海外授权为主，严重受限于目的国当地的营销团队。从有关数据可知，自2009到2018年以来，我国的医药产品出口规模在稳步增长，但由于受各国药品保护主义和国际市场竞争激烈的限制，国内医药产品出口增长幅度放缓。因此，为了充分适应国际医药市场的竞争形势，民营药企要通过海外并购来提升其全球市场空间。
（二）追求市场垄断
目前，北美和欧盟的医药企业基本垄断了全球医药市场。以Pfizer、GSK、Bayer等为首的国际医药企业凭借着其生产研发能力、管理能力和规模化经营等各个方面的垄断优势，在全球医药市场中攫取着超额的利润，维持其产品的垄断价格。相比而言，国内民营医药企业在企业规模、优质产品和国际影响力等方面存在着较大的距离，需要利用海外并购来突破企业规模的限制，建立起符合国际标准的生产服务体系，以获得企业产品的垄断优势。
（三）嫁接海外高新技术
作为技术密集型产业，医药产业的发展涉及生物、化学等多个学科。新药的研发具有周期长、投入高和风险高等特点。新药在临床前研究阶段要耗费3到6年的时间，准备5千到1万多个新药候选物质的研究，然后选择一定的数量进行临床研究阶段，需要耗费6到7年的时间;经过三期的临床试验通过后，还需要半年到2年的新药证书申请时间，再经四期临床试验后方可上市。
对于国内医药企业而言，自主研发新药的成本和时间压力过大，而我国的新药审批时间比欧美国家更长。目前，国内药企在高端药品方面产量不足，其市场主要集中在药品仿制方面，而跨国药企则占有大部分的原药市场。为了获取高新技术，突破企业研发能力的不足，民营医药企业通过海外并购来减少研发成本的投入、提高自身产品的质量、整合研发资源，增加企业新产品的数量，以实现更高的市场利润。
（四）产业链条延伸整合
医药产品有着自身的生命周期，其利润和销量一般呈现出倒U型的发展趋势。为了应对医药市场的激烈竞争环境，民营医药企业要积极开拓新的医药产品，以替代位于成熟期的产品。利用海外并购的方式，民营医药企业能够极大的增强对产业链条的控制，以应对医药市场的波动所引发的风险。提高企业内部控制，实现规模化经营，增强自身在医药行业的竞争优势。从产业链的角度而言，位于产业链上游的原料生产及加工环节的附加值利润较低，企业凭借并购方式，能够全面整合产业链，减少研发经营成本，实现资源的良性利用。通过对产业链的高度整合，企业能够获得更高的产品附加值和企业发展空间。
三、民营医药企业海外并购的风险
（一）并购的风险
1.估值风险。企业在开始并购交易时，需要通过自身或第三方调查机构对目标公司进行了解，以健全价值评估体系，规避因信息不对称而可能引发价值评估问题。在实际交易过程中，一些企业进行价值评估时有失草率和盲目，仅仅根据内部收益率的测算就做出并购决策，这种投机性行为的结果就造成了企业的巨大损失。作为高新技术密集、轻资产行业，医药领域的公司大都具有较高的价值估值，通常并购中小型医药企业的时候都要付出5-15亿美元的代价。在开展海外合作或并购交易时，民营医药企业要从专利情况、债务情况、产品许可等方面对目标企业进行全面的调查和研究，以便能够以一个合理的价格来进行目标公司的并购，减少因专利失效、许可证过期等多方面因素而造成并购行为的失败或损失。例如，阿斯利康收购MedImmune付出了150亿美元的代价，但是在并购后的医药企业却在十年内无一款创新产品问世，且其名下拳頭产品“FluMist”被美国疾病控制与预防中心从推荐清单中排除。美国Pfizer以140亿美元收购Medivation，并获得该公司多个处于研发中的产品，但大多遭遇临床失败。因此，医药企业并购初期的估值并不合理，估值价格过高，以致于并购完成后难以获得并购收益。
2.法律风险。（1）企业不熟悉并购相关法规。在进行海外医药企业并购时，通常适用并购企业主要资产所在地或其注册地的法律。国内民营企业进行海外并购时，对并购目标企业所适用的当地法律缺乏了解，往往对其进行盲目或投机性的揣测，以致于在某些方面触犯当地法律条款，造成并购方的权益损失。如果国内民营企业缺乏海外并购经验，仅仅依靠企业自身来理解和掌握并购目标企业所在地的法律条款，这会耗费较大的时间成本。（2）并购双方政府审核风险。在进行海外医药企业并购时，我国民营企业还将面临着是否通过审批的法律风险。由于各国政府对海外投资都实施不同程度的管制，对并购议案需要进行预先审查。一般情况下，海外并购通常经过三个法律审批阶段，即国内、标的国和反垄断三个审批调查步骤，任一个环节出现问题，都将导致海外并购的失败。随着海外并购规模的快速增长，各国政府都因此进行重点核查和管控，并从是否违反本国行业政策、是否引发市场垄断等方面对海外并购进行严格的核查。因此，我国民营企业在进行海外并购时，一定要高度重视上述各方面审核，以免造成并购损失。国内民营企业进行海外企业并购时，通常需要征得商务部等相关机构的核准，而标的国审核风险则主要源自美、法、日等国。
对于欧盟或非欧盟国家的海外并购企业，法国采取区别对待措施，这给我国民营企业海外并购带来不利影响。日本是标的国审核汇总最为严格的国家，且其审核时间和审核内容缺乏许多不明确性，同时其政治立场有一定的倾向性。日本对我国企业海外并购行为常采取严苛的审查机制，认为我国企业大多持有较强的政治目的性，以致于屡屡否决并购议案，使我国企业蒙受重大损失。美国审查程序相对简洁、时效性强，且法律风险较小。但对于具有国资背景的企业抱有警惕意识，从而导致审查时间的延长、审查内容复杂化等情况。相对而言，民营企业遭受审查的风险相对较低，但也有搁浅几率。例如，华为于2011年欲并购美国企业3Leaf，被其政府认为不利于国家安全，从而造成该并购项目夭折。反垄断审查主要是指企业并购完成后是否造成所在国出現市场垄断问题。例如，英国以25%市场份额作为并购完成后反垄断界限，如果超出25%，就将被英国垄断委员会纳入反垄断审查中。
3.整合风险。（1）品牌整合风险。海外并购时通常会遇到品牌整合风险，涉及到商标的适应时间和费用等。我国企业在并购完成后，使用其并购企业品牌时依然受到一些限制。例如，进行并购品牌整合时，不能对品牌内涵进行任意修改，以防造成市场对该品牌的抵触情绪，因而影响品牌的市场份额。我国企业在整合并购品牌时，常采取联合品牌到自由品牌的过渡，或者实行双品牌战略。（2）技术整合风险。技术整合风险是指企业并购时经常遇到的问题。我国民营医药企业常通过海外并购来提升自身技术水平，但在并购之前应慎重对待技术整合风险，科学评估并购双方基础资源是否存在互补性，自身是否具有相应的技术研发实力。海外并购时应当着眼于技术资源的互补性，使其在并购完成后能够提高并购双方的收益。所以，在进行海外医药企业并购时，我国企业要健全技术评估体系，重视业内科技发展趋势和动态，根据自身情况，因地制宜的制定整合措施。（3）市场渠道整合风险。在医药产品市场销售中，需要有精确的渠道定位意识。例如，大众要求通常走批发或分销渠道，而新特药则主要集中在药店和医院。美国采取的是市场化道路，医药流通企业要兼顾上下游客户;日本则以政府管制为主，医院依然是药品产品的重要销售渠道。因此，在开展海外医药企业并购时，我国企业要高度重视市场渠道整合的风险，避免因药品投放渠道有误，而造成市场拓展不力。
（二）案例分析——以复星医药并购AlmaLasers为例
1.案例介绍。上海复星医药（集团）股份有限公司成立于1994年，四年后在上海证交所上市。复星医药在国内的生物医药、医疗器械和医疗服务领域中领先，其产品包括肿瘤、消化道、心血管等领域。其中，抗疟药物产品在世界医药市场中声名显著，是我国最具竞争力药企之一。自2012年在H股上市以来，复星医药逐步加快了国际化的进程。AlmaLasers（飞顿）是于1999年成立的一家以色列公司，产品范围主要集中在高端医美器械、医疗手术器械产品和美容医疗服务等。其中，在医美器械方面有着极强的研发技术实力，在世界医美市场有着极高的占有率和完善的营销网络，并连续5年被列入发展最快的高科技公司50强。复星医药和飞顿在2012年9月开始接触，并于次年4月宣布完成并购事宜。首先，复星医药经由子公司私募基金成立SisramMedical收购飞顿95.6%股权，其余作为股权激励给原管理层。
2.复星医药海外并购的原因。第一，完善全产业链布局。整形美容行业在2012年起成为了社会消费的热点，但是医美器械行业有着较高的技术进入门槛，而复星医药的相关技术储备薄弱，于是期望通过资本运作来进入到这一热门行业，以树立起拥有世界影响力的自主品牌。飞顿的高端医美器械产品占据了当时15%的世界市场份额，处于同行业的领先地位。通过对飞顿的海外并购，复星医药构建全产业链布局，成功进入到世界医美器械市场，从而成为综合性的医疗服务商，填补了原有产业链中的脆弱环节，赢得了更为广阔的市场增长空间。第二，引进国际核心技术。专利和技术资源是医药企业的核心资产，要长期积累才能获得。复星医药通过并购飞顿取得其74项专利，并收获了其技术研发中心和相关的研发人才资源储备，以减少研发成本，降低产品研发周期。并购完成后，飞顿取得了2项FDA认证和5项CEP认证，其产品热拉提也成为世界上安全性最高的紧肤技术。第三，建立国际营销网络。通过对飞顿的并购，复星医药在原有成熟的国内销售网络的基础上，获得了飞顿在国际市场的成熟分销网络，并以较低的扩张成本实现了优势互补和协同效应，构建起国际市场营销体系，从而为自身产品的国际化打下坚固基础。
（三）复星医药海外并购AlmaLasers的风险
1.估值风险防控。在医疗器械的技术研发创新方面，以色列位居全球前列，其境内的优质标的企业众多。通过对以色列医疗器械企业的充分调查、评估和对比，复星医药选择了其中最为优质的标的企业——飞顿。作为连续五年发展最快的世界性高科技公司，飞顿的用户规模、行业发展强劲、技术水平都受到了市场的推崇。复星医药在多家中介机构协助下，合理评估了标的市场价值，并经Sisram公司用2.2亿美元收购其95.2%股权。Sisram于2017年在H股上市，并购完成后市值4.8亿美元，市值增加了2.6亿美元，其2016年的市盈率达到66倍，在全球同类型企业中属于领先水平。由此可见，复星医药对飞顿的并购所给出的合理估值，取得了较高的收益回报。
2.法律风险防控。以色列位于中东地区，经济和工业化实力较强，当地政府对创业型企业的扶持力度较大。在进行海外并购之前，复星药业对以色列的法律法规做了充分的调查，以避免差异化的各国法律对并购整合的影响。中国在以色列进口和出口贸易中，分别占据第一和第三的位置，两国之间的经贸往来频繁，政府间的关系良好。为了欢迎中国资本投资，以色列出台了一系列的激励计划，仅对敏感技术行业有所限制，并承诺中国的投资如果失败，将由当地政府承担10%-15%的损失，上限为1500万美元。由此可见，复星医药对飞顿的收购所面临的法律风险较小，获得了标的国政府的支持，而相关的审查批准程序相对简单。
3.整合风险防控。为加强并购防控，降低整合风险，复星医药成立了并购委员会，为飞顿提供了相关资源的共享平台，以体现复星医药的诚意，从而加速了资源的整合，为双方的交流互动营造了良好的环境。作为世界宗教的重要发源地，以色列74.8%的人口信仰犹太教，当地还有其他宗教信众，为了减少并购过程中的文化、宗教冲突，复星医药以开放包容的态度，充分尊重宗教文化，推动两国文化的沟通。同时，复星医药保留了飞顿原有的日常管理制度和创新文化，并鼓励国内企业深入学习以色列企业的创新创业精神。飞顿被并购之后，其原有发展战略、财务及组织构架等多个方面难免会产生一定的变化，为了缓解飞顿原有员工的心理压力，减少并购所可能引发的消极因素，复星医药充分发挥战略投资者的优势，实施本土化的经营模式，尽可能的保留了飞顿原有经营管理团队，并给予了一定份额的股权激励。另外，复星医药减少了裁员的规模，良好完成了对飞顿人力资源的整合。
4.技术整合。在保留原有研发队伍的基础上，复星医药加快了对并购技术的接收和消化，实现研发协同效应，加大研发资金的投入，提高了自身的技术研发水平，顺利进入了医美器械的国际市场。另外，通过技术的国内转移和本土化改造，使得飞顿的后续研发更能针对中国市场的变化。通过良好的知识转移机制，复星医药在完成对飞顿的并购之后，持续加大研发资金的投入，2010到2018年的年增长率达到了439%，其自主研发的新型医疗器械产品也成为市场畅销产品。
四、推进民营医药企业海外并购的建议对策
（一）充分利用政府调控与支持
作为医疗卫生及健康服务等行业的基础所在，医药产业拥有成长性高、带动性强等特点，能有力推动国家经济增长。近些年来，国家出台了多项用于推动医药产业健康发展的优惠政策，民营医药企业要抓住发展机遇，积极加入到医药国际化的进程中。在中医药、民族医药这些优势医疗领域，民营药企可对经典名方再次开发，加强民族医药理论的研究，创制具有知识产权、疗效良好的新医药产品，以开拓国际市场。民营医药企业可利用海外并购的方式来推进医药创新，降低医药研发的风险成本，提升自身新药研制实力，实现检测认证和经营管理的国际化。
（二）明确海外并购战略目标
在选择并购目标时，民营药企要合理评估自身实力、企业定位和市场需求，以选择合理的并购方向，并通过市场调研、中介咨询、专家顾问等途径对标的企业做全面的市场评估，合理制定并购评估计划及可行性报告，以规避盲目跟风的风险。民营药企在确认并购方向后，要冷静选择最佳并购标的，要注意并购双方资源的优势互补情况，经过行业行情、企业业绩、财务及市场情况等多方面信息的比较，初步筛选出意向企业。在开始初步洽谈之前，民营医药企业要健全风险防控体系，对标的企业进行深入的接触和调查，对其进行全面的资产价值评估，并根据市场分析核算出标的企业所在行业的平均估值，并经细分行业专家二次评估和技术确认后方可开始正式接触。要充分发挥国际投行的金融支持作用，实施资金预算的全面管理，选取适当支付方式，降低支付风险，以减少可能造成的财务风险。
为了减少海外并购的整合难度，降低法律风险，民营医药企业可事先聘请熟悉当地法律情况的专业律师团队，以规避可能出现的法律风险，并对并购方案进行优化，健全合同协议内容，保护企业法律权益。当并购磋商完成后，可立即进入审批环节，确保并购项目的有效性。针对发展中国家的海外并购项目，民营药企要同其政府签署稳定财产权和外汇的协议，以确保自身利益不受政策及法律变化的负面影响。
企业海外并购的研究篇5
关键词：并购；技术并购；并购动因；技术创新；绩效案例；分析
一、研究目的
我国大多数企业是世界跨国企业的制造基地，但现阶段我国多数制造业仍处于全球产业链低端。众多学者担忧这可能会使我国产业结构“锁定”于高新技术产业低端化、传统产业低技术化的“双低”发展路径，形成贫困式增长。我国制造业还面临着发达国家和其他发展中国家的“双向挤压”，必须重建产业竞争新优势，实现产业结构优化升级。提升企业技术创新能力是我国企业目前的首要任务，这就需尽力引导企业由只注重规模扩张转向创新式扩张。在日益激烈的竞争环境下，基于技术动因的并购将成为我国企业外部创新的主要手段。但我国现有文献对并购驱动因素的研究主要集中在宏观经济、资本市场、协同效应等方面，忽略了技术动因。并购不同规模的外部知识资源和有效利用新知识对企业并购后的创新绩效将产生有利影响。为了较好适应“经济新常态”的要求，在此探讨了并购对企业技术创新绩效的影响，也有助于我们从组织学习与知识获取的视角审视企业的并购行为和技术并购的创新绩效，使我们进一步理解企业是如何吸取和利用外部知识的。
二、国内对并购的相关研究
国内学者对技术并购的研究起步较晚，目前对技术并购的研究数量和质量都有了很大发展。白玫（2002）认为技术并购的目标是知识和技术，表现为大公司为了获取技术知识资源，通过资产购买或股权购买手段，获取目标创新型公司的控制权。邓乐元、成良斌（2004）从正反两方面，结合具体的并购案例，分析并购对技术创新的影响。并购能促进企业技术创新，表现为增强企业研发能力、发挥技术协同效应以及跨越新领域存在的技术壁垒等。同时并购会对创新有一定消极影响，表现为并购可能会增加市场垄断而降低创新动力、整合不力有损创新能力等。温成玉、刘志新（2011）借鉴了西方学者的研究经验，在实证方法上具有一定创新，通过研究我国高新技术行业发生技术并购的上市公司的面板数据，发现技术并购对并购后创新绩效有显著正向作用，非技术并购的影响却不显著。胡雪峰，吴晓明（2015）基于我国医药上市公司数据的实证分析，研究了并购、吸收能力与企业创新绩效之间的关系。结果表明，企业技术寻求型并购与企业创新绩效呈显著正向关系；企业的技术吸收能力对企业并购的创新效应有正向调节作用；企业技术并购对企业R&D强度有显著正向影响。
三、案例剖析
（一）康恩贝收购贵州拜特制药
浙江康恩贝制药股份有限公司是一家集药品研发、生产、销售及药材种植为一体的医药上市企业。贵州拜特制药有限公司是集药品研发、生产、销售为一体的中药制药企业。2014年4月8日，康恩贝同时收购资产公告和定向增发公告，拟出资9.945亿元受让贵州拜特51%股权。2015年6月1日公司以9.555亿元受让贵州拜特剩余的49%股权，实现对其的全权控股，使它成为康恩贝的全资子公司。
最近我国医药产业并购重组现象明显，根本动因主要有产业结构调整、政府主导与大力支持、企业提高研发能力与竞争力追求等。此次收购是强强并购，弥补了康恩贝在植物药方面的空缺，增强了公司资金实力，满足了各领域发展带来的资金需求，提升了康恩贝的估值。进而增强了公司营销能力、研发实力和技术创新能力，加大了与其他医药行业的整合力度，提升了市场占有率，并提高了公司的抗风险能力和持续经营能力。
（二）上海国有大企业中部分技术导向较突出的并购事件
近年来，上海国有企业在“开放性、市场化重组”理念下，大范围、跨部门、跨所有制的并购重组不断出现，在国内外产生很大影响力。一些基于技术创新视角的并购事件如下：
2010年4月9日，上海机电控股参股公司―印包公司获得上海光华印刷机械有限公司50%股权，交易总值达19972万元，获得批量生产高档单张纸多色胶印机的研发制造技术。
2011年3月26日，上海电气获得上海电气森瑞克斯电力电子有限公司24%股权，交易总值达1601万元。使其产出集设计、制造、销售、服务一体的大型风力发电变换器和光伏发电逆变器，并拥有最新专利技术的产品和强大研发能力。
2011年10月13日，光明食品（集团）有限公司获得新西兰SynlaitMilk51%股权，交易总值达38200万元，拥有了SynlaitMilk创新的高附加值奶粉配方及牛奶加工处理技术，但这并不能形成企业更长远的技术能力。
这些并购并未提高企业技术创新绩效，原因在于：传统重组并购多，新型并购方式少；成熟技术并购多，先导性和前瞻性技术并购少；过于关注并购过程，忽视了技术的协同整合。可见，上海国有大企业应高度重视技术并购，认真对待并购过程的每一环节。具体地，并购前要有清晰的选择能力，以便尽快步入技术创新行列；并购中要有准确的识别能力，以便构建技术创新的基础；并购后要有强大的重构能力，以便将获得的技术和资源与企业自身融合，从而增强自身研发能力，提高技术创新能力，获得技术创新绩效。
四、研究结论
近年来，企业通过并购，尤其是技术并购，能获得国内外领先企业的顶级专利技术，并学习和借鉴先进的创新理念，进而推动自身技术创新能力的发展。但并购能否增强企业技术创新绩效，仍值得深入研究。
本文通过以上案例探索了并购对企业技术创新绩效的影响，并得出以下结论。
第一，并购对主并企业技术创新能力的影响不是单一的，而是通过多条路径对企业的技术创新能力产生了不同影响。一方面，并购能丰富企业的知识基础，促进资源的有效配置，可以直接从外部获得先进技术，从而提升企业技术创新绩效。另一方面，并购后组织规模的扩大会降低管理时效并增加信息传递成本，进而抑制企业技术创新能力。
第二，在并购的各个阶段，有不同因素影响着主并企业技术创新能力的提升。前期要做好一切相关的准备工作。中期要做好与对方进行的知识分享和经验交流等工作。后期要做好消化吸收对方知识、整合双方研发资源等工作，进而提升企业技术创新绩效。
第三，企业可以通过实施有效的跨国并购和技术创新管理策略，来最终达成提升技术创新能力和实现产业转型升级的战略目标。我国企业应依托国外研发实力和技术，重建生产研局，加大创新投入，提高技术创新能力。
参考文献：
[1]王华宾.《我国高科技上市公司技术并购对创新绩效的影响研究》[D].华南理工大学硕士学位论文，2012.
企业海外并购的研究篇6
[摘要]在飞速发展的经济全球化和越来越激烈的国际竞争的背景下，国际化的趋势，甚至是全球化的趋势也不可避免地出现在当代的各个跨国公司的研发活动中。我国越来越多的企业受当前这种研发活动全球化热潮的影响，也迈出了投资海外研发的重要一步。当然，这个过程会使企业面对许多新的挑战以及选择，毕竟与发达国家相比，我国投资海外研发才刚刚起步，其中尤为重要的就是企业在投资海外研发上如何选择模式这一挑战。本文阐述了中国海外研发投资现状及趋势，并就影响海外研发投资的因素进行分析，总结我国海外研发投资的主要模式，最后提出提升我国海外研发投资效率的对策建议。
[关键词]东道国绿地研发投资跨国技术并购
一、导言
在经济全球化和国际竞争激烈化成为当前的时代背景，各个跨国公司在研发活动上也紧跟时代的潮流，呈现国际化甚至是全球化的趋势。同时，技术的飞速变革也随之而来，日益激烈的技术创新摆在跨国公司的面前，致使跨国公司在战略技术上进行改变，寻求海外优秀人才、改善技术资源以及完善公司的市场环境，建立起全球创新的网络体系。在这样的趋势之下，作为全球最大的发展中国家，我国所遭受的冲击无疑也是巨大的。为了紧跟世界潮流，同时提高企业的竞争力，改善自己的技术水平，我国一些有实力的科技型企业迈出了海外研发投资的步伐。一方面，到海外成立起研发机构，另一方面，对海外的研发部门进行并购，以开展起海外研发活动，增强企业的国际竞争力。
二、中国海外研发投资现状及趋势
1.中国海外研发投资现状。近几年，海外投资在我国发展迅猛，根据调查，仅2009年我国企业在英国投资就有74家，与2008年相比增长了25%左右。到目前为止，我国约有400家企业在英国投资。在数量上，我国海外研究投资猛增，全球很多国家和地区都有分布，如江苏省，有着较高开放度、较快的经济发展优势的江苏企业，对于海外研发活动，他们积极开展，已有24家海外研发机构，集中分布在许多科技发达的国家和地区，有欧美的美国、荷兰、德国、波兰、瑞士等，也有亚洲的日本、新加坡等国。据资料显示，我国集中在美国的海外研发机构有40%，在日本的有7%，在欧洲有13%，总共有60%集中在美日欧三地，另外集中在东南亚的有13%，其他地区的有27%；在于其他国家进行跨国联盟中，93.3%的合作建立在美日欧等少数发达国家，仅有6.7%的合作建立在欠发达或者发展中国家。
2.中国海外研发投资趋势。根据商务部的统计显示，截止2010，我国有688.11亿美元的直接投资净额，同比增长了21.7%，年均增速高达49.9%。其中，有601.8亿美元的非金融类投资，同比增加了25.9%；有86.3亿美元投资在金融上。2010年我国的对外直接投资在全球排名第五，占全球当年直接投资的5.2%，超过了发达国家的海外投资，这是我国对外投资历史上的第一次。其中有562.6亿美元投资在日本、投资于英国的有110.2亿美元等等。虽然我国在对外直接投资上发展迅速，但在规模上与发达国家相比仍有很大的差距，尤其表现在海外研发投资上。中经网数据显示，2003年仅有28.55亿美元用在对外投资上，其中，有638万美元投资于以科学研究、地质勘探等为主的海外研发投资，在对外直接投资上仅占0.22%，2007年增长到1.15%，2011年增长到3.4%。这说明，虽然我国海外研发投资起点低，但在经济全球化的背景之下，我国逐渐把海外研究投资上升到战略高度，其发展趋势、越来越大的比重是不可阻挡的。
三、中国海外研发投资的影响因素
1.企业层面的影响因素。（1）企业规模。一般来说，生产要素的集中程度是通过企业规模所展现出来的，在一定意义上企业规模是企业实力的代表，所以企业海外研发投资在一定程度上离不开企业的规模。通常上，企业规模与企业实力、企业资源整合能力是成正比的，企业规模越大，就越有可能选择海外研发投资，如华为，2000年以前华为就有5个海外研究所成立了，如今更是形成了全球研发网络，凭借的就是其强大的企业规模。
（2）国际经验。对于东道国跨国公司的研发投资上，这是与跨国公司在东道国丰富的经验或者说丰富的国际化经验是成正比的。同样，我国企业有丰富的国际化经验，在进行研发投资东道国时，跨国并购是很有可能采取的模式。此时，并购目标就会在东道国的经验帮助之下让企业迅速而准确的发现，投资风险也就降低了。
2.行业层面的影响因素。（1）行业壁垒。一般来说，出现行业壁垒会制约海外研发投资的发展，并且随着行业壁垒的增高，跨国公司就越难以进入海外市场。研发投资过小又很难为企业带来成效，有打破行业壁垒决心的企业就会采取增加投入的措施，采取的海外投资模式就是并购东道国企业，这样并购企业的技术和东道国的业内生产能力就能被掌握，投资的难度和效益问题就迎刃而解了。
（2）行业竞争。海外研发投资的过程中必须要考虑东道国产业存在的竞争情况，激烈的行业竞争是不利于海外研究投资的，企业投资模式也很难选择。外国投资公司在经济活动很平缓、市场状态近于饱和的地区，要提高在东道国的竞争力，直接对陷入经济困难的企业进行并购是最佳的选择，而不会选择绿地投资。以我国奥康为例，他之所以能对意大利的“老字号”鞋业品牌进行收购，就是因为鞋业在意大利属于成熟行业，鞋的市场也已经饱和，缓和业内竞争，而成本不高，这种并购模式就是最佳的选择。
3.国家层面的影响因素。（1）研发设施。研发基础设施是跨国公司进行对外投资要考察的重要内容，优越的研发基础设施会对吸引海外研发投资产生积极的作用。东道国的与研发环境以及创新小路有着密切关系的因素都能构成研发基础设施，包括一些硬件设施，交通、教育等都会被跨国公司考虑在内，还有当地互联网的普及程度以及生产生活设施是否完善等情况也是同样需要考察的。尤为重要的就是信息基础设施，研发活动是需要有不断的交流，更要紧密联系研发、营销、售后服务等部门，做好交流工作。
（2）政策环境。在东道国保护知识产权的政策以及在贸易和金融上的政策等方面构建了政策环境体系，尤为重要的就是知识产权。因为企业研发出来的直接产品也属于知识产品，专利、商标的研发也是企业的重要财富，这些都是需要良知识产权法律来保护的，否则，跨国公司缺乏积极性去东道国投资研发机构，因此，知识产权政策在跨国公司考虑海外研究投资是一个决策因素。
四、中国海外研发投资的模式选择
进入上个世纪90年代一来，我国企业的海外研发投资表现出了以下几个特征：（1）起步晚；（2）研发能力薄弱；（3）投资规模较小；（4）在模式上以投资绿地研发为主，跨国并购模式逐渐增多，在投资模式的选择上更加科学化了。
1.绿地研发投资。以绿地研发投资为主，是我国在海外研发阶段采取的模式。1991年2月，上海中和软件有限公司成立，这是一个合资企业，合资方是上海复华事业有限公司和日本国际协力机构。同时我国企业海外研发投资的第一次尝试：中和软件株式会社东京支社在日本东京设立。美国环球控制系统有限公司于1994年3月由上海复华实业独立投资建立，这个公司从事的是开发、生产UPS，并向国内转移先进的技术以研发新产品。1998年，格兰仕集团为开发自主技术，在美国硅谷投资1亿元建立研发机构；同年7月，在美国硅谷也成立了由康佳集团投资并由其美国分公司控股的的康盛实验室，我国第一台高清晰度的电视就是由其在短短8个月的时间研制成功；1999年3月，格兰仕成立北美分公司，同时美国微波炉研究所也正式成立；同年海尔集团进军美国，创立其自主品牌的海外研发中心成立；2000年，与世界知名企业合作的长虹组建了九大长虹——微软联合实验室；首信集团的Mobicom公司于2002年在美国新泽西州组建。以上企业设立的海外研发机构在许多的国家和地区，美洲的加拿大、美国，亚洲的日本、韩国、印度，欧洲的意大利、德国、荷兰、瑞典等，其中设立研发机构最多的就是美国，占了50%左右，日本次之也占了12.5%。日本、美国的经济发展速度是世界上最快的，拥有很高的科技水平，有着丰富的研发资源，这些优势对其他国家和地区的海外研发投资来说是强有力的吸引，是海外研发投资很好的选择。
2.海外研发中心。设立海外研发机构或中心为主是我国海外研发投资起步时的主要模式。越来越多的中国企业通过对当地先进设备的采购，对当地技术人员的吸收的方式，选择在海外投资研究活动，以便更好的解决公司当前所面临的技术困难，缩小本企业的和东道国在技术上的差距。应该说，在海外独立的研发中心的设立有利于对当地先进技术的吸收，但东道国成本昂贵也影响了其发展。以我国的海信集团为例，2007年，其首个独立研发中心成功在欧洲设立了，很大程度上提升了企业的技术水平。但是，欧洲的人力成本也使海信集团必须付出的代价，预期成果能否取得还未可知。所以，对于设立海外研发机构，我国企业要综合考虑市场、资本因素，对取得预期的利润能与所付出的代价能否平衡都要做全面的考虑，盲目的跟风只会让企业陷入无法自拔的困境。
3.跨国技术并购。进入21世纪以来，特别是我国在2001年加入WTO以后，我国海外研发投资的方式更加的看重跨国技术的并购。跨国技术并购成为了我国越来越多的企业走向海外的有效途径。2001年8月，UniversalAutomotiveIndustriesINC这个上市公司被万向美国公司成功收购之后，万向全球化的制造体系进一步完善了；联想继2004年12月从继美国IBM整体并购其PC业务后，在世界PC公司中排名第三；同年12月，英国罗浮知识产权由中国上汽成功收购；2009年8月，东软（欧洲）有限公司这个属于辽宁东软集团独立投资的子公司对荷兰SESCA的3家子公司的全部股份进行收购，这3家无一例外都从事开发高端智能手机软件。近年来，我国企业的跨国技术并购逐渐的发展起来了，当然，与发达国家技术性并购存在着不小的差距，交易的规模也较小、额度不高。我国企业在许多国家和地区拥有并购目标，发达国家是主要集中地，包括欧美的发达国家以及亚洲的韩国、新加坡等国家。企业并购计划最多的就是德国、美国，28%的目标比重在美国，德国也有24%。此外，由于意大利是全球传统制鞋的出口大国，在国民经济中占了很大的比重，因此，我国鞋业也采取了跨国并购的模式进行并购。
五、提高中国海外研发投资效率的对策
1.政府应加强对海外研发投资的引导。我国对于海外研发投资的主体在于高新技术企业。积极鼓励有科技实力的企业进行海外研发投资应该被我国政府重视。首先在海外研发机构的层次我国急待提高，我国企业个国际竞争力才有保障。同时，鼓励我国中小企业紧跟跨国联盟的潮流。为了最新技术的获得，仅仅是国内开展技术联盟合作是不可取的，建立研发机构从全球范围内寻找资源密集之地是大势所趋。各种能够提高我国中小企业的国际竞争力的措施都应该为政府所采取。对中小企业进行积极引导，走出国门建立海外研发机构，在激烈的国际竞争中锤炼自己，与国外有实力的科研机构、知名高校进行合作，以方便建立起跨国战略联盟。同时，加入跨国联盟是中小企业弥补技术缺陷的有效途径，更可以吸收合作者的先进技术，使本企业的国际竞争力加强。
2.企业应提升自身核心竞争力。选择海外研发模式时，我国企业更应该立足于本企业的实际情况，对模式的选择上升到战略的高度。不断完善本企业的研发能力是跨国公司维护竞争力有有效途径，因此，核心能力的建设对我我国的企业来说必须重视，自主创新能力急需加强，企业的研发能力也要提高。可以说，企业进行跨国经营和提升本企业的国际竞争力的关键就在于自主创新，这是关系到海外研发活动能否成功的大问题，要在国际竞争中居有利的地位，技术的不断创新和培养、提高企业自身核心能力是必不可少的。海外研发机构一方面好比一个情报信息的窗口，建立起这个窗口，海外的先进技术就可以为我所用，才能对国际技术的方向进行把握，并且可以获利于当地的技术；另一方面，也是我国企业接近技术和知识中心的捷径，更能对东道国的科技人才进行吸收、利用其研发环境，为开展本企业的自主创新活动以及提高自身核心能力提供便捷，提升本企业的竞争力。
（1）企业应重视本土化战略的实施。在影响海外研发投资选择的各个因素中，文化差异无疑是很重要的，而实施本土化战略就是解决文化差异的最佳方法。在跨国并购上我国企业与发达国家相比，其本土化的程度还很低。跨国并购实施之后，国际化经验是我国企业管理层面临是严重困境，仍然是依靠以前的管理手段，对并购的公司缺乏了解与尊重。在海外研发投资处理文化差异带来的风险的过程中，海尔有我们值得借鉴的成功做法。海尔集团将自己的品牌与当地的文化结合非常重视，本土化的战略是海尔一直所秉持的，在营销上，以品牌为吸引消费者的基点，与当地的消费着建立起了良好的关系，使消费者对海尔这个品牌有很好的认同感，避免了文化差异带来的风险，也就为海尔的国际化道路做了很好的铺垫。
六、结论
在我国企业不断增强自身实力的背景之下，企业研发的国际化飞速发展，积极开展海外研究活动、建立研发机构是我国有实力企业发展是新的征程。本文首先从企业层面、行业层面、国家层面分析了我国海外研发投资的影响因素；由于我国企业海外研发投资过程中最常见的模式是绿地研发投资、设立研发中心和跨国技术并购，所以本文选取这三种模式来研究我国企业的海外研发投资模式选择问题。最后，本文认为要想提高我国海外研发投资的效率，政府应加强对海外研发投资的引导，企业应提升自身核心竞争力并重视本土化战略的实施。
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