造成能源危机的主要原因(6篇)
造成能源危机的主要原因篇1
论文摘要：中小企业处在复杂多边的市场经济活动中，总会面临这样那样的危机。如何应对危机，变危机为转机，让企业在危机中求生存和发展，是企业管理者应思考的问题。论文关键词：人力资源管理危机表现状况形成原因化解对策0引言微软总裁比尔·盖茨总是告诫他的员工：我们的公司离破产永远只差十二个月。如同在战场上没有常胜将军一样，在现代商场中也没有永远一帆风顺的企业，任何一个企业都有遭遇挫折和危机的可能性。从某种程度上来讲，企业在经营与发展过程中遇到挫折和危机是正常和难免的，危机是企业生存和发展中的一种普遍现象。市场竞争越来越激烈、变数越来越多，企业所面临的危机类型也越来越多。有的危机只是特定企业所特有的，有的危机却困扰着很多企业。当前企业最经常面临的直接危机依次是人力资源危机、行业危机、产品和服务危机；非直接关联性危机有媒体危机、工作事故危机、天灾人祸危机、诉讼危机等。1人力资源管理危机的表现状况请看两则报导：2011年4月19日，所有的供应商都收到一封发自欧倍德中国区总部的传真，通知其华东区采购中心10多名员工集体“离职”，欧倍德和这些供应商业务上的往来都将不再通过这些员工来完成。而据记者了解，华东区采购中心全部员工人数为20余人。而仅仅在45天前，这家全球第三大建材超市连锁商，刚公布了其中国区总裁李凤江被德国总部解职的消息，4月22日，上海欧倍德的中国总部里发生了激烈的人事冲撞。2003年春节过后，广东华润万佳在原总经理徐刚宣布辞职近百天以后，原人力资源部总经理、原采购部助理总经理、原广州公司副总经理、原华源万佳的财务部副总经理、原华东财务经理相继辞职，引起华润万佳内部激烈的管理震荡。很明显，以上两个企业发生了人力资源危机，此种危机的重要程度应该排在首位，特别是企业中、高层管理人员的意外离职，有时会给企业带来非常直接和巨大的损失，因为他们熟悉本企业的运作模式，拥有较为固定的客户群，而且离职后只要不改换行业，投奔的往往是原企业的竞争对手，势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。2人力资源管理危机的形成原因2.1从发展历程来看风险的形成一般来说，绝大多数中小企业是由民营企业发展起来的，从组织模式上来看，民营企业的组织层次较少，虽在一定程度上克服了国有企业官僚制度的缺陷，但民营企业在人力资源管理上存在如下的缺陷，也造成了人力资源管理风险的形成。2.1.1企业所有者与管理者合二为一，容易造成管理上的独断。由于中小企业主大多是本企业的总经理，在企业的生产决策、人才选拔等问题上存在着个人偏好倾向，往往形成一言堂的现象，不利于企业的长远发展。2.1.2人力资源制度不完善，权责不清晰。中小企业的创立初期，靠朋友、亲戚资助而逐渐成长起来的情况居多，发展到一定规模后中小企业家受自身知识、能力限制，未能充分认识到人力资源管理的重要性，在诸如招聘、培训等环节上没有能形成战略规划，同时对在岗管理人员的管理，也是层次不分明，权责不明晰，一定程度上制约了企业的发展。其中待遇过低也是一个主要原因，老板不愿意让职业经理人分享他的成果，利益收益相差过大。2.2从管理状况来看风险的形成2.2.1缺乏专门的人力资源管理人才。人力资源管理工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。一位优秀的人力资源管理工作者需要具有对工作的深刻体验和对社会的敏锐洞察能力，不能单纯依靠原理、技术或数据处理进行纸上谈兵，应当借助实践的锻炼不断地完善对知识技术的应用发挥。目前，虽然许多中小企业成立了人力资源部，但在行使部门职能的
造成能源危机的主要原因篇2
危机往往是由于事情的发展超出了预期或者超出管理范围而导致的。企业人力资源危机的表现存在于多个方面，其中最常见的就是企业文化危机，但是，最近几年，由于诸如联想、华为等大型企业大规模裁员现象的频发，使得人力资源过剩危机逐渐得到了越来越大的关注。
所谓人力资源过剩，指的是企事业单位在人力资源上的配置程度超出了企业在经营发展过程中的实际需要。通常情况下企业出现人力资源过剩有以下几种原因：
（一）发生兼并重组
企业在发生兼并重组的过程中出现人力资源的冗余现象是不可避免的，企业间部门的大规模合并，低效率部门的取消等，这些过程的发生通常都会伴随着岗位的大量缩减，从而引发人力资源的过剩。
（二）经营效果不佳
当企业在市场竞争过程中处于劣势地位，其市场份额大幅缩减时，企业可能就会降低自身的生产能力，避免造成产品生产过量。这样一来，员工特别是在生产部门的员工就会出现过剩的现象。
（三）人力资源危机管理
人力资源危机管理是指企业在对人力资源危机成因及症兆进行分析的基础上，在危机产生之前，对人力资源危机进行有效识别，并根据预警信号采取措施防范危机，而在人力资源危机发生后及时、有效采取措施应对危机的管理过程。然而不同学者对其概念的阐述也不尽相同，有的侧重于预警，有的侧重于管理措施和应对对策略。一下列举两个学者对人力资源危机管理的概念界定。
国内学者黄枚立主张在危机和危机管理界定的基础上，考虑人力资源自身的特点以界定人力资源危机管理的涵义，提出人力资源危机管理是发现和确认人力资源危机因子，并对其进行分析、评价、处理，然后以最有效、最迅速的方法对组织中可能发生的人力资源危机情境提出有效的管理措施和应付策略。并认为，人力资源危机因子是引发人力资源危机的关键因素。
中南财经政法大学人力资源研究中心雷有才指出人才危机管理是指对企业人才安全管理中各种潜在或现实的危机元素在其尚未产生破坏性影响之前预先采取行动，防患于未然，将其带来的损失降到最低程度，甚至从中得利。
（四）人力资源危机的类型
（1）企业文化危机。企业文化危机是目前企业最常见的一种人力资源危机。表现为员工缺乏对企业社会存在价值与理由的认知或认同，企业作为一个责任共同体、命运共同体和利益共同体，却没有共同的愿景，没有心灵的契约，各自为阵，凡事先从个人或小团体出发，把个人利益、局部利益看得高于整体利益，凡事先替自己打算，先自己后他人，企业内没有公正、公平可言等等。企业文化危机的本质在于缺乏正确的企业核心价值观或缺乏核心价值观的有效沟通与传播途径，员工处在无主流意识支配状态，一盘散沙。企业文化危机产生的根源在于企业家或企业最高领导者缺乏崇高的精神境界或文化建设能力，在企业内部无法营造出企业可持续发展的生生不息的内驱力和精神支柱。
（2）人力资源过剩危机。人力资源过剩危机是因人力资源存量或配置超过企业经营战略发展需要，人浮于事，而产生的危机。通常在三种情况下发生：一是企业并购活动中，重复机构撤并时，会造成人员富余；二是企业效益不佳，需撤销分支机构或缩减业务规模时，而产生人员富余；三是目标过高的战略失败后，高目标的人力资源配置造成大量冗员。
（3）人力资源短缺危机。人力资源短缺危机是相对于企业面对激烈的市场竞争环境，生存和发展所需的竞争力而言的。企业为适应生存和发展的需要，确定了未来发展战略，并对企业核心能力提出了具体要求，此时许多企业往往发现，其人力资源不能满足经营战略发展的需要，意识到人力资源的严重不足。因而，正在经营战略展开时，出现人力资源短缺危机。这将导致企业经营战略，或迟迟不能展开而贻误先机，或因缺乏人才，实施不到位而失败，又或者因人员素质水平不够，而使战略目标无法按期完成。最终导致企业在激烈的市场竞争中总是处于劣势，而陷入经营管理的困境。
二、企业人力资源过剩的征兆
如果我们关注危机发生的现象，探讨危机发生的根源，通常会发现一些规律性的先兆，就像地震来临之前，有一定的先兆一样，即使是突发性的危机，在危机之前必然也有波澜。这些征兆可以帮助我们提前预知危机、超前预防危机，从而减少甚至避免危害。而探寻人力资源过剩危机征兆，需要从现实出发，在众多人力资源管理问题中找出要因，分析其表现形式，最终确定为危机征兆，进而根据企业本身的特点设计出相应的预警指标，为建立企业预警机制打下基础。
（一）组织内部人浮于事，生产效率低下
在人员过剩危机爆发之前，必然会有人员过剩现象的累积。人员过剩，组织内部人员就会产生分工不明或者人员太多，有限的工作得不到合理的分配，造成人力资源浪费，形成人浮于事的现象，同时，员工对所从事的工作缺乏主动性和积极性，常会存在偷懒、推诿工作现象，使得整个工作的效率降低。
（二）不同岗位缺人现象与人员过剩现象并存
在很多企业，人员过剩现象伴随着的是出现大量冗员没事干，存在人员编制不合理现象，但同时，由于内部员工编制过多，导致部分缺人的岗位无法再补充人员，这样会导致资源得不到好的分配，对工作岗位、个人工作量不能预先很好的评估，导致不同岗位人员过剩和人员短缺现象并存。
（三）员工间的竞争力低，积极性不高
如果人力资源过剩，在同一岗位人力资源配比饱和，每个人的工作量有限，造成个人在岗位的锻炼减少，员工的竞争力降低，并对本岗位的热情降低，积极性不高。
（四）人力资源成本比重提高
如果企业存在人力资源过剩现象，那么他的人力资源成本比重必然会有所提高。我们应该明确的是，人力资源并不代表人才资源，人力不等于人才。人力资源也是一种资源，对企业来说，也是其不得不加以考虑的企业的综合成本之一，但是由于工作业务有限，个人为公司制造的利润减少，整体情况下利润的增长跟不上人力资源成本的增长，会导致人力资源成本比重的增高。
三、引发企业人力资源过剩危机的原因
（一）企业并购活动中的人力资源过剩危机
企业并购活动中的人力资源过剩危机是企业扩张时期经常遇到的一种危机。大型企业在并购重组过程中，为了提高管理效率，降低管理成本，需要进行业务流程优化或重整，因此，必然伴随着撤并重复的机构，对组织结构和职位进行重新设计和梳理。一些精简掉的部门和职位，必然产生大量的富余人员，此时企业必须裁员。因此，大量的过剩人员需要安置，由此产生了一系列的问题和困难，不仅对企业内部造成巨大的震动，也会带来重大的社会影响，处理不好将给企业经营和形象带来较大危险。
（二）企业经营不佳引发的人力资源过剩危机
当企业经营绩效不佳，市场萎缩，前景暗淡时，在众多企业危机中，人力资源危机更为突显。在这种情况下，企业文化危机中的各种状况都可能出现，而且由于业务规模和内部机构及岗位编制缩减，必然产生人力资源过剩的危机。一方面，在这种危机中，人心不稳，优秀人才可能大批跳槽；另一方面，多数普通员工，甚至能力差的员工一般不愿被裁掉。这种局面比较复杂，经常出现要裁减的人走不了，要留的人却留不住。
（三）人力资源战略失误形成人力资源过剩危机
目标过高的战略失败后，高目标的人力资源配置造成大量冗员，形成人力资源过剩危机。组织前期按过高的战略目标，设置组织结构，配置人力资源。但在实际完成情况与目标差距较大时，各级组织平台上人满为患，人浮于事，造成人力资源过剩危机。最后，企业不得不大量裁员，一时间可能导致社会上或人才中心到处是这些企业裁员下来的流动大军，既影响了公司形象，也是对员工不负责任的一种表现。
四、企业人力资源过剩的预警机制
（一）明确构建预警指标的原则
（1）目的性。构建此人力资源预警指标体系的目的在于全面、系统地描述、考察和反映文化企业人力资源的现状及发展趋势，通过设定相应的警戒值和警戒标准，发现人力资源的危机状态，起到预警的作用。
（2）科学性。在选取预警指标时，要充分考虑企业自身人力资源的特点及管理特征，依据科学原理，联系实际来规范指标的含义，科学定义各指标的具体含义及统计方法。
（3）独立性。在设计指标时，要尽量保持各个指标间一定程度的相对独立，尽可能减少指标间的重叠区域，避免各指标间含义的重复和迷糊不清的现象出现。
（4）系统性。必须贯彻人力资源管理的整个过程，考察全貌，多方位、系统的反映人力资源过剩危机的不同可能的表现形式。
（5）可测性。每一个指标的选取不仅要科学合理，从实际出发，并且要具备可测性。各指标值的获得可以直接通过统计调查获得或者通过专家打分、问卷调查等形式获得，获取的方法要简单易行。要具备较强的可实际操作性和操作的简易性。
（6）定性和定量相结合。有些指标可以用准确的数据来表达，而有些数据对人力资源预警管理非常重要，但是却无法用具体的数据来表达，只能定性的来描述。如员工的工作现状的满意度，员工对职业生涯的满意度，不公平感等指标，坚持定性与定量相结合的标准。
（二）预警指标体系的构建
人力资源过剩危机的预警机制体系应该根据不同行业、不同企业而定制其特有的一套预警系统，各指标的选取也需要经过悉心的考量来确定。如黄牧立把企业人力资源危机因子归结为三个方面：组织宏观层面上表现为组织学习力下降，组织中观层面上表现为组织制度不完善，组织微观层面上表现为人才使用不当、人力资源内耗。总之，企业人员过剩的预警指标体系不能应该因企业具体情况而定。
（三）预警指标权重的设计
在现代管理评价技术工作中，各评价指标权重的确定是一个关键。确定权重的方法有排序法、权重因子判断表法、层次分析法、专家直观判定法等。从企业人力资源危机预警指标体系可见，除了可以量化的指标之外，还有难以用数量确切表达的指标，如人际关系冲突的频度与强度、组织目标认同度、满意度等。在对企业人力资源危机状态进行定量测评时，必须对多个层次的各因素的具体状态进行数量化的综合分析，而对企业人力资源危机评价的测度问题存在着模糊性，这就需要选择合适的方法。
（四）预警系统的运行
预警体统的运行即该系统工作的流程，首先，得有一个部门来负责整个工作，一般都是人力资源部。各部门定期向人力资源部门提交收集的数据，人力?Y源部门可以通过计算机管理或者是预警系统进行信息的处理，进行识别、诊断、评价，确认监测信息是处于危机、警戒或者是正常状态，根据诊断、评价结果制定解决方案。当诊断结果处于危机状态时，则立即进入危机处理系统，采取应急措施，直至企业转危为安，当诊断结果处于低度危机状态即警戒状态时，制定、实施相应的改进措施，直至恢复正常；当诊断结果处于正常状态，则继续进行监测，不进入危机处理程序。
五、企业人力资源过剩危机的解决对策
（一）增加内部消耗，减少外部引进新员工
当员工有退休或离职时，本来已空缺的职位可以取消，或者暂停补充。当有新的岗位要求的时候，可以从原有的稍富余岗位中进行培训选拔人员顶替上，加强岗位的轮换与内部消耗，总之要减少外部引进新员工，但这只能很少的解决人员过剩问题。
（二）安排提前退休
企业可以和员工协商，将员工股的退休年龄提前，允许或鼓励接近退休的员工提前退休。通常，提前退休计划的实施都能给组织带来长期的收益，老年雇员一般都占据较重要的工作岗位，如果他们提前退休，则可以多给中青年员工创造晋升机会，有利于组织人才的培养和进步。而且，老年雇员一般比年轻雇员的雇用成本高而贡献低，提前退休可以提高组织人力资源的使用效率，但是也得视岗位和人员而定。
（三）增加无薪假期
这种方法不仅可以部分减少员工过剩问题。还可以有效减低财政负担。企业员工需要时，我们可以给他增加无薪假期，又不需要裁员，还可以对后期做一个人才的储备。
（四）实行严格的绩效考核，进行裁员
无论大企业还是中小企业，能一蹴而就地缩减人力成本最直接的方法就是裁员。为了解决人员过剩危机，可以实行严格的绩效考核制度，以此来精简机构，裁掉一些效率不高、混日子的员工，同时也可以在员工间形成良好的竞争压力，在这之后，还要关注留下来的员工的心理的稳定性，提升重组后的工作效率。
（五）再培训与新职介绍服务
对于过剩人员或可能成为过剩人员的员工，组织可以对他们进行培训，为这些员工提供再就业信息，帮助他们在本组织中或到市场上重新找到工作岗位。各种方法在解决人员过剩问题的快慢及对员工的伤害程度上不尽相同，组织可以根据自已的实际情况，选择适当的措施加以应用。
造成能源危机的主要原因篇3
通常情况下，品牌危机指的是品牌或其所代表的企业和消费者之间信任、感情和利益关系的危机。源于企业本身、竞争对手、顾客或其它外部环境等因素的突变以及品牌运营或营销管理的不正常现象，进而不利于企业品牌良好形象的维护，导致社会以及民众对该企业品牌发生不信任关系。企业品牌危机影响整个企业的生产经营活动，损害企业的社会利益和经济效益，最终不利于企业的长远发展。产生品牌危机的原因有很多，可以把这些影响因素分为内因和外因。企业品牌产生危机的原因是由企业自身和企业外部的环境相互影响而发生的一种不良效应。内因主要体现在企业自身科研创新能力不足，生产管理不善，销售出现问题，思想观念落后等；外因主要体现在激烈的市场环境的冲击，互联网的迅猛发展等。
二、新媒体视域下企业品牌危机管理面临的挑战
（一）负面信息来源更加复杂
在新媒体的环境下，公众都能够借助网络工具进行活动，造成企业的负面信息来源更加多样化。在传统媒体时代，公众主要借助于电视、报纸等了解外部信息，企业的一些负面信息也主要是通过电视、报纸进行传播，信息传播的渠道比较单一。进入网络时代，公众可以随时随地地上网关注各类信息，借助电脑、手机等自媒体了解世界、了解社会，以期满足自身对信息的需求，负面信息通过电脑、手机、数字电视等新媒介进入到公众的视野，加上网络传播的快捷特征，得到广泛的传播。新媒体时代，负面信息一方面来自于传统的媒体，另一方面来自于新媒体，进而使得负面信息的来源更加复杂多样。
（二）传统的负面舆情应对方式过时
根据相关资料显示，在新媒体时代，有百分之七十的负面信息是源于新媒体，只有百分之三十的负面信息源自传统的电视、报纸等媒体。通过新媒体传播的负面信息起先出现在各大论坛、微博、微信等网络平台，同时负面信息借助网络的快捷特征快速地在网民间传播扩散，呈现裂变式的扩散状态；之后经由新媒体传播的负面信息又被传统媒体（包括电视、报纸等）进行广泛的报道传播。当企业面临新媒体和传统媒体对负面信息进行扩散式传播时，其在处理这些负面信息的过程中面临着巨大的压力。
（三）企业品牌危机管理方式面临巨大挑战
新媒体在起初的作用不仅是为了扩大企业的销售渠道以及公关活动，还是推动企业自身和利益相关者进行信息沟通和交流的平台。新媒体在企业中的价值意义就是集思广益，汇集智慧结晶，把各方面的意见汇集起来，便于企业做出科学的决策，提升企业的经济效益。因此，在二十一世纪的新媒体时期，企业实施品牌危机管理已不仅仅是针对媒体的活动，而是与所有利益相关方进行交流的一种活动。
三、新媒体视域下企业品牌危机管理的建议
（一）建立健全企业危机预警机制
新媒体视域下对企业的品牌危机管理首先就是要进行科学有效的预防，以预防为主，此外，在新媒体的大背景下，企业品牌危机的特征也在很大程度上影响着企业在激烈的市场经济环境中生存，其发展壮大的重要保证就是要防患于未然，做好企业的预警机制。第一，在企业中树立全员危机的思想观念。二十一世纪是科技大发展的时期，企业面临着比以往任何时期都要激烈的市场环境，科技日新月异，稍有懈怠就会落后。市场经济环境变化相当的快，企业一定要树立危机意识，增强危机观念，做好预防准备，以应对外界环境的突然变化。企业的领导层与基础员工要时刻保持危机的思想观念，企业要对员工开展全面的品牌危机观教育，努力把企业的危机消除于起始阶段。第二，建立健全危机预警系统。在新媒体时代，媒体在很大程度上起着监督的作用，社会主义市场经济制度下的法律规范也在逐步健全。一些企业的品牌危机逐渐暴露在公众面前，可以从企业品牌危机发生的频繁程度和造成的影响力判断一个企业是否步入品牌危机高发的时期。因此，企业要尽早建立健全危机预警系统，在品牌危机产生之前将危机铲除。企业品牌危机预警系统能够从长远的角度应对企业的危机状态，为企业的发展创造良好的发展空间，更好地促进企业的发展。企业危机信息管理体系能够清楚地把握企业危机产生的迹象，专业人员借助对检测系统对相关信息进行逐一探究，对危机实施精确的估测和等级划分，同时确定有针对性的对策，消除危机。
（二）建立健全出现危机后的处理机制
企业品牌发生危机，对这个企业将是一个应对挑战的的能力测验。此时，企业要沉着冷静，客观全面地分析导致危机出现的原因，分析当前的具体形势，以及对未来的走向作出科学预测。第一，企业要迅速地作出回应，控制事态进一步恶化。企业应站在顾客的立场发表声明，摆正企业自身的立场，敢于承担责任。成立调查小组，查明原因，防止事态恶化。有效地借助新媒体和传统媒体的作用企业针对事件实施的一系列对策，稳定公众的情绪。第二，利用新媒体的传播途径，增强和利益相关方的交流。迅速联系具有广泛影响力且公信力强的网络媒体，与之进行交流，向这些网络媒体说明事情的原委，促使危机朝着有利于企业的发展方向转化。和当地政府相关单位与行业协会进行交流，由于政府自身具有强大的感召力，所以企业要在最短的时间内获得政府的认同，借助政府的力量让公众放心。企业还要主动和股东、经销商和消费者进行交流，得到其理解，保障其相关利益。同时，还需要加强和企业基层员工的交流，争取得到企业员工的认同。企业借助新媒体和利益相关者进行交流，进而消除公众的紧张害怕心理，化解企业品牌危机。
（三）品牌危机修复与长远发展
企业品牌危机处理之后就要迅速地总结处理此次品牌危机的经验和教训。在危机处理过后，要加强对企业自身的管理，增强企业应对危机的处理机制的建设，找到造成此次品牌危机的原因，有针对性地处理，避免以后再出现此类事件。同时，改善企业所供给的产品或服务的质量，企业要多参加一些公益性质的活动，获得公众的广泛认可，能够快速改善企业的品牌形象。
四、结语
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一政府形象在化解危机中的作用
政府形象是公众对政府行为及政府人员的总体评价，良好的政府形象对优化政府行为具有重要作用，优良的政府行为又是有效政府能力的保障。可以说，政府形象是一种的能力资源，对化解风险起着非常重要的作用。因此，政府要在日常生活中培植和塑造一种诚实、负责任、廉洁和高效的形象，在危机管理中有效发挥这笔无形资源的积极作用。
首先，政府形象反映的政府信誉、威信是一种精神资源，能激励公众共同应对危机。政府信誉是社会公众对政府的一种良好印象和评价，是政府服务于民，取信于民而树立良好形象的表现，是全心全意为人民服务宗旨的集中体现，是一种无形的政治资源。政府信誉的树立，能够促进政府的勤政建设，促使政府系统改进作风，提高政府造福于社会、谋利于人民的能力。政府信誉增强政府组织的内聚力与外张力，政府信誉反映了广大政府公务员共同的价值观，必然对政府系统内的全部成员有一种强烈的感召力，激发出士气高昂、奋发进取的精神状态，激励公众共同克服危机。
其次，政府形象决定的政府影响力、凝聚力和号召力是一种能力资源，能动员公众共同应对危机。政府形象是构成政府影响力的基本要素之一，政府影响力体现着政府与公众之间双向互动的心理关系，它是决定政府政策能否为公众所接受或在多大程度上被接受的一项重要因素，并直接影响着公众对政府政策的心理、行为或行为倾向。政府凝聚力是指民众对政府的认同感和信任感。这种凝聚力可以使公众与政府情感容易沟通，关系容易协调，问题容易得到解决，进而能创造出一个政通人和、国泰民安的大好局面，为国家和社会的发展创造良好的社会环境，是构成政府权威合法性基础。政府号召力，即政府号召全国人民同心同德，同舟共济，战胜困难，夺取胜利的能力。因此，政府形象是政府在推行政策、实现既定目标可资利用的能力资源，当公共危机发生时，它能动员公众共同应对公共危机。
二公共危机对政府形象建设的挑战
(一)社会公众期待政府形象的理想性
由于政府在防范并化解社会危机方面处在关键地位，发挥主导作用，公共危机发生时，社会公众对政府的期待是理想的。公众所期待的政府形象主要有:
1.诚信形象。政府是社会最具公信力的组织，它对社会诚信系统建设具有根本的引导与示范作用。树立诚信的政府形象，首先要使政务公开，只有实行政务公开，才能使政府提高信息的透明度;只有实行政务公开，才能使政府在管理公共事物过程中保持中立和公正、维护公平竞争的秩序。并以此来营造一种“守信为荣，失信为耻，无信为忧”的社会环境。
2.服务形象。随着社会主义市场经济的逐步建立和完善，随着国际竞争日益激烈，改革政府管理方式，构建服务型政府已成为实现行政现代化的必然选择。服务型政府借助市场、社会的力量管理国家。既节省了政府开支，又使政府真正实现由“划桨人”向“掌舵人”的转变，实现从部门利益向公共利益的转变，谋求公共利益的最大化是政府行为的出发点和归宿。同时，要彻底根除官本位思想，树立以民为本的意识，由“为民做主”转变为“由民做主”，淡化为官思想，强化职业意识，做人民公仆。
3.责任形象。所谓责任政府，是指一种政治原则，以及建立在这种政治原则基础上的政府责任制度。政府把老百姓的利益看成是最高点，真正从公共利益出发，善于倾听民众的呼声，了解百姓的疾苦，及时解决公众的实际问题，最大限度地满足他们对政府的信任感，增强政府的责任心，从而有效的推进政府工作，真正树立起“创新、务实、廉洁、高效”的新形象。
(二)危机处理结果的不确定性
危机既可能是衰亡的开始，也可能是走向新阶段兴盛的契机。获得哪种结果，既取决于危机环境的压力状况，更取决于危机管理主体的状况和能力，后者起着决定性意义。
任何组织在经历危机状态的过程中，都可能面临着三种截然不同的结局(政府作为一种代表公共利益、提供公共产品和公共服务的特殊公共组织，也不例外):一是组织无法承受危机的沉重打击，组织在危机中全面崩溃，不复存在;二是组织在危机中虽然存活下来，但是，由于没有及时采取适当、有效的管理危机对策，尤其是没有及时想办法得到公众的理解和支持，在危机后，组织形象严重下降，极度损坏了它在社会中原有的威信和地位;三是在危机中，组织不仅经受了危机带来的各种压力，而且由于它采取了积极、有效的危机管理措施和危机问题解决对策，使组织进一步巩固了社会地位和竞争优势。在公众心目中的良好形象也大幅度提高。
我国当前政府形象总体良好，但也存在一些问题。我们应以处理公共危机为契机，推进政府形象建设，完善原有的政府形象。重新塑造良好的政府形象。
三危机管理中的政府形象建设
(一)通过信息公开塑造政府诚信形象
信息公开是保证人民群众在知情前提下实现民利的需要。在知识经济和信息时代知情权显得尤为重要，尤其是在危机来临时，由于危机不确定性影响已大大超乎事件的本身，对社会运作体系、生命财产安全产生威胁，一般公众很难对危机做出全面的分析，大多都会倾向于将危机发生的主要责任归结到管理部门。公开实情并采取有效行动，是政府的基本义务，人们有权利要求获得及时的、真实的信息。因此建立公众沟通机制就显得尤为重要，政府就是完备的信息沟通和管理机制的领导者和指挥者。政府部门的高度关注、及时解释和公开相关的准确信息将会有利于危机事件向好的方面转化，公众在了解真相后会更多地表现出宽容和理解，这对危机的控制有至关重要的作用。在全球化进程中，如果不提高危机信息的透明度，只会起到相反的作用。
危机发生时，市民对政府信心指数的增减，主要与政府的危机反应能力和处理能力密切相关，宣传报道的及时性和真实性也是决定因素之一。面对突如其来的重大灾害、危急事件，如果政府信息不公开、不透明，各种谣言、小道消息就会趁虚而入，扰乱人心，只能造成更大的不稳定。政府定时向社会危机信息，积极引导舆论，让民众远离谣言，克服恐惧心理，减少不安定因素，形成政府与民众的良陛互动，增强政府在公众中的凝聚力和美誉度。信息的及时公布和公开，在政府与民众之间建立了良好的沟通，增加公众对政府的信任感，公众的知情权得到满足，激发战胜危机的信心。敢于公开危机信息，是一个负责任的政府的能力和信心的具体体现。政府进行开诚布公的对话与合作，有利于塑造诚信形象。
(二)通过指挥和组织处理危机来塑造政府服务形象
在突发公共危机事件处理上，政府必须建立突发公共危机事件应急反应机制，建立一套完善的危机预警系统和管理系统，将部门协调行动制度化以及建立统一协调机构，以保障各个部门及各级领导者能在第一时间对危机做出判断，迅速反应，政令畅通，统一指挥，统一行动，各部门协调配合，确保我们在各种危机面前转危为安。危机管理就是要最大限度地减少危机的潜在伤害，控制危机局面，尽最大可能保护民众的安全和社会的安定。
建立一个完善的危机处理系统，确保民众的安全和社会的安定。建立预警机制和危机识别体系，
及时收集各种信息，并对信息进行分析、辨别，对危机的后果事先加以估计和准备，有效察觉潜伏的危机，敏锐地洞见危机中隐藏的机遇，为危机处理赢得主动。危机发生前的预防是危机管理的重点，预防与控制是管理中成本最低、最简便的方法。预先制定科学而周密的危机应变计划，分析预计危机情景，建立一套规范、全面的危机管理预警系统，明确组织、责任、措施、资源、训练，一旦危机发生之后，这些系统就会快速地做出反应。
建立快速反应机制，强化危机发生后政府处理危机的能力，把人民群众的损失降到最低限度。及时掌握危机信号，分析事故原因，果断地采取措施，实施应变方案，明确指挥、协调和控制的组织与责任，实施危机评估，落实资源保障措施，强化沟通与媒体管理，从经济、社会、国际、国内等各方面减少危机的负面影响，并在危机处理过程中不断完善解决方案，尽可能把危机造成的损失控制在最小的范围内，树立全心全意为人民服务的政府形象。
(三)通过理性治理来塑造政府责任形象
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关键词：人力资源危机；危机生命周期；人力资源管理
人力资源是企业最高贵的财富，在动态变化的经营环境中，受到一些偶然性事件的影响，企业的人力资源管理危机也时有发生，无论是像富士康员工的多起自杀事件、不断出现的劳资纠纷，还是由于员工使用新媒体导致企业面临泄密、声誉损害等风险，都将企业人力资源管理对危机的防范引入到了更为宽阔的范畴，人力资源危机管理已经成为现代企业无法回避的重要议题，引起了企业管理者们的高度重视。
一、企业人力资源危机
人力资源危机是严重影响现代企业可持续发展的主要因素之一，它是指因人的要素对企业的人力资本安全性和基本目标的实现构成潜在或现实威胁、要求企业在短时间内做出紧急回应的突然性事件。零点调查公司的一项调查结果表明，在现代企业所面临或正在遭受的各种危机困扰中，人力资源危机占据53.8%的比重，有33.7%的被调查企业认为人力资源危机已经严重影响到了企业的生存和发展。从而表明，人力资源危机在现代企业危机管理中占有非常重要的地位，化解人力资源危机是现代企业危机管理的首要任务。
张文仙（2011）将人力资源危机划分成人才流失危机、人才使用不当危机、员工突然变故危机和人员过剩危机四种类型。其中，人才流失危机是企业人才特别是核心人才的流失给企业带来的危机；人才使用不当危机是因为人才的不合理使用，造成人力资源浪费给企业带来的危机；员工突然变故危机是因为员工突然死亡、法律诉讼等造成的企业人力资源危机；人员过剩危机是因为人员过剩，造成企业大量的人力资源浪费而给企业带来的危机。尽管企业的人力资源危机包括多种类型，但从总体上看，各种不同类型的企业人力资源危机均具有突然性、紧迫性和危害性的特点。这是因为，人力资源危机往往起源于企业在人力资源管理的过程中所出现的各种突发性事件，通常都会给企业带来一定的危害，迫使企业必须在危机出现的第一时间，及时采取有效的应对措施，以减轻或降低人力资源危机给企业所带来的各种负面影响，否则就会造成企业的名誉受损，或者财产的损失等。
二、人力资源危机生命周期
20世纪50年代，马森・海尔瑞（Mason.Haire）最早提出用生命周期的观点来看待企业，他认为企业的发展也符合生物学中的成长曲线。此后，生命周期理论被广泛应用于许多研究领域。管理学者斯蒂文・芬克（Steven.Fink）将生命周期的概念引入对企业危机的研究中，提出了企业危机生命周期理论，该理论认为企业危机犹如人的生命一样，从诞生、成长、成熟到死亡经历着不同的发展阶段，一般包括：企业危机酝酿期、企业危机爆发期、企业危机扩散期、企业危机处理期、企业危机善后期，每个阶段都具有不同的生命特征。
企业危机生命周期理论的提出，为系统研究企业危机的形成、发展及其演变规律提供了解决思路。人力资源危机是现代企业所面临的诸多危机之一，人力资源危机的发展演化过程也经历着从诞生到死亡的生命周期，因而人力资源危机同样适合用危机生命周期理论来进行解释和加以研究。企业人力资源危机生命周期如图1所示。
人力资源危机酝酿期是导致企业出现人力资源危机的诱因开始萌发的阶段，如果企业不能在人力资源危机酝酿期及时发现这些诱因，或者没有给予高度的重视，那么这种潜在的威胁很可能会迅速地扩展，从而导致人力资源危机的爆发；人力资源危机爆发期是企业人力资源危机逐渐显现，并爆发出来的阶段，该阶段如果不对人力资源危机加以控制，可能会导致企业的人力资源危机全面爆发；人力资源危机扩散期是企业的人力资源危机迅速扩散，危机效应全面爆发的阶段，该阶段如果不采取任何应对措施，可能会给企业造成无法挽回的损失；人力资源危机处理期既是危机持续发展的阶段，也是危机的解决时期，该阶段若能妥善处理人力资源危机，可能会导致企业的命运发生转变；人力资源危机善后期是企业妥善处理人力资源危机的善后阶段，该阶段如能有效地消除人力资源危机所带来的各种负面影响，企业仍能够重新步入正常发展的轨道。尽管企业的人力资源危机可能会处于危机生命周期的不同发展阶段，但只要能够及时根据企业人力资源危机所表现出来的各种外在特征，准确界定其所处的危机生命周期阶段，就可以找到有效消除企业人力资源危机的解决对策，从而帮助企业顺利地渡过难关。
三、企业人力资源危机生命周期管理对策
1.人力资源危机酝酿期：寻找危机诱因。危机诱因是导致企业人力资源危机形成的各种危机因子。黄攸立和司冬玲（2004）通过对企业人力资源管理案例的研究，分别从组织的宏观层面、中观层面和微观层面指出了人力资源危机因子。组织宏观层面的人力资源危机因子主要是组织的学习力因素，即因组织学习力低下而引发的企业人力资源危机；组织中观层面的人力资源危机因子主要是组织的制度因素，例如企业规章制度的不健全所导致的各种人力资源危机；组织微观层面的人力资源危机因子主要是人的因素，即因员工的个人因素所引发的企业人力资源危机。
在企业人力资源危机酝酿期，寻找企业人力资源危机诱因，就是要分别从组织的宏观层面、中观层面和微观层面辨别企业人力资源危机因子，探寻导致企业人力资源危机产生的根本原因，建立危机预警机制，采取预防措施，防止企业人力资源危机的产生。为此，现代企业可以通过定期的人力资源危机排查或借助于外部咨询专家的管理诊断，全面审视企业的学习型组织建设情况、规章制度是否健全和员工的职业健康状况，努力消除各种人力资源危机因子，使得企业人力资源危机生命周期管理能够做到防患于未然。
2.人力资源危机爆发期：控制危机爆发。在企业人力资源危机爆发期，各种人力资源危机因子的作用开始凸显，不同类型的人力资源危机迅速形成并在企业里爆发，威胁着企业的人力资源管理，影响企业的正常生产经营活动。因此，在人力资源危机爆发期，采取措施控制人力资源危机的爆发，是现代企业人力资源危机生命周期管理的主要任务。
控制危机的爆发，就是要在找到企业人力资源危机因子、辨识企业人力资源危机类型的基础上，采取科学有效的手段和方法，对企业的人力资源危机进行控制，包括建立企业人力资源危机快速反应系统，成立应对企业人力资源危机的专门组织机构，制定企业人力资源危机管理的规章制度、管理策略、工作计划和工作流程等，从而确保在人力资源危机爆发的时候，企业的各级管理部门都能够对人力资源危机形成快速地反应，有条不紊地处理企业的人力资源危机，阻止企业人力资源危机的进一步蔓延。
3.人力资源危机扩散期：防止危机扩散。人力资源危机爆发后，企业如果没有及时采取措施，消除人力资源危机因子的影响，控制人力资源危机的爆发，而是放任其自由发展，那么人力资源危机因子的作用就会急剧凸显出来，人力资源危机会迅速地向企业管理的更深层次延伸，企业人力资源危机波及的范围也会越来越大，受危机牵连的人数也会不断地增加，给企业带来不利影响的危机效应也越来越强，形成企业的人力资源危机不断向外扩散的恶化局面。
防止企业人力资源危机的扩散，沟通是关键。张丽（2009）认为，沟通是危机管理中最重要、最基本的手段和工具，具有其它手段和工具所无法比拟和替代的优势。有效的沟通能够及时对外准确信息、消除员工的各种疑虑，使企业转危为安；不当的沟通则可能会使企业的人力资源危机加重。现代企业在防止人力资源危机扩散的过程中，既可以选择正式沟通渠道，也可以选择非正式沟通渠道。其中，正式沟通渠道主要包括正式商谈、结构化会议、公文交流等；非正式沟通渠道则包括自发谈话、非结构化会议等。作为频繁分享危机信息的方式，正式沟通渠道与非正式沟通渠道都必不可少，两者相辅相成，互相补充。
4.人力资源危机处理期：妥善处理危机。危机处理是人力资源危机生命周期管理过程中的关键环节，主要是借助于科学合理的危机处理方法，消除人力资源危机因子的作用，控制人力资源危机进一步发展的态势，防止其继续扩散，并逐渐使企业的人力资源危机得以化解的过程。危机处理的好坏，关系到企业能否消除危机，最终恢复到企业正常发展的轨道上来。
王志良（2007）认为，危机处理的具体策略主要有否认策略、卸责策略、止痛策略、疗伤策略和认错策略。否认策略是希望表明危机与企业无关，适用于危机事件产生的证据虚假、危机评估标准不当、恶意诬陷等情况；卸责策略是希望降低企业对于危机所应承担的责任，适用于危机已发生并产生了伤害，但产生危机的原因非企业所能控制；止痛策略是降低危机的危害程度，适用于在危机伤害已产生的前提下危机后果被过于夸大的情形；疗伤策略是采取措施使危机不再继续发生，适用于危机已得到控制并能够建立起危机防御机制；认错策略是希望通过承担危机责任来寻求谅解，适用于危机确系企业自身原因所导致，危机影响也已得到控制。现代企业应根据人力资源危机产生的原因、发展态势等情况，灵活采取不同的策略加以应对，以有效地化解人力资源危机。
5.人力资源危机善后期：消除危机影响。由于危机本身带有一定的危害性，企业的人力资源危机如果不能被妥善地加以处理，可能会严重影响企业的正常生产经营活动，或损害企业的社会形象，致使企业受损。因此，在企业人力资源危机善后期，通过各种途径，消除危机给企业造成的各种不良影响，尽快恢复企业或品牌的形象，使企业的发展回归到人力资源危机之前的状态，重获员工、公众、媒体以及政府部门对企业的信任，是现代企业人力资源危机善后期要着力解决的主要问题。
消除企业人力资源危机的不良影响，重点是总结和恢复。吴思嫣和严军生（2004）认为，进入企业人力资源危机的总结恢复阶段，首先要对人力资源危机所造成的损失进行评估，总结危机管理的经验教训，避免类似事件的再次发生，其次是要安抚员工、股东、供应商、客户、政府管理部门等利益相关者，争取获得最广泛的理解和支持。企业既要对在人力资源危机管理的过程中所暴露出来的问题进行分析，寻找危机生命周期管理各环节的失误或不足之处，评估人力资源危机所造成的各种损失，接受危机教训，并采取措施以弥补管理漏洞，又要通过社会公共媒体披露企业人力资源危机处理的最终结果，检讨人力资源危机的预防和应对措施，奖励和惩罚相关人员，挽救企业和品牌的形象，避免人力资源危机的再次发生。
四、航空公司的人力资源危机生命周期管理案例分析
随着民营资本介入民用航空，大量民营航空公司的崛起，使得民航业以每年12%～14%的速度迅速发展，航空业正逐渐从精英时代向大众化时代过渡。截止到2010年，航空业需新增飞行员6500名，而我国目前每年培养飞行员的总数只有600名～800名，现行飞行员数量难以弥补巨大的需求缺口。在航线不断增加，飞行员数量远远不够的情况下，许多航空公司只能单方面提高飞行员的任务量。而薪酬并没有与任务量同步，这挫伤了飞行员的工作积极性，从而引发飞行员的种种抵制行为。例如，东方航空公司的18名飞行员集体罢飞和22名飞行员集体“转会”、上海航空公司的40余位机长同时报请病假，以及多家航空公司飞行员辞职等，折射出在航空业加速发展的过程中，航空公司所面临的空前严重的人力资源危机。
从危机生命周期管理的角度来看，航空业的快速发展蕴藏着航空公司人力资源危机因子，即因为航空业的快速发展和飞行员培训周期较长、无法及时提供大量的飞行员，从而引起航空公司对行员的迫切需求。鉴于目前航空公司普遍缺乏有效的危机预警系统，致使许多航空公司普遍遭受飞行员罢飞、“转会”和离职等人力资源危机困扰。为此，航空公司一方面要强化危机管理意识，建立起人力资源危机预警系统，另一方面要在人力资源危机生命周期的爆发期内，针对飞行员罢飞、“转会”和辞职的原因，采取措施阻止人力资源危机的蔓延，例如进行离职飞行员访谈和加强对飞行员的培训等。由于航空公司的人力资源危机会严重影响其在公众心目中的形象，因此，航空公司应在人力资源危机生命周期的扩散期内，通过员工访谈、召开内部会议等方式，及时防止危机的扩散和进一步传播，并在人力资源危机生命周期的处理期内，采取各种措施，妥善处理飞行员的罢飞、“转会”和辞职等事宜，例如，通过提高飞行员的待遇、减轻飞行员的工作量、促进飞行员的职位晋升等途径，尽量满足飞行员的各种需要，提高飞行员的工作满意度。在人力资源危机生命周期的善后期，航空公司应通过宣传、教育等手段，加强员工培训，通过媒体宣传，尽量消除飞行员罢飞、“转会”和辞职给航空公司带来的不利影响，并认真总结经验教训，防止再次出现类似的人力资源危机。航空公司的人力资源危机生命周期管理如表1所示。
五、结束语
企业人力资源危机管理是一项复杂的系统工程，需要综合运用先进的管理理念和有效的管理方法来灵活地进行处理。通过引入危机生命周期的管理理念，提出企业人力资源危机生命周期的概念，按照企业人力资源危机生命周期的发展变化规律，采取各种不同的管理方法和管理手段来管理企业的人力资源危机，从而帮助企业摆脱人力资源危机困境，实现企业的持续、健康发展。
参考文献：
1.王福鑫，任娟.构建文化企业人力资源危机管理预警系统.中国人力资源开发，2011，（6）：46-49.
2.田明成，邰学爱.基于人力资本特性的企业人力资源危机管理.科技管理研究，2007，（11）：182-184.
3.张文仙.浅析企业人力资源危机管理.山西青年管理干部学院学报，2011，（2）：83-85.
4.徐操志，颜绍华，许庆瑞.组织创新的生命周期观.科研管理，2001，（6）：44-49.
5.黄攸立，司冬玲.企业人力资源危机及其因子探析.科技进步与对策，2004，（12）：102-103.
6.张丽.企业危机管理中的沟通策略.科学与管理，2009，（4）：51-52.
7.王志良.谈企业危机处理任务及实施.商业时代，2007，（8）：54-55.
8.吴思嫣，严军生.试论现代企业人力资源危机管理.经济师，2004，（12）：140-141.
基金项目：国家社科基金项目（11BGL014）；上海市一流学科建设项目（项目号：S1205YLXK）；上海市研究生创新基金项目（项目号：JWCXSL1201）；上海理工大学人文社科基金项目（项目号：11XSZ05）；上海理工大学人文社科攀登计划（项目号：12XPA02）.
造成能源危机的主要原因篇6
关键词：矿山；危险性控制；安全培训体系
我国的矿山安全生产基础薄弱，生产力水平也偏低，从业人员的整体素质不高，致使我国的煤矿事故多发。为了不使煤矿事故呈上升趋势发展，国家已经建立了相对完整的煤矿安全生产法律法规体系和较完善的煤矿安全监管体系。但是由于行业特点，为了减少造成人员伤害、财产损失，我们应该对矿山的危险源进行辨识，以便得到相应的控制。更要构建完善的安全培训体系，为矿山的生产安全做出保证[1]。
一、矿山危险源辨识
我们把可能造成人员伤害、财产损失或环境破坏的因素都称为危险源，它和安全事故是密切相关的。危险源、诱发因素加上组织因素就能形成工业事故。在生产过程中，能量是不可或缺的，但是能量是不可控的，它也可能形成危险源，从而导致事故发生。危险物质或危险结构的本身或者其结构自身性质的突变，都能引起事故。因此，根据矿山危险源产生的原因，将矿山危险源划分为两类[2]。
（一）矿山第一类危险源的辨识
第一类危险源是事故发生的前提条件，它主要指的是化学性危险源、机械性危险源、电气性危险源等，化学性危险源主要包括爆炸性物质以及有害气体等，例如，瓦斯、煤尘矿尘、一氧化碳等，它会导致火灾、爆炸、中毒等事故的发生。机械性危险源主要指的是机械设备以及作业场所等因素，导致翻车、水灾、挤压等事故的发生。电气性危险源就是电气设备和作业场所等因素，导致电击、意外停电事故的发生。
（二）矿山第二类危险源的辨识
第二类危险源相对于第一类危险源辨识更加困难。它随机性强，变化快，主要从人为失误角度分析。人为失误再加上物的故障和环境因素就形成了矿山第二类危险源。人为失误角度是指操作错误或使用不安全工具等因素，物的故障指的是设备设施造成局部停止作业等因素，环境因素指的是井下环境和承担职务的人物环境因素。
二、矿山危险源控制
（一）顶板灾害控制
顶板灾害属于第一类危险源中的地质性危险源。矿山开采破坏了岩体和顶板的力学平衡，当岩体和顶板处于失衡状态时，就会发生因岩石掉落而引发的伤亡事故。顶板灾害控制就是，先要观测矿山的压力分布状态并采取防治措施；接下来就要依据顶板的不同性质和上覆岩层压力的分布规律，采取相应的支护措施；最后为了将事故损失最小化，要及时启动应急救援措施。
（二）矿井水灾害控制
矿井水灾害可能是由于天然水体、人工水体和降水导致的。可根据以下措施对水害重大危险源进行控制，主要从三个方面来进行。第一方面，做好预防预测，包括地表防治水、含水隔水层的改造、注浆堵水和避开含水层等之类的预防预测。第二方面，做好防治措施，例如，疏干降压、防排水系统等。第三方面，做好应急响应，比如，通告与通信联络及时和现场恢复工作等[3]。
（三）煤矿瓦斯危险性控制
瓦斯爆炸会导致人员伤亡和经济损失，它有客观实在、潜在和复杂多变等特点。必须具备三点才能引起瓦斯爆炸，一是足够浓度的瓦斯，二是引火源，三是足量的氧气。因此，可从这三方面着手对煤矿瓦斯危险进行控制。除了要禁止矿山工人吸烟，还要对矿山的自然条件进行科学的监测。另外，还要进行一些科学的教育和培训，以减免事故的发生。
三、矿山安全培训体系的构建
（一）矿山安全培训体系的目标和原则
矿山安全培训经过了六个阶段的发展，才形成了矿山安全培训体系。第一阶段是1949年到1965年的起步阶段；第二阶段是1966年到1976年的艰难发展阶段；第三阶段是1977年到1987年的框架形成阶段；第四阶段是1988年到1992年的正规化建设阶段；第五阶段是1993年到1999年的标准化建设阶段；第六阶段是2000年到现今的内涵发展阶段。这些阶段的发展就是为了建立一个安全的矿山培训体系，为矿山的可持续安全发展提供保障。矿山安全培训体系的目标是构建一个完善的矿山安全培训网络，为服务安全生产建立长效的机制。矿山安全培训体系的建立离不开目的性原则、层次性原则、经济性原则和激励性原则。
（二）矿山安全培训的内容
矿山安全培训的内容主要由安全思想、法律法规、安全知识技能和典型事故案例四部分组成。第一部分是安全思想。它包含两方面的培训，一方面是劳动纪律方面的培训，为了实现安全生产，使管理人员和职工自觉地遵守劳动纪律。另一方面就是思想认识方面的培训，就是使大家认识到安全生产工作的重要性。第二部分是法律法规。对于安全生产是有具体的法律法规政策的，通过各级领导和广大职工的贯彻执行，就能提高安全生产意识。第三部分是安全知识技能，包括技术知识和专业安全技能。第四部分是通过典型事故案分析来吸取事故教训，防止类似事故发生。
（三）矿山安全培训的现状和过程控制
矿山安全培训中在取得成效的同时，还存在许多问题。例如，培训观念错误、培训计划不够合理、培训需求分析不精细和培训内容缺少针对性等等。为了改变矿山安全培训的现状，我们首先要识别培训需求，就是通过问卷调查或绩效考核的方式来分析需要培训的方向[4]。其次就是制定相应的培训计划，对培训计划做以分类，还要编制好培训计划的步骤。然后是组织实施培训，过程中要注意选择教材、选择培训方法和培训的注意事项等。最后是评估培训效果，制定培训质量评估的步骤和评估方法，并采用一定形式把培训评估信息搜集起来。
四、结束语
我国的煤矿事故多发，是由于矿山安全生产基础薄弱造成的。所以，我们应该从矿山的危险源出发进行分析，在矿山顶板灾害控制、煤矿瓦斯危险性控制以及矿井水灾害控制等主要方面做好工作，避免矿山事故的发生。同时，也要对矿山生产过程中各类人员的不安全行为进行研究，保证安全培训有效落实。加强矿山安全体系方面的研究，不但能提高矿山安全培训质量，也能使矿山安全培训更具实效性。
参考文献：
[1]熊俊杰.矿井冲击地压危险源辨识与风险评价[D].河南理工大学，2012.
[2]刘嘉琪.试析金属非金属矿山危险源辨识与事故隐患的排查治理[J].新疆化工，2013，01：24-28.