客户核心竞争力分析范例(12篇)
客户核心竞争力分析范文篇1
关键词：重组电信企业管理
0引言
我国电信企业在市场发展过程中逐步走向公司化动作，当前，从全国范围看，各大电信运营商正在通过内部改革，调整经营策略，实施差异化竞争，不断巩固和提高企业的核心竞争力。本文通过对企业的认识和市场行为的理解，讨论我国电信企业在管理中应重视的几个问题。
1电信营销
我国电信企业在市场发展的过程中，逐步走向公司化运作，面对竞争的国内外的市场环境，以有形产品为基础创立的4p营销经典模型已经显得过于单保
经典4p是指product(产品)、price(价格)、place(渠道)、promotion(促销)。4p模型认为营销活动中包括合适的的产品、价格、渠道和促销活动结成的一系列的策略，通过营销组合以达到营销目标。
就目前而言，电信企业4p实践中存在的问题：
产品方面，所有电信企业都认识到电信产品的无形性，建立了维护和保障通信畅通的运行机制。但传统观念中，电信企业将服务独立于产品之外，这使电信业务的核心产品与附加服务出现人为的分离，从而影响到企业核心竞争力的提升。
定价方面，电信企业缺乏对必要成本的分析和核算，寄希望于以价格战的形式以达到提高市场占有率的目的，造成“囚徒困境”。没有进行有效的市场细分，没有针对不同的消费目标群实行不同的交费策略，营销活动的针对性和目标性不强。
渠道方面，电信企业的营销渠道以自办营业厅为主，为辅的营销渠道，模式单一，且营业费用过高，不能适应市场规模、细分市场及动态竞争的要求，在一定程度上影响了电信企业的经营效益，是电信企业由规模经济性向效益经济性转变的一道瓶颈。
促销方面，一些促销活动没有以科学的经营方式作引导，合理计算成本，层次化和多元化没有充分体现出现。
2危机管理
所谓企业危机管理，就是指企业在经营过程中针对企业可能面临的或正在面临的危机，而就危机预防、危机识别、危机处理和企业形象恢复管理等行为所进行的一系列管理活动的总称。
电信企业在参与竞争的同时要对企业自身的潜在的危机进行分析，作好企业危机预防(事前管理)包括危机管理意识的培养、危机管理体制的建立、危机管理技能的培训；企业危机处理(事中管理)危机信息的获取传递、危机处理机构的建立、危机事态的初步控制、危机事件的全面评估、危机处理计划的制订、危机处理计划的实施；危机恢复管理(事后管理)、危机处理结果的评估、恢复管理计划的制订、恢复管理计划的实施。
从目前电信企业经营情况来看，
3电信企业的核心竞争力
什么是核心竞争力？核心竞争力是企业通过资源有效整合而形成的独具的，支撑企业持续竞争优势的能力，核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。企业打造核心竞争力的目的，就是要打破落后的经营机制，使企业提高竞争力，作为电信企业而言，最关键的一点，就是要以塑造品牌为导向，以客户服务为中心，以技术、营销创新为手段，以企业信息化建设为动力，以企业文化为支撑，全面的打造铁企业的核心竞争力。
以塑造品牌为导向：一个成功的品牌，就像企业在市场竖起的一面旗帜，能将众多的客户吸引到旗下，形成一个庞大的、忠诚的客户队伍。品牌是企业发展不可或缺的基本要素。塑造品牌，一是，建立良好的企业形象;二是做好恰当的品牌定位。三是保证质量，第四，品牌宣传必不可少，在客户心目中树立良好的品牌形象。
以客户服务为中心：现代市场竞争进入了以客户服务制胜的年代，以客户服务为中心，就是要具有客户至上、令客户满意的服务理念。令人满意、高质量、有特色的服务，有助于获得更多的新客户。
以企业信息化建设为动力：信息化就是利用信息技术将企业的信息流、物流、资金流进行一体化管理。那么企业怎样实现信息化呢？最主要和最关键的两项:一是企业的核心业务和主导流程的信息化，二是人的信息化。企业信息化建设是一项需要长抓不懈的工作，要通过企业信息化的建设，提高企业的管理水平，提高工作效率。
总体而言，电信企业要抓住企业核心竞争力关键特征和表现形式的方法，从而从企业内部视角出发分析和辨识核心竞争力。
客户核心竞争力分析范文篇2
关键词：战略管理；核心竞争力;战略管理会计;平衡计分卡
Abstract:Integratesinthestrategymanagementaccounting''''stheorythecorecompetitivenesstheory,willconstructbasedoncorecompetitivenessstrategymanagementaccountingwillbethedirectionwhichmanagementaccountingwilldevelop.Butbasedoncorecompetitiveness''''sstrategymanagementaccounting''''sgoal,thebasicphilosophy,themethodandtheprimarycoveragewillrevolvetheenterprisecorecompetitivenessthecultivationtochange.
keyword:Strategicmanagement;Corecompetitiveness;Strategymanagementaccounting;Balancedideabranchcustomsstation
前言
20世纪90年代以来,核心竞争力已成为战略管理理论研究的热点问题。而战略管理会计是对传统管理会计的发展,基于核心竞争力的战略管理会计更是管理会计为企业战略管理服务更好的系统。战略管理会计在我国的研究还只能说是刚刚起步,其理论体系在我国尚处于进一步研究探索中。笔者拟将核心竞争力理论融入战略管理会计的理论中,对基于核心竞争力的战略管理会计的目标、基本思想、方法及主要内容进行一些探讨。
一、基于核心竞争力的战略管理会计的目标
由系统论可知,正确的目标是系统良性循环的前提条件。因此,战略管理会计的目标对战略管理会计系统的运行也具有同样意义。我们应明确战略管理会计的目标,战略管理会计的目标可以分为最终目标和具体目标两个层次。
笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的最终目标是培育企业核心竞争力,获得持续竞争优势、谋求企业持久的生存与发展。这个目标比企业价值最大化目标更具体、更直接,更能体现战略管理的特点。持续的竞争优势是企业生存和发展的关键。波特认为,企业的战略目标要定在取得竞争优势上面。竞争优势是相对于竞争对手而言的。企业如果不能在各项指标的对比中确立并发展自己的优势,企业就会被竞争对手挤垮。在众多的指标中,关键的是市场份额、价格和成本。这是企业产品或服务质量、管理能力、员工素质的综合体现。市场份额是市场细分化以后的细分市场占有率,价格是具体产品的收益标准,成本的内容较复杂,涉及到引起成本发生的许多成本动因。通过全面广泛、深入细致的指标比较,来寻找和创造企业的持续竞争优势,而培育企业核心竞争力是获得持续竞争优势的保证。因为核心竞争力能为顾客带来较大的最终用户价值,不易被竞争对手模仿,能够为企业提供一个进入多种产品市场的潜在途径。
基于核心竞争力的战略管理会计的具体目标是为企业战略管理提供主要的决策信息,这种信息不仅包括财务信息(如竞争对手的价格、成本等),更重要的是提供有助于实现企业战略目标的非财务信息(如市场需求量、市场占有率、产品质量、销售和服务网络等)。提供多样化的会计信息,既能适应企业战略管理和决策的需要,也改变了传统会计单一的计量模式。
二、基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想
从服务于企业整体战略管理的角度来研究,确定基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想至少要考虑到:既要体现战略管理会计的最终目标,又要反映战略管理会计的本质特征。
(1)顾客价值思想。由于竞争激烈,因此谁能赢得顾客,谁就赢得了经营的主动。顾客是企业最重要的资源,充分挖掘顾客的价值,提高企业核心竞争力,是战略管理会计的主要任务。如果在企业战略管理和战略管理会计中没有持续竞争优势、核心竞争力的思想,任何企业就不可能长久地赢得顾客。企业应建立以顾客为导向的经营理念及实现这一理念的经营方式、业务流程和相关的管理体系。企业只有真正能为顾客创造价值时,它才拥有与众不同的竞争优势,这也是基于企业核心竞争力的管理会计区别于传统管理会计的一个重要特征。
(2)适应环境思想。现代企业处在一个经济全球化、竞争激烈、技术发展日新月异的环境下,如果不能从战略角度全方位、远视角地分析问题,很容易被淘汰出局。我们往往将目前复杂多变和竞争激烈的环境称之为“新经济环境”。企业战略规划必定是一种动态的程序,决不可能是静止和僵化的,任何战略定位、价值链管理、竞争对手分析、客户满意度、差异化战略的运用,都是在环境变化下所做最优选择的结果,而不可能是一成不变的。
(3)战略成本思想。成本领先观念是基于核心竞争力的战略管理会计的核心,在市场经济环境下,成本领先是企业永远的核心竞争力之一。一个没有成本优势的企业是不可能在激烈竞争的环境中立于不败之地。所谓战略成本思想并非简单地看作绝对成本的降低,而是指将企业的战略思想和措施运用于具体成本管理领域和管理方法之中,要求成本管理与企业的战略思想相匹配,如寿命周期成本、优势成本、差异化成本、客户成本和质量成本等一系列战略思想下的成本理念。同时,战略成本思想必须要考虑如何将成本管理措施融合到企业长久的持续发展规划之中,针对成本发生的价值链进行设计,从根本上改变公司成本结构,通过成本优化措施的实施来确保企业战略目标的实现。
(4)有效控制和评价思想。我们要认识到,战略实施能力也是核心竞争力。面对更为复杂多变的严峻竞争形势,我国企业越来越重视战略管理,希望通过制定明确清晰的发展战略,增强自身的核心竞争力,但又因为不能快速有效地实施发展战略,而丧失持续发展动力。战略实施能力的提高成为增强企业核心竞争力的关键要素。
(5)战略定位思想。由于资源有限,企业不能在任何方面都做到十分完美,这就要求企业从外部环境和客户需求出发,分析自己存在的优势和不足,为企业确定发展战略提供信息。正确的战略定位思想不是单一的而是多元的,包括企业在战略管理思想指导下的企业发展规划、市场份额、合理定价、质量成本和客户满意度,等等。基于核心竞争力的战略管理会计为企业战略管理提供信息、保障和支持,就是以核心竞争力的培育为出发点。
三、基于企业核心竞争力的战略管理会计的基本方法
为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用,还须有一定的方法加以保证。除传统的分析、决策、控制方法外,价值链分析、作业成本法、竞争对手分析等是基于核心竞争力的战略管理会计的新方法。
1.平衡计分卡。平衡计分卡作为一种战略实施和战略学习系统,包括财务、客户、内部业务流程、学习和成长4个方面,其中,财务方面是最终目标,客户方面是关键,企业内部流程是基础,企业的学习与成长是核心。计分卡的4个方面兼顾了企业的长期与短期目标、理想的结果与现实结果的驱动因素,把企业能力的成长作为突出问题揭示出来,力求通过对顾客价值的关注,促进企业内部业务流程的改善,加速企业的学习和成长,获得客户青睐和竞争优势,最终实现良好的财务目标。可以说,战略实施能力是企业的核心竞争力,而平衡计分卡是实施战略的重是工具。
2.作业成本计算法。作业成本计算法(Activity-basedcosting,简称ABC)是根据“生产消耗作业,作业消耗资源”的观念,把企业的整个经营过程划分为不同的作业,不同的作业活动会产生不同的作业成本动因。企业依据资源耗费的因果关系进行成本分析,即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业,再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。同时,通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析,为尽可能消除“不增值作业”,改进“增值作业”,优化“作业链”和“价值链”,增加“顾客价值”提供有用信息,促使损失、浪费减少到最低限度,提高决策、计划、控制的科学性和有效性,最终达到提高企业的核心竞争力和盈利能力,企业能持久地生存和发展的目的。
3.价值链分析。价值链分析(ValueChainAnalysis)是以价值链作为分析工具,确定企业的价值链,明确各价值活动之间的关系,找出价值链的关键环节,并通过价值链的重构,提高价值链的创造效率,降低企业的成本,从而获得成本优势,增强企业的竞争力。
把价值链分析作为基于企业核心竞争力战略管理会计的基本方法,是因为价值链分析在分析企业内部优缺点和外部压力及机会方面具有不可替代的功能。价值链分析的重要意义表现在如下几个方面:首先,分析企业内部价值链各环节之间的关系,可以优化企业经营过程。例如,通过正确分析购买原材料质量和产品废品之间的关系,可以正确确定采购原材料的质量和价格标准,最大程度减少企业损失。其次,通过将企业价值链和供应商、顾客价值链连接在一起分析,可以改进企业的产品生产、技术和方法等。例如,企业可以通过和供应商、顾客合作,由供应商提供新材料,企业运用新工艺,生产出新产品满足顾客新需求。再次,通过将企业价值链和竞争对手价值链进行对比分析,可以找出企业和竞争对手在各价值链环节上成本和价值的差异,为企业改进和创新提供指导。
4.竞争对手分析。竞争对手分析是与收集竞争对手信息相关的一种活动,是制定战略决策的一种基本工具。主要是从市场的角度,通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位,为企业的战略决策提供信息。竞争对手分析主要涉及以下几个问题:(1)竞争对手是谁;(2)竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性;(3)竞争对手的竞争优势和劣势;(4)面临外部企业的挑战,竞争对手是如何反应的。竞争对手分析不是一个简单的收集信息的过程,而是一个理解竞争对手的过程。竞争对手分析有助于预测竞争对手的进攻,又可以抓住由于竞争对手的错误和劣势所提供的机遇,使企业在竞争中保持优势。
四、基于企业核心竞争力的战略管理会计的主要内容
因为企业管理的内容是丰富多彩的,因而,为之服务的战略管理会计的具体内容也就十分复杂。战略管理是由战略制定、战略实施和战略评价3个环节构成的一个过程。由于企业环境的不断变化,为了使企业的战略与环境相适应,这3个环节需要周而复始地进行,从而形成战略管理循环。以战略管理循环为依据,笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的基本内容应当包括以下方面:
1.战略决策分析
战略决策分析包括2个方面,一是企业外部环境分析(包括宏观、行业、竞争环境分析)和企业内部资源条件分析。通过分析,企业可以把握当前和未来所面临的外部机会与威胁以及内部的优势与劣势,以便企业制定出可实行的战略目标和能够抓住机会、回避威胁、发挥优势、克服劣势的战略。二是采用各种技术方法,为企业提供各种备选战略方案,并对备选战略方案进行评价,最终帮助企业确定最佳战略目标和实现战略目标的战略方案的过程。战略决策分析应包括公司总体战略、竞争战略(战略事业部战略)、职能战略的决策分析以及长期投资决策分析。基于核心竞争力的战略管理会计要以企业核心竞争力的提升为出发点,从企业外部和内部收集各种相关信息,运用战略管理会计进行系统分析,以此为基础提出各种可行的战略目标,供企业管理当局决策时参考。
2.战略成本管理
成本管理是一种对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行的全方位监控的过程,而成本管理能力是企业核心竞争力的关键因素之一。战略成本管理产生于20世纪80-90年代的西方发达国家。它是以现代成本管理观念(成本效益观念、战略管理观念、系统管理观念和成本动因管理观念)为基础,以基本竞争战略为导向,以培育企业竞争优势为目的的一种新型成本管理模式。与传统的成本管理相比,战略成本管理主要是从战略角度来研究影响成本的各个环节,从而进一步找出降低成本的途径。战略成本管理的基本范围应是对整个经济寿命周期成本的管理,是全员、全面、全过程的统一,要从整个物质世界的循环过程来看待成本耗费以及补偿,以便实现可持续发展。
3.编制战略预算
企业战略目标和战略确定后,要使之得以实施与落实,还要落实资源,这就要编制预算。战略管理会计系统要发挥整体的控制和评价功能,必须要建立完备的战略预算。传统管理会计的预算编制着眼于初期的内部规划和动作,以目标利润作为编制预算的起点,所编制的销售、生产、采购、费用等预算与战略目标没有任何关系,有时甚至与战略目标背道而驰。战略管理会计要围绕战略目标编制预算,以最终取得竞争优势,反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,其预算所涉及的范围也不局限于反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,也不局限于供、产、销等基本活动,而要把人力资源管理、技术管理、后勤服务等活动都要纳入预算体系中。
4.战略业绩评价
所谓战略业绩评价,就是在企业战略目标和战略的指导下,以促进战略的实施和战略目标的实现为目的而对战略实施活动开展的业绩评价活动。传统管理会计的业绩评价指标一般采用投资报酬率指标,只重结果,不重过程,忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。而基于核心竞争力的战略管理会计主要从提高核心竞争力的角度来评价业绩,将业绩评价指标与战略管理相结合,根据不同的战略,确定不同的业绩评价指标。如采用低成本战略,评价指标应着重内部制造效率、质量改进、市场占有率等。如采用产品差别战略,则应着重新产品上市的时间、新产品收入占全部收入的比率等指标。
战略业绩评价是一个过程,包括以下步骤:决定必须评价的业绩;建立业绩标准;测定实际业绩和将实际业绩与标准进行比较,揭示差异,并分析原因。战略业绩评价包括财务与非财务业绩指标的评价。对于责任中心财务业绩指标的评价,可以采用传统的责任会计方法;对于责任中心非财务业绩指标的评价,则要以我们编制的分级平衡计分卡为依据,通过统计等手段收集数据,并定期编制报告(可以与责任会计定期编制的财务业绩报告合并编制),做出业绩评价。总之,战略管理会计的业绩评价需要在财务指标和非财务指标之间求得均衡,既要肯定内部业绩的改进,又要借助外部标准衡量企业的竞争力,既要比较企业战略的执行结果与最初目标,又要评价取得这一结果的过程。
总之,核心竞争力理论已经渗透到战略管理会计的各个方面,基于核心竞争力的战略管理会计将成为企业培育核心竞争力的支持平台。
参考文献:
[1]胡玉明.21世纪管理会计主题的转变[J].外国经济与管理,2001,(1).
[2]迈克尔·波特,著.陈小悦,译.竞争战略[M].北京:华夏出版社,1997.
客户核心竞争力分析范文篇3
关键词：期货经纪公司；核心竞争力；金融企业
多年来，我国期货经纪公司提供的业务不论水平还是服务质量上普遍存在着一定相似性。主要是以交易为主，服务形式单一，专业化程度不高。而随着社会经济的发展，期货经纪公司提供的服务越来越不能够满足客户多样化、个性化的需求。因此期货经纪公司要想在日益激烈的市场竞争中胜出，必须大力提升其核心竞争力。
一、核心竞争力的基本特征
核心竞争力的概念是C.K.Prahalad和GaryHamel在《哈佛商业评论》发表的《公司核心竞争能力》一文中首次提出的。他们认为核心竞争力是指企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面资源的知识和技能。即企业核心竞争力是指企业独具的、支撑企业可持续竞争优势的核心能力。它还可以更详细地表达为，企业核心竞争力是企业长时期形成的，蕴涵于企业内的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。
C.K.Prahalad和GaryHamel认为，核心竞争力具有以下基本特征：
第一，价值性。它能够为用户带来长期的独特的价值或好处，能够更好地、更全面地满足用户需要，同时能使企业获得更高的劳动效率、更低的产品成本，为企业创造长期的竞争优势，为企业带来超过同行业平均利润水平的超额利润。
第二，独特性。它是企业特有的，在企业发展过程中经过长期培育和积淀形成的，深深融于企业中，为企业员工共同拥有，它支撑着企业的竞争优势，并且在较长时间内难以被竞争对手模仿和替代。
第三，延展性。延展性是指企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新服务以满足用户的需求。可使企业拥有进入多种市场的潜力，延伸出多方面的市场需求，广泛应用到不同的领域，从而为企业开拓多种产品市场提供支持。
第四，综合性。核心竞争力是知识和技能的整合，而非单个分散的技能和技术。核心竞争力是由不同团队和个人、不同的资源要素通过相互作用和整合而产生的，它的载体是整个企业，企业核心竞争力的形成，是企业整体优化的结果。
第五，动态性。企业核心竞争力不是固定不变的，是动态发展的，随着市场竞争的加剧和科技的进步，核心竞争力也会逐渐失去其竞争优势，成为一般竞争力，甚至完全丧失竞争优势。因此，核心竞争力需要持续不断的培育和创新。
二、我国期货经纪公司的现状
自1992年我国出现首家期货经纪公司以来，经过多年的发展，我国期货经纪公司的数量不断增加，规模日益扩大。据统计，2006年全国期货经纪公司总额为20.80万亿元，较2005年（13.25万亿元）增长56.98%。2006年出现20家额超过3000亿元的公司，较2005年增加了14家。其中有8家公司额超过5000亿元，1家公司额超过1万亿元。2006全年总量为4.46亿手，年量超过1000万手的公司有5家。
我国期货经纪公司具有如下特点：
第一，期货经纪公司的市场格局正发生着显著变化，市场份额进一步集中到少数优质公司手中，二八格局在期货经纪公司市场占有率和盈利水平方面得到了充分体现。
第二，由于国家对期货经纪公司经营业务范围的严格限制，期货经纪公司业务模式单一，客户服务同质化严重，不能提供有自身特色的差别化服务，形成自身特有的核心竞争力。
第三，期货经纪公司资本实力有限导致抗风险能力不足。期货行业是一个知识密集、资本密集型行业，期货经纪公司资本实力有限，限制了公司各种业务的拓展空间。
第四，期货经纪公司业务模式的单一、数量的过多，导致行业质量参差不齐，恶性竞争现象比较突出。恶性竞争的同时也导致行业盈利能力弱，增产不增收的现象普遍存在。
第五，人才缺乏。国内期货经纪公司在硬件配置上差别不大，最主要的差别在软件配置上，尤其是人才，这就要求期货经纪公司必须重视人才的培养与引进。
三、期货经纪公司核心竞争力的构建与培育
根据我国目前的环境，结合期货经纪公司的实践经验以及国际期货公司的发展趋势，要想全面提升我国期货经纪公司的核心竞争力，可以通过以下途径来实现：
（一）培育独特的企业文化，树立品牌形象
先进的企业文化和良好的职业操守是期货经纪公司创造品牌、增强信用的关键所在，它渗透和影响着一个期货经纪公司的管理理念、工作作风、敬业精神和员工对公司的忠诚度以及工作态度等方面，有助于期货经纪公司形成正确的价值观，最大限度地团结公司员工，增强公司凝聚力；良好的企业文化能够有效调动员工的积极性，发挥他们的创造性，从而提高公司的生产经营水平；独具特色的企业文化有助于树立期货经纪公司良好的外部形象，扩大公司的社会知名度。因此，期货经纪公司应结合自身实际，培育独具特色的企业文化。
（二）根据自身状况，明确定位，进行差异化竞争
期货经纪公司要培育和建立自己的核心竞争力，首先应该真正认识和了解自己，应充分考虑公司员工的知识和技能水平、公司的管理和营销能力、技术开发和创新能力以及面临的市场环境特点等，在此基础上确立其在行业中的定位。
在客户需求日益多样化的今天，作为企业，应该努力寻找自己的潜力，分析这种能力与同行的差异性，培育起企业自身的核心竞争力。因此，期货经纪公司目前可以采取以下4种模式：期货＋现货的标新立异模式、成本领先模式、金融控股模式以及金融超市模式。
（三）优化资源配置，强化价值链管理
1、强化期货经纪公司内部价值链管理。强化期货经纪公司内部价值链管理具体的方式是构建与战略目标相适应的扁平化网络型的销售团队。具体可以分为：第一步，对期货经纪公司的基层组织结构进行重组。第二步，根据期货经纪公司的发展战略，自下而上对公司内部所有部门的组织结构实现职能的转变与组织机构和分配机制的转型，以适应期货市场的变化。
2、拓宽期货经纪公司行业价值链。拓宽期货行业价值链是帮助期货经纪公司与其他企业建立业务合作关系的有效途径。目前期货经纪公司在其业务开展过程中经常接触到的行业包括证券、银行、保险、信托、基金等。期货经纪公司的行业价值链也正是和这些行业在合作的过程中共同建立起来的。期货经纪公司应该大力加强与证券、银行、保险、基金等行业的合作，设计多种金融产品的组合投资，提供竞争对手所没有的差别化服务，更好地满足客户的需求，增强客户的忠诚度，从而增强公司自身的核心竞争力。
（四）建立科学的法人治理结构和严密的内部控制体系
1、建立科学的法人治理结构。现代金融企业的一个基本特征，就是建立完善的法人治理结构并有效地加以运转。它的建立并有效运转，能够合理安排公司权力结构，从而在股东、董事会、经理层之间形成有效的激励机制。经过多年的发展，我国的期货经纪公司已普遍建立了法人治理结构，但从实际情况来看，股东会、董事会、监事会并没有真正发挥其应有的作用，流于形式。与此同时，其运行机制也未能完全按照法人治理结构的要求真正实行。因此很有必要建立起科学完善的法人治理结构，只有这样，才能充分调动各方的积极性。
2、建立科学严密的内控制度。期货经纪公司的内控制度是公司为防范金融风险，保护资产的安全与完整，促进各项经营活动的有效实施而制定的各种业务操作程序、管理与控制措施的总称。主要内容有稳健的经营方针和健全的组织结构，明确的工作职责和工作权限，严格的授权与审批制度，独立的会计及核算体制，科学高效的信息管理系统及有效的内部审计制度等。多年来，期货经纪公司按照要求，建立了内控制度，公司防范风险的水平得到一定程度的提高，但同成熟市场相比依然存在着较大差距，因此，期货经纪公司应该建立科学严密的内控制度，真正发挥内控制度对公司各部门间的协调与制约作用，真正起到防范和控制的作用，保证公司健康稳定的发展。
（五）不断提高服务水平
在目前竞争日益激烈的市场中，期货经纪公司作为现代金融服务企业，要想在激烈的市场竞争中胜出，必须不断提高和改进服务水平，这主要表现在提高服务效率和服务质量两方面。只有通过优质服务才能赢得市场，赢得客户。
1、加强内部管理，完善服务平台。随着市场竞争的加剧，期货经纪公司无不走上加强内部管理的道路。加强内部管理可以完善公司管理体制，明确公司员工的责、权、利，为公司的长远发展打下坚实基础；而且加强内部管理可以降低公司运营成本，提高公司运营效率。目前95%以上的客户通过网络完成期货交易，因此，网络的安全性成为客户关注的重点，此外，资金划转的便利性和资讯的及时性也成为客户考虑的重要方面。因此，期货经纪公司应该在完善服务平台上多下些工夫，努力提高网络平台的安全性，以及其他客户比较重视的方面，不断改进服务水平，切实把客户的利益放在第一位。
2、细分市场，提供专业化、个性化服务。由于收入水平、投资能力、文化程度、投资偏好等方面存在差异，决定了期货经纪公司应该对客户进行细分，以满足客户多样化的投资需求。期货经纪公司应在专业化运作的基础上，努力拓展员工的专业水平，提高研究和分析能力，为客户提供咨询、交易、资产管理等专业化服务。同时，期货经纪公司在细分市场的过程中，应积极了解和把握市场发展的趋势和客户的需求变化，紧跟客户需求的变化，为客户提供更加个性化的服务。使得期货经纪公司的服务过程成为一个充满人性化的过程。以此来不断增强客户的归属感，提高客户的忠诚度。
（六）推进期货经纪公司金融创新
我国期货监管的重点是强调风险防范，加之法律法规不完善，对期货经纪公司管理较严，业务创新方面的监管更加谨慎。在此环境下，期货经纪公司的不少业务创新处于灰色地带，主要是强迫型的创新，缺乏诱导型的创新。因此，应该相应加大约束诱导型的创新，这样既可以减少期货市场的潜在风险，同时也减少了期货经纪公司的创新成本。与此同时，针对市场出现的一些新变化，期货经纪公司应该加大改革的深度和力度，增强创新意识，建立创新机制，积极主动地开展经营创新活动，尽快改变落后的经营方式和组织结构，不断提高经营管理水平，增强核心竞争力，在竞争中不断发展壮大。
参考文献：
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客户核心竞争力分析范文
论文摘要：随着我国金融对外开放步伐的加快，商业银行迫切需要提升核心竞争力。文章对核心竞争力的内涵进行了阐述，并提出了提升工商银行核心竞争力的具体思路。
随着我国金融对外开放步伐的加快，提升核心竞争力成为当前各商业银行面临的重大课题。工商银行作为国内最大的国有商业银行，在提升核心竞争力方面面临着更大的挑战。笔者从对核心竞争力内涵理解的基础上，谈谈如何提升工商银行核心竞争力。
一、核心竞争力的内涵
1990年，美国著名学者普拉哈拉德和哈默尔提出了著名的“核心竞争力”概念，并在此基础上建立了“核心竞争力战略”，诠释了“核心竞争力”的内涵，得到了学术界和企业界的广泛认同。普拉哈拉德和哈默尔把核心竞争力定义为“组织中的积累性学识，特别是关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术的学识。”按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。也就是说，核心竞争力赋予企业生存和发展所需的养料、实物和稳定性基础，并通过向核心产品、组织结构和最终产品不断传输企业的核心竞争力所孕育的强于竞争对手的信息和知识，最终赋予企业动态、持续的市场竞争优势。
从核心竞争力特征看，主要体现以下六个方面：一是价值优越性。核心竞争力是企业独特的竞争力，有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀；它给消费者带来独特的价值和效益。二是异质性。企业拥有的核心竞争力应该是独一无二的，是其他企业所不具备的，核心竞争力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性。三是难模仿性。核心竞争力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成，其他企业难以模仿。四是不可交易性。核心竞争力可以感受和识别，但无法像其他生产要素一样通过市场交易进行买卖。五是延伸性。核心竞争力通过实施专业化战略而建立，能够延伸到其他经营领域，为企业多元化发展提供支持。六是长期性。建立企业的核心竞争力是一个长期的过程。
商业银行作为特殊的企业，要获得持续的发展，同样需要提升核心竞争力。商业银行核心竞争力主要是由组织结构、金融技术和人力资源三种竞争能力构成，三者之间相互依赖。具体说，没有一个科学、合理的组织结构和流畅的业务流程，银行的工作效率不会高，也不可能及时发现市场需求，不可能及时将市场需求转化为银行产品；没有坚实的金融技术支持，推出的产品很难满足客户的需求，而且由于产品的科技含量低也容易被竞争对手模仿和超越；没有高素质、专业化的人才队伍，银行也就成了“无源之水、无本之木”。以上三者关系反映了银行业的实质，即以人为本，通过以金融技术为基础的产品和服务创新，满足客户对金融产品和服务个性化的需要，最终实现效益最大化目标。因此，金融技术是市场竞争力的基础，组织结构是市场竞争力的制度保障，人力资源则是市场竞争力的载体。
二、提升工商银行核心竞争力的具体措施
工商银行经过股改上市后，站在新的历史起点，面对新的经营环境，全行要始终保持清醒的头脑，既要看到问题和矛盾，差距与不足，增强忧患意识和责任意识，也要看到自身的基础与优势，看到新的机遇和条件，坚定必胜的信心，以崭新的姿态迎接压力和挑战。要紧紧抓住提升核心竞争力这一战略任务，进一步制定具体有效的策略与措施，形成一套科学的指标体系来衡量和评价全行竞争力的成长与变化，指导和促使全行不断增强核心竞争力，推动转型和促进发展。在当前形势下，全行要提升核心竞争力，要从以下六个方面上下功夫：
1.继承与创新互补，提升综合发展能力。在新的发展形势下，银行业的突破点在哪里呢？最主要的是，要继承与创新互补，及早进行结构调整和业务转型。虽然银行业经营总规模在扩大，但仍有大量的社会金融服务需求没有得到满足，给银行业提供了巨大的发展空间。所以，在巩固传统业务的同时，工行应积极实施业务战略转型，把综合化经营作为未来业务发展的战略方向，开拓新的利润增长点。这是金融形势及市场变化给我们提出的崭新课题，是日益成长的客户多元化的金融需求对我们的要求，更是我们对日趋激烈的国内外同业竞争的主动应对。创新是企业发展的持续动力。新经济时代市场竞争的法则已经不再是大鱼吃小鱼,而是快鱼吃慢鱼,谁领先于竞争对手开拓新的市场,谁就能获得更大的利润。业务、产品与服务创新是银行创新的关键和载体。银行的创新说到底是要满足市场的需要，依托客户需求所进行的不断自主创新，是打造银行核心竞争力的必要手段。管理思想的创新和体制模式的创新形成了创新的基础，在此基础上，还需要将创新落实到具体的业务、产品上，体现到具体的服务中。工商银行作为国内最大的商业银行，也面临着产品、业务与服务创新的挑战。因此,我行市场竞争战略应该着眼于找准价值创造点,开创市场所没有的业务模式,领先对手,获取优势。我行要在秉承传统稳健经营的基础上，根据市场变化情况和客户的不同需求，加大体制、机制和营销方式的创新力度，在体制上要简化，拉近与客户的距离；在机制上要灵活，要满足客户的不同需求，还要创造客户需求；在营销方式上要防止单调，要因户施策，因户而异，巧打组合拳。讲究营销技巧，大力发展高、中端客户业务。跳出传统业务营销框框，建立综合营销、重点营销、分类营销、联动营销、捆绑式营销相结合的市场营销机制。充分利用全行的业务资源、技术资源、网络资源、人力资源,为客户设计个性化金融服务方案，提高业务营销的技术含量和对金融产品的综合营销能力,增强客户的认同度、满意度和归属感。
2.市场调查与同业分析兼用，增强市场应变能力。市场需求和竞争的不断变化，需要银行有足够能力对市场作出迅速反应。目前市场竞争不再仅仅局限于存款或贷款等单一品种意义上的狭窄领域的争夺，工行需要在更为广阔的市场范围内为客户提供混合型的金融产品和金融服务，市场细分、定位及产品的设计、开发和营销将变得前所未有的重要。只有当全行的业务和管理被真正视为一项工
程，真正贴近市场，全行未来的发展才可能具有更多的内涵。工行还需要有品牌意识，随着市场逐渐发展、成熟，产品的同质化会越来越严重，产品的功能、包装都可以模仿，而唯有品牌是独一无二的，它帮助客户在繁多的产品中迅速做出自己的判断，有品牌才有可能创建“品牌忠诚客户”。
商场如战场，知己知彼方能百战不殆。要抓住政府的整体规划、固定资产投资计划、招商引资项目等相关信息，密切关注其动态和进展情况，研究服务方案和营销策略，做到出其不意，招招致胜。同时，要关注他行客户的情况，研究工行进入的时机和方式方法，了解他行的营销动作，制定出防范对策和措施。
3.上下配合与左右联动呼应，强化整体营销功能。科学进行目标市场选择和定位。树立质量、服务和营销融为一体的关系营销理念，按照关系营销的要求，根据市场竞争和客户的实际情况确定标准，在市场细分的基础上，全面了解每个细分市场上竞争对手的优势和弱点，正确地分析自身的竞争优势，寻找向客户传递卓越价值的机会。同时，确定目标市场，设计特别的营销组合，为客户量身定做现金管理、理财、外汇买卖及投资方案，使营销策略更加具有针对性。同时，塑造外部形象、打造产品品牌、创新服务手段、培育一流员工，使目标客户能够充分感受到比竞争对手优越得多的差异性优势，从而为关系营销战略奠定基础。增强在营销和服务上的整体效能。从源头上抓住客户市场，对上层洽谈的重大项目，要实行全过程跟踪服务。对行业、系统大户，要完善“一对一”的承包责任制和部门挂钩工作机制，充分挖掘系统大户潜力，开展深度合作和跟进营销，必要时要成立客户经理服务小组和专门的营销小组，充实服务手段，完成服务功能。引入内部客户关系管理模式。所谓内部客户关系，就是指在银行内部实行对待上下级之间、同级部门之间及部门内员工之间，就像对待客户一样，做到相互协调、共同协作、增进友谊、共同发展的管理方式。工行在日常管理和市场竞争中，专业部门之间、员工之间乃至上下级之间，如果都能引入客户关系的内部管理模式，那么，全行服务客户的能力、市场竞争的核心能力都将得到很大提升。
4.标准服务与个同步，提高优质客户的忠诚度。要选定目标，通过精细化、个性化和人性化的营销措施，深入挖掘客户潜力，在充分了解客户的需求、个性特征及偏好的基础上，正确选择适合客户自身特点的后续跟进服务措施，大力“挤占”市场份额。对重点客户要实行定期回访制度，进行“四必访”，即客户资金异常变动必访，高层领导变动必访，他行公关力度加大必访，经营形势突变必访，以便及时发现和解决工作中存在的问题，牢牢把握工作的主动权。
全面推进和实施关系营销管理战略。通过三个层次的关系营销策略，做到有的放矢，全方位提升银行客户关系。第一层次的关系营销是通过将财务利益增加到客户关系中去，以此来创造客户价值和客户满意；第二层次的关系营销是为客户增加财务利益的同时，更注重为客户增加社会利益，即在了解特定客户的需要和愿望基础上，使自己的产品和服务个性化与人格化，来增进银行与客户的社会联系；第三层次的关系营销是为客户增加财务利益和社会利益的同时，再与客户增加结构联系，建立新型的银行与客户的伙伴合作关系。上述三个层次营销策略的关系不是平行的，而是递进的。当银行与客户真正建立起结构性联系时，客户也就转化成了忠诚客户。针对目前情况，应重点推进第二层次的关系营销，即根据客户的需求，通过发掘自身优势实现多方位创新，包括技术创新、产品创新、服务创新、管理创新、组织创新、经营理念和银行文化创新等，全面提升客户服务质量，为客户增加社会利益，使自己的产品和服务个性化和人格化，增进银行与客户的社会联系，同时为客户增加财务利益。在条件具备时，有重点、分步骤地开展第三层次关系营销，即与客户建立结构性联系，营造相互依存、相互帮助、共建和谐企业文化的良好氛围，真正掌握和长期拥有客户资源，实现银行与客户关系的可持续发展。
5.审慎进入和灵活退出并行，优化客户结构。正确处理新客户营销和老客户维护的关系，整合现有存量客户资源。银行维护与客户的合作关系既包括对新客户的营销，也包括对老客户的维护。新客户营销和老客户维护的关系就如优生与优育的关系。优生是前提，在新客户拓展方面，不能为了争取客户而降低准入门槛，制造先天不足的“低能儿”；优育是优生成果得以保持的关键，新客户营销成功以后，能否建立良好的合作关系，关键在于配套的金融服务能否跟上。一般情况下，每家银行都有自己相对稳定的贷款客户群，但若客户需求得不到及时满足，或银行服务跟不上，客户就可能发生转移。特别是在竞争激烈的情况下，现有客户的稳定是保持市场份额的基础，而且现有客户是扩大业务范围的最好来源，是潜在的新客户。因此，我们在积极营销新客户的同时，必须十分重视老客户的维护。
加大对高端客户市场竞争的力度，做优高端客户、扩大中端客户、培育潜力客户，形成层次清晰、定位准确、覆盖所有目标市场的业务品牌，满足不同客户的需求。结合地方小企业发展势头迅猛的实际，加快对小企业的市场培植力度，提高综合议价能力，提升小企业的贡献度。加强对国家产业政策、行业政策的研究，掌握企业的市场动向，关注其上、下游企业的经营情况，选择合适的进入和退出时机，降低风险成本。
以科学发展观引导信贷工作方向，建立信贷进退机制。根据国家产业政策和市场发展趋势，加强对经济、行业发展的分析和研究，准确划分贷款支持类、适度支持类、限制和退出类的产品、企业和行业，从而使信贷业务能根据市场变化，不失时机地从衰退产业、夕阳行业、劣质企业、市场萎缩的产品中退出来。对已发放贷款的企业，根据企业的市场经营状态、自身盈利与还款能力情况，从市场性退出、结构性退出、预期性退出等方面设计合理的退出机制，决不能等企业出现败象、经营发生困难时再退出。总之，我们要通过建立积极有效的信贷退出机制来约束企业的经营行为，规范信贷管理，提高资产质量，保全银行资产，实现最佳效益。
客户核心竞争力分析范文篇5
1、介绍什么是核心竞争力之前，就没有打算去建立核心竞争力，而是把它当流行时装来对待，毕竟，说说比认真去做总会容易一些，因为只说不做，至少可以免除考验、实证，谈得不对，也没有关系。
2、可以抢先介绍，开风气之先河，可以成为“倡导者”，风光一番，做光盘还可卖钱，因此大抵是抄袭、剪贴的功夫。
3、关于核心竞争力如何建设，迳直回答这个问题的外来的资料也很少，只有靠领悟而得，得来太费功夫，得不偿失。
4、一个更主要的事实是，这要有实践的功夫。
不管怎样，如何（how）的问题，还是要靠探索和切身体验才能解决，毕竟，核心竞争力难以模仿，更难以对“如何”（how）模仿，天下的核心竞争力，天生就是个性化的，差异性的，包括“如何”（how）这个问题在内。
根据我们的探索和实践，提出如何（how）建立核心竞争力的经验，和你共享。这些是：
1、首先，你得认真去理解这个具有普遍适应性的整体模型，就如前面一份资料：提升竞争力，领悟4w（一）中所提到的那样。在你还没有来得及了解各个体系的内涵时，暂且放开它，尽可能的了解各个体系的接点的含义。以便于你理解整体，这很重要，毕竟，系统的力量是由系统整合产生的。
2、了解和理解上面这个整体模型，是为了根据你的企业的实际和未来努力的趋向提出自己的个性化的整体模型，你越是把它个性化，就越说明你对上面具有普遍适应性的整体模型已经了解得更多，为了使模型个性化，你完全有必要在普遍适应的模型和个性化的模型上进行循环式的演习和模拟，这样，你掌握的系统就会更深入，更全面，更能掌握本质上的东西，这一点很重要。
3、好了，当你经过一段循环练习和模拟后，就可以进入到第一个体系，就是客户价值体系，在你原有的或今后要作调整的竞争领域中，根据你在企业历史上所提供的产品和服务的范畴，试想提出以下的问题：
（1）在过去，你给你的顾客提供了什么样的产品和服务，你认为你的顾客最满意的是什么？特别是最不满意的是什么？你的竞争对手大大超越你的是什么？落后于你的又是什么？在顾客心中，你到底占有什么样的位置？你对自己是满意了呢？还是不满意呢？还是很不满意？
（2）往前走，你想象顾客有什么新的潜在的需求？特别是顾客说不出来的期望？你认为是顾客为你创造这种新的愿望，还是由你创造顾客？你该如何作出决策去让你的顾客满意，或是说你大有进步？或是评价你到底与众不同，真是不同凡响，或者你期望你的贡献会深深嵌入顾客心中，在长期发展中占有他们，并且同时可以赚大钱？一句话，顾客价值到底是什么？你的产品和服务应该怎样表现差异化？卖贵不卖贱。
（3）如果你是制造业，现在的成功趋向是立足基业转向服务，你心目中的转型是什么？有何必要，如何转型？以真正坚持和实现以顾客价值为中心的核心理念。
（4）在提升核心竞争力的创造客户价值的过程中，你认为走多元化道路好呢，还是走专业化道路好呢？你认为选择的标准是什么？你倾向作出什么样的选择？（见图1）
4、市场竞争体系是为了分析市场结构和态势，你已经对顾客价值的新的表现有了初步认识——它毕竟比你原来考虑的顾客价值有了认识上的长进，但是，请注意，你毕竟又不是在市场上单打独斗，你的面前有客户，还有客户的客户，你有供应商，还有供应商的供应商，你有主要的竞争对手，还有其他对手和你的主要竞争者的对手，他们，注意客户也在内，都可能是你的合作者、互补者，也是竞争者和替代者，在这些复杂的关系中，所有这些市场的参与者都在不断地作动态变化，谁是“敌”，谁是友，何时化“敌”为友，何时又化友为“敌”？都是按照价值在作调整；什么样的条件，会使你占据最有利的地位，同时又符合法制、规则和在情理之中，使参与者都有可能在双赢、多赢中相处。（见图2）
5、掌握这个市场竞争结构体系的“火候”。
动态性地、持续地、职能化地掌握这个市场竞争结构体系的“火候”，就是表明核心竞争力的巨大作用在于动用市场竞争结构体系的整体力量，以利于提高自身的持续竞争优势，而不是像现在惯常的那样，对竞争对手是“门对门”打，对供应商是“门对门”压，对客户是“门对门”拉，结果是几败几伤。核心竞争力的作用非常巧妙，其核心是三条，一个是始终抓住创造客户价值，特别是客户价值的连续升级，一个是善于在条件甚至不如竞争对手时，能抓住重要的商机，真正做到把发展放在第一位，而对SWOT分析，真正做到灵活的运用，而不是学究式地、僵化地、静态地作分析，再一个是抓住商机时能够作出承诺，并在执行上，迅速有力地响应，维护至高无上的信誉，同时在承诺实现之前，开展“引而不发”的强大营销攻势，运用之妙，存乎一心，未战而胜，等等。核心竞争力的这一套做法，是企业欲在市场竞争上取胜的系统高招，也是企业真正坚持以创造客户价值为中心并显著提高企业品质和创造财富的必经之途。
6、提升核心竞争力可以经过蓝图设计和不断深化的过程。
国际成功企业经历了至少20多年的实践，经管理专家提炼形成所谓“核心竞争力”一词，虽在当时并未出现，但在当前及今后，虽核心竞争力难以模仿，但其丰富的经验，完全可以为更多的企业学习与借鉴，而领悟则是其中的关键。
建立核心竞争力的过程，首先是设定竞争领域，并且试图对相应的产品与服务聚焦，对客户价值的未来需求，进行与竞争对手不同的异质化、异构化分析，形成基本的系统和子系统，为此，可以先进行一个蓝图设计（见图3），根据你掌握的情况，随着实践逐步深入。
较好的蓝图设计，最好通过对一些成功案例的学习，但实践情况是，成功的案例没有现成的用蓝图设计表达的，因此对拥有核心竞争力的企业情况，也要用蓝图设计方法进行再加工，蓝图设计是一种在工程上表示的概念设计，进一步，要把蓝图变成地图，即总体的，更具体的设计，然后，在实施中变成径图设计。如果找出一种较妥当、可行的评价方法，还可以发展成具有轨迹描绘的历史记录，对不断提高核心竞争力会大有帮助。
除了有利于设计的正面因素外，还应该特别注意消除负面因素，初步考虑负面因素会有数十种之多。负面因素消除越多，正面因素就会更加突出。蓝图设计工作，在一个战略原则指导下，可以选配有能力的人员组成一个团队进行，并由有资格的战略管理顾问进行指导。
7、建立一个好的机制平台作为建立核心竞争力并发挥强有力的竞争作用的基础事关重要。
发挥核心竞争力的作用过程是在企业的整体运作下进行的和产生的，机制平台既能支持对按企业整体模型结构以分析、选择、制定战略，特别是核心竞争力战略，又能提供通过经营去实现战略和使核心竞争力发挥实际作用，事实证明，任何一个具有核心竞争力的成功企业，无一例外地都建立有强大的机制平台。
这个机制平台使企业内部的能力与外部市场的分析、运作能力合二为一，由外部市场进行由远及近，由外及里的、不确定性的思考与决策，逐次向下转递。最后在基层落实由近及远、由外及里的运作，任何一个企业，特别是规模较大的企业，要使战略层面和经营层面整合并发挥有效的作用，都必须以机制平台的准则为衡量标准，机制不仅具有战略指导的意义，也是不涉及企业与市场交易层面的职能，在一些方面需要经过高中管理层运作。
8、企业通过整体运行具体实现战略目标。
客户核心竞争力分析范文篇6
关键词：产业竞争结构核心竞争力
上世纪80年代，M•E•Porter根据多年来对不同产业的研究结果，提出了分析产业竞争结构的五力模型，在具有潜在高利润的产业竞争中，企业应根据自身力量与五种力量的对比情况来选择低成本、差异化或集中化等三种战略之一作为自己的竞争战略。
随着市场经济的不断发展，人们逐渐发现培养企业的异质性要比选择产业更为重要，由此诞生了竞争优势内生论。企业能力理论是优势内生论的主要组成部分，为分析产业竞争结构以及选择竞争战略提供了新的角度。
产业结构分析与企业核心竞争力理论
对于产业内单个企业间竞争态势的分析，Porter认为，产业内部的市场竞争态势主要取决于产业内部的五种市场力量的作用，这五种市场力量分别是潜在进入者的威胁、替代品的威胁、购买方和供应方的讨价还价能力以及现有竞争者的竞争。通过对产业内部竞争结构的分析，企业可以采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位。
然而，即便企业处于同一产业且面临着同等程度的五种竞争力量，但它们的市场绩效仍然可能存在较大的差异。传统企业战略理论的静态分析方法以及对产业特性的忽视对于阐释企业竞争优势及其持续性存在较大缺陷，Parahlad和Hamel（1990）提出的企业核心竞争力战略在某种程度上弥补了这一不足。
企业核心竞争力战略通过分析企业竞争状况，集中有限的资源构建企业的核心竞争力，对企业不具竞争优势的某些基本能力实行外包或是外购，从而实现企业战略目标，为企业赢得持久的竞争优势。Parahlad和Hamel认为，核心竞争力的实质是一种能力，但是它们并不是一般或普通的能力，企业核心竞争力应具有三个特征，即价值性、难以模仿性以及延展性，只有同时满足这三个特征的企业能力才能被称为企业的核心竞争力。
企业核心竞争力的特征及作用
Porter认为，企业可以通过如下途径获得超额利润或者说竞争优势：与竞争对手相比，企业以更高的效率运作，从而获得定价优势；企业的产品能为顾客提供更多的价值，从而可以享有超出成本的价格。而通过企业核心竞争力的培育同样可以有效地防御来自于产业内部的竞争，这一点是由企业核心竞争力的特征所决定的：
（一）核心竞争力的价值性
核心竞争力对于实现客户看重的价值能够做出显著的贡献，如降低成本、提高产品质量、提高服务效率等。尽管可能存在着强大的竞争作用力，核心竞争力的价值性可以使企业在与同行业竞争者的争斗中受到保护，因为企业相比其它竞争者更能满足消费者某一方面的需要，并且这种价值能够为顾客所感知，从而在竞争中占有优势。
价值性同样有利于企业在强大的购买方威胁中保卫自己，核心竞争力的价值性体现在企业提供的产品和服务中，受消费者欢迎的产品可以为购买方带来收益，客户与企业的合作可以相互提供价值。而与客户企业良好的合作也构成对供应商强大威胁的防卫，具有核心竞争力的企业可以通过与购买方的沟通有效缓解卖方产品涨价的压力，必要时甚至可以将这种压力转移到位于下游的购买方身上。客户的忠诚以及某一竞争对手要创造同样价值需付出的努力就构成了潜在竞争者的进入壁垒。而且核心竞争力的价值性可以为顾客提供可感知的价值，这种价值往往是不可替代的，并且具有积累性和存量的特征，会随着企业的经营不断加强，从而防御来自替代品的威胁。
（二）核心竞争力的不可模仿性
核心竞争力之所以能够成为持续竞争优势的来源，使企业在激烈的行业竞争中长期屹立不倒，根本的原因是其具有不可模仿性。在同行业竞争中，核心竞争力的不可模仿性保证了企业的竞争优势难以被模仿和超越，始终保持企业所提供的产品和服务的歧异性，使企业始终在同行业竞争中处于优势地位。这种不可模仿性同时限制了购买者的选择空间，购买者无法在行业中得到同质或相似的产品和服务，使其难以产生对企业产品价格的敏感性，从而削弱了顾客讨价还价的能力，保证了企业的主动性。
通过形成产品和服务的差异化，不可模仿性意味着企业的经营流程有别于同行业内的其他企业，供应方会很难搞清楚在企业经营中所占地位，一定程度上降低了讨价还价的能力，同时终端产品的差异性会给企业带来较高的收益，也可以在某种程度上缓解来自供应商的压力。构成不可模仿性基础的一系列有形与无形的模仿障碍，一方面通过建立起强大的进入壁垒，可以有效地将潜在竞争者挡在行业之外；另一方面当企业面对替代品威胁时，其所处地位会比其他竞争对手更为有利。
（三）核心竞争力的延展性
企业在某一方面的核心竞争力一旦形成之后，可以支持公司向多个产品或服务领域发展，而不是只适用于某一种产品或服务。核心竞争力的延展性，实际上是为企业在同行业竞争中开辟了后路，一旦竞争环境恶化，企业可考虑在相关行业求得发展。
延展性为企业提供了进入相关行业的可能，可以有效防御来自供应方和购买方的威胁，因为企业在条件成熟时，可以通过基于核心竞争力的纵向一体化实现对产供销的控制。而竞争优势的可以转移，使企业在面临潜在进入者和替代品的威胁时，具有更加灵活的选择。
综上所述，集中资源加强对企业核心竞争力的培育，可以作为企业的另一种有力的竞争战略加以实施。培育核心竞争力的战略，能够通过实现价值性、不可模仿性和延展性三方面的特征，有效防御行业内五种竞争力的威胁，建立起企业的持续竞争优势。
实施企业核心竞争力战略的条件
成功地实施企业核心竞争力战略需要相应的资源和技能，在组织安排、控制程序和创新体制上都要做出改变，总体来说有三方面内容：
（一）准确把握消费者需求
企业要了解顾客的需要价值，只有这样才能充分满足顾客需求，为顾客创造价值。只有当企业的资源和能力能够比竞争对手更好的满足客户需求时，企业的资源和能力才可能建立起竞争优势。除了关注现有产业结构和产业规则中的竞争，满足顾客现时需求之外，培育企业核心竞争力更多地要求企业关注顾客的潜在需求。通过预见未来的竞争能力，引导和创造需求，并设法让顾客感知这种需求，才能为顾客创新最大的价值。
（二）具有关键技能和技术
一般来讲，一个企业至少有一个或若干个关键技能和技术，这是整个核心竞争力系统中的主导和中枢，是企业独具的超越竞争对手的绝对优势。关键技能可以是资源维度上的，包括强于其他竞争者的资本积累能力和控制能力等；也可以是能力维度上的，包括企业有别于他人的、能够保持竞争优势的、积极的组织和行动能力等。获得单项技能的方式不仅包括自行开发，还可以从外部引进，通过消化和吸收转变为企业内部的技能。
（三）整合能力与资源
任何单个要素都不会成为企业的核心竞争力，在核心竞争力构建中，要形成以一个或若干关键环节为主导、能对各种要素不断进行有机整合的机制。随着行业的科技含量越来越高，价值链的组合越来越复杂，只有通过持续的内部组织变革，调整资源配置，明确核心竞争力的内容，积累相关必要的技能与知识，才能最终形成与实施核心竞争力战略所需要的技术、市场、组织等相适应的企业基础结构。
企业核心竞争力策略的实例分析
（一）索尼（SONY）公司在手掌游戏机行业中的竞争
自20世纪80年代开始，掌上游戏市场就被任天堂（Nintendo）一家所把持，接连推出GAMEBOY、GAMEBOYADVANCE等产品击败了诸多对手，保持着行业垄断地位。作为电子行业，多数企业直接寻找零售商，购买方的力量并不强。手掌游戏机行业的主要供货商是SHARP、SUMSUNG、NVIDIA等大型公司，具有很大的影响。替代品威胁来自于其他便携娱乐设备，如MP3播放机、便携式CD机等。Nokia等厂商也在推出加入游戏功能的手机，可能成为潜在的进入者。
索尼公司在设计、制造以及销售微型电子技术产品方面具有丰富的经验，其在微缩化方面的核心竞争力就是由其市场界面能力、基础设施能力、芯片、微型电源和包装等多种技术和技能的整合。经过细致的调研，索尼公司于2004年12月推出了一款集游戏、音乐、电影等多种娱乐功能为一体的掌上游戏机PlayStationPortable（PSP），抢占了大量市场份额。索尼的微型化能力使其为PSP设计了微型光盘系统，相比任天堂的卡带式游戏机更能满足消费者需要。得益于索尼的制造能力，PSP的大部分配件都由本厂生产，在压低售价的同时，也削弱了配件供应商的力量。PSP综合微缩了MP3音乐、MP4电影以及JPEG图片浏览功能，几乎集合了替代品的主要功能。索尼公司的9000名工程师和科学家每天工作10~12个小时，每年在新产品研发方面的投入超过了15亿美元。在时间、资金和其它组织资源上的投资以及技术积累优势为潜在进入者设置了相当大的障碍。
（二）丽华公司在快餐行业中的竞争
近年快餐业发展迅速，肯德基、麦当劳、永和豆浆、马兰拉面等海内外企业各展其能，行业竞争日趋激烈。快餐行业的团体客户主要是各企事业单位的员工集体，这类客户通常较稳定，但一旦流失对企业影响很大。大规模的连锁快餐店都有自己固定的原材料供应商；而中小规模的快餐企业原料选购通常经由农贸市场，供应者数目众多，讨价还价能力不强。替代品主要是传统的餐饮服务店，除正规的快餐连锁店外，许多依托周边写字楼的顾客资源进行经营的小业主成为快餐行业的潜在竞争者。
客户核心竞争力分析范文1篇7
关键词：重组；电信企业；管理
0引言
我国电信企业在市场发展过程中逐步走向公司化动作，当前，从全国范围看，各大电信运营商正在通过内部改革，调整经营策略，实施差异化竞争，不断巩固和提高企业的核心竞争力。本文通过对企业的认识和市场行为的理解，讨论我国电信企业在管理中应重视的几个问题。
1电信营销
我国电信企业在市场发展的过程中，逐步走向公司化运作，面对竞争的国内外的市场环境，以有形产品为基础创立的4P营销经典模型已经显得过于单保
经典4P是指Product(产品)、Price(价格)、Place(渠道)、Promotion(促销)。4P模型认为营销活动中包括合适的的产品、价格、渠道和促销活动结成的一系列的策略，通过营销组合以达到营销目标。
就目前而言，电信企业4P实践中存在的问题：
产品方面，所有电信企业都认识到电信产品的无形性，建立了维护和保障通信畅通的运行机制。但传统观念中，电信企业将服务独立于产品之外，这使电信业务的核心产品与附加服务出现人为的分离，从而影响到企业核心竞争力的提升。
定价方面，电信企业缺乏对必要成本的分析和核算，寄希望于以价格战的形式以达到提高市场占有率的目的，造成“囚徒困境”。没有进行有效的市场细分，没有针对不同的消费目标群实行不同的交费策略，营销活动的针对性和目标性不强。
渠道方面，电信企业的营销渠道以自办营业厅为主，为辅的营销渠道，模式单一，且营业费用过高，不能适应市场规模、细分市场及动态竞争的要求，在一定程度上影响了电信企业的经营效益，是电信企业由规模经济性向效益经济性转变的一道瓶颈。
促销方面，一些促销活动没有以科学的经营方式作引导，合理计算成本，层次化和多元化没有充分体现出现。
2危机管理
所谓企业危机管理，就是指企业在经营过程中针对企业可能面临的或正在面临的危机，而就危机预防、危机识别、危机处理和企业形象恢复管理等行为所进行的一系列管理活动的总称。
电信企业在参与竞争的同时要对企业自身的潜在的危机进行分析，作好企业危机预防(事前管理)包括危机管理意识的培养、危机管理体制的建立、危机管理技能的培训；企业危机处理(事中管理)危机信息的获取传递、危机处理机构的建立、危机事态的初步控制、危机事件的全面评估、危机处理计划的制订、危机处理计划的实施；危机恢复管理(事后管理)、危机处理结果的评估、恢复管理计划的制订、恢复管理计划的实施。
从目前电信企业经营情况来看，中国电信业存在在着三个方面的潜在危机。①资源危机，由于我国电信市场特殊的情况，电信运营商之间的互联互通问题还没有得到有效的解决，因互联互通造成的通信事故时有发生。部份运营商不得不投入大量资金建设企业的传输网、通信网，造成重复性建设。②诉讼危机，随着电信市场全面竞争的开始，消费者对电信服务的要求也提高，传统的电信服务已不能满足消费者的要求。当电信用户的消费权益受到侵害时，电信运营商随时面临着被法律的危机，这对电信运营商来说是非常危险的。③人才危机，由于我国电信企业在员工的培训、激励、薪酬方面还存在着不少问题，人才变动将受到挑战。可从以下方面入手，具体落实在“选人、用人、育人和留人”四个核心层面上，并以文化建设、动态管理机制和IT建设作为支撑系统。
3电信企业的核心竞争力
什么是核心竞争力？核心竞争力是企业通过资源有效整合而形成的独具的，支撑企业持续竞争优势的能力，核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。企业打造核心竞争力的目的，就是要打破落后的经营机制，使企业提高竞争力，作为电信企业而言，最关键的一点，就是要以塑造品牌为导向，以客户服务为中心，以技术、营销创新为手段，以企业信息化建设为动力，以企业文化为支撑，全面的打造铁企业的核心竞争力。
以塑造品牌为导向：一个成功的品牌，就像企业在市场竖起的一面旗帜，能将众多的客户吸引到旗下，形成一个庞大的、忠诚的客户队伍。品牌是企业发展不可或缺的基本要素。塑造品牌，一是，建立良好的企业形象;二是做好恰当的品牌定位。三是保证质量，第四，品牌宣传必不可少，在客户心目中树立良好的品牌形象。
以客户服务为中心：现代市场竞争进入了以客户服务制胜的年代，以客户服务为中心，就是要具有客户至上、令客户满意的服务理念。令人满意、高质量、有特色的服务，有助于获得更多的新客户。
以企业信息化建设为动力：信息化就是利用信息技术将企业的信息流、物流、资金流进行一体化管理。那么企业怎样实现信息化呢？最主要和最关键的两项:一是企业的核心业务和主导流程的信息化，二是人的信息化。企业信息化建设是一项需要长抓不懈的工作，要通过企业信息化的建设，提高企业的管理水平，提高工作效率。
总体而言，电信企业要抓住企业核心竞争力关键特征和表现形式的方法，从而从企业内部视角出发分析和辨识核心竞争力。
4企业文化
中国电信企业在面对国内外竞争市场的过程中，逐步形成一种不断解放思想、转变经营观念、破除影响企业改革发展的旧观念、探索适合企业自己发展的思维模式和工作方式，使企业行为和员工行为符合市场经济发展的要求的一系列的活动。
电信企业的企业文化建设可以从以下几个方面着手：①企业使命和愿景，电信企业的使命是企业存在的意义，是电信企业要考虑的重点；企业愿景就是企业未来的发展方向。②企业的核心价值观，价值观是企业文化的核心，是企业区别于其它企业的标志。③企业及企业家精神，企业精神是企业员工共同的内心态度、思想境界和理想的追求，电信企业不可没有企业家精神。④企业员工的行为准则。
因此，电信企业的企业文化建设可以从以上几个方面进行，电信企业只有形成自身独特企业文化体系，才能在未来的国际电信市场竞争中立于败之地。
参考文献：
[1]奎因.企业应付变化的战略[M].北京摘要：世界图书出版公司，2008.
客户核心竞争力分析范文篇8
一、作业成本法的概念
作业成本计算（简称ABC、作业成本法）是一个以作业为基础的管理信息系统。它以作业为中心，通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算出相对真实的产品成本。同时，通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析，为尽可能消除“不增值作业”，改进“增值作业”，提高‘作业链’的价值。最终达到提高企业的市场竞争能力和盈利能力，增加企业价值的目的。ABC的产生最早可以追溯到20世纪杰出的会计大师代表人埃里克・科勒教授。科勒教授1952年编著的《会计师词典》中，首次提出作业、作业账户、作业会计等概念。1971年乔治・斯托布斯教授在《作业成本计算和投入产出会计》中对作业成本，作业会计、作业投入产出系统，等概念做了全面系统的讨论。八十年代后期，随着MRP、CAD、CAM、MIS的广泛应用，以及MRPll、FMS和CIMS的兴起，使得美国实业界普遍感到产品成本信息与现实脱节，成本扭曲普遍存在，扭曲程度令人吃惊。美国芝加哥大学的青年学者库伯和哈佛大学教授开普兰在对美国公司调查研究之后，发展了斯托布斯的思想，提出了以作业为基础的成本计算。随后，美国众多的大学、会计界和公司联系起来共同在这一领域开展研究。
二、应用作业成本法实施差异化战略
应用作业成本法对企业实施差异化战略，主要从两个方面入手，即产品盈利能力分析和客户获利能力分析，通过分析产品盈利能力，可以调整企业产品结构，进行针对性的生产与销售；通过客户获利能力分析则可以调整客户结构，以客户为中心实施差异化战略。
（一）对产品盈利能力进行分析实施差异化战略。企业通常同时生产多种类型产品。有的产品批量大、规格统一、生产及销售过程简单。而另外一些产品批量小、非标准，或者款式、风格、特性、功能等方面存在显著差异，使得生产与销售过程较为复杂。传统成本计算法会造成成本信息的严重扭曲。高产量或生产过程简单的产品分配了大部分的间接成本，而低产量产品或生产过程较为复杂的产品只分配了较少的间接成本。在这种情况下，高产量的产品就“补贴了”低产量的产品。在传统成本系统下，企业无法获得每个品种成本的准确信息，因此就不能准确辨明究竟哪个品种真正盈利，哪个品种真正亏损。而且极有可能将亏损品种误认为盈利，将本来盈利的品种误认为亏损，导致管理人员做出错误的决策，即将本来盈利的产品停产，而将本来亏损的产品作为企业今后的经营方向。
（二）对客户获利能力进行分析实施差异化战略。企业经营的重要目的在于获取利润。而利润的取得是依靠向客户销售产品。因此，能够拥有稳固的、给企业带来较高利润的客户，是企业生存和发展的基础。通常，企业利润中有相当大的比例来源于少数客户。例如，75%的利润来源于30%的客户，而对另外70%的客户销售所获得利润只占企业利润的25%。企业在向一特定客户销售产品或提供服务时会发生很多与该客户相联系的成本，如现金折扣、数量折扣、包装费、运输费等。传统成本计算法不将每个客户作为成本对象来计算与其相关的成本，也不对特定客户销售的获利情况进行分析。
作业成本法可以克服上述缺陷。在作业成本法下，把客户作为成本对象进行成本计算，能分析企业向特定客户销售的获利能力。企业通常用毛利来衡量一笔交易的获利性高低，但实际上许多毛利较高的交易涉及大量不因销售量而变的费用，如广告、售后服务和送货等费用，从而使净毛利水平大大降低。为了确定对其销售不能盈利的客户，可以选定有关的客户作为成本对象，利用作业成本法计算相应成本，该类成本我们称为“客户成本”。客户成本不仅包括生产环节发生的成本，还包括销售环节和其他相关环节发生的成本。客户成本计算完毕后，再将所有与客户相关的收入和成本进行比较。这种分析能使管理人员了解各客户对企业盈利水平的影响，有助于企业选择合适的客户类型。
三、我国国有企业成本管理及相应竞争战略的实施
国有企业传统成本管理所存在的主要问题有：传统成本核算体系涉及面过窄，无法提供全面的管理信息；传统会计核算体系评价标准单一，无法提供精确的成本信息；成本管理滞后于形势发展，忽略对成本的预测、决策；企业成本管理未能从整个行业价值链角度衡量企业实力，缺乏战略发展意识。
实施低成本战略或者差异化战略需要企业提供完整而且精确的成本管理信息。而完整和精确的管理信息恰恰是传统意义成本模式难以提供的。企业若从根本上完善信息系统从而实施差异化或低成本战略，就必须按照以作业为基础的管理思路重新打造国有企业成本管理模式：
（一）设计作业成本法系统。使企业建立作业成本法核算模式，彻底改变企业的作业成本核算体系，为企业提供更真实、更丰富的产品成本信息，由此得到更真实的产品盈利能力信息和与定价、产品线、客户市场及资本支出等战略决策相关的信息；提供更真实的作业驱动成本的计量信息，使管理者做出更好的产品设计决策，更好地控制成本并促进各种增值项目，从而实施差异化或低成本战略。
客户核心竞争力分析范文
关键词:卷烟商业企业;价值链管理;核心竞争力
中图分类号:F7
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)16-0027-02
0引言
随着全球经济一体化买方市场的形成、市场竞争的加剧,企业之间的竞争已不仅仅是企业内部某一个或几个部门之间的竞争,而是以核心能力为基础的整个价值链的竞争。企业的生产经营过程,是一个价值创造的过程,任何企业的价值链都涵盖了商品或服务在创造过程中所经历的从最初的供应商手里得到原材料直到将最终产品送到用户手中的全过程。我国进入WTO后,国内市场国际化的进程将大大加快,市场竞争日益激烈,中国卷烟商业企业面临的迫切任务是如何培育和提高核心竞争力,以增强企业整体的竞争优势。
1核心竞争力与价值链管理
1.1核心竞争力
1990年,西方战略学家C.K.Prahalad和GaryHamel在《哈佛商业评论》首次正式论述了企业核心竞争力,并将其定义为“在组织内部经过积累的知识和技能,尤其是关于怎样协调各种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”自从这一概念诞生以来,很多学者就从不同的角度对这一概念进行了分析。多兹(1993)等把核心能力区分为资源分配能力、资源交换能力、管理能力与技术实力;温特斯库德(1996)则把核心能力定义为技术能力、市场驱动能力、整合能力。王化成、尹美群(2005)指出,一方面,核心能力要以顾客价值为立足点,另一方面,核心能力还是创造新顾客价值的基础。企业核心能力的积累决定企业的经营范围,决定创造新顾客价值的广度与深度。新顾客价值的创造是基于企业核心能力之上的。
综上所述,卷烟商业企业的核心竞争力包含了管理、营销、品牌、客户服务、企业的技术、机制等各种资源要素的有效整合,进而创造其持续竞争优势。
1.2价值链管理
张继焦(2001)在其《价值链管理》一书中指出的:“价值链管理的意义就是优化核心业务流程,降低企业组织和经营成本,提升企业的市场竞争力,帮助企业建立一套与市场竞争相适应的、数字化的管理模式,弥补我国企业长期以来在组织结构设计,业务流程和信息化管理等方面存在的不足,从整体上降低组织成本,提高业务管理水平和经营效率,实现价值增值。”
宋建波(2004)定义了价值链管理:“价值链管理是供应链管理的进一步发展,是将客户关系管理纳入其控制范畴,其管理的基本思想是以市场和客户需求为导向,以核心企业为龙头,以提高竞争力、市场占有率、客户满意度和增加企业价值为目标,通过运用现代企业管理思想、方法和信息技术,达到对整个供应链的信息流、物流、资金流、商流、价值流和工作流的有效规划和控制。”
王海林(2007)认为,价值链管理是从价值分析的角度,实现对从企业原料最初供应商开始的上游企业到核心企业,再到产品或服务最终用户的下游企业的集合体的管理过程。
2构建烟草商业企业价值管理平台
烟草商业企业价值链管理平台的构建基于价值分析的角度,是对从烟草商业企业的供应商开始的上游企业(烟草工业企业)到核心企业(烟草商业企业),再到下游的零售商和卷烟产品和服务最终用户(消费者)的集合体的管理过程。
烟草商业企业价值链管理平台(图1)包括以下三个部分:
(1)价值链现代物流系统;
(2)价值链管理信息平台;
(3)价值链管理平台(战略、管理理念、文化、技能、品牌)。
卷烟商业企业价值链管理的意义在于优化核心业务流程,降低企业组织和经营成本,提升其市场竞争力,帮助企业建立一套与市场竞争相适应的、数字化的管理模式,弥补长期以来在组织结构设计,业务流程和信息化管理等方面存在的不足,由职能型向流程型转换,从整体上降低组织成本,提高业务管理水平和经营效率,实现价值增值。
卷烟商业企业要成功的实施价值链管理,就必须改变传统的管理方式、业务流程和组织结构,把企业的外部价值链与企业的内部价值链有机的整合起来,形成一个集成化的价值链条,把上下游企业之间以及企业内部的各种业务及其流程看作是一个整体过程,形成一体化的价值链管理体系。它更加注重企业内部和企业之间的合作,使企业内部和外部分担的采购、生产、分销和销售的职能和流程协调发展,最后由卷烟营销网络把产品送到消费者手中,最终将烟草工业企业、烟草商业企业、零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链和组织结构模式。
3提升烟草商业企业核心竞争力的对策
3.1建立以“满足客户需求”为中心的价值链管理
为客户创造价值,为消费者创造价值,是卷烟商业企业实施价值链管理的基本原则。烟草商业企业要通过不断地创新,为客户创造价值,从而最终实现“共生、共赢”。
借助于具备客户智能的客户关系管理系统,烟草商业企业可以建立客户数据库,并在此基础上提供差异化的服务。这种根据不同的客户建立不同的联系,并根据其特点提供服务的运作和管理方式,正是建立面向客户关系的价值链管理解决方案的核心思想之一。
3.2进行业务流程重组,优化业务流程
企业所创造的价值,实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动,这些真正创造价值的经营活动,就是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势,尤其是能够获得持续的竞争优势,来源于企业在价值链上某些特定的战略价值环节上的优势,把握了这些关键环节,也就控制了整个价值链。
因此,对卷烟商业企业业务流程中各项作业进行定位和辨别哪些是增值作业(战略环节),哪些是支持作业(不增值作业),进而提高增值作业的效率,降低或消除不增值作业,实现烟草商业企业价值链的优化与重构,从根本上改变成本地位,提高企业的竞争力。
根据卷烟商业企业的价值链分析和业务流程定位,卷烟工业企业处于价值链的实体环节,为消费者提供实体产品;卷烟商业企业处于价值链的虚拟环节,为消费者提供服务和体验,可以发现真正创造价值的增值作业是市场营销和客户服务。因此,市场营销和客户服务是提升卷烟商业企业核心竞争力,创造顾客价值的“战略环节”。随着部分卷烟品类和品牌的相对过剩,卷烟消费需求额个性化将越来越强,卷烟商业企业应该面向终端市场,以顾客的需求为中心,提高市场营销能力和客户服务水平,实现顾客价值的最大化。
3.3提高卷烟商业企业营销能力
卷烟商业企业的市场营销包括卷烟产品市场推广和客户关系管理,即产品营销和服务营销,是提升其核心竞争力的重要途径。
(1)市场推广。
卷烟商业企业必须通过市场调研,进行市场细分、客户细分和产品定位,及时了解和把握市场需求,建立客户数据库。对客户的经营行为、价值理念和需求进行分析,进而采取差异化营销和服务策略区别对待不同的客户群体。通过提供满足货源、订货、送货服务、对零售商进行进货指导、销售预测、在新产品推广期建立退货服务等策略和措施提升自身和零售商的营销能力,提高客户的忠诚度和满意度,获取更好的经营效益。
(2)客户关系管理。
客户关系管理包括零售商客户信息管理和服务管理。客户关系管理的核心是客户价值管理,通过对客户价值的分析,采用差异化营销原则,满足不同价值客户的个性化需求,提高客户忠诚度和保有率,实现客户价值持续贡献,从而全面提升企业盈利能力。客户关怀是客户关系管理的中心,客户关怀的目的是与所选客户建立长期和有效的业务关系,它使烟草商业企业更加接近客户、了解客户,增进客户忠诚度、满意度和客户感情,最大限度地增加利润和利润占有率。
烟草商业企业加强客户关系管理可通过业务流程优化,如进货时三单对一的管理,可以减少收货和发货时缺损的机会;通过现金和预算的管理,严格管理和堵塞漏洞;通过运营流程的优化,信息系统的支持,实现操作的自动化、标准化和精细化;向销售人员提供客户管理和销售管理工具,提高其工作效率;强化客户经理、客户服务中心和分公司的客户关怀职能。最终建立以服务经营为盈利模式的营销网络,为客户提供差异化的服务,科学合理分配服务资源,通过优质服务控制终端,为客户创造价值,赢得客户,提升客户满意度,从而使企业获得持续竞争优势。
3.4建立共赢价值链
随着市场竞争加剧,卷烟产品的营销由产品营销转变为全面互动营销,厂商协同为客户提供针对性的服务;厂商共同引导市场的品牌整合,导致工业边界延长,商业边界模糊。因此,烟草商业企业必须与烟草工业企业建立新型的工商关系,科学管理价值链,降低交易成本,使整体价值链增值。
通过建立工商战略联盟,烟草商业企业向烟草工业企业提供销售渠道与服务网络支持、市场信息支持、品牌培育支持、宣传促销支持、售后服务支持;同时,烟草工业企业向烟草商业企业供货保障支持、信息服务支持、售前售后服务支持、营销策划支持、新产品上市支持、产品培训支持。烟草商业企业还必须规范厂商客户关系管理流程,如品牌培育流程、信息管理流程、宣传促销流程等。通过新型的工商关系形成低成本、高效率、不断增值的价值链,以提高我国烟草行业的整体竞争实力。
参考文献
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[4]王化成,尹美群.价值链模式下价值创造的要素体系研究―兼论价值评估过程中与传统模式之间的异同[J].管理世界,2005,(5).
客户核心竞争力分析范文1篇10
关键词：绿色环保；发展战略；XK公司；价值链管理；运营模式
伴随着人们消费水平的提高和消费观念的转变，色纺市场对高品质、时尚化、生态化产品的需求日益扩大。同时，随着色纺行业面临内、外部环境的不断变化，行业竞争日趋激烈。面对纺织行业面临的发展机遇与严峻挑战，探索行业发展过程中的模式创新，成为现代色纺业寻求可持续发展的必然选择，立足于色纺行业面临的内、外部环境，构建纺织企业可持续发展的战略规划，则是实现其经营业绩提升与公司稳定发展的根本保障。鉴于此，本文结合某色纺类上市公司（以下简称XK公司）实施绿色战略的创新实践，立足于战略管理的视角，以安索夫SWOT模型为基本构架，就色纺类企业如何构建相互协同的战略定位、组织构架、营销模式等三大方面进行探讨，以期为色纺类企业实现可持续发展提供一定的理论支撑与实践指导。
一、企业战略管理的核心内涵
追溯战略管理的发展历程不难发现，从20世纪60年代初哈佛大学钱德勒教授首次提出“战略管理”概念，到60年代中期卡内基-梅隆大学安索夫的“战略要素”理论，再到80年代哈佛商学院波特教授的“竞争战略”体系，作为反映特定历史阶段企业实践与理论提炼的战略思想，其内在含义随着社会经济的发展而不断丰富、延伸和拓展。钱德勒首次提出了组织目标必须与环境相适应的命题，安索夫提出战略管理四要素及其SWOT分析方法，波特则提出了五力竞争战略定位学说。以上战略管理理论虽然产生于不同的历史时期，但其核心命题均围绕着实现企业长远目标而展开。由此，立足于自身在行业中的位置，找准自身战略竞争的优势及其面临的威胁等相关要素，进而构建切合自身特点的竞争战略，成为奠定企业可持续发展的基石。
二、基于SWOT模型的XK公司相关要素分析
XK公司作为色纺类上市公司，依托近年来的技术革新与资源整合，对传统纺织行业科技含量低、资源消耗高、环境污染多的形象进行了颠覆，为色纺行业谋求可持续发展树立了标杆。公司以研发、生产、销售环保彩纤、彩棉、纱线为核心业务，目前已成为国内相关专业领域知名企业。公司在技术、品牌、资源、管理等方面的优劣势，在环境、产品、市场、客户等方面面临的机会与威胁，可概述为如下几方面：
（一）公司优势与机会分析
1.人们对纺织服装的高品质追求拓展了产品的市场空间。“衣食住行”衣为先，“衣”自古以来就是人类生活的头等大事。随着时代的变化，人们通过纺织品追求生活的创造性，追求心理的解放，追求物质文明的满足感，并逐渐朝着释放自我、表现个性、张扬风格的观念发展，越来越多的人也依靠或借助纺织服装来重塑自己，人们对纺织产品高品质、时尚化，生态化、多元化的需求，为企业做大做强奠定了良好的基础保障，公司发展前途十分广阔，潜力巨大。2.良好的品牌价值有利于提升公司在客户心目中的形象。长期以来，公司以产品特色为核心、以树立在色纺行业中的龙头地位为导向，将品牌竞争作为市场竞争的制高点，塑造了XK公司的产品优质形象，凸显了公司的品牌价值，并获得了广泛的认可。近年来，XK牌商标获“江苏省知名商标”、“中国首批环保产品质量信得过重点品牌”等荣誉和称号，相关荣誉和称号的获得，提升了公司的美誉度。3.核心产品所具有的环保优势为公司奠定了良好的发展基础。如果说，品牌价值体现为一种外在形象的话，产品优势则是品牌价值的内在支撑。传统纺织印染将染料溶解于水染色，排出的污水成为环境污染的源头。公司则率先成为传统印染工艺的颠覆者，运用最新转基因技术砍掉了印染环节，进行“原液着色”，将人造纤维与天然纤维合二为一，整个生产过程零排放，从源头上解决了废水污染问题，实现了印染行业污染防治从“末端治理”向“源头预防”转变，从根本上实现纺织行业绿色革命。然而，由于种种历史或现实的原因，公司市场战略定位、组织构架设置、价值链管理尤其是营销环节仍存在着诸多问题。相关问题的存在，严重制约了公司的发展。
（二）公司存在的主要问题与制约因素分析
1.产品战略不够明晰，市场定位模糊不清。确立切合自身特点的战略决策及其竞争优势，明确自身的市场战略定位，依托科学的管理机制得以实施，是奠定企业做大做强的基础。若没有清晰的战略定位与之配套协同，即使再完美的管理模式也将因为定位不准确，导致企业在市场中迷失自己。依据迈克尔•波特的“竞争战略”理论，企业战略竞争一般涵盖成本领先战略、差异化战略、专业化战略三种类型。由此，立足于自身实际，确立切合自身特点的战略定位，成为决定企业发展的关键所在。基于XK公司在产品和服务中形成与众不同的特色，并已获得认可，该公司宜实施差异化战略。然而，立足于公司产品形象塑造等方面进行考察发现，公司存在着严重的产品形象塑造不到位，市场定位模糊等问题。如何将产品定位于差异化发展之路，市场定位向中高档产品的方向推进，是公司战略发展中面临的突出问题。2.组织构架设置不尽合理，职能部门职责划分不够明确。组织结构作为规范企业各层级关系的体系构架，它是组织有效运行的基本载体。随着二十世纪90年代迈克尔•哈默流程再造理论的提出，现代企业基本构架逐渐呈现出由垂直型向扁平化发展的趋势。就公司总体情况看，公司组织构架采用以职能岗位职权限制为导向的垂直型构架，存在着层级过多，部门职能职责模糊，职能设置相互交叉等问题，由此带来了管理流程的不尽合理，指挥路线过长、信息化程度较低，员工执行力不足等，这些问题的存在，严重影响了公司运营的效率。3.价值链管理中营销环节尤其是客户价值管理方面存在诸多问题。企业获取竞争优势的关键在于构建企业价值链系统并不断优化。任何一个环节出现问题，均对整个价值链协同产生不利影响。调研中发现，公司营销环节尤其是客户价值管理方面仍存在着如下问题：一是客户服务管理体系相对滞后，客户管理支持服务体系尚未建立。从客户档案与回访信息看，公司缺乏统一的客户管理与跟踪机制。二是现行客户结构不尽合理。与理想状态的“二八”比例相比，成交量在占据20%以上的客户相对较少，这就意味着公司尚未形成以VIP客户、主要客户为主体的核心客户群。由于未能针对大客户做出专门的销售系统管理与操作模式，造成了成交量较少，甚至大客户流失等问题。不断提升这些客户在公司客户群中的金字塔地位，成为公司客户价值管理的重要内容。
三、公司未来发展战略思考
（一）实施差异化定位策略，凸显自身竞争优势
如前分析，战略定位不清晰、错误的战略定位、战略定位与价值链运营模式缺乏有效协同，必然导致企业处于劣势地位。针对战略定位不清晰这一问题，公司应充分凸显产品及其提供的服务的“差异化”，树立“品牌形象、产品性能、客户服务、营销模式”均有别于竞争者的独特形象。充分挖掘公司品牌价值及其核心产品所具有的环保优势，将公司颠覆传统工艺，实现人造纤维与天然纤维合二为一的“天人合一”的创新技术及其价值链独特之处，依托构建明显的企业形象识别系统，对外辐射，构建“企业理念，形象识别、行为规范”和谐统一的市场形象定位，让市场真切感受到公司提供了具有独特优势的产品，让顾客真切感觉到公司提供了比其他竞争者更多的产品附加值，进而获得竞争者难以入侵的市场阵地。
（二）构建组织构架、企业文化、目标管理、激励
机制相互协同的运行模式针对组织构架冗长及其职能职责模糊导致的工作效率低下等相关问题，首先，应充分体现现代组织结构设置必须以组织整体效率为核心的思想理念。以此为基础，通过企业文化建设，在公司上下建立共同的愿景与商务道德观，构建切合公司发展战略与员工心理特点及其行为模式的价值理念，并将学习融入公司的肌体中，构建提升员工学习能力的团队学习模式，引导员工主动革新。同时，引入目标管理强化激励机制，建立以目标为导向、横向到边，纵向到底的目标管理制度，将企业的总体经营指标分解到相关部门、班组、个人，实现对员工的管理由“限制职权”向“自主控制”方向转变，最终构建清晰的以成果为衡量依据的目标管理制度。
(三)建立有效的客户价值管理制度
立足于战略定位，针对公司营销与服务中存在的主要问题。公司应着重围绕以下方面强化客户管理：其一，建立完善的营销管理体系。通过对客户的特征、偏好、行为、满意度等方面的信息数据分析，确立相应的细分市场，采取行之有效的营销模式，引导客户全方位认识公司产品及其附加值，提升公司在客户心目中的形象，培养客户的忠诚度。其二，有步骤地开发、培育、维护核心客户。核心客户作为实现企业利润和可持续发展的重要保障，对于企业的发展具有战略意义。从战略管理的角度重视大客户，分析其潜在需求、为其提供优秀的产品和服务，建立和持续改善与客户之间的关系、是建立竞争优势的关键。从公司实际出发，营销人员应根据公司的产品特色和优势，积极找寻潜在市场、品牌优质客户。实实在在地转型，贯彻“关键的少数决定次要的多数，20%的客户决定80%的销售”的“二八”理论，对现有客户群体梳理细分，重点培养发展潜力客户，抓大、保中、促小，靠大客户支撑销售，靠大客户增销促产。同时，要深化老区域，开拓新区域，力求通过新客户关系的建立，改善现有核心客户比例偏低、地域分布较为集中的格局，逐渐优化客户结构。综上所述，若要实现绿色经济约束下的生态与经济双重发展，色纺企业必须立足于战略管理的高度，探索差异化战略发展之路，构建流程优化的组织构架，将企业价值理念融入员工的思想意识与行为模式中，建立良好的促使员工成长的学习型组织模式，采取行之有效的激励机制，提升员工价值创造能力。完善营销管理体系，强化对核心客户的管理与维护，不断提升市场占有率。从而不断优化价值链管理模式，实现色纺企业的特色创新与发展。
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客户核心竞争力分析范文篇11
【关键词】核心竞争力证券公司券商
当前，我国证券市场正处于结构调整的过程中。面对我国证券市场经营环境发生重大变化所带来的严峻挑战和发展进程中的困惑，有两个问题我们必须考虑:一是中国证券公司如何培育和增强市场竞争力,获得竞争优势?二是中国证券公司如何获得持续竞争优势，谋求持续的发展壮大,成就百年大业?越来越多的人将解决问题的焦点集中在核心竞争力的培育上，即证券公司必须要构建并不断强化在市场竞争中的核心竞争力。
一、证券公司核心竞争力的涵义
核心竞争力主要是指企业在生产经营过程中的积累性知识和能力。证券公司的核心竞争力是券商持续有效地调控资源以适应外部环境、相对于竞争对手能够更显著地实现投资者看重的价值需求的、不易被竞争对手所模仿韵动态能力。这个定义指出了核心竞争力的三层管理属性:一是通过管理整合形成的;二是核心竞争力是动态的能力，因而需要进行动态管理;三是核心竞争力是资源和能力的函数。证券公司经营的资源可细分为财务、组织、实物、人力、技术、创新能力及声誉等几种形式。
二、我国证券公司核心竞争力的现状
经过十几年的发展，证券业得到了快速的发展。特别是在证券公司规模、业务集中度等方面正向大型证券公司倾斜，呈良性发展的状态。但是券商的业务的同质化，竞争手段缺乏特色与创新的现象仍然严重。我国券商在这场竞争中明显缺乏应有的核心竞争力，主要表现为：抵御市场风险的能力较弱；券商创新能力不足；经营粗放缺乏生存能力。我国券商之所以核心竞争力比较低，主要有以下几个原因：缺乏核心主营业务；过度竞争；加大了经营风险；内部控制机制不健全。
三、对于我国券商核心竞争力提升的建议
既然核心竞争力是证券公司在发展中具有竞争优势的根本，那么证券公司的核心能力就必须适应证券市场发展变化的需要。可以从以下几方面着手来提升券商核心竞争力。
（一）提高证券公司的研发实力
高水平的研发实力是证券公司不可或缺的发展要素，不管证券公司身处牛气冲天的顺境还是举步维艰的逆境，研发都是不可忽略的投入。新的金融产品的推出为券商盈利提供了很大的机会，但这需要高水平研发人员。目前我国证券公司在研发方面存在明显不足，主要体现在:定位不合理，过于贪大求全；研究人员结构不合理，研究思路有偏差；研究方法仍有待改进。因此，研究人员应根据市场要求对研究方法进行改进，在研究中多以市场数据说话，尽量采用数量模型对研究对象加以统计和分析，不断提高研发实力。
（二）构建证券公司的企业文化
证券公司所面临的时代背景和经营环境都发生了很大的变化，在培育公司自身的核心竞争力时，培育企业文化是一个非常主要的课题。应着重以下几种文化的培养:（1）服务文化。首先可以从加强市场和客户的细分入手。其次可以整合资源，强化服务意识，客户有融资、投资、财务顾问等多种需求，共同面临客户。最后，要加强与客户的沟通以及服务产品的营销，及时将新的产品推介给客户。（2）团队文化。对于一个证券公司来说，建立团队文化尤其重要.券商各部门之间的联动性越来越强，提升服务水平需要团队精神。（3）风险文化。培育风险文化，一是要建立健全的内部控制制度，包括投资决策机制、业务流程再造、技术环境优化等;二是借鉴和推行科学的风险管理技术;三是强化员工的职业道德教育，价值观的改造，是员工在具体业务活动中遵守正直诚信、勤勉尽责、自律守法的职业道德规范。
（三）构筑证券公司的品牌战略
世界著名的券商，尽管经营业务广泛，但都有一项或几项独具特色的业务，他们靠自己的品牌赢得了客户的信赖。如何才能建立起证券公司自己的品牌呢，这要求证券公司根据自己的特点，可以从三个方面考虑：（1）创造差异。由于证券公司的实力、品牌、研究力量是有差异的，证券公司的服务可以令其产品是不同质地，从而使投资者或客户相信这些服务产品确有差异。（2）明确定位。证券公司只有明确自己的发展目标，才能谈到核心竞争力，并形成自己的业务品牌。随着证券公司竞争的日趋激烈，市场环境已经要求证券公司必须明确自身品牌定位与发展方向，并以品牌为中心进而到定价、营销、广告等后续环节。（3）形成核心客户。证券公司要赢得竞争，保住或扩大证券市场占有份额，通过自己与其他证券公司服务的差异，建立稳定的客户。
（四）构筑证券公司的人才战略
证券公司既然是服务性的行业，就要求其员工有较强的客户服务意识、灵活应变能力、亲和力以及与他人沟通的能力等。同时证券公司又是知识密集性的行业，要求员工有较强的学习能力和观察、解决问题的能力。我国目前证券公司高素质人才的缺乏主要是由于没有完善的激励人才的机制，所以，要想体现人才竞争的优势就必须制定完善的人才激励措施。证券公司传统的激励方式，强调的是组织单方向施加于员工的激励，它是组织为自身目标的实现而施予员工以激励的单向运行过程，因而应该建立双向互动的激励模式。那么关于此双向互动的激励模式，具体的激励措施有:建立内部劳动市场；提供持续的开发培训的机会；建立客观公正的考评体系
综上所述，提高券商核心竞争力将促进我国证券业的竞争力提高。提高证券公司的核心竞争力是我们的出发点和着眼点，这是衡量行业成熟度的重要标志。充分发挥行业的职能，有助于提高证券行业的成熟度，提高证券行业的持续发展，促进虚拟经济与实体经济协同发展。
参考文献
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［4］哈青梅.基于DEA对我国绩优证券公司X效率的实证研究［D］西安电子科技大学,2009
客户核心竞争力分析范文篇12
【关键词】客户关系管理；房地产企业；核心竞争力
所有产品的生产和销售，都是以客户为中心的，房地产产品也不例外。从地段的选择到建设施工，再到新房产的出现和房地产现场销售，以及最后的售后服务，都是以客户的需求为导向。
20世纪90年代以来，随着全球经济一体化和网络经济的深化和发展，房地产开发企业所处的市场环境发生了巨大的变化，企业的经营理念也由此发生了深刻的改变，由以产品为中心向以客户为中心转变。在这一背景下，客户资源成为房地产开发企业的战略资源，由此推动了客户关系管理在企业中的应用。
一、客户关系管理及企业核心竞争力的内涵
（一）客户关系管理的定义与内涵
1.客户关系管理的提出
客户关系管理（CustomerRelationshipManagement，简称CRM）的概念是由GartnerGroup首先提出的。该组织认为：客户关系管理是整个企业范围内的一个战略，这个战略的目标通过组织细分市场，培养客户满意行为，将从供应商到客户的系列处理过程联系在一块，使得利润、收益、客户满意程度最大化。
事实上，客户关系管理最早开展于20世纪80年代初美国的“接触管理”，历经90年代的“销售力量自动化系统”“客户服务系统”以及“呼叫中心”技术，不断演变发展，逐渐趋向成熟。较早的概念把客户关系管理定义为一种营销工具，最近的概念才把其提高到企业的战略层次上。
2.客户关系管理的定义
客户关系管理，是企业为提高核心竞争力，达到竞争致胜、快速成长的目的，树立以客户为中心的发展战略，并在此基础上开展的包括判断、选择、争取、发展和保持客户所需实施的全部商业过程；
客户关系管理，是企业以客户关系为重点，通过开展系统化的客户研究，通过优化企业组织体系和业务流程，提高客户满意度和忠诚度，提高企业效率和利润水平的工作实践；
客户关系管理，也是企业不断改进与客户关系相关的全部业务流程，最终实现电子化、自动化运营目标的过程中，所创造并使用的先进的信息技术、软硬件和优化的管理方法、解决方案的总和。
3.客户关系管理的内涵
对于CRM的合理内涵，可以从管理和技术两个视角来准确理解。CRM首先是一种管理理念和策略。它将企业的客户作为最重要的资源，通过完善的客户服务和深入的客户分析不断了解顾客需求，提供客户满意的产品和服务，与客户建立起长期、稳定、相互信任、互惠互利的密切关系，实现客户终生价值。其次，CRM也是一种管理软件和技术。一个完整的CRM系统综合应用了数据仓库技术、数据挖掘技术、Internet技术、面向对象技术、客户机与服务器体系等信息技术，为企业的销售、客户服务和决策支持等领域提供一个业务自动化的解决方案。
（二）核心竞争力的含义
“核心竞争力”的概念，最早是由美国密执安大学商学院的普拉哈拉教授和伦敦商学院的哈姆尔教授于1990年在《哈佛商业评论》发表的论文《公司的核心竞争力》中提出的。这一理论很快引起了学术界和企业界的广泛关注，而且尽管最初关于这一理论的讨论都是定性的，在学术界和企业界的共同努力下，有关企业核心竞争力的模型已经逐步走向定量化研究，发展成为一套比较成熟的企业竞争问题解决方法。
所谓企业核心竞争力（Core-competence），是指支撑企业可持续性竞争优势的开发独特产品、发展特有技术和创造独特营销手段的能力，是企业在特定经营环境中的竞争能力和竞争优势的合力，是企业多方面技能和企业运行机制如技术系统、管理系统的有机融合。
进一步讲，核心竞争力是企业长期内形成的、蕴涵于企业内质中的、企业独具的、支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。它不仅仅表现为企业拥有的关键技术、产品、设备或者企业的特有运行机制，更为重要的是体现为上述技能与机制之间的有机融合。企业核心竞争力是处在核心地位的、影响全局的竞争力，是一般竞争力如产品竞争力、营销竞争力、研发竞争力、财务竞争力等的统领。从企业核心竞争力不同表现形式角度可将企业核心竞争力分为三类：核心产品、核心技术和核心能力。它们之间关系密切，产品来自技术，技术来自能力――为了提高核心竞争力，一些公司最大限度扩展其核心产品在世界市场上的份额，为各种客户生产核心产品，使公司获得加强核心竞争力和扩展步伐需要的收益。
二、客户关系管理（CRM）是提升企业核心竞争力的有效途径
美国企业战略大师C.K.Prahalad和GaryHamel在1990年提出了核心竞争力的概念。它指的是企业组织中的积累性知识，特别是如何协调不同生产技能和整合多种技术的知识和技能，并在这基础上形成超越竞争对手的独特能力。企业核心竞争力往往具有下列特征：（1）价值优越性。企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。（2）不可交易性。无法像其他生产要素一样通过市场交易进行买卖。（3）难以替代性。核心能力受到替代品的威胁相对较小。
构筑与强化核心竞争力是房地产企业生存和发展的必要条件。CRM环境下，企业核心竞争力的三大功能将得到前所未有的强化。
（一）充分的客户价值
CRM体系下，由于企业能够准确把握客户的需求特征，尤其是房地产企业，一切从客户的角度出发，就能够为其提供根本性的利得，促使客户效用最大化，也即能为客户带来长期性的关键利益。这种充分的客户价值，不仅将为房地产企业创造长期的竞争主动权，也会为它创造超过行业平均利润水平的超值利润。
（二）高度的独创性
作为一种资源，客户是稀缺、宝贵的。CRM体系下的房地产企业核心竞争力将更为企业独自拥有，成为房地产企业在发展过程中长期培育和积淀而成的，孕育于企业文化，内化于整个企业组织体系中，难以被其他企业所模仿和替代的能力。
（三）多元的延展性
拥有强大的核心竞争力，意味着房地产企业在参与依赖核心竞争力的相关产品市场上拥有了选择权。CRM环境下的房地产企业核心竞争力是一种基础性能力。通过这个坚实的平台，企业可以更好地统领其他各种能力，可以向更有生命力的新领域延伸和扩展。一个企业核心竞争力的多元延展性保证了企业多元化发展战略的成功实施。
三、客户关系管理有助于房地产开发企业核心竞争力的培育
目前，中国房地产市场已经发生了深刻的变化，客户越来越成熟、理性，可供选择的产品越来越多，政府监管越来越严格，信息透明度越来越高。市场的这种变化必然要求房地产开发企业在开发、建设和营销等各个环节进行变革，而CRM的导入有效的帮助房地产开发企业完成了这种变革，并推动企业核心竞争力的形成。新的市场环境下房地产开发企业的核心竞争力包括对市场的把握能力、服务能力、社会资源的整合能力以及品质保证能力四个方面。
（一）对市场的把握能力
对房地产开发企业而言，很多工作都是可以通过社会分工去完成的，但是对市场的把握要靠企业自身，市场的风险要由企业去承担，市场把握能力对企业生死攸关。
（二）服务能力
房地产商品使用中的服务在某种程度上就是维修。现在客户投诉最多的就维修服务不到位。良好的服务不仅有利于提高客户的满意度和忠诚度，而且有助于企业树立品牌，提高企业信誉。
（三）社会资源的整合能力
房地产开发项目就是社会资源的整合，每个项目都会涉及众多的相关单位。
（四）品质保证能力
房地产商品不用于一般的家用电器，它是一个消费时间跨度很大的产品，品质保证必须是第一位的。
在上述四个方面，对市场的把握能力、服务能力都和CRM息息相关。房地产开发企业导入CRM的出发点，就是在引进客户关系管理思想的同时，还要将这一管理思想融入到软件系统之中，以提升一线营销人员的能力，强化来访客户向意向客户转化、意向客户向准业主转化、准业主向业主转化的管理，在提高来访客户成交率的同时也强化了对未成交客户的管理，从而有效的降低销售成本，加快资金流转。
房地产产品具有非常特殊的性质。客户无法参与房屋的建设过程，只能通过与放肆产开发企业的互动过程，来感受房地产开发企业的服务水平和能力。服务是一种客户的主观体验过程。在这个过程中，生产和消费是同步进行的，客户和房地产开发企业的营销人员之间存在着内在的互动关系，客户对服务质量的感知就是在互动过程中形成的。
传统的管理只关心客户在互动关系中的导什么，只注重服务生产过程所形成的结果，就是说客户得到了什么服务。至于这种结果是通过何种过程得到的，有时在一个什么环境条件下的道德，企业并不关心。而客户关系管理理念认为，结果质量知识客户感知服务质量的一个部分，而不是全部。传递服务结果的方式，即服务的过程质量对客户同样重要，它表明客户是如何得到服务的。对房地产开发企业而言，客户感知的服务质量，除了结果质量、过程质量之外，还有一个是环境组合质量，即客户的服务过程是在什么环境条件下进行的。如当客户进入一个楼盘，他会从园林景观、样板房、配套设施、邻居的素养，以及从营销人员的描述中，去搜寻、去品味、去想象这种生活的感觉。现场包装要特别善于营造这种理想生活的氛围，客户在现场亲身感受得到的效用，要远远高于售楼书和模型的描绘，高于营销人员口头上的诸多许诺。
总之，客户关系管理的核心思想就是“客户关怀”。房地产开发企业借助先进的信息技术和管理思想，通过对企业业务流程的重组来整合客户信息资源，对内能够实现客户信息和资源的共享，对外能够为客户提供更经济、便捷、周到的产品和服务，从而提高客户价值、满意度、盈利能力以及客户的忠诚度，保留和吸引更多的客户，从而提高房地产企业核心竞争力，最终实现房地产开发企业利润的最大化。
参考文献：
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