商业计划书里的盈利模式范例(12篇)
商业计划书里的盈利模式范文篇1
中国的社会企业需要什么?
这是由腾讯公益慈善基金会主办，中欧国际工商学院提供学术支持，银则企业管理咨询上海有限公司承办的第二届比赛。与第一届的300多名MBA参赛者相比，本次历时10个月的活动吸引了来自全国各大高校的EMBA、MBA、博士研究生、硕士研究生、本科生共约1500人。吸引他们的，不仅是集结了社会企业、公益创投、投资的社会回报、创业计划书等领域专家教授的社会企业家浓缩版培训，还有创业奖金、创业咨询服务以及与风险投资面对面、获取创业所需的资金支持的机会等等。
而这些正是当前中国的社会企业急需的。
对于社会企业，为人熟知的是，因从社会底层推动经济与社会发展的努力，获得2006年诺贝尔和平奖的印度人-尤努斯和他的格莱珉银行。一般认为，社会企业不是纯粹的企业，亦不是一般的社会服务，它透过商业手法运作，赚取利润用以贡献社会。它们所得盈余用于扶助弱势社群、促进社区发展及社会企业本身的投资。它们重视社会价值，多于追求最大的企业盈利。
自2004年引入社会企业概念和实践，中国的社会企业也逐步发展起来。中国较为成功的社会企业主要基于以下三种模式：与关注弱势群体，扶贫等传统公益领域结合的创新，如充分发挥残疾人知识技能和工作方式优势的国家高新技术企业――残友；基于互联网的创新，如出现了为小额信贷机构提供网络融资平台的“宜农贷”；非传统公益领域的创新，如解决读写困难儿童问题的乐朗乐读学习潜能开发中心等。但普遍的问题是，据NPI《2009年中国社会企业调查报告》指出，中国社会企业面临资金障碍、法律支持的缺乏、捐助者、政府和广大市民对社会企业的认识不足、社会企业缺乏相应的工作培训、社会企业从业者对除提供公共服务或者在农村贫困外的其他领域比较陌生。
最为紧迫的，“成功的企业需要成功的商业模式，没有客户愿意仅仅因为公益的因素而持续地购买没有竞争力的服务”。腾讯公益基金会执行秘书长窦瑞刚认为，社会企业之所以比普通商业企业更难，因为它要兼顾的双重使命决定了它必须要有更创新的手段来解决商业模式的问题。
“所以除了好的创意，真正有潜力的有可能成功的社会企业，在创业伊始到基本盈利的过程里，除了资金，更多需要的是对创业者、团队、企业、商业模式等各方面的提升和更专业的支持”。对此，银则企业管理咨询上海有限公司副总经理何静引用了在2010年第一届社会企业商业计划大赛的亚军项目“兰萱之家”的成长经历。这个社会企业项目关注老年看护领域，着力培养养老人力资源、提供更高质量的居家养老服务，解决老龄化问题加剧的时代的养老问题。一年来，通过SEBC搭建的平台“兰萱之家”接受了创业的培训和咨询，以及尝试与一些风险投资、老年保险以及养老地产等领域的合作，目前已经从最初为养老机构提供人力资源服务(进行人员招聘、培训和派遣)，探索到建立长期培训基地。“虽然尚未实现盈利，但是已经探索了成功的商业模式：拓展中高端客户，提供性价比高的服务，不断进行人才培养和储备。”创业者陈燕琼表示。
“未来，社会企业将成为主流”
“虽然没有在对大众的宣传上花很大的精力，但是我们的目标已经达到。”何静告诉记者，活动的目标在于加强大众对社会企业的理解，提高社会企业创业者必要的商业技巧，建立以解决社会问题为目标的商业模式，而作为未来企业中坚力量的高校学生即是重要的突破点。
“社会企业是未来的发展趋势。”窦瑞刚认为，在一两百年发展历史中，作为一种资源组织形式，企业从最初的资本积累使命，到围绕科学管理的机械化高效管理，再到现在与雇员、股东等利益相关方和谐共赢，企业未来发展趋势将驱使企业的使命转变为解决社会问题，让社会更美好。而另一方面，中国前三十年的改革开放中强调经济发展，掩盖了社会发展中需要破解的难题，除了政府NGO之外，必须要有用社会管理和社会创新为手段的、着眼于社会问题的企业。MBA、EMBA以及大学生将是未来主要的创业者。倘若他们再创业不仅仅是为了盈利，而是聚焦在解决社会问题，那么当更多社会企业家发展起来时，中国社会将得到更好的发展。与此同时，当出现一些社会抱怨的时候，我们会发现这些同样也是社会需求，对这些需求的解决也存在着商业机会，能够促进社会进步。
窦瑞刚的观点并非天方夜谭。在拥有世界上最成功和最具活力的社会企业部门的英国，目前社会企业的数量超过了6万家，雇员数量达47．5万人，同时还有30万人的志愿者队伍。每年，英国社会企业的营业额达到270亿英镑。
而在中国，除了社会企业商业计划大赛，还有更多致力于传播、研究、支持、实践社会企业的机构。
“对公益创投而言，中国的社会企业已经形成可观的市场规模，长远看来也具有很大的发展潜力。”LGT公益创投基金会投资经理肖晗在大赛培训中指出，民营企业有很多都是社会企业创业者，而且这个数量还会增加；寻求转型的诸多公益机构也将致力于用市场化机制的解决社会问题；部分过去无法解决的问题将通过互联网、IT等手段得以解决；“十二五”规划中提出了新的民生目标，可预见的是，政府逐步对公益组织以及公益事业予以更宽限和鼓励性的政策，将能吸引更多资本人才、资源进入该领域。
商业计划书里的盈利模式范文
这是刘文斌将山西商人网公司化运营之后，陆续推出的系列品牌之一。
2012年，刘文斌结束山西商人网介乎个人网站与公益平台间的“模糊身份”，正式将其公司化，并从2013年开始全身心地投入到他的这场“创业”。
商帮发展的O2O时代
2008年注册山西商人网域名的时候，刘文斌还不知道有晋商商会，当年12月，天津山西商会组织召开了首届全国晋商大会，刘文斌带着相机和录音笔去参加，并第一时间把消息发在了自己的网站上。由此开始了和晋商商会的频繁接触。
在与商会的多年接触中，刘文斌发现，很多晋商都希望有一个格局够高、影响力够大的平台，而且更希望有一些务实的服务平台，而这两种需求有的时候导致了自我矛盾的出现，即“大晋商”与“小晋商”如何协调是一个很难的问题。
O2O的发展给刘文斌带来了启发：能否用互联网开放的特点融合“大”“小”晋商？于是，刘文斌提出了“晋商商帮O2O模型”，即线上线下相结合。“我发现很多商会虽然有自己的网站，但是缺乏利用互联网做事情的思维。”
到2013年，刘文斌更是将自己的“晋商商帮O2O模型”明确为了：Online=山西商人网，2=晋商年会，Offline=中国晋商俱乐部。
山西商人网创办之初只是简单的信息平台，后来刘文斌为其进行SNS改版，为该社区取名为“晋商商脉”，山西商人网就以晋商公益网络平台的身份传播开来。
从2009年开始，刘文斌和他的创业伙伴李志就开始在每年年末举办“晋商年会”，到现在已经连续举办了五届。
2013年6月，山西商人网联合32家晋商商会组织，联合发起成立了中国晋商俱乐部，将秘书处设在了山西商人网。“中国晋商俱乐部的会员体系是以山西商人网、山西商人商脉为基础建立的。俱乐部的会员一定是山西商人网的会员，理事以下是钻石会员，理事及理事以上是皇冠会员。”刘文斌说。在统一了中国晋商俱乐部和山西商人网的会员体系之后，刘文斌的“晋商商帮O2O模型”正式出炉，并很快推出了第一个服务品牌：《晋商8友记》。
寻找盈利模式
关于《晋商8友记》的成形还有一个小插曲：去年召集几个老乡开会，刘文斌租场地、请吃饭，但是却感到很失望。
“来的都是网站的注册会员，来了之后大家提问题、提要求，比如有些会员认为这个网站太难看，不好用，需要改。对于这个问题我们需要投入很多费用，需要请专门的设计师，逐步完善。但是我对大家也有要求，那就是经常在山西商人网发发日志，看了别人发的东西，留个言，表个态。可是大家连这个都做不到。”刘文斌说，“获得服务的同时是否应该考虑适当地付出？”
他觉得这样的开会交流模式路子不对。基于多年来山西商人网搞活动的基础，再加上公司化运营之后一切必须步入正轨，刘文斌觉得，如果不制定一些规则就做不下去，必须做一些品牌化的东西。正好当时看到电视里在播柳传志、俞敏洪的《老友记》，刘文斌当即萌生了做《晋商8友记》想法。
做《晋商8友记》，刘文斌坚持几个原则：第一，参加者必须是我们的会员；第二，参加者必须付费。“目前我的精力只能跟认可我游戏规则的人一起合作。不认可我、又不愿意付出的，目前我没有精力跟他一起往前走。”
从去年9月第一期《晋商8友记》开始，刘文斌维持着一个月一期的进度，而从今年6月份开始，《晋商8友记》升级到了一个月两期。
在刘文斌的计划中，还在筹备着启动一个月或者一个季度的行业交流会。而眼下，作为一个公司的经营者，他需要解决的一个关键问题就是寻找自己的盈利模式。成立“中国晋商俱乐部投融资委员会”是他建立盈利模式的一个尝试，“投融资委员会可能很难盈利，我计划先成立投融资委员会，在此基础上成立公司。不过在第九期《晋商8友记》上，大家的意见是两个一块儿弄。”
现在，刘文斌正忙着回答封和平提出的四个问题：要做什么、怎么做、谁来做和钱从哪儿来。然后就制定规划方案，找合作者。刘文斌的动作向来很快，他觉得这正是这么多年大家支持他的原因，“多年走下来，有人支持我们，是因为我们说了就做。”
刘式主张：商会要敢于谈“利”
我理解中的商会是一个平台，平台就需要经营，经营就需要商业模式。
现在的商会，都会强调自己是社团组织，是公益性的，不以盈利为目的，其实这句话是一种胆怯的表现：总害怕别人理解为你跟他要钱。可是当你连跟别人要钱的胆量都没有的时候，还怎么给别人提供服务？
我觉得“公益性”三个字本身就很尴尬。中国人理解的“公益性”就是“付出”，但要承担社会价值，就得有经济基础。
商业计划书里的盈利模式范文篇3
想要从成千上万的初创型企业中找到未来发展的重要力量，就如同大海捞针。如果能够由此培育出一个未来能像腾讯、华为等世界知名企业的新生力量，也许当前付出再多的成本都值得。但就现在的情况而言，创业浪潮已经成为了一种泡沫，我们可以看到不少官方的新闻说创业令很多人致富，但我们又会从自媒体上看到，越来越多的初创型企业已经到了倒闭的悬崖。
健全双创保障机制
如何为双创提供保障机制？让更多的初创型企业能够更好的生长，这是一个世界性的难题。而解决这个问题的方法都异常相似，都是行政审批放开，都是实施各种优惠政策，然后就没有些什么新鲜的了。
很多地方政府不仅会给创业者提供优惠政策，还会在一定程度上基于经济补贴，这样不仅加大了政府的财政支出，还有可能会被另有图谋的人利用以骗取政府补助。以深圳市为例，高校毕业生于毕业前一年的7月1日起36个月内在本市自主创业，能够享有自主创业小额担保贷款贴息，还能够享有创业场租补贴（第一年每月1000元、第二年每月800元、第三年每月600元）、以及首次创业一次性补贴5000元等其他补贴。如果被不法分子利用这一点，诱惑高校生开设壳公司骗取补助，将非法获利不少。
此前，创业难主要难在优惠措施少、注册资金以及复杂的登记注册手续，拦住了很多创业者，但现在行政放松之后，创业市场鱼龙混杂。我们都知道，一些重要机构如银行、证券公司都需要相关资质才能登记注册，政府是否也可以对当前的创业者进行资质的审核？换个角度，位于硅谷的某些孵化器企业能够孵化出大量的优质企业，这是因为孵化器会对申请入驻的企业进行严格的筛选，严格的把关才能使得入驻的企业是有质量、有生命力的企业，因此这些孵化器也因孵化出诸多独角兽公司而受益匪浅。
我认为孵化器的模式其实可以作为一种新的创业准入机制，政府可以和一些创业投资机构进行合作，对响应双创创业者尤其是新兴行业创业者的资质进行审核。审核的方式可以按照最为简单的商业计划书进行，即拟申请创业的人或者机构，申请创业时首先需要提交一份详细商业计划书，以阐述创业的目的、创业的项目、盈利的模式以及对未来情况的预计。上交之后，由政府合作机构的专职人员对商业计划书进行审核，只要认为商业计划书中所阐述的情况符合实际、企业有发展空间，企业才可以进行随后的流程去登记注册；如果商业计划书被机构认为是“忽悠”，便取消企业的注册资格。
我提出的审核商业计划书的方式，不是设立新的门坎、不是加大创业者的创业难度，而是通过这种方式在事前就筛选出有价值、有生命力的初创型企业。如果一个希望创业的团队连一份完整的商业计划书都拿不出来，又有什么东西能够证明这个团队会去认真创业？我认为，真正希望创业、做一番事业的创业者，提交一份商业计划书并不是一件难事。通过这种方法，也可以让那些受创业故事感染、奋不顾身就想创业的人们在写商业计划书的时候能够冷静下来，让他们能够有充分的思考空间。
如果能够采用商业计划书先行的方式，会在一定程度上净化创业市场的环境，提升创业市场的质量，更有利于创业者大展拳脚。当然，肯定还会出现一些灰色利益链条如出售商业计划书等等。但从另一方面来看，优质的商业计划书通过审核之后，必然也会得到风投企业的重视，这对认真的创业者而言是一件好事。
当然，并非所有的创业项目都需要经过商业计划书的审核。例如开一家理发店、开一间小卖部、开一家小餐厅等，这些企业无需政府扶持也不需要政策支撑，既不需要大规模的资金支持，也不需要机构协助孵化。只要做得好，长期之后成为品牌自然能够壮大；如果发展不好不得不倒闭，对政府也不会有太大损失。
对初创企业精准扶持
如果能够筛选出真正愿意创业、能够踏踏实实做事、绝非一时热情或弄虚作假的企业，政府要做的事情就能轻松许多，更能够提高为这些初创型企业提供服务的质量。例如政府可以对这些初创型企业进行公益性质的培训、引入项目资源、推荐大学生储备人才等，帮助初创型企业注入动力。
对于优质的初创型企业，政府需要对其“精准扶持”，例如为创业团队在一定时期内提供基本的“住、行”条件，在创业团队尚未从市场中获得盈利的情况下提供最低工资补助，化解创业团队的后顾之忧。当然，仅凭政府是不可能做到这一庞大的创业扶持项目，还是需要集中民间的风险投资资金力量，共同筛选、扶持、帮助创业者。
通过这些方式，我相信中国的创业潮不会因要通过商业计划书的审核而减弱，反而会促使更多有想法的人们加入创业队伍当中，让创业更有干劲、更有针对性，大量初创型企业也会加速发展、存活率也必然会大大提高，政府为此支付的公共资源成本也会大幅减少，国家必然会收获更多的惊喜。
商业计划书里的盈利模式范文篇4
中国在NASDAQ上市的SOHU、网易、新浪的股票能在最近不到一年的时间内涨幅惊人，这要归功于对未来业绩良好期望而促进在NASDAQ“盘小是金”股价的攀升，业绩回归的本质在于网络的盈利模式与传统经济的渗透与结合，本文揭示了网络经济的运作本质与规律来寻求获得更多的网络与传统经济的沟通结合点，而该结合点意味着新的利润增长点，网络盈利模式存在的本质原因在于改变了沟通的方式，总结起来有以下三种沟通方式：1)改变传统状态下的人与人的沟通方式，网络平台的不同催生不同的沟通关系，而不同的沟通关系意味着不同的盈利利润增长点，腾讯QQ、易趣、同学录(CHINAREN)、网易的同城约会、彩信杂志、MTV音乐、在线互动游戏其实都是网络主要基于改变人与人沟通方式的平台，上述相应的沟通平台其实都在运营着不同的人与人之间的关系，QQ提供了人与人除了直接见面、电话(即时沟通)以及电子邮件、留言(跨时沟通)以外更含蓄的人与人沟通的方式，提供了似乎更为神秘、更为隐私、更放肆、更经济的人与人沟通空间，“看不见、摸不着”变为一种某些人喜欢的“必须”的沟通需求方式、一种时尚以及腾讯的竞争优势。易趣(EACHNET)实际是在运营人与人的拍卖沟通关系，这种关系的基点在于改造传统意义上的商品拍卖关系，围绕这种独特的盈利利润价值链，易趣要注意的问题是必须要进一步整合好信用中介、物流、沟通目录平台、提成佣金系统的促成交易与利润增长点的环节，否则，一切交易都将成为网上的过家家游戏而不能产生真正意义上的拍卖盈利模式，同学录在网络上的细分市场平台选择了同学班级，改变了传统同学之间的毕业后沟通方式，同城约会的盈利模式在运营着类似交友或恋爱见面的沟通关系，其因为大大拓展了人与人结识新朋友的自由机会而获得价值，网易的在线互动游戏提供了人与人远程互相游戏的沟通关系而获得价值，网络沟通的平台的性质取决于沟通关系的挖掘与界定，这种“挖掘”出来的关系其实本身是不用挖掘的，因为它一直存在你的身边，就好象如果没有网络，你一样要打电话而非透过“QQ”和朋友聊天、互相凑在一起而非通过“在线游戏网络”打牌、找中介而不是“易趣”卖你不想要的商品以及通过婚姻中介而非通过“同城约会”寻找心仪的对象，人与人沟通的关系实际上是永远存在的，只不过网络将这种关系从时间与空间上重新界定罢了，网络运营企业的唯一的任务是围绕这种关系构建必要的关键竞争优势而获得新的利润增长点。2)改变传统意义上的人与企业之间的沟通关系，网上的“沃尔玛”EBEY是提供网上无疆界的超级市场而获得价值，改变了超级市场与顾客基于商品购买的沟通关系，使得顾客不分时间限制与空间移动而能够满足购物需求。携程旅行网(CTRIP)、ELONG凭借与旅馆业形成的非对称的价格谈判势力为个人提供了便宜方便的旅馆预订服务乃至旅游产业价值链上的机票预定、旅游咨询的增值服务，改变了传统意义上的个人与旅馆之间单纯的预定沟通关系，独特的运营模式与携程品牌的崛起促使它有机会进一步整合旅游传统行业价值链，以提供便宜的预定交易价格以及便捷的交易方式而降低顾客交易成本为核心能力而实现旅游产业交易一体化捆绑利润。当当网上书店取代了传统的书店与人的购买沟通方式从而成为新的购书时尚集聚地，购书渠道的变革而得以削减的零售价格以及购买流程的便利性成为新的购书驱动因素从而为顾客创造了价值，试阅机会的提供、网上书评的互动、分类规模检索成为当当网站维持新的沟通关系需要加强的竞争优势环节。门户网站SINA的热点新闻的改变了传统意义上的个人了解新闻的沟通关系，网络搜索引擎百度、GOOGLE、YAHOO改变了人们传统上去图书馆查黄页检索资料的沟通关系，降低了个人的搜索成本以及企业的“被发现”成本而创造价值，游戏巨擎任天堂设立网络玩家游戏反馈版块直接与游戏玩家建立基于在线咨询交流的沟通平台而获得互动的玩家忠诚度的竞争优势。前程无忧网(51JOB)改变了传统的招聘企业与人才的沟通方式，品牌推广、招聘、人才的测评、猎头服务、人力资源技能培训与传播、HR体系外包成为前程无忧维持新的互动沟通关系而需要打造竞争优势环节，新的沟通方式因能降低招聘与被招聘方的沟通成本而获得利润价值。招商银行导入的一卡通、一网通银行盈利模式实际上改变了银行与个人传统的存款沟通方式，较于其他大型国有银行而言，招商银行的传统存款渠道沟通方式处于劣势，招商银行的策略是将竞争范围转移到新的沟通平台，利用沟通平台的变革促使招商银行迅速获得初期的竞争优势，招商银行下一步的挑战在乎于如何应对其他在传统沟通平台依然占有绝对优势但在新的沟通平台上奋起直追的强大竞争对手，上市融资的成功使其不用过分担心用于扩张的资本资源问题，最重要的是，招商银行是否已经重新审视战略从而获得新的竞争优势。联想的“关联应用”技术试图变革多方面的基于IT产业的涉及个人、企业与社会信息之间的沟通方式，其主要的竞争对手显然会是标准而并不是单个企业，与具有类似技术的国际标准平台DHWG(数字家庭工作组)的竞争过程中，竞争游戏规则的制定者实际上却是价值链下游的IT、家电厂商与消费者而不是制定标准者本身，竞争的胜负有时并非取决于对技术应用前景趋势的判断而在乎于市场究竟用谁的技术。种种的沟通关系其实一直存在于我们身边，只不过沟通的方式因网络技术发生变化，利润获取点也会根据不同的沟通关系而有所不同：一、通过服务、商品的直接提供而产生利润，EBEY、当当网站、携程旅行网、网上咨询服务收费、网上广告收益属于此类，但利润的收取来源可能来自顾客(如当当网站、招商银行的网上个人转帐系统、短信传递、彩信杂志、交友点数)，也可能来自满足顾客需求的企业或在网上做广告的企业(如ELONG向预定旅馆收取佣金与SINA向网站登广告的企业收费、GOOGLE对加入的搜索企业收费、51JOB向招聘企业收费)二、是基于整体网站价值链的利润移动而获得核心业务的利润，网易的新闻版块提供免费浏览服务但却因此吸引更多的眼球来消费有偿在线游戏、同城约会点数积分、短信传递、铃声下栽等盈利利润项目，搜狐的电子邮箱实行免费策略但却锁定了大量用户以获得广告收益以及短信传递收益，而的电子邮箱是收费的，原因是搜狐与盈利利润点选择策略是不一样的。三、是建立服务的竞争优势组成部分从而获得全面的系统利润，如任天堂的在线咨询游戏服务、售后服务网上投诉、微软的在线软件帮助、UPS全球快递的在线运输状态查询。3)改变传统意义上的企业与企业沟通的方式，主要分为两种，一是不同企业的沟通关系，这种沟通关系催生了阿里巴巴、美商网、环球资源的盈利模式，主要运营企业供应与采购之间的沟通关系，该类网络企业存在的价值就象插座集线器一样，提供联接供应链的两端的沟通平台，该类企业的成功取决于盈利战略执行效果，即围绕这种关系企业需要致力于构筑在产品目录数据库、全球品牌宣传、基于跨国采购的技术与经营咨询、帮助客户成功而不仅仅卖产品、价值链两端客户的培训、平台运营策略的各个环节的竞争优势，而这些环节是基于沟通关系的性质来决定的。第二种沟通关系是基于企业内部的沟通，这种沟通方式则催生了SAP、金碟、用友，思科网络、ORACLE的盈利模式，形成一个基于企业内部运营的庞大的网络联接体系，并逐渐开始外延至外部市场或供应链的整合，未来的盈利模式的机会我想会出现在企业内部沟通与企业外部的沟通的整合过程中。传统电子商务充斥着B—TO-C、B-TO-B的标签符号称谓，人为的笼罩着令人生畏的商业背景词汇而令人难以接近，实际上，网络电子商务的本质就在于沟通的方式的改变，而沟通的关系其实一直存在的，沟通的关系一直存在于传统的经济中，当我们仅仅关注如何吸引眼球的魔力而忽略真正的盈利点在哪里时，“阳春白雪般体面的烧钱”无异于在兴奋的创造悲剧，当NASDAQ的股价跌到快要摘牌的时候，才开始反省早已存在自己身边的沟通关系原来是可以用网络的沟通方式来运营的，去现场体验吧，与兴奋的网络生存者一起生活几天比CEO们满头雾水的研究调研报告效果强，有时大量的调研报告无非在证明人果然有两只耳朵。电子商务的盈利战略必须要和传统经济寻求结合点，这种结合点意味着新的盈利利润点。新的网络经济因为沟通方式的变革而称为新的网络经济，而界定沟通的关系则要在传统的经济下实现，沟通的方式与关系的确定为需要构筑的竞争优势的环节提供总的战略指导方向。沟通的类型决定了所采取的核心战略盈利模式，未来的竞争趋势驱动某些活跃的网络企业已经有迹象开始向其他的沟通象限移动，腾讯正在试图进入企业级的QQ即时沟通细分市场，而环球资源早已不仅仅是一个产品买卖中介平台，环球资源通过出版专业的信息加工分析期刊、传播先进的管理技术以及举办企业出口运营培训来进入其他沟通象限从而帮助客户成功而获得持续的价值，结果是把竞争对手远远的甩在后面。一些门户网站正在逐步整合优化其旗下的子品牌频道组合而进入不同的沟通象限而获得全面的盈利增长，网易试图在网络在线游戏子频道领域的沟通象限实现强有力的竞争优势，网易全面导入无线生活战略从而充分与移动终端进行业务、技术、客户、品牌的协同，透过彩信杂志进入杂志沟通细分领域、透过与全球MTV音乐电视台合作进入音乐沟通细分领域、透过126大容量免费邮箱争夺竞争对手的邮箱固定客户以拓展其他沟通盈利领域、透过精英招聘进入招聘细分沟通领域，SINA在网页广告的企业与个人沟通象限想获得竞争优势，SOHU在女性频道细分个人沟通象限独树一帜，而上述的所有的传统沟通细分领域都一直存在的，却正在逐渐地被网络沟通平台所整合。门户网站同时又在丧失一些阵地，YAHOO曾想征服EBEY、亚马逊的企业与个人、个人与个人基于商品交换的沟通领地，但最终以失败告终，在这个竞争又协同的过程中，当网络企业内部无法制造支持整体盈利策略的核心资源时，网站开始介入产业的整合来获取，并购的动机背后实际上是在整合渠道、技术、客户、品牌、资金甚至是国家政府政策牌照。在日益激烈的网络盈利模式竞争中，几乎所有的网络企业都想获得持续地盈利增长，在面对网络企业盈利战略的审视过程中，高级经理们依然存有很多困惑，有三条简单的原则是高层决策层有必要引起高度重视的：1、首先最重要的是莫过于制定一个清晰的基于沟通象限组合的业务发展战略，确定企业的核心盈利利润点究竟在哪里，CEO们要清晰的了解支撑网络核心盈利支持的驱动因素，研究是来自政策以及外部环境，还是来自客户忠诚度。与竞争对手相比，企业的业绩核心驱动因素壁垒高不高，能否持续获得增长。当很多网络平台也有资格发送短信时，说明该领域的竞争壁垒在下降，而假如大部分的收入又来自于该业务时，也就到了CEO要重新审视战略的时候。如果企业盈利的驱动因素仅仅是环境或政策所带来的红利，这种状态就好比搭顺风车，然而很遗憾车永远不是你的。2、确定支撑网络持续盈利的主要驱动因素，分析未来的发展趋势，研究政策法律的发展趋势、客户的偏好变化以及竞争格局的变化，提前整合资源以培植新的核心支撑因素来获得未来的业绩持续增长，当所有的沟通关系都只在移动终端上实现时候，则意味着沟通的平台以及沟通的方式将发生重大的变革，也就到了CEO要重新审视战略的时候。当移动终端出现了彩屏化，技术的革新使得客户的沟通偏好(如“个人对企业”沟通关系产业杂志)在移动终端实现成为可能，就要尽快进入该细分沟通领域以获得消费群的心智模式品牌第一的位置，最终获得该领域竞争格局的优势。要避免“青蛙煮水”悲剧就要关注环境的变化，现在只是未来的过去，如今流行的网络沟通平台在未来都将被看成是传统的沟通方式。3、确定基于沟通的关系的网络化的沟通方式，审视有必要增强的特定环节的竞争优势是否有利于增强沟通关系导向的客户价值，我们应该继续增强哪些战略性的竞争环节或哪些应该是我们应该停止资源投入而放弃的，审视我们的核心竞争力是否足以支持特定环节的竞争优势的建立，继而进行内部培植规划或外部整合收购的运营计划以支持战略的实现。当鄂鱼与老虎对抗的时候，决定胜负的并不取决于相互的力量而是在乎于所斗争的平台，是选择在湖里还是在陆地上，定位于不同的沟通平台导致了不同的沟通方式，网络企业如何通过传统经济中已存在的沟通关系嫁接到网络的沟通平台上从而获得战略竞争优势的能力变的非常重要，资源的整合市场已经非常成熟，好的战略盈利模式不用担心资源的筹措与整合，作为首席执行官，你现在需要问自己的三个问题就是:驱动你企业的网络盈利利润点的沟通象限组合是什么样的？你从传统经济中的沟通方式中看到未来的盈利机会吗？你的企业战略是不是已经进行重新审视从而获得持续的盈利增长?
商业计划书里的盈利模式范文篇5
一个看起来坏坏的男人，做着最时髦的手机游戏，2002年开始入行，当年即实现盈利，随后获得西门子公司投资，2005年将公司成功出售给一家美国企业，卢勇用短短4年的时间，完成了资本的增值过程，也实现了自己人生的增值。
卢勇的公司坐落在北京奥体中心下面的一个场馆式的大房间中，虽然他的身材不够高大，但是，习惯在宽大的环境中办公却是他创业之初就形成的爱好。这个身材矮小精明的中欧学子凭借自己的超前意识和聪明脑瓜儿，在历经困境后还是以最快的速度使自己的投入迅速变现了。
1997年，从事行业的卢勇加盟法国的一家游戏公司做传统游戏，一呆就是3年，从总经理助理一直做到北京分公司代表。卢勇思想活跃，在习惯按规矩行事的外资企业中，他感到很难发挥自己的能力，同时，因为长期从事游戏产业，使他对游戏行业的认识比一般人深刻得多，也敏感得多。他意识到游戏产业在中国仍旧处于市场导入阶段，还会有巨大的上升空间，如果能够按照自己的想法去做，应该会有一个不错的前途。正好此时公司有一位同事也有同样的想法，两人一拍即合，决定放弃在外资企业的高薪工作和优厚福利待遇，放手一搏。
出师不利遭遇“假投资”
按照商机理论，在决定创业成败的三个关键因素中，商机的发现起着最重要的作用，与商机配合的是创业团队(包括创业带头人)与资源，三者要力图达到匹配与平衡，创业才有最大的成功把握。按照这套理论，组建创业团队的方法也有两种，一种是先有团队，然后根据团队优势寻找商机，一种是由创业带头人首先发现商机，然后根据商机的需要组建团队。其中前者“因人设事”，所以发现商机不是大就是小，很难与团队及资源达到完全的匹配与平衡；后者则是“据事找人”，基本不存在匹配与平衡的问题，所以，用后面一种方式的创业者，其创业成功的比率要比前者大得多。根据这一创业指导原则，卢勇决定按照自己设定的业务模式寻找比较合适的人搭建创业团队，一共找到了6位志同道合者。理智的选择，为他后来开创事业，顺利迈出创业的第一步，并以令人眩目的速度达致成功起到了关键性的作用。
创业团队组建以后，他们并没有马上成立自己的公司，而是冷静地分析行业，进行深入的市场调查，经过半年多的筹划，他们才正式成立了自己的公司。他们选定的业务方向是做手机游戏。当时手机上网刚推出不久，市场上还很少有针对手机平台开发的专门游戏，他们认定这是一个非常好的切入点。“如果不抓住这个机会，我们一定后悔。根据市场调查的结果，我们发现手机游戏有着巨大的市场潜力，手机游戏或许是继互联网之后的又一次重大创业机会。中国有8000万网民，却有3亿手机用户，你想想就知道这个空间有多大了。”作为一个毫无经验的初次创业者，能够作出如此冷静的选择，卢勇至今仍为此感到自豪。
“当时大家的担心是：我们的商业模式是不错，但是能不能尽快吸引到投资，却是谁心里也没数。6个伙伴，虽然大家从前都有一份不错的工作，都有一些积蓄，但是我们盘算了一下，光靠我们自己这点资金，要想实现我们的宏伟目标，远远不够。”所以，从一开始卢勇和他的伙伴们就把目光瞄准了风险投资，为此，他们根据市场调查的结果，精心构思了一份商业计划书，“当时我们大家的心态都是希望先“骗”到一笔可观的风险投资，再来大展宏图。”卢勇笑着说。
为了找寻投资，他们花了很大的力气，最后曲里拐弯，在朋友的介绍下，终于找到了一家专门做种子期投资的美国风险投资公司。这个美国风险投资公司还在国内搞了一个类似“孵化器”的东西，他们顺利入驻这家美国公司设在中国的“孵化器”。“孵化器”的条件非常好，一开始就能够入驻这样一间高档的办公楼，而且不用花一分钱，这使卢勇和他的伙伴感到非常兴奋。然而．他们的高兴劲儿并没能持续多久，通过3个月的接触，他们发现这个“孵化器”的主人也在满世界找钱。对方的办法就是先把众多拥有优质项目的中国创业者“诱骗”进他们设置的“孵化器”，然后，再拿着这些中国创业者的项目到国外融资。即使最后融到资，能不能用到这些项目上，还是一件未知的事情。说白了，对方就是在做一种以小博大的投机买卖，这种方式显然与卢勇他们想很职业、很认真做项目的初衷背离，脱离这家美国公司的“孵化器”势在必行。
卢勇的麻烦是，原先他曾向几位团队伙伴保证过工资不变、所有待遇不变，带领他们“安全地”开展一项新业务，做一家有前途的公司，如今却变成了大家不仅没有工资，还要从自己口袋里掏钱过日子的苦境。团队成员的心态至此发生了变化，卢勇面临着是坚持下去还是立即散伙的窘境。卢勇只好努力说服大家同舟共济，共度难关。他很真诚地对几位合作者说：“我自己很认同我们的商业模式，我不相信像我们这样一群聪明的、在各个领域都很专业的人才做不好这件事。现在我们的困难就是暂时没有资金，但是我们都还很年轻，赌一把的话，对各位的职业生涯应该是没有太大影响的，万一赌不成，大家可以另谋高就，还来得及，但是，如果我们万一赌成了，那种局面大家可以想一想。如今我们面临的情况与我当初对大家的许诺确实有很大的距离，现在大家可以自己决定，是为了将来光明的前途赌一把，冒一冒风险，还是为了眼前的利益，为了眼下少受一点苦，马上退出去寻找一份新的工作？我尊重大家的意见!”
卢勇的口才很好，他这么一说，大家顿时安静了。大家坐在一起商量，结果是一致认可卢勇的目标，认为他们选择的业务模式具有很强的可行性，愿意跟着他背水一战。
无奈中转变业务模式
2001年1月1日，是卢勇和他的伙伴们的“新空气”软件公司正式成立的日子。公司一共有4个工程师，一个游戏研发人员，一个负责公司全面运营的人员，构成了一个新公司的核心阵容。搬出那家美国公司的“孵化器”后，他们花了很少的钱，在一家倒闭的食品厂租了一间60平米的破烂房子，办公家具都是二手货，必不可少的电脑则由各人自备，在这种艰苦的条件下，6个伙伴开始了创业征程。
几个人一边埋头苦干，一边积极寻找新的没资者。有些投资商对他们的商业计划书很有兴趣，但是这时正赶上互联网泡沫开始破灭，国内的互联网公司接连倒闭，整个IT业都不景气。虽然不少投资商感兴趣，但真的要掏出真金白银的时候，又纷纷退缩了。卢勇觉得这样下去，早晚会把他们拖死，整个团队都可能人心涣散。所以，他跟伙伴们商量，是不是大家都拿点钱，不要再等投资商，先把事情干起来再说。他说如果能够用事实证明他们的商业模式真行的话，他相信肯定有人会给他们投资。
卢勇的好口才再次说服了大家，在一种亢奋的精神状态中，6个伙伴纷纷解囊。有钱好办事，公司的业务框架很快就搭起来了，但是，他们的钱实在太少，架子刚刚搭起来，资金又
断流了。那段时间对卢勇来说，就好像生活在炼狱里，每天都在经受着煎熬。
俗话说，自助者天助。卢勇不知道，他和伙伴的创业精神，感动了一位“天神”。这位“天神”是卢勇的一位校友，当时应卢勇邀请，担任卢勇他们公司的财务顾问。看到这些年轻人在毫无保障。没有分文收入的情况下苦苦挣扎，大家守望相助，斗志昂扬，非常感动，就自愿充当起了“天使投资人”的角色，零零散散支撑他们的日常花费，前后共投入了近40万元。这些钱终于使卢勇他们能够将自己的梦想继续下去。
最初的时候，卢勇他们本来是打算做手机无线上网游戏的，后来发现这种业务投入太大，而且当时手机无线上网尚处于萌芽阶段，消费者对手机无线上网业务认识不多，成长期拉得过长。卢勇他们当时的情况需要立刻有收入，以便生存下去。于是他们决定调整经营策略，将目标放到为手机生产厂商“贴牌”开发手机本地游戏上，就是类似于每部诺基亚手机里都会附带的“贪吃蛇”这样的游戏。这种手机本地游戏不需要依托于手机的无线互联网。平台的转换，使他们躲开了市场开发中的一大瓶颈。
因为6个创业伙伴都是首次与手机行业打交道，大家没有可利用的人脉资源。他们只好采取硬碰硬的方法，直接与诺基亚、西门子、爱立信。摩托罗拉等当时的几大手机生产厂商联系，提交自己的创意、商业计划书和合作计划。他们的商业计划书做得非常扎实，从行业现状、市场规模、自己的愿景目标、商业模式、在整个行业中所处的位置、可能拥有的市场份额及其依据等，都做出了详细的分析，同时附有详细的财务预算。在商业计划书中，他们还特别表明了自己的团队优势：都有游戏行业长期的工作经验；拥有游戏开发的丰富经历，在业内具有相当的名望；具有相当强的市场意识――从他们能够先人一步看到手机游戏这个潜在市场就可以充分证明这一点。
投资商不请自来
他们扎实的工作终于打动了一个客户。这个客户就是在国内以生产家用电器著名的山东海信集团。海信当时也正在尝试发展手机业务，正苦于找不到突破点。卢勇他们在这个时候找上门来，正是天赐良机。双方一拍即合。卢勇他们的“新空气”公司在空转将近一年后，终于拿到了公司成立以来的第一笔“大”单子――海信的5万元手机游戏定制费。
事情就是这样奇怪，没有业务的时候，大家都不来，任凭你如何苦苦叫唤“芝麻大门”，大门就是紧闭不开。一旦有一家开始上门，大家就都跟着蜂拥而来。紧随海信之后，诺基亚，摩托罗拉等手机生产大户也陆续找上门来，“新空气”开始火起来，几个创业伙伴的劲头也都跟着起来了。
2002年的一天，西门子突然自己找上门来谈投资，毫无准备的卢勇开始有点犯懵：西门子找上门，要求给我们投资，这是真的吗?会有这样的好事吗?开始的时候，卢勇还以为是竞争对手派来的探子，直到西门子传真过来名片、公司介绍及营业执照后，他们才敢相信这是真的。这真是踏破铁鞋无觅处，得来全不费工夫。几个创业伙伴激动得都快要哭了。
这个时候，他们的帐上已经拥有了200多万元的存款，家底比较厚实了，而且发展势头看好，在这种情况下是否还需要接受这笔投资?此外，他们的客户中有摩托罗拉、诺基亚等等，这些都是西门子的竞争对手，如果拿了西门子的钱是否会影响和这些客户的合作关系?他们想来想去，觉得按现在这种模式做下去，虽然衣食不愁，可以落个小康，但是要想企业有大的发展，还是必须借助外力。西门子打算投的钱虽然不多，但是西门子可是赫赫有名的世界级企业，借助西门子的名声，他们就有机会将企业开上快车道。几个创业伙伴最后决定接受西门子的投资。西门子为此投入了65万美金，占2596的股份．以此计算，西门子对当时“新空气”的估值在2000万元人民币以上。期待新的财富奇迹
靠着西门子这块大牌子，自此”新空气”顺风顺水。卢勇感到比较满意的是，西门子从不对他们的经营策略进行干涉，他们可以完全按照自己的理念开展业务和管理公司。但是，曾经经历过苦日子，他们仍旧保持着谨慎低调的运行模式，在花每一分钱的时候都小心翼翼，在人员上，绝对按照业务发展的需要招聘和安排。
有公司优良的经营状况做后盾，同时，为“新空气”领先的技术所吸引，2005年，卢勇他们又“拣”着了一个大饽饽，一家在无线媒体行业处于全球领先地位的美国公司看中了“新空气”，希望将其收编，为此投入了一大笔资金。关于这笔资金的数目，卢勇不肯跟记者多说，不过，从他开心的笑容中，记者看得出他对这笔投资的数目非常满意。现在，卢勇他们正为上市做准备，谁能肯定这几个年轻人未来不会再创造出一个类似“盛大”和”分众传媒”般的财富奇迹!
卢勇自述：我对创业的5点感受
让我谈自己创业的感想真觉得特别志忑：一方面因为我现在还在为合并后的公司忙业绩――我还没完全解套，另一方面如果仅以公司没有最后走到破产当作成功标准的话，我的这次创业大概可以勉强算及格。我说这些只是希望能够给准备、或正在创业过程中的朋友们壮壮胆、打打气。
回头看我和我的创业伙伴4年的创业经历，我有这样一些感受：
一、商业模式。简单清晰的商业模式是成功的开始。对于启动资金微薄的创业者而言，在短期内有盈利模式的商业计划是非常重要的。如果在创业的设计时对业务的盈利点还觉得模糊不清的话，那么创业的计划应该是不完善的，如果贸然去做的话，除非你有超强的运气，基本上你的商业运作的可行性是不大的。特别是如果商业运作的模式是跟随投资的热点，只是认为迎合了投资商或者所谓未来的趋势，那么商业运作的可能性在现实中就大打折扣了。比如免费的WAP网站，我个人认为其在目前的社会及商业运作中没有很现实的盈利模式，有些朋友可能会觉得随便的一个小站长，制作一个类似个人网页的手机WAP站点，再花点心思集合一些盗版的手机游戏、信息，捎带上一些黄、赌、毒球的内容，再编个软件刷一下网站的流量，大概就可以获得上百万美金的投资，这样的原始积累也太容易了。如果创业的动机仅仅基于这一点，那么假设你吸引到了投资商的热钱，现实的问题就是下一步的商业模式是什么?在花掉一半的融资后还没找到现实的盈利点的话，那么很现实的就只剩下资本运作了……
二、创业团队，人多力量大。如果是初次创业，我认为志同道合的创业伙伴多一些大概会加大成功系数，这是不是普遍的规律，我觉得尚有待验证。我的初次创业经历如果没有其他6位合伙人的共同努力，我确信在创业的第一年之内这家公司就应该夭折了，所以我对第一次创业的人的建议是，最好能找到7个志同道合而又不在个人利益上太斤斤计较的创业伙伴。
三、人脉资源的影响。中欧的教育让我受益匪浅，中欧的校友网络成为我创业过程中一笔极其宝贵的资源，正是在中欧一些同学的帮助下，我才度过了创业初期的难关，可以说没有在中欧读书时结识的这笔宝贵的人脉资源，我的创业可能很难获得成功。
商业计划书里的盈利模式范文篇6
1)改变传统状态下的人与人的沟通方式，网络平台的不同催生不同的沟通关系，而不同的沟通关系意味着不同的盈利利润增长点，腾讯QQ、易趣、同学录(CHINAREN)、网易的同城约会、彩信杂志、MTV音乐、在线互动游戏其实都是网络主要基于改变人与人沟通方式的平台，上述相应的沟通平台其实都在运营着不同的人与人之间的关系，QQ提供了人与人除了直接见面、电话(即时沟通)以及电子邮件、留言(跨时沟通)以外更含蓄的人与人沟通的方式，提供了似乎更为神秘、更为隐私、更放肆、更经济的人与人沟通空间，“看不见、摸不着”变为一种某些人喜欢的“必须”的沟通需求方式、一种时尚以及腾讯的竞争优势。易趣(EACHNET)实际是在运营人与人的拍卖沟通关系，这种关系的基点在于改造传统意义上的商品拍卖关系，围绕这种独特的盈利利润价值链，易趣要注意的问题是必须要进一步整合好信用中介、物流、沟通目录平台、提成佣金系统的促成交易与利润增长点的环节，否则，一切交易都将成为网上的过家家游戏而不能产生真正意义上的拍卖盈利模式，同学录在网络上的细分市场平台选择了同学班级，改变了传统同学之间的毕业后沟通方式，同城约会的盈利模式在运营着类似交友或恋爱见面的沟通关系，其因为大大拓展了人与人结识新朋友的自由机会而获得价值，网易的在线互动游戏提供了人与人远程互相游戏的沟通关系而获得价值，网络沟通的平台的性质取决于沟通关系的挖掘与界定，这种“挖掘”出来的关系其实本身是不用挖掘的，因为它一直存在你的身边，就好象如果没有网络，你一样要打电话而非透过“QQ”和朋友聊天、互相凑在一起而非通过“在线游戏网络”打牌、找中介而不是“易趣”卖你不想要的商品以及通过婚姻中介而非通过“同城约会”寻找心仪的对象，人与人沟通的关系实际上是永远存在的，只不过网络将这种关系从时间与空间上重新界定罢了，网络运营企业的唯一的任务是围绕这种关系构建必要的关键竞争优势而获得新的利润增长点。
2)改变传统意义上的人与企业之间的沟通关系，网上的“沃尔玛”EBEY是提供网上无疆界的超级市场而获得价值，改变了超级市场与顾客基于商品购买的沟通关系，使得顾客不分时间限制与空间移动而能够满足购物需求。携程旅行网(CTRIP)、ELONG凭借与旅馆业形成的非对称的价格谈判势力为个人提供了便宜方便的旅馆预订服务乃至旅游产业价值链上的机票预定、旅游咨询的增值服务，改变了传统意义上的个人与旅馆之间单纯的预定沟通关系，独特的运营模式与携程品牌的崛起促使它有机会进一步整合旅游传统行业价值链，以提供便宜的预定交易价格以及便捷的交易方式而降低顾客交易成本为核心能力而实现旅游产业交易一体化捆绑利润。当当网上书店取代了传统的书店与人的购买沟通方式从而成为新的购书时尚集聚地，购书渠道的变革而得以削减的零售价格以及购买流程的便利性成为新的购书驱动因素从而为顾客创造了价值，试阅机会的提供、网上书评的互动、分类规模检索成为当当网站维持新的沟通关系需要加强的竞争优势环节。门户网站SINA的热点新闻的改变了传统意义上的个人了解新闻的沟通关系，网络搜索引擎百度、GOOGLE、YAHOO改变了人们传统上去图书馆查黄页检索资料的沟通关系，降低了个人的搜索成本以及企业的“被发现”成本而创造价值，游戏巨擎任天堂设立网络玩家游戏反馈版块直接与游戏玩家建立基于在线咨询交流的沟通平台而获得互动的玩家忠诚度的竞争优势。前程无忧网(51JOB)改变了传统的招聘企业与人才的沟通方式，品牌推广、招聘、人才的测评、猎头服务、人力资源技能培训与传播、HR体系外包成为前程无忧维持新的互动沟通关系而需要打造竞争优势环节，新的沟通方式因能降低招聘与被招聘方的沟通成本而获得利润价值。招商银行导入的一卡通、一网通银行盈利模式实际上改变了银行与个人传统的存款沟通方式，较于其他大型国有银行而言，招商银行的传统存款渠道沟通方式处于劣势，招商银行的策略是将竞争范围转移到新的沟通平台，利用沟通平台的变革促使招商银行迅速获得初期的竞争优势，招商银行下一步的挑战在乎于如何应对其他在传统沟通平台依然占有绝对优势但在新的沟通平台上奋起直追的强大竞争对手，上市融资的成功使其不用过分担心用于扩张的资本资源问题，最重要的是，招商银行是否已经重新审视战略从而获得新的竞争优势。联想的“关联应用”技术试图变革多方面的基于IT产业的涉及个人、企业与社会信息之间的沟通方式，其主要的竞争对手显然会是标准而并不是单个企业，与具有类似技术的国际标准平台DHWG(数字家庭工作组)的竞争过程中，竞争游戏规则的制定者实际上却是价值链下游的IT、家电厂商与消费者而不是制定标准者本身，竞争的胜负有时并非取决于对技术应用前景趋势的判断而在乎于市场究竟用谁的技术。种种的沟通关系其实一直存在于我们身边，只不过沟通的方式因网络技术发生变化，利润获取点也会根据不同的沟通关系而有所不同：
一、通过服务、商品的直接提供而产生利润，EBEY、当当网站、携程旅行网、网上咨询服务收费、网上广告收益属于此类，但利润的收取来源可能来自顾客(如当当网站、招商银行的网上个人转帐系统、短信传递、彩信杂志、交友点数)，也可能来自满足顾客需求的企业或在网上做广告的企业(如ELONG向预定旅馆收取佣金与SINA向网站登广告的企业收费、GOOGLE对加入的搜索企业收费、51JOB向招聘企业收费)
二、是基于整体网站价值链的利润移动而获得核心业务的利润，网易的新闻版块提供免费浏览服务但却因此吸引更多的眼球来消费有偿在线游戏、同城约会点数积分、短信传递、铃声下栽等盈利利润项目，搜狐的电子邮箱实行免费策略但却锁定了大量用户以获得广告收益以及短信传递收益，而的电子邮箱是收费的，原因是搜狐与盈利利润点选择策略是不一样的。
三、是建立服务的竞争优势组成部分从而获得全面的系统利润，如任天堂的在线咨询游戏服务、售后服务网上投诉、微软的在线软件帮助、UPS全球快递的在线运输状态查询。
3)改变传统意义上的企业与企业沟通的方式，主要分为两种，一是不同企业的沟通关系，这种沟通关系催生了阿里巴巴、美商网、环球资源的盈利模式，主要运营企业供应与采购之间的沟通关系，该类网络企业存在的价值就象插座集线器一样，提供联接供应链的两端的沟通平台，该类企业的成功取决于盈利战略执行效果，即围绕这种关系企业需要致力于构筑在产品目录数据库、全球品牌宣传、基于跨国采购的技术与经营咨询、帮助客户成功而不仅仅卖产品、价值链两端客户的培训、平台运营策略的各个环节的竞争优势，而这些环节是基于沟通关系的性质来决定的。第二种沟通关系是基于企业内部的沟通，这种沟通方式则催生了SAP、金碟、用友，思科网络、ORACLE的盈利模式，形成一个基于企业内部运营的庞大的网络联接体系，并逐渐开始外延至外部市场或供应链的整合，未来的盈利模式的机会我想会出现在企业内部沟通与企业外部的沟通的整合过程中。
传统电子商务充斥着B—TO-C、B-TO-B的标签符号称谓，人为的笼罩着令人生畏的商业背景词汇而令人难以接近，实际上，网络电子商务的本质就在于沟通的方式的改变，而沟通的关系其实一直存在的，沟通的关系一直存在于传统的经济中，当我们仅仅关注如何吸引眼球的魔力而忽略真正的盈利点在哪里时，“阳春白雪般体面的烧钱”无异于在兴奋的创造悲剧，当NASDAQ的股价跌到快要摘牌的时候，才开始反省早已存在自己身边的沟通关系原来是可以用网络的沟通方式来运营的，去现场体验吧，与兴奋的网络生存者一起生活几天比CEO们满头雾水的研究调研报告效果强，有时大量的调研报告无非在证明人果然有两只耳朵。电子商务的盈利战略必须要和传统经济寻求结合点，这种结合点意味着新的盈利利润点。新的网络经济因为沟通方式的变革而称为新的网络经济，而界定沟通的关系则要在传统的经济下实现，沟通的方式与关系的确定为需要构筑的竞争优势的环节提供总的战略指导方向。
沟通的类型决定了所采取的核心战略盈利模式，未来的竞争趋势驱动某些活跃的网络企业已经有迹象开始向其他的沟通象限移动，腾讯正在试图进入企业级的QQ即时沟通细分市场，而环球资源早已不仅仅是一个产品买卖中介平台，环球资源通过出版专业的信息加工分析期刊、传播先进的管理技术以及举办企业出口运营培训来进入其他沟通象限从而帮助客户成功而获得持续的价值，结果是把竞争对手远远的甩在后面。一些门户网站正在逐步整合优化其旗下的子品牌频道组合而进入不同的沟通象限而获得全面的盈利增长，网易试图在网络在线游戏子频道领域的沟通象限实现强有力的竞争优势，网易全面导入无线生活战略从而充分与移动终端进行业务、技术、客户、品牌的协同，透过彩信杂志进入杂志沟通细分领域、透过与全球MTV音乐电视台合作进入音乐沟通细分领域、透过126大容量免费邮箱争夺竞争对手的邮箱固定客户以拓展其他沟通盈利领域、透过精英招聘进入招聘细分沟通领域，SINA在网页广告的企业与个人沟通象限想获得竞争优势，SOHU在女性频道细分个人沟通象限独树一帜，而上述的所有的传统沟通细分领域都一直存在的，却正在逐渐地被网络沟通平台所整合。门户网站同时又在丧失一些阵地，YAHOO曾想征服EBEY、亚马逊的企业与个人、个人与个人基于商品交换的沟通领地，但最终以失败告终，在这个竞争又协同的过程中，当网络企业内部无法制造支持整体盈利策略的核心资源时，网站开始介入产业的整合来获取，并购的动机背后实际上是在整合渠道、技术、客户、品牌、资金甚至是国家政府政策牌照。在日益激烈的网络盈利模式竞争中，几乎所有的网络企业都想获得持续地盈利增长，在面对网络企业盈利战略的审视过程中，高级经理们依然存有很多困惑，有三条简单的原则是高层决策层有必要引起高度重视的：
1、首先最重要的是莫过于制定一个清晰的基于沟通象限组合的业务发展战略，确定企业的核心盈利利润点究竟在哪里，CEO们要清晰的了解支撑网络核心盈利支持的驱动因素，研究是来自政策以及外部环境，还是来自客户忠诚度。与竞争对手相比，企业的业绩核心驱动因素壁垒高不高，能否持续获得增长。当很多网络平台也有资格发送短信时，说明该领域的竞争壁垒在下降，而假如大部分的收入又来自于该业务时，也就到了CEO要重新审视战略的时候。如果企业盈利的驱动因素仅仅是环境或政策所带来的红利，这种状态就好比搭顺风车，然而很遗憾车永远不是你的。
2、确定支撑网络持续盈利的主要驱动因素，分析未来的发展趋势，研究政策法律的发展趋势、客户的偏好变化以及竞争格局的变化，提前整合资源以培植新的核心支撑因素来获得未来的业绩持续增长，当所有的沟通关系都只在移动终端上实现时候，则意味着沟通的平台以及沟通的方式将发生重大的变革，也就到了CEO要重新审视战略的时候。当移动终端出现了彩屏化，技术的革新使得客户的沟通偏好(如“个人对企业”沟通关系产业杂志)在移动终端实现成为可能，就要尽快进入该细分沟通领域以获得消费群的心智模式品牌第一的位置，最终获得该领域竞争格局的优势。要避免“青蛙煮水”悲剧就要关注环境的变化，现在只是未来的过去，如今流行的网络沟通平台在未来都将被看成是传统的沟通方式。
商业计划书里的盈利模式范文篇7
2011年，凡客亏损近6亿元，倒闭传言四起。如今，凡客可能成为阿里巴巴之外，中国第二家规模化盈利的大型电商，这对凡客和陷入盈利低潮的中国电商行业都意义重大。
在艾瑞咨询的《2012年中国B2C网站交易市场规模报告》中，凡客占中国B2C市场份额的1.2％，位于天猫、京东商城、苏宁易购、亚马逊中国、当当、国美、唯品会之后，排名第十。
凡客的与众不同之处在于，它是唯一自主品牌电商，其他九家均为平台型或渠道型电商。这意味着，在天猫、京东商城、苏宁易购等电商为争夺平台规模大打价格战的时候，凡客为中国电商探索出了另一种可盈利的模式。
“凡客已经可以自身造血，上市之前我们不需要任何融资。”1月21日，陈年接受《财经》专访时表示，对于未来的道路，他已经想清楚。
凡客将回到品牌常识，以库存周转和品牌溢价为核心，实现规模和利润的同时增长，而不再将重心放在电商平台的拓展上。
2013年，凡客将重点打造两条供应链：以基本款服饰生产为主的低成本、大规模供应链，和以多款少量、快时尚风格服饰生产为主的快速反应供应链。业界将此形容成：优衣库+H&M或ZARA模式。
凡客新模式已不是纯粹的电商模式，而是延续传统品牌企业的运作方式，电子商务仅是一种服务手段。在公开场合，陈年亦不再强调自己是一家电子商务公司，他认为，凡客首先应是品牌公司，其次才是互联网公司，此前凡客遇到种种困难，皆因忽视了这一点。
“我们以前对亚马逊模式的迷恋，可能在中国的土壤上是不适合的。”陈年感慨。不过，多位接受《财经》记者采访的业内人士认为，凡客新模式可能同样无法给中国电商提供样本价值，一是其初期所获取的资本优势和便宜流量已基本消失，二是凡客已非严格意义的电商。
电商模式困境
进入电商行业之前，陈年只是一个没有多少名气的作家或编辑。2000年他参与创建了卓越网，负责撰写将不受关注的书籍变成热销书的书评。2004年，卓越网卖给亚马逊，陈年随后创办了“我有网”，却以失败告终。
2007年，陈年创办凡客，定位为互联网服装品牌，以卖男士衬衫起步，当时的目标是三年后收入过2亿元，但第二年便实现目标。2010年，凡客销售额达20亿元。在那个中国电商集体放卫星的年代，凡客亦走向浮躁。2011年，陈年两次提高年销售目标，最终锁定在100亿元，但仅完成了38亿元。同年，凡客获得第六轮2.3亿美元的融资，在这轮融资时凡客估值达到顶峰，为50亿美元。六轮融资总计4.22亿美元。
陈年对《财经》记者表示，商业模式决定了凡客那些年的经营模式。
目前，中国电子商务模式主要有三类：平台型、自营渠道型和品牌型。淘宝、天猫是平台电商的代表，通过赚取商家使用平台的年费、广告费，以及对商家交易额收取佣金，获得收入，并且已经实现盈利。2012年，阿里旗下淘宝+天猫的交易总额突破1万亿元，成为中国第一家交易规模过万亿元的电商平台。
京东、苏宁易购等作为自营式渠道电商的代表，其实质是零售业态，赚取的是进销差价。因为无自有商品却直接面对消费者供货，所以毛利率低且需要在物流、仓储建设上投入大量资金，短期无法盈利，只能寄望靠资本实力挤走竞争对手。这一模式的电商数量最多，个体规模最大，竞争也最为激烈，目前无一家盈利。最近两年，京东们开始极力拓展第三方商家数量，向已经找到稳定盈利模式的平台型电商靠拢。这便是亚马逊走过的道路。
独立品牌电商如凡客、玛萨玛索、初刻、维棉、梦芭莎等，拥有自有品牌商品，通过品牌溢价实现自己的商业价值，本该比其他电商模式更易获得利润，但问题在于，电商属性决定了其必然走上一条“做大规模上市”的道路。为了获取更多的客户，他们重视互联网营销而非供应链和品牌管理，并在以亏损换规模的恶性循环中丢掉了品牌溢价。
玛萨玛索创始人孙弘回忆称，玛萨玛索很早就实现盈利，但2011年其引入红杉资本后为了扩大规模开始打折，导致其定位于高端的品牌受损。2012年，玛萨玛索被传将被苏宁易购收购。走类似模式的维棉则直接倒闭，初刻正在出售，梦芭莎上市亦因无法盈利被搁浅。
凡客并未独善其身。“2011年我们认为自己会迅速变成一个制造企业，什么都由我们下单，什么都由我们设计，什么品类都可以做，只要贴上LOGO就能卖。”陈年告诉《财经》记者，2010年之前凡客曾有三次短暂盈利，但他放弃继续盈利，因为资本要让凡客跑得更快。
陈年当时的做法，事实上将凡客变成了一个巨大的批发商，即：从供应商处采购商品，然后在自建平台上加价卖给消费者，只不过在商品上加盖了“Vancl”的标签而已。凡客试图以电子商务来驱动品牌，而非以品牌驱动电子商务。这与自营式渠道电商模式已无二致。批发商或许可以迅速做大规模，却注定没法成为品牌，也没有高毛利可言。
在资本的推动下，凡客甚至开始从一个品牌商试图转做平台电商，以换取更大的规模和更快的成长速度。第三方V+平台于2010年下半年诞生了，凡客试图借此打造一个时尚品牌云集的网上商城。这亦推高了凡客SKU（产品品类）总数，最高曾达24万，售卖产品从T恤、帆布鞋到配饰、化妆品、家居用品等，甚至还有拖把和菜刀。
以凡客为代表的大批独立品牌电商当时几乎都走上了这条没有品牌溢价的“伪品牌”道路。相似的路径，致使凡客在2011年遭遇了与玛萨玛索等独立电商相似的运营危机。有媒体报道称，过度扩张使得凡客2011年底库存达到14.45亿元，总亏损近6亿元。2012年初凡客试图通过流血上市来缓解资金链的压力，但未能成功。在2012年初，甚至有业内人士预计，凡客必死无疑。
就像陈年如今所反思的，过去凡客选择的模式错了，这种模式注定了、高库存、高亏损。但什么是对的？
令业界感到悲观的是：电商发展十年，除阿里系一家外，始终未能出现令人信服的盈利模式，即使京东、易购跑马圈地之后，依然要面对如何摆脱对资本严重依赖的问题。中国电子商务何时能实现健康而良性的增长，至今没有答案。陈年称，目前投资人已基本不看B2C行业。
当下，唯一能看到清晰盈利模式的便是淘品牌。它属于品牌电商模式的一种，不同的是，淘品牌并不完全独立，而是依托于淘宝或天猫平台，获得稳定的流量支持，再通过品牌溢价获得盈利。韩都衣舍、裂帛等都是知名的淘品牌，预计韩都衣舍2012年销售额为8亿元，裂帛约为5亿元，均实现盈利。
但淘品牌最大的问题是，无法快速实现规模扩张，韩都衣舍和裂帛的成立时间与凡客差不多，但其规模与凡客的46.4亿元相去甚远。
在各种模式均有掣肘的情况下，凡客如何选择？中国电商能否走出模式困境？
回到品牌常识
2012年圣诞夜，当陈年在北京库房分拣打包的时候，他还没想清楚凡客究竟要选择什么模式。但在过去一年里，陈年清楚要做的事情只有三件：调结构、清库存、优化供应链。对当时的凡客来说，保证企业的正常运营，是比选择模式更为迫切的事。
凡客用五年将销售规模做到了46.4亿元，如果仅从服装品牌的角度去对比，李宁公司用十年才到达10亿元的销售规模，现在也不过80亿元左右的年销售额。但2011年凡客的管理模式仍是从初创型电子商务公司出发，而非一个近50亿元规模的品牌公司。
2011年下半年，陈年开始改革凡客臃肿混乱的管理架构，但他的初衷是为了控制成本、精兵简政，那时他还没意识到品牌管理模式的问题。
陈年先是花了一个月时间裁掉5％的员工，接着把原有的“新产品部”和“基础产品部”划分成五大事业部，独立出营销中心和生产中心，但这只是“为了调整的权宜之计”。同时，库房从30个减少到6个，旗下的如风达快递直送城市也减至6个。
四个月后，陈年再次调整，把刚分出来的营销中心放回事业部。同时，将24万个SKU数量收缩到6万个，砍掉了并不擅长的家电、数码、百货等品类，专注于服装领域。凡客副总裁陈炽介绍称，如今凡客已拆分拆成六大六小12个事业部，主抓19条产品线。每个事业部负责各自的产品设计、开发、成本核算以及营销推广活动，而此前这家公司繁多的产品线分布在基础事业部和新品事业部两大事业部中，其中有至少三个部门都做了针织品，这最终导致了产品的雷同和库存。
组织架构调整之后，陈年开始要求流程精细化，从以前拍脑袋做决定，到通过数据中心做销量预测分析后才予以实施。对事业部的考核标准也从SKU数量和销售额变为对毛利、库存周转率的考核。
一个品牌商如果出现大量库存，要么是产品或品牌出现问题导致终端销售不利，要么是供应链的周转效率太低。凡客的日订单最高达上百万，出问题的显然是供应链环节。
2012年秋天，在集中拜访了安踏、森马和九牧王等传统服装品牌厂商之后，陈年意识到供应链效率优化的重要。很快，凡客供应商数量从200家砍到100家，优质供应商集中在了杭州、广州、北京三地，同时增加了速度快成本低的小型供应商。
更重要的是，凡客将质检前置，产品从供应商生产完毕到各地入库，效率提高了50％，仅此一项就将周转时间缩短了五天左右。目前，凡客整体库存周转天数从三个月以上降到了不足30天，2012年四季度达到了16天。据了解，国内服装企业的平均库存周转天数为185天，以控制供应链速度著称的ZARA，完成一个供应链的周转需要15天左右。
陈炽表示，原先库房里的货堆到一年都不用进货，如今效率提升使得按销定产、分批进货、快速翻单成为可能。
汉森世纪供应链咨询公司总经理黄刚认为，凡客2012年推动的供应链优化效果十分明显。供应链优化之后，凡客就不会面对新的库存压力，可以从容清理老库存。
2012年，凡客不断降价清理库存。12月12日“双十二促销”达到巅峰，被业界称为“疯狗式甩卖”，此后又进行了近20天的“冬装零利抢”，其中不乏“9元抢购价”的毛衣、衬衫以及“99元抢购价”的羽绒服。大促销期间日订单量突破100万单，客单价平均约200元左右，单天销售额达2亿元。2011年这个时候，凡客的日均订单量仅为13万。
大促销不仅将凡客积压一年多的库存清空，而且回笼了十几亿元现金。陈年向《财经》记者表示：“我们四季度的现金流非常优秀，好得一塌糊涂。”
但对行业而言，2012年并非好年景，线下服装业整体陷入销售停滞且库存多的困境。2012年上半年，包括安踏、361度、特步等在内的国内42家上市服装纺织企业存货总量高达483亿元。直到去年底，李宁还在清理库存，一次性投入14亿元到18亿元，以抵消应收账款方式，回购渠道库存。
经过一年的管理改革，陈年说他突然认识到，只要回到品牌常识——时尚品牌经营之道的常识、用库存周转效率来平衡规模和利润的常识——凡客就可摆脱电子商务的魔咒，既可得规模，又可得利润。
陈年正在向传统品牌服装企业的运营思路转变：有效控制供应链，成立数据中心以建立环形的信息反馈机制，以消费为导向，根据数据定产定量，最终让库存周转达到最快。这也是优衣库、H&M和ZARA等规模化时尚服装品牌的成功模式。
陈年认为，对于一个时尚服装品牌来说，库存周转率非常重要，“即使有好利润，库存周转这个问题解决不了都是扯淡，这是服装业最大的问题。”
韩都衣舍CEO赵迎光告诉《财经》记者，过去真正学习ZARA供应链的大多是淘品牌，韩都衣舍夏季衣服从下单到返单只需十天，每天上新量保持40款，电商只是作为渠道和更贴近用户需求的工具之一。“互联网虽然可以创造商业奇迹，使一些企业跳离常规的发展轨迹取得爆发式的增长，但是基本的商业规律并未改变。”
陈年亦承认，自己正在学习淘品牌快速周转的能力，以及出新品的能力。目前，陈年已梳理出凡客的品牌定位：时尚、高性价比、服务好，在此基础之上，以高库存周转率为第一诉求，再依据产品特性，形成不同的供应链管理模式。
1月21日，凡客时尚女装频道上线。凡客过去的学习对象是优衣库，以生产大量的基本款服装为主，而这次女装频道学习的是H&M、ZARA、TOPSHOP等国际快时尚女装品牌：设计时尚，反应快速，多款少量，客单价也相应提升。
凡客试图形成优衣库+H&M或ZARA的模式。两种模式需要两条供应链，去年凡客的架构调整为此提供了可能。陈年说，12个事业部就如12个独立公司，各个事业部都有自己的生产中心和供应商，抽出不同事业部运营两条供应链即可，不必担心左右手互搏。
陈年认为自己找到了一条可持续盈利的模式。这一模式将规避与天猫、京东、苏宁易购等大平台发生直接竞争，同时其前期由大资本和大量便宜流量促成的平台规模，又能带动其品牌放量。
模式待解难题
陈年已很少再提自己的电商角色，他希望自己更关注品牌。
但一个悖论是，据凡客内部人士介绍，今年1月起，V+产品已全部接入到凡客上。陈年还试图将百丽旗下的优购网接到V+平台。最近，有部分员工调入到一个类似“唯品会”模式的新项目组，预示着凡客有可能尝试做商品闪购。此类做法都是为了让凡客流量变现，也是传统电商的运作模式。
V+首席运营官崔晓琦曾就此写邮件问陈年：如果这么做，凡客的价值是什么？V+的价值又是什么？
凡客是否仍然在亚马逊模式和自主品牌模式之间游移？
陈年回应说，凡客将坚定不移做自有品牌，V+只是盈利补充，“但它明明挣钱，我又不花精力，没有必要为了保持我模式的纯洁性而放弃它”。陈年透露，V+平台已连续四个月实现盈利，令他大感意外。
在如何解决平台和自有品牌之间的模式共融问题上，陈年认为，他应向传统品牌企业百丽学习。百丽的模式为自主品牌加渠道平台双线发展，旗下拥有十个自主品牌，并十多个国际大牌，如耐克、阿迪达斯、新百伦等。
其核心在于掌握从产品设计开发、生产、营销、推广、分销、零售等产业链上的各个环节，在充分把控供应链和渠道的基础上，抓住细分人群，从自身品牌向平台品牌外延。
但成长为百丽模式，并非易事。凡客要学习的传统模式似乎过多，如优衣库、H&M、ZARA、百丽，凡客未来究竟是什么，陈年只是说：“走走看。”
此外，凡客还需要面临一个模棱两可的问题：凡客品牌定位于高性价比，理论上很难再提升品牌溢价。但陈年认为，在网上不存在高、中、低端品牌的划分，“买促销产品的人，照样会买高价产品”。
如此一来，问题又绕了回来，凡客在传递品牌内涵时应该锁定的对象是谁？新的一年已经开始，陈年却仍然没有具体的品牌计划。他亦向记者提出自己的疑惑：“我是不是应该换一下代言人？他们都已经长大了，而我的用户还多以学生为主。”
在陈年的心中，凡客的消费者都是偏年轻的，而这群消费者又有多大的能力消费类似H&M、ZARA这样的时尚品牌呢？
商业计划书里的盈利模式范文1篇8
单向街书店通过书籍、影像、思想、免费文化沙龙为读者，尤其是年轻人提供一个相互探讨问题的公共思想交流平台；方所书店以“书店+美学生活馆+咖啡店+艺廊与服装”为经营模式，成为中国书店跨界经营的旗帜；库布里克书店与咖啡店依附艺术电影中心而生，主题书店设计与阅读与影像活动交流成为书店特色；青苑书店“为读者找好书，为好书找读者”；读易洞“隐于社区”，打造社区文化空间等做法，既让人看到了独立书店在创新求变的探索过程中取得的发展成果，也令人感受到独立书店在艰难的困局中苦苦寻求出路的窘境。什么样的独立书店能适者生存？独立书店的路还能走多远？
从“近、全、廉”的死路中走出来
刘苏里
读者为什么要到一家书店买书？无论这家书店是什么样的，均有三个理由：一是距离近，二是品种全，三是价格便宜。但这些都是非常容易效仿的。独立书店如果走“近、全、廉”道路的话，一定是死路一条，必须寻求其他的路径。
我认为将独立书店办成社区人群的公共空间是重要的选择，这里说的社区有两层意思，一是物理意义上的社区，另一层意思非常重要，就是精神同契的人群。这个人群分布在世界各个角落，但因你开的书店与其有着相同的精神气质，久而久之成为这个人群不可离开的去处。
是什么东西能让一个人群不可须臾离？一句话，对你的口味。那家书店不仅是图书，更重要的是它散发的气息对我心灵的口味，我生活最重要的部分与它有着无法割断的联系。
一家书店散发出精神气息指的是什么？不是装潢、刻意的打扮，也非让读书人感到多少不怎么自在的服务，而是精神消费的满足。在那里我可以见到我想见到的人，听到我感兴趣的话题讨论，找到心灵上的临时栖息地。它的陈列、陈设符合我的审美标准，它求真的态度正与我相同，它像我第二个书房和客厅。独坐的时候有不被打扰的安全感，发呆的时候有着配合的乐调和灯光，不经意间我会看到一位和我同样发呆的人。
独立书店生存的好坏全赖你与读者的关系模式，这关系出自自然，出自你办书店的信仰，来不得半点刻意和营造。当你达到这个境界时，这些书店不再属于你自己，有人比你更关心它的死活。
在一个时代，我们与精神同契者共进退，这是所有独立书店的可能性。
2.0时代催生书店经营1+X模式
曾孜荣
2.0时代的书店，需要我们去思考目标客户到底是什么人，他们有什么需求是我们书店可以去满足的，另外书店提供什么产品，最后盈利方式是什么。如果我们的目标客户就是很普通的一般读者，这还是传统书店要做的事情。
我们这个城市有很多发烧的文艺青年，他们更看重阅读的姿态，包括听、玩、看、乐。这个书店提供的产品跟前面就有所不同了，可能会有创意的百货、设计师、艺术衍生品，甚至有版画，还有讲座活动等。它的盈利方式是更笼统的商品销售，商品里包括图书。
另外有些小书店提供的主要是咖啡，起着约会地点的作用，我觉得它的需求就是阅读和爱。我们提供的产品只是咖啡馆的氛围，它的主要内容是饮品销售和礼品销售。
还有一个休憩场所，看重的是阅读所在。比如在一个下午要一杯蓝山咖啡，读几本书，或者跟朋友聊一个话题，这些都是需求，我们有相应的产品和服务设施去满足。
我自己在今日美术馆开的那个书店，因为是建立在今日美术馆这个环境下，吸引了很多看展览的人，所以我们这个书店完全是艺术书店。毫无疑问，万圣之所以定位成学术书店，除了老板个人的口味以外，更重要的是万圣处在大学城的环境下，背后有无数的学者和学子。他们的购买需要就是这部分，万圣很好地满足了他们，自然而然成为卓越的独立书店。
我们这个时代做书的话，如果仅仅坚守图书这一个产品，会有诸多方面的困难。我的观点，以前是1，现在是1+X，在这部分里头我们有X出现了，有更多的商品，也就有更多的盈利模式。
坚守传统也是创新
邱小石
很多人问我开书店的经验，问我是怎么开书店的？我一直有两个定义，第一个定义就是家庭经营的社区书店，第二个定义：生活为主的业余书店。
第一个定义就是家庭经营的社区书店。这是最传统的商业模式，一个社区住户经营一个杂货铺养家糊口。但是在城市发展过程中，可能这种方式越来越难以糊口，这也是现在书店在商业模式下面临的最大问题，因为它迫不得已让我改变一种经营的方式，也就是第二个定义：生活为主的业余书店。这两个定义是对目前我做读易洞最准确的描述。
但是做了六年读易洞，前五年都是个人玩家的心态，五年之后我对社区书店的定义有了更多更新的认识，过去它只是我自己家经营的一个客厅，慢慢地我做了社区书店，也希望它成为社区的客厅，逐渐就把这个空间开放了。我成立了一个读书会，把整个社区读书的微环境建立起来，我个人觉得自己也从中获得了很大的开书店的乐趣。
我只有传统，没有创新，就是指开书店卖书，每周去进书，不断地翻新书，不断地接纳新的东西，同时分享阅读，这都是做书店最传统的事情，也不是什么创新的事情。前面说的两个最主要的定义都没脱离这个传统。
还有一点，就是所谓阅读顾问，因为我自己的工作经验和过程，我也挖掘了这样一种工作方式。
有两大资源是做书店最重要的，一个是好书，一个是商业价值的空间。书单是书店最有魅力和价值的东西，包括对书的理解，同时在书价之外还有服务费的提升，改变了单纯买卖产品的概念，提供这样一种服务，这也是意外的收获。
不同规模不同经营模式
孙庆国
对于实体书店来说，改变粗放经营方式仍旧是提升书店效率的根本。书店在拓展销售规模的同时，必须通过优化流程来降低成本，包括人力成本、物流退货成本等。这些目标的实现就需要在业务管理的每一个环节上实施精细化的管理来提升效率，尤其是通过对采购、销售、退货的管理充分提升存量资源的价值。
与其他销售渠道相比，强化读者体验是实体书店最大的优势。所以关键点就在于书店需要找到自己的读者并且通过服务充分锁定这部分读者。现在实体书店以一个模子生存是不行的，书店必须要打造自己的个性，打造属于书店自身的稀缺性，这样才能让读者拥有“来”的理由和“买”的方便。
我认为，传统书店的创新理念，主要有以下几条路径：与互联网联姻；与新型业态组合；做新时代的社区生活场所；做行商服务当地文化需求。现阶段的改组改造，主要有以下三种模式：巴诺式的大型连锁书店；台湾诚品式的多业态组合；基于社区生活方式需求的独立书店，如时尚廊、读易洞、方所书店、蒲蒲兰绘本馆等。
不同规模的书店在未来将会有不同的经营模式和服务特点，而基于读者体验、本地资源、卖场精细化管理的多种做法对于书店提升效率来讲势在必行。现在很多书店也已经开始进行多方尝试，比如，通过阅读推广人的方式带动读者服务、通过会员卡体系提升消费者黏性、通过营销活动和多元业态汇聚资源和注意力等。
我们要坚定一个信念：书永远不会死。图书作为知识的载体，具有恒久的生命力。其中，明辨是非是图书最重要的价值，深度阅读对于获取知识的结果更为有效。因此，从这一点来看，实体书店仍然有存在的空间和意义。
出版策划和书店相互滋养
张业宏
开书店，实际上是一种创作，跟画画一样，都是在表达一种价值取向。我不愿意重复自己，蜜蜂书店又开了一个分店，老店深沉，新店清新，它像一个人画的两幅作品，一个浓墨重彩，一个清新写意。两者的功用也不一样，空间用得比较满，老店侧重卖书，新店侧重活动，加强它的互动、交流功能，把它做成一个学术、文化、思想的并且可以自由交流的中心。好的独立书店，既有内敛的商业运作，又有较高的文化品位。这样才既有外在生存能力，又不失内在精神气质。左手商业，右手文化，两者必须综合起来，哪个都不能少。但前提是独立书店的商业感必须退居幕后。
与其他艺术书店相比，蜜蜂书店的艺术类外版画册品种算是非常丰富的。由于蜜蜂书店和蜜蜂智爱相互滋养的关系，使得蜜蜂书店与一般独立书店的含义不同——书店加出版策划。在蜜蜂书店里，既有蜜蜂自己策划的图书，也有各大出版社的人文、艺术图书，还有不少文化艺术衍生品。做出版策划，就像是给病人开药方，而这个药方不是随便说开就开的。我不追求畅销书，我策划的一本书印数也许不多，也许赚不了什么大钱，但我一样开心，因为做这些书，我得到了作者的认同、读者的尊敬，我想这就够了。
或许正是这种并不多见的经营模式，成就了蜜蜂书店的独特，它对于当今实体书店的生存并不具备广泛的可复制性。图书出版策划能力，不是每个独立书店想具备就具备的，如果独立书店没有太多出版策划经验，非但于主业不利，反倒会影响主业的发展。蜜蜂的核心竞争力，在于其介乎出版策划与书店之间的综合能力，这种综合能力的转换是蜜蜂区别于其他公司或者书店的独特地方。
营造共同的创作空间
傅强
网络社群化背景下，对于书店类的文化产业来说，以实体店为文化载体，聚合人群，在开放的空间内展开交流，将会成为一种时尚的文化生活方式，同时为文化产业的发展提供了一条有利途径。
沟通是人类永恒的诉求，沟通是有价值，能推动人们自身成长和社会进步的交流。“共同学习”是大家在一起去创造生产，这是共同学习的本质，我们时刻要把握这样的体会，让我们持续地追求成功。是提高我们组织学习力、创造集体智慧以及推动社群化组织的有效手段、方法和工具。
比如“世界咖啡”这一学习型组织最重要的交流工具，正是这样一种有效的集体对话方式，已被应用于全世界的各种文化、各种场合，它将人们在一种真诚互利和共同学习的精神下齐聚一堂，通过营造好友们聚在一起喝咖啡聊天的情境和氛围，让背景各异、观念不一，甚至素不相识的人围坐在一起，进行心无挂碍的轻松交流和畅谈，让深藏的思想碰撞出火花，形成集体的智慧。这种方式是非常值得思考和借鉴的。
商业计划书里的盈利模式范文
关键词共享单车；商业模式设计；扎根理论；摩拜单车
[中图分类号]F715[文献标识码]A[文章编号]1673-0461（2017）06-0019-04
一、引言
进入2016年以来，在北上广深等一、二城市中，我们可以看到越来越多的橙色标识的“摩拜单车”、黄色标识的“ofo”，又或者是蓝色的“小鸣单车”等等。他们有个共同的名称――共享单车。共享单车自2015年以来越来越多地引起人们的注意，其符合低碳出行理念，解决了干线交通落客的问题，提供了城市最后一公里交通出行的方案，引发了资本界的大鳄们争先投资。而各地政府目前对这一新鲜事物也处于较为善意的观察期。
共享单车在学术界还没有明确的界定和深入的研究，本文认为“共享单车”是一种新的商业模式，该模式基于共享经济理论，通过提供单车服务，从而达到盈利目的。从目前运行来看，在中国一线城市都能找到这种共享单车，它看起来非常适合市民的短距离出行。
本文将以共享单车中的其中一家――摩拜单车――作为典型案例研究对象来对共享单车的商业模式设计进行研究。摩拜单车是北京摩拜科技有限公司旗下的产品。它不需要客户亲自到固定点办卡，只需在手机上几分钟即可完成下载APP、注册、解锁、支付的全过程。还车时只需在路边白线内，手动关锁，无固定停车桩。摩拜单车在短短的半年内（2015年1月开始筹备，但为公众熟知却是在2016年4月22日正式上线以后）就达到了几何级的关注量，并成功引发了投资机构的疯狂追捧，原因是什么呢？道理很简单：针对中国大城市中积弊已久的城市交通问题：最后一公里的问题。这是人所共知的“痛点”与“难点”问题，但过去的各种官方（如各区的公共自行车项目）与非官方（摩的与黑车等）解决方案都没有从根本上消除这些痛苦。当然另一方面，在倡导低碳环保、健康生活的当代社会，单车出行已成为城市发展的美丽音符、绿色产业的重要组成部分。摩拜单车公司将O2O商业模式进行创新，与智能硬件相结合，解决人们交通出行的实际问题。
二、理论基础
1.商业模式设计
自20世纪90年代末期，商业模式引发了学术界的关注。著名管理学大师彼得・德鲁克认为当今企业之间的竞争，其实并不是简单的产品之间的竞争，而是产品背后的商业模式之间的竞争。而近十年以来，理论界对于商业模式的研究更多地转向对商业模式设计和创新方面的研究。商业模式设计的重要意义在于：新创企业只有设计可行的商业模式才能生存和成长，在位企业唯有开发新的商业模式才能在不确定的环境中谋求存续和更新[1]。
Zott和Amit提出组织必须确定合适的商业模式设计主题，才能发挥其商业模式价值创造的潜力[2]。商业模式的设计主题是企业能够获取竞争优势的动力，它涵盖了新颖性、效率性、互补性和锁定性等四类[3-4]。Osterwalder则认为商业模式设计是利用可视化工具来帮助设计者把握和设计商业模式基本要素、属性及相互之间关系[5]。国内学者也从不同的视角出发，对商业模式进行了研究，主要研究的视角包括知识的视角、内外整合的视角、价值创造的视角以及要素视角等等[6-8]。
2.扎根理论
扎根理论是一种被广泛应用的定性研究方法，比较适合于缺乏理论解释或者现有理论解释力不足的研究。该理论主要核心内容在于建立一个三阶段的编码过程，从而提炼出所研究内容的理论范式，而是否能够建立良好的三阶段的编码过程取决于相关资料的搜集、整理、挖掘和归纳，并反复对比和分析的结果[9]。相关材料的来源非常广泛，被视为分析对象的可以包括论文、书籍、访谈、视频甚至图片[9]。扎根理论研究方法的核心是资料搜集与分析的过程，这个过程涵盖了理论演绎和理论归纳。运用扎根理论研究的目的在于透过理论层面去描绘现象的本质，通过对多种文献资料的整理分析和归纳得出比较规范的理论[9]。
3.总结
根据对国内外研究现状的总结，我们认为对商业模式设计的研究还在逐渐深入，目前已经有了一定的理论基础。但在两个方面存在着问题：一是现有研究的关注点基本上还停留在理论剖析，而从事案例研究较少；二是共享单车还属于新鲜事物，在理论界关注共享单车的商业模式的研究是非常的少。而国务院早在2012年和2013年就曾先后《关于城市优先发展公共交通的指导意见》和《关于加强城市基础设施的指导意见》等文件，要求加快推进城市公共自行车建设。共享单车符合国家倡导的绿色发展理念，它是有效治理“城市病”的手段。一方面可以减轻城市环境污染；另一方面可以缓解城市交通拥堵。因此本文认为亟须对快速发展中的共享单车进入深入的研究。本文将针对共享单车这一块理论文献的不足，运用扎根理论，以摩拜单车为典型案例，对共享单车的商业模式设计进行深入研究。
三、摩拜单车商业模式设计分析
1.摩拜单车商业模式设计案例开放性编码
通过对目前我们可以在网络上找到的近100篇关于摩拜单车或者共享单车等文章中的词语、句子、段落以及篇章进行深入研读，提炼出相关概念，并对这些概念进行开放式编码，这个阶段比较重要，直接关系到所提炼出的概念能否涵盖并反映原始材料的本质内涵。经过对开放性编码初步分析，本文提炼出86个基本概念，大致涵盖了共享单车、商业模式设计等方面的内容。接下来需要对这86个基本概念进行范畴化。因为在研究中提炼出来的86个基本概念，其中有一些是属于同类概念，那么需要将这些同类概念划为一个大类，然后用另一个概括性更强的词语来反映这组同类概念的实质，从而实现对资料的进一步归纳，便于后续分析，在这个步骤中最终提炼出12个范畴。结果如表1所示。
2.摩拜单车商业模式设计案例主轴式编码
通过开放式编码得出的范畴间并不是孤立存在的，它们之间存在着潜在的逻辑关系，因此第二个阶段主轴式编码的主要任务是去发现他们的关系，进一步区分出来主范畴和副范畴。同时需要将相似主题的副范畴归为一类[1]。对第一阶段提炼出的12个范畴，通过梳理、归类与合并有关内容，建立了3个典范模型，得出了共享单车商业模式设计的3个主范畴，分别是客户价值主张、关键资源与流程设计、盈利能力培育等。
3.摩拜单车商业模式设计案例选择性编码
选择性编码的分析重点是主范畴，需要从主范畴中挖掘出核心范畴，最终用“故事主线”的形式描述资料所反映的现象或事件[10]。根据系列研究得出共享单车商业模式设计的3个方面主范畴：客户价值主张、关键资源与流程设计、盈利模式设计，分别从客户、流程以及盈利3个主要视角来研究了共享单车商业模式设计的有关情况。实际上，这3个范畴具有内在的逻辑递进关系：客户价值主张是价值创造的基础，分析问题的起点；关键资源与流程的设计是企业价值创造的支持和保障；盈利模式培育是价值创造的根本。通过对这3个主范畴和其他范畴及其相互关系的不断挖掘、识别，最终概括出“价值创造”这一核心范畴。
四、扎根理论下的共享单车商业模式设计的对策与建议
根据第3部分对摩拜单车为案例的共享单车商业模式设计的扎根分析，本文围绕“价值创造”这一核心范畴对客户价值主张、关键资源与流程设计、盈利模式培育等3个主范畴给出具体的对策和建议。
1.基于价值创造的客户价值主张的对策与建议
客户价值主张设计是整个企业商业模式设计的前提和基础，首先找到谁是我们的客户？在共享单车这个商业模式中，客户不仅仅包括使用共享单车的人，其实还包括政府等相关职能部门，如城管以及城市建设规划等部门。
根据扎根理论对文献的研究，认为共享单车在如下方面需要加强：①对其单车需要不断优化和完善。做产品远比只做模式更复杂，更需要匠心，应当让其单车在与同类企业对比中具有比较明显的竞争优势，要根据不同客户的需求提供不同类型的单车；根据客户不断变化的需求提供不断变化的单车，从而使企业能够持续为客户创造价值。如考虑将骑行的动能转化为助力，为用户减负；推出可调节座椅的版本，达到“女孩子单手”完成调节的简便程度等等。②共享单车整个行业发展需要与当地政府有进一步的合作，比如在自行车道的设计、自行车停放点的基础设施规划、智能推荐停放点建设以及公益与用户运营等方面可以有一定作为。在社会经济中，存在PPP（Public-PrivatePartnership）模式，简单来讲即政府和社会资本合作。在该模式下，社会公共基础设施的建设由民营资本与政府共同合作。民营企业与当地政府的合作可以最有效的成本为公众提供高质量的服务，双方发挥各自的优势，补对方的不足，形成长期互利的目标；另一方面还可以借助交警的力量减少单车被损坏，偷盗行为的发生。政府的加入可以适当地降低民营企业的各项政策风险。
2.基于价值创造的关键资源与流程设计的对策与建议
客户价值主张和赢利模式设计分别明确了客户的价值和公司的价值；而关键资源与流程设计则描述了如何交付客户价值和公司价值。成功企业都会设计一个比较稳定的系统，将这些资源与流程以连续一致、互为补充的方式联系在一起。关键资源与流程是指人员、技术、产品与厂房设备以及品牌以及公司的制度和条例、绩效指标等。
同样认为摩拜单车需要加强的主要方面有：①在共享单车这个行业，其入门门槛较低，而单车出行又是一片广阔的市场，因此其竞争非常激烈，需要巨大单车的投放量才能形成规模效应。这就意味着摩拜单车公司应该投放更多的相对廉价的单车，才有利于促进规模效应，更具有成本和价格优势，为用户提供更便捷的体验。目前摩拜单车公司已经启动小蓝车计划，将成本降低到1000元左右。摩拜单车目前已经和富士康展开合作，将通过生产更低成本的单车来缓解单车的损耗与偷盗造成的损失。②进一步深度开发摩拜单车的App[11]。摩拜单车APP的用户使用率非常高，深度开发摩拜单车APP，实现其价值延伸，建议采取做法：第一，通过APP对单车使用费用的减免、打折来实现与用户的实时互动。第二，App起到了宣传作用。宣传不单单是推送关于价格的信息，还可以不断推送关于摩拜单车的信息，比如经常骑单车提高身体素质、减肥瘦身等信息。通过不断重复使得消费者逐渐认可骑单车，尤其是骑摩拜单车不仅仅是一种出行方式，还是一种健康的生活方式。
3.基于价值创造的盈利能力培育的对策与建议
盈利需要找到最合适的付费方，帮助付费方创造最大的价值，然后让这个价值为自己盈利。共享单车公司手里有大把的消费客户端用户，可是用户付费价格很低，成本打平都很难，盈利也就很难。但是，除了这些表面的特征之外，共享单车公司还有一个关键的资料――握有所有用户的行为数据。与大的互联网公司进行商业合作是盈利的方式之一，例如向互联网巨头提供相关骑行内容的大数据等。
以摩拜为例，摩拜因为有GPS，拥有的数据很丰富。它能够得到你住在哪里、在哪里工作、每天途径哪里、在哪里短暂停留过，等等。而腾讯在2016年对摩拜进行了投资。微信支付已经打通了线下90%的在线支付场景，微信需要在这些场景中丰富最后一公里导流能力，从而将支付的流量做到更大。而能够为微信提供最后一公里导流的，必须是一个可以绘制人们出行数据的精细化地图级应用，这方面恰好是腾讯缺失的。摩拜帮助腾讯绘制了这张丰富的地图。摩拜与腾讯合作，很可能会介入到线下最后一公里支付交易，从而扩充其盈利能力。
对于盈利能力的培育还有一些建议：①增加投放量和站点：持续增加投放量和布点，大幅降低边际成本；②做好调度：24小时系统监控，并及时安排调度，让每个站点在有需求的时候都保证有车；③通过广告来增加收入。目前不论是摩拜单车还是ofo单车公司几乎都还没有涉及到广告。但调研中我们发现公共自行车的广告收入来源于其停车桩广告的租赁。由于商业共享单车没有固定车桩，但是客户常常使用的共享单车的APP可以是一个非常好的植入广告的途径。
五、结论
基于扎根理论，以摩拜单车为例，研究设计了共享单车商业模式的路径：首先，通过对近100篇关于摩拜单车的文献进行分析，利用扎根理论的3阶段编码，逐步提炼出12个子范畴，分别是：产品范畴、产业特性、营销策略、盈利模式、顾客价值、市场主导、社会价值、政治环境、法律环境、人力资源、技术环境、创业外力，这些子范畴涵盖了共享单车商业模式设计的关键资源和重要活动。其次，进一步归纳12个子范畴，构建出客户价值主张、关键资源与流程设计、盈利能力培育等3个主范畴以及“价值创造”这一核心范畴组成的摩拜单车商业模式设计模型。
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商业计划书里的盈利模式范文1篇10
“迟早的事”
从客观事实来看，电子商务在全球的成长空间巨大，尤其是我国的网络购物增长速度远远高于传统零售业。2006年，只有不到10％的中国城市人口在网上购物，到2010年，这一比例已经上升至23％。BCG数据显示我国网络消费者数量达到1.45亿人，并且以每年3000万新增消费者的速度增长。预计五年内，大多数中国现有的网络购物者年网上消费额将增加一倍，人均每年消费达到6220元。这么大的市场，可以塑造十几个世界500强企业。单从这种庞大的市场潜力来看，现在的不赚钱，只是暂时的，待到B2C行业巨头都基本完成抢占用户，增长流量的阶段，市场占有率趋于稳定，企业的经营模式逐渐成熟，市场细分完善――盈利是迟早的事。
不过，有一个笑话在电商圈流传甚广。老婆问做电商的老公：“你们公司盈利吗?”老公回答：“我们是电商。”老婆不解：“你们能盈利吗?”老公重复：“我们是电商。”老婆很坚持：“你们什么时候盈利?”老公有点不耐烦：“不是说了嘛，我们是电商。”
盈利，在目前中国电商行业聊起来是个相当煞风景的话题。即便具备了令传统贸易行业艳羡的利好条件，但是盈利对于电商而言仍然遥不可及。一是由于没到时候，二是因为不到火候。
眼下的严峻形势是电子商务行业发展的一个必不可少的阶段。电子商务与传统商务不同，新进的电子商务企业必须经历一个“赚人气”的阶段，拓展市场、开发客户，建立知名度、挤进电商排名前几――做足这些工作之后才具有盈利的可能。我国的电商行业虽历经十余年发展但是却仍处于初级阶段，靠价格战、广告战组织起来的烧钱战略使得该行业仍处于相当野蛮的前进模式之下：当当与京东的图书价格”拼跌”战硝烟还未散去，凡客诚品的广告费拖欠事件又进八人们眼帘。成本高昂的经营模式持续推进必将致使一大批电商企业资金链断裂从而退出市场。
从当前的形势来看，经历“野蛮成长”的电商行业洗牌近在咫尺。而随后将是几大“手中有粮、心里不慌”的强势商家逐渐摆脱“高举高打”的姿态转而投入割据纷争。“割据纷争”与“乱战混战”的差别就在于交叉性的缩小，换言之就是扩大差异化经营。京东的拳头是电子电器经营，当当的强项是图书音像，红孩子则专注母婴用品、日用洗化、营养保健，而后起之秀苏宁易购和国美电器网上商城则具备依托实体店面的特殊优势。差异化不仅仅指代经营内容，更要包括服务，例如美国有家非常成功的网络鞋店，在为顾客配送鞋子时往往会送去三个尺码的鞋子供顾客试穿，例如顾客预订一双38码的鞋子，那么收到的试穿鞋子将是37.5、38、38.5三双尺码相近的鞋子，依靠细致入微的差异化服务，这家鞋店获得了大批忠诚客户。
笔者认为，盈利不应该也不会成为中国电商行业“永远的痛”，它只能是发展过程中的“阵痛”。国外著名电子商务公司亚马逊经历10年巨亏才实现盈利，前辈的经历或许多少能为中国目前电子商务市场增添一些信心和耐性。
折腾得起
有人说经历2011之后的电商行业元气大伤――言过其实。电子商务的本质是商务，但是更加依赖信息技术。信息化灵敏、迅捷、广泛等特质使得电子商务相较于传统贸易经营模式而言，要求更加多变、灵活的经营节奏，更加适应快速变换的市场需求的经营模式和更加符合消费理念的营销产品。换句话说：不断“折腾”是电子商务保持新鲜动力的重要砝码。
放眼当下中国电子商务的领军人物，无一不是精力无限的“折腾能手”。组织架构、人员组成、业务规划在他们手里就是变换无穷的魔方，来回倒饬以匹配到最优的解集。例如，凡客诚品实行人员轮岗制，不厌其烦调整老员工的工作岗位，目的之一就是尽最大可能减少“既得利益集团”的习惯性情性；而其2011年末实施的内部大调整，则是将两个一级事业部细化为五个事业部，以此刺激细化经营服务；无独有偶，2011年7月，马云把淘宝网分拆成三家公司，理由也是要把大公司变成小公司，保持创新与活力……
电子商务是一种营销渠道，相较于生产单元而言，它更加无限靠近消费者。因此，靠优质服务取悦市场是电商生存的根本之道。毕竟，在中国，绝大多数电商的经营范畴都不是“无可取代”的。被网友评价为“界面丑陋、UI粗糙、服务器不稳定、用户体验更是烂到极点”，却可以“未做一分钱的广告，短短数日全球ALEXA排名暴增，日订单量有望第一、不愁销售额、转化率当之无愧的第一”的“中国铁路订票网”仅此一家，别无分店。既然无法拿到垄断优势，那么就乖乖地在市场潮流的召唤下折腾吧，好在中国电商年轻，还折腾得起。
必要的“试错”
电商是一个新事物，没有既定的案例可循，摸着石头过河是唯一可以推动前进的方式，因此现阶段对电商进行或死或活的审判是武断的。拿2011年第三季度的凡客“裁员门”来说，2011年上半年电商热得烫手，顺水推舟应景发展，凡客在短时间内招聘了大量员工来满足自身业务增长的需要，这本就无可厚非。然而，下半年市场感受到了电商行业的跃进姿态，便毫不犹豫地利用残酷的方式为其降温，市场萎缩、广告费拖欠，年初预计销售难以达成，因此新进的许多员工在短时期内成为裁员首选，这是市场的应激反应，我们不能将其当成电商必死的先兆或者前戏。
事实上，稍微捋顺一下电商发展短短数十年的历程就不难发现，试错几乎出现在其任何一个发展拐点上。正如陈年所说：10年前和雷军一起做卓越的时候以为电商发展到了顶点，亚马逊就是唯一的模式，10年后回过头来看，自己当年纠结卖书还是卖音像制品，这真是一个非常笨的问题。
最近当当推出电子书销售业务，被舆论称为“左右手互博”。事实上这是一个逻辑上存在但是现实中却无伤大雅的矛盾你卖或不卖，市场需求都在那里，不消不涨：你做或不做，产品构成都在那里，不变不更。作为营销平台，最多能够实现推动产品的普及或者印证产品的衰落，但是却很难直接对产品本身的存亡产生影响。产品的更新换代取决于技术发展、消费需求，使用习惯改变等等诸方面综合的作用。这就好比柯达之死是由于数码技术的飞速发展而不是家电连锁行业的兴起霸占了专卖店的市场份额一样。卖电子书和卖纸质书所获得的人民币单位价值并没有差异，电子书与纸质书的同时出售只是给了消费者一个更多的选择而已。在其他商家还没有为消费者提供这一服务的阶段，当当的行为就如同第一个吃螃蟹的人――发展的代价在很大程度上是探索的先行者们为验证错误而进行的牺牲，而这种牺牲往往是必要的。
电商，不是一个筐
IT界的观点认为，电子商务的实现，是传统企业在信息化时代激烈的市场竞争中生存和发展的必由之路。然而，电子商务并不是万金油，也不是回魂丹，它并不适合所有行业――至少目前不是。
例如奢侈品电商。当前的电商行业建立在低价、广泛、大众的营销基础上，通过电子商务平台使受众面扩大，价格大幅降低但却破坏了产品附加的尊贵地位，失去了原有的边际效益，奢侈品进入电商流程就会破坏富裕阶层之间炫耀和口耳相传的传统传播模式。低价并不是硬道理，商品，仍然需要遵循物以稀为贵的价值法则。
再如基金电商。从基金公司方面来说，客户网上认购，先要拥有几家银行的银行卡并开通网银，这需要各家公司与相关银行联系。但是银行一般都店大欺客，这方面要求的销售收入分成是很高的。倘若使用第三方支付平台，客户认购、申购的费用，支付平台和银行都要分一杯羹，利润摊薄状况严重。况且现在很多银行的网上银行都开通了理财功能，让客户直接在银行的网站上购买基金，等于把客户牢牢控制在手中，基金公司连一点油水都拿不到。
商业计划书里的盈利模式范文篇11
外版图书在国内图书市场经历了高速发展以后，榜单品种和销售码洋在国内图书市场逐渐呈现下滑态势。与此相反的是，外版图书的引进成本呈快速上升趋势，版税和预付金越来越高，印量和期限条件也越来越严格。市场和成本产生了鲜明的反差表现，究其根本，外版图书出版盈利模式不合理是造成反差的重要原因。要健康发展外版图书市场，需要积极推进外版图书出版盈利模式的创新。
关键词：
版税出版盈利
一、国内外版图书的出版盈利现状
资料显示，2008年以来，我国外版图书在榜单中的表现不佳，销售码洋呈下降趋势。以外版图书的畅销书为例，从全国图书零售观测系统可以看到，2008年以来，在我国图书零售市场年度销量前500名的图书中外版图书的入榜品种数和码洋贡献率都出现明显下降。从入榜品种数来看，2008年和2009年这两年的引进图书品种达到了100种以上，2010年则有明显下降，已不足80种。就这些入榜图书对榜单前500名的收益贡献而言，2008年至2010年，此项指标维持在20%以上。2011年上半年，只有74本引进版图书进入榜单，码洋贡献率为15.71%。外版图书榜单的前500名表现如此，如果进一步考察销量排名前100名图书中外版图书的表现，可以发现，榜单前100名中的外版图书在品种和码洋贡献率上表现出相同的趋势。2008年至2011年，外版图书的入榜品种数和对榜单整体图书的码洋贡献率整体呈现回落趋势。
与此同时，国内出版社对于外版图书的引进成本却呈现相反的发展趋势。外版图书的预付款从2006年的1500美元至2500美元上升到2008年上半年时的3000美元至5000美元，5000美元的预付款比比皆是。外版图书的版税从前期的以销售量计算转变为以印刷量计算，更增加了出版社引进外版图书的压力。同时，由于国内出版社的竞争越来越激烈，大多数出版社都在积极开发新的图书领域，作为外版图书中的大众类畅销书，如励志、文学、英语、经管类书籍在目前引进图书中所占比例较高，成为出版社竞相追逐的对象，外版图书同质化竞争激烈，跟风出版、重复出版的现象较为严重。在需求旺盛的情况下，国外版权公司采取竞价的方式进行版权出售，哄抬预付款。[1]种种因素抬高了国内外版图书的引进成本，相对于呈下降态势的销售表现，外版图书的盈利前景堪忧。
引进和推出一直是外版图书工作的两项主要内容，引进外版图书，有利于吸收国外的先进思想，输出国内的图书则有利于把我国丰富的思想文化介绍给世界，通过知识产权的转让获取经济利益。但这两项工作目前表现出不均衡的发展状况，引进得多，输出得少。随着我国经济逐渐发展和外版图书出版工作的逐渐完善，这种状况正在逐步改善。《新闻出版业“十二五”时期发展规划》数据显示，我国版权贸易引进输出比已从2005年的7.2∶1转变为2010年的2.9∶1，逆差明显缩小。十几年前图书市场中普遍存在的“凡引进，必畅销”的现象已风光不再，尽管我国的图书版权贸易仍旧处于逆差局面，但国内出版界对版权引进已日趋理性。[2]需注意的是，随着网络的普及和发展，网络读书正在成为一种阅读方式迅速扩展。多数出版社通过自建网站或者和网络运营商合作等方式为读者提供少量收费或免费的阅读空间，这也是外版图书和本版图书未来的盈利拓展空间。
二、外版图书的盈利模式分析
与普通的商品一样，外版图书的利润计算也基于以下公式：利润=销售额-成本。大部分普通商品成本以原材料、加工费用、物流费用等为成本，而图书的成本一般包括两个方面：直接成本和间接成本。直接成本一般来自于图书出版的编、印、发阶段，即选题、编校、印刷、管理、销售等环节；间接成本则主要来自于行政管理费用和其他的税费费用等。相对于普通图书，外版图书则在原有的基础上增加了预付款、版税、翻译费等费用，其中预付款可在首次缴纳版税时进行冲抵，但在前期也增加了出版社的资金压力。接下来的销售发行盈利模式则与普通图书模式相似。[3]同样的销售渠道，更高的成本费用，是外版图书出版盈利模式与本版图书的区别之处。需要注意的是，外版图书一般引进的是国外的畅销书，虽在国内会有些水土不服，但相比较国内原创作品，外版图书的投资风险有所降低，这也是外版图书虽然成本高，但出版社仍积极参与经营的原因，这一点也是外版图书出版盈利模式中需要注意的一个方面。
三、推进外版图书出版盈利模式创新的意义
虽然外版图书在国内市场呈现下降态势，但相对于人们日益增长的知识信息需求，这种下降不是外版图书需求的下降，而是国内出版市场在盲目引进外版图书后的一种调整态势。[4]目前的外版图书引进区域和引进品种还存在着较大空间，主要引进区域包括美、英、日、韩等国，主要引进品种包括少儿、文学、社科类和语言类等。但随着需求的开放性增加，外版图书的引进区域和品种还存在着巨大的拓展空间，外版图书出版在国内也有着较为广阔的发展前景。
相对于目前的发展状况，国内的外版图书出版盈利模式需要改变思路，进行创新。只有进行盈利模式创新，才能缓解目前外版图书成本上升、销售下降的尴尬处境；只有进行盈利模式创新，才能满足读者对于外版图书的巨大需求，并为国内的出版社在外版图书这一项目上找到新的利润点。
四、外版图书出版盈利创新建议
从现有外版图书的盈利模式可以看出，高成本、销售模式单一是其主要特点，所以对于盈利模式的创新改善也要集中于两个方面，一方面是通过创新降低成本从而在现有的基础上获取更多的利润，另一方面通过创新增加外版图书的盈利能力达成外版图书增加盈利的目的。下面根据以上思路对于盈利模式创新提出几点建议：
1.细分版权类别，适当引进外版图书电子版。外版图书和本版图书一样，包括适合浅阅读的书籍和深度阅读的书籍。适合浅阅读的书主要指生活指南类和青春时尚读物类。对于浅阅读书籍，读者一般都是快速阅览之后，便把书籍弃之高阁；对于深度阅读的书，包括国际先进理念的专业书籍、经典的文学名著等，这些书籍属于读者可能会反复翻看的，利用率较高，有时读者还需在书本上做一些批注。根据这样的使用情况，结合外版图书的电子书、纸质书版权一般分开的情况，可将一些外版书的引进分为电子版引进或者印刷本引进，电子书的版权费用可根据网络下载量进行支付。同传统纸质图书相比，电子书里面可进行大量广告链接，以电子书为载体进行大量发行，其广告范围和影响力自然不可同日而语。网络阅读是未来的一种阅读趋势，但目前很多出版社在电子书的运作上还不尽如人意，如果能在外版图书出版上合理运用这一领域的资源，将为外版图书的经营带来新的利润点。
2.国内出版社和国外出版商合作，共同开发新的选题。针对外版图书引进时成本较大，引进图书销售下降的态势，国内已有部分出版社开始寻求和国外出版商合作，根据国内的形势发展，结合读者的潜在需求，共同开发选题。国内对于外版图书的巨大需求也让国外的版权公司或出版社产生兴趣，如果能够由此着手，选择合适的合作对象，进行有针对性的图书市场开发，对于国内的出版社来说可以减掉版税费用，节省的成本即为新增加的盈利点。
3.分次支付版税，减少风险。因国内图书市场的管理不善，一些出版社对于外版图书的后期销售量，通常对合作方进行隐瞒或拖欠，这样的结果往往导致国外的版权公司提高预付款金额，对于版税也提到了较高额度。但对于外版图书的引进来说，即便是国外的畅销书，在国内也可能存在水土不服的状况，版税较高会给引进出版社带来巨大的压力。面对这种情况，国内的出版社可以通过协商，确定一定的印刷量，分次印刷。对于版税的支付也可采取分次变动支付的方式，以在一定程度上减轻出版社的压力和风险，使外版图书的盈利模式得以改善。
4.找准定位、建立引进品牌。出版社都会确定自己的经营范围。这些定位要求在经营外版图书时也要充分考虑，不能盲目引进，牵涉面太广，将会失去本领域的专业优势。此外，国外的版权公司在进行图书版权输出时一般会把出版社的出版方向和专业优势作为审核的要素。所以出版社要建立自己的品牌，集中资源，凸显自身优势，在同行业中树立自己的外版图书引进品牌形象，这对于引进外版图书将是一个有利条件。
5.交换版权。外版图书的工作主要包括两个方面：引进版权和输出版权。现阶段，由于图书市场的不均衡和国内图书版权管理水平等因素，我国图书的引进和输出有较大差距，版权输出一直是出版社工作的一块“短板”。从长远看来，国内图书输出有着广阔的发展前景，国内出版社在大力引进外版图书的同时，可做足内功，选择合适的本版图书进行交换输出，从而达到减少版税或者是取消版税的目的。随着国内图书市场的健全和中国在世界的影响力越来越大，本版图书将获得更多的话语权，采取交换版权的方式将为出版社外版图书出版盈利提供新的思路，此外，通过交换版权也减少了外版图书出版的前期成本费用。[5]
6.合理插入广告。外版图书一方面可通过节省成本获取利润，另一方面可根据目前图书盈利模式多样化的现状增加盈利能力。书媒广告一直为很多人所不认可，认为广告方式和书籍的纯文学性有冲突。实际操作中，如果能够根据书籍的实际内容插入相应的书签广告，对书籍的主题则不会有太大的妨碍，如美容书籍放入美容工具的书签广告同样可满足一部分读者的需求，即便是有的读者不太喜欢这种广告，和书媒分离的书签也可以为读者带来一定的便利。多样化选择使人们的生活有了更多选择。选择太多，也就意味着没有选择，广告已经成为人们生活中作出选择的重要参考，适当插入广告，将为读者提供一种近距离的可选性。综上所述，书本中适当地插入广告具有一定的可行性，通过这种方法，可拓展外版图书的盈利能力。
7.分类制订定价标准。图书作为知识资源的一种承载体，其定价不仅包含相应的应有成本，也包含读者需求的因素，特别是行业类书籍和研究类书籍，从书本所承载的知识信息量来说，对于专业人士有巨大的进步意义。相对于其他行业商品来说，图书的这种特殊需求性在整个领域具有普遍性的特点。根据这种情况，可对引进的外版图书分类制订定价标准，使出版社的引进图书价格结构呈现差异性特点，获取不同的利润空间。这样，不同的价格差别，将增加外版图书出版的利润。[6]
需注意的是，出版社在进行外版图书盈利模式创新时，也要从自身的资源优势和市场风险等方面出发，综合考虑后再对盈利模式进行创新，创新的过程有两个方面需谨慎：第一，国内目前引进的外版图书一般为国外的畅销书，如果选择和国外出版社合作开发新书则存在着一定的市场风险，出版社要有这样的风险意识；第二，电子版图书在国内的发展尚未找到合适的盈利模式，所以引进电子版图书也要注意这一方面的运营模式设计。
结语
对于目前的外版图书出版来说，日益上升的成本费用和渐趋下滑的表现态势，使外版图书出版的盈利前景不容乐观。改善和创新盈利模式是出版社必须面对的问题，一方面可通过降低成本，增加利润；另一方面可寻找外版图书新的盈利点，通过经营思路的改变，创新外版图书出版的盈利模式，使之在新形势下具有新的生命力。
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商业计划书里的盈利模式范文篇12
关键词：会展企业价值链盈利模式
中图分类号：F713.83文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）11-040-02
中国会展业经过了20多年的快速发展，从办展的数量和总体面积来讲都已跃居为全球会展大国，但从国际综合竞争力来讲，我国会展业特别是会展企业还存在着主体力量不强、综合竞争力缺失、盈利模式简单单一、价值链整合力度不够等问题。会展行业从暴利时代进入了微利时代的现实背景下，只有那些能够持续获得比同行更高的利润，找到有效着力点的会展企业才能在微利时代的盈利法则中生存下去。会展行业盈利模式研究是一个全新而又备受关注的领域，本文将以价值链理论为理论基础，探讨会展行业目前的主要盈利模式及其特点，努力从优秀会展企业的盈利模式中找到可参照和复制的共性基因，并以此为其他会展企业提供有益的参考。
一、理论基础
（一）价值链理论
价值链的概念和理论是迈克尔·波特（MichaelE.Porter）在其1985年所著的《竞争优势》一书中首次提出的。他认为：“每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货等过程及对产品起辅助作用的各种相互分离的活动的集合。任何企业的价值链都是由一系列相互联系的创造价值的活动构成，这些活动分布于从供应商的原材料获取到最终产品消费时的服务之间的每一个环节，这些环节相互关联并相互影响。”在此基础上，波特提出了价值链分析方法，即对企业活动进行分解，通过考察这些活动本身及活动相互之间的关系来确定企业竞争优势。
（二）盈利模式
企业盈利模式即企业通过怎样的模式和渠道来获取利润。企业盈利模式主要有两种：一种是内涵式盈利，通过开发产品，生产并出售产品，形成规模效应实现盈利；一种是外延式盈利，通过资本市场的运作、兼并、收购、重组等对外扩张途径来实现盈利。本文所探讨的主要是会展行业的内涵自主式的盈利模式。
二、会展价值链的构建和企业构成分析
（一）会展行业的价值链分析
会展行业是依附于贸易行业的商品的市场买卖、沟通交流而存在的，具有促进商贸、技术交流、形象展示、宣传推广等多项功能，但在这许多功能里，最普遍、最核心的功能是促进商贸。因此本文将从大型贸易类展览会的范畴出发，研究会展企业的盈利模式，因为贸易性展会具有一般展会所应具有的功能和特性，具有一定行业的代表性。
会展产业是为其他行业服务的，是一个行业性的交流平台，因此具有整合其他行业的产业链的功能。吴开军认为会展产业链是以一定的产业聚集的地理区域为依托，以会展业较有实力的会展企业为主体，以主体方（招展商、商、场馆、参展商、参观者）为核心，整合上、下游相关利益企业（旅游业、交通业、餐饮业、广告业、通信业等企业），以某个服务（某一主题或活动）为纽带、通过对物流、信息流、资金流、商流的优化组合，形成具有价值增值功能的，有较强竞争优势的链网式企业战略联盟。他还从计划、组织和控制三个角度将会展产业链的增值过程划分为上游、中游和下游三个环节，并提出其具有向前推动效应、后向拉动效应和旁向溢出效应。本文认为会展的价值链是依附于会展产业链的价值增值过程，一个成熟大型展会的会展的价值链是封闭的，并且呈现螺旋上升的。
（二）会展企业在价值链的构成和增值过程分析
会展行业虽然是依附于其他行业存在并为其提供行业服务的产业，但是会展行业本身作为一个产业，也有其自身的产业链条。依附于该产业链的运作而存在。价值链可以根据价值增值过程划分为四大价值环节：会展立项策划环节、会展营销环节（主要内容为宣传推广和招商招展）、现场组织管理环节和展后评估环节。
大型独立会展组织运营企业（商）作为会展活动的主体是整个会展价值链核心，其价值增值活动贯穿于会展价值链条的始终，不管是会展立项策划、宣传推广招展招商，还是现场活动组织、展会评估都参与并分享价值的增值过程，并以其在整个会展活动中的绝对支配力对参与产品价值链所有环节的企业拥有强大的影响力。本文所指的会展运营商，主要是指从事会议展览的策划、开发、组织、实施等会展全程服务的企业，在会展产业链的整合过程中发挥着核心作用，在会展的策划、宣传、计划、组织、反馈中起主导作用，调动设计、搭建、交通、商旅等中下游相关方参与到会展活动中来，从而创造价值，实现价值的不断增值。而其他参与到会展价值链的企业被称为会展价值链节点企业，包括为展会现场提供场地支持的会展场馆和为提供其他会展活动过程所需要服务的会展服务企业，包括会展搭建设计企业、广告服务企业和商旅服务企业。价值链核心企业和节点企业之间具有相互依存的关系。会展价值链节点企业是指参与到会展价值增值链条的一个或多个环节，通过为活动提供所需服务，实现自身利润，包括会展场馆、会展服务企业等。核心企业与节点企业按照市场的规则，通过信息共享、分工协作、利益分成来取得最大的价值增值，从而实现“多赢的目的”。Thompson还认为，价值链中作业之间的依赖程度越高（即它们的联系越强），就越需要协调和管理价值链中节点企业之间的关系。
三、基于价值链解构的会展企业盈利模式分析
会展企业盈利模式，即会展价值链上的企业通过参与会展价值链增值过程而建立的获取利润的渠道和方式。本文根据各个企业在价值链上的位置将会展企业分为会展运营企业（商）、会展企业（商）、会展场馆和会展服务企业，下文将一一论述。
（一）会展运营企业的盈利模式——以展位费收入为核心的多元化、多渠道盈利
会展运营企业业务贯穿于整个价值链条始终，包括项目策划、营销推广、现场组织和评估。其主要赢利呈现多样化的特点，利润渠道和来源广泛，主要有以下几个方面：
1.展位费增值。收取展位费会展运营企业最直接也是最初级的盈利模式，这种盈利模式比较简单，其主要业务是组织行业展会并通过向参展商出售展位，从而收取展位费。展位销售也是其他所有可能盈利方式的基础，没有展位销售，那么其他的所有盈利也就失去了基础。
2.广告服务增值盈利。广告服务盈利包括会展现场广告、自有媒体广告、会刊广告等，广告收益是会展运营企业另一大盈利来源，会展作为贸易交流的平台是行业企业和行业信息聚集的地方，因此很多的会展运营企业都依托于行业媒体组织展会，或在行业展览做到一定程度后自设行业媒体，如建立行业网站，设立行业杂志、展会会刊等；展会现场的广告位出租、门票、会刊、宣传册及其他广告收入是展览收入的另一大来源，有时甚至超过总体展位费的收入。而依附于展会存在的常年性的行业杂志、会展通讯、行业网站的运行不仅是举办展会的需要，其成本也可以通过广告的形式加以消化，而其收益既有展会参展商和专业观众数量的提高，也有经营广告费用的收益。相对来说，这块收入成本较低（利用展会的固有资源），利润率比较高，是会展运营企业积极开拓发展并体现其竞争优势的一个重要盈利领域。
3.赞助费用。赞助收入是展会运营商除展位费和广告费收入以外的另一块盈利领域，是广告收入的另一种形式，相对于广告收入而言，赞助收入的推广对象更集中、单笔收入数额更大，资源的综合利用度更高，宣传的效果也更好。但并不是每一个展会运营商都拥有并重视这一块盈利空间的，只有市场开拓做得好，重视多元化盈利并存的企业才会重视开发并享有这一块的收益。当然，能否成功开发这块盈利区域不仅与开发对象选择的匹配程度、市场销售人员的开拓能力有关，也与展会拥有的资源和实力相关。
4.其他收益（政府奖励及补贴及其他）。为了鼓励和推动本地会展业的发展，各地政府纷纷出台了扶持会展业的各项优惠政策，尤其是为了应对全球金融危机的冲击，政府从财政中拨出数额不小的资金设立会展业专项扶持资金对会展企业进行奖励和补贴。如《宁波市展会资助资金使用管理暂行办法》规定新办的境外参展企业展览面积达到总面积60%以上的进口贸易展会总面积2万平方米以上、3万平方米以下的资助120～140万元；3万平方米以上、4万平方米以下的资助140～160万元；4万平方米以上、5万平方米以下的资助160～180万元；5万平方米以上、6万平方米以下的资助180～200万元；6万平方米以上的资助200万元。这块收益是会展运营企业主营业务以外的另一块收益来源，由于在一些地区，政府奖励的力度比较大，补贴金额也相当可观，因此，也成为会展运营企业的盈利来源之一。
（二）会展企业的盈利模式——以返利为核心
会展企业（商）是指企业本身不拥有展会，利用其所拥有的客户基础和专业服务，专门负责招揽参展商（展位销售）和专业观众赴境外或其他地区参加专业性展会，并为其提供代办签证、代订酒店、机票旅游等全程服务的会展企业。其主要赢利收入有两块，其中核心收入为返利，会展商通过与主办单位签订协议推广展会、销售其展位，从而获取每个展位一定比例的返利，销售的展位越多，返利的比例就越高。返利的数额根据展会的知名度和销售的难易程度而定。一般成熟的知名展会，品牌知名度高，其体系完善成熟，销售推广难度相对不大，招商招展较容易，因此其返利较低，一般在其展位费的10%～25%左右。而一些新办展会，其知名度不高，市场开拓难度大，招展招商较难，因此，其返利一般较高，返利在20%以上。会展商为了销售展位，在实际操作过程中往往采取捆绑销售政策，即参展商若想购买某个国际知名畅销品牌的展位，需同时购买由该公司的其他新办展会的展位。另一块盈利是服务增值。商的工作不仅止于展位的销售，还包括为参展商及专业观众提供的其他相关服务，包括海关手续的办理、签证、飞机、酒店住宿、旅游等全程的服务，通过服务的增值从参展商或专业观众处获得部分盈利。部分商还通过提供代办进出口许可证和代为申请中小企业开拓资金等外贸增值服务获得盈利。
（三）会展场馆的盈利模式——基于场馆租赁的多元化的土地增值型盈利模式
目前，场馆租赁是自有展馆主要利润来源之一，也是会展场馆的核心业务之一，会展场馆通过向会展运营商出租一定时段一定面积展馆的使用权并为其提供水、电、展具等相关服务从而获取收益。随着会展业的竞争越来越激烈，会展场馆的盈利不在停留于场馆租赁，而是围绕场馆租赁这一核心业务提供展位设计搭建、展具租赁、商务旅游等多元化增值服务，虽然这种多元化服务增值盈利所带来的利润有限，但是对于提升会展场馆的核心竞争力并拓展其营销渠道以意义重大。会展场馆投资大、回收周期长、风险大，仅仅依靠场馆租赁和其他配套服务是很难短期内收回投资的。因此，会展中心一般由国家投资兴建，企业承包经营的方式来运营。但是，会展中心通过一段时间的运营，随着周边基础设施和配套设施建设的跟上，能够拉动周边土地和地产的增值，而土地和地产的增值不仅使作为固有资产的会展中心随之升值，而且能够反向拉动场馆租金上涨，同时拓展会展中心所提供的增值服务的盈利空间。
（四）会展服务企业的盈利模式——以客户为中心劳务服务型
展览会主要工作可以分为两个层面，一个是展览的组织运营层面，即展览题材的策划开发，市场营销、展会组织及其他相关工作（即本文所论述的会展组织企业）；另一个是展览会的服务层面，包括展览场地提供和展会现场针对展会组织者、参展商和专业观众提供的个性化服务，如展台的设计搭建、现场物流、商旅服务等；此处所指的会展服务企业是指除会展场馆外其它在展会现场为展会提供服务的企业。相对于第一个层面来讲会展服务企业主要是劳动密集型的工作，从属于会展组织运营层面的工作，通过为不同展会提供所需的专业化的劳务性的服务来获取企业利润。这是一个基于公共平台的通用化专业，他不只是为某一个展会服务，而是以不同展会的参展商和专业观众需求为导向，为其提供诸如展位设计搭建、现场物流服务、商旅服务等服务。会展服务企业要实现盈利模式的革新和突破，追求最佳利润收益，不仅要满足于为参展商和专业观众提供简单的劳务增值服务，还要从深层次了解会展运营商的需要，创造量身定制的个性化服务，在为客户创造价值的基础上建立自身的盈利模式。
（本文为杭州科技职业技术学院校级课题资助。）
参考文献：
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2.张艳玲.体现循环经理理念的会展场馆盈利模式探讨[J].现代财经，2009，（7）
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5.迈克尔·波特.竞争优势[M].华夏出版社，2005.