养老产业盈利模式(6篇)
养老产业盈利模式篇1
[关键词]共享养老机构；内部控制机制；策略研究
[中图分类号]F272[文献标识码]B
[文章编号]1009-6043（2017）04-0045-02
互联网技术的不断发展，基于共享理念发展的共享养老模式成为当前养老产业发展的主要方向，理想的共享养老模式不仅促进养老资源的共享，而且还会降低养老机构的运营成本，提高盈利空间。但是通过实践调查，很多养老机构存在经营风险过大、盈利能力不足以及财务管理不规范的现象。因此，基于共享养老机构所存在的问题，从内部控制视角对共享养老机构的内部控制机制进行研究，以此规范我国养老产业的健康发展。
一、内部控制机制的概述
内部控制是社会经济发展到一定阶段的产物。内部控制就是通过系列的制度规范等保护与会计信息的真实性和完整性，保证财产物资的安全性，从而为企业创建更大的经济效益的控制活动。内部控制机制的主要内容是委托理论，即人根据委托人的利益从事某些活动，委托人相应的授予人某些决策，双方形成契约关系。基于委托关系的存在使得产生相应的内部控制机制，其主要包括三个层面：一是治理控制。治理控制是内部控制的第一个层次，其主要目标就是保护各方利益者的权益，并且对相关决策者进行监督。例如在共享养老模式下，养老机构为了实现养老机构的网络化管理会制定相关的制度规范，以此约束相关人员的行动，保证养老院运营符合相关制度的要求；二是管理控制。管理控制顾名思义就是为了实现组织目标，而对资源等进行管理的过程。管理控制就是以经营权为基础，对企业的各种资源进行管理与控制。例如在养老院经营过程中，经营管理者需要根据老年人的需要及时购置相应的物品等，以此满足老年人的生活需求；三是业务控制。业务控制是内部控制的基础，也是内部控制的关键，一般企业的内部控制主要精力放在业务控制层面上，例如企业根据战略发展需要制定的岗位职责、对员工进行的分工都属于业务控制的范畴。业务控制融入企业经营的全过程，是内部控制责任落实的重要载体。
在共享养老模式下，加强养老机构的内部控制机制具有重要的现实意义。首先通过构建内部控制机制有助于降低养老机构的经营风险。在互联网环境下，养老机构通过运营共享养老模式，实现了养老资源的共享，大大提高了养老机构的经营效率，但是与此同时养老机构遇到的经营风险也日益增加，例如在养享模式下，养老机构之间的竞争越来越激烈，养老机构的经营风险也就越来越大，而通过内部控制机制可以从B老机构内部运营管理入手，通过调整与优化经营策略等消除不利于养老机构运行的因素，从而保证养老机构在市场竞争中实现盈利；其次有利于减少养老机构成本支出，实现资源优化配置。通过网络化管理可以对养老院资源进行整合，实现了医疗、护理以及照料等方面资源的结合，减少了养老院的费用支出。例如养老机构通过网络管理平台可以根据老年人的需求购置相应的物资，这样大大降低了铺张浪费的现象。
二、共享养老机构内部控制机制存在的缺陷
虽然经过多年的运营管理，我国养老机构建立相对完善的内部控制机制，但是基于共享经济的发展，尤其是智能养老产业的发展，养老机构在发展共享养老模式过程中暴露出内部控制机制不完善的问题，其具体表现在：
（一）养老机构信息披露不充分
在养享模式下，实现资源的优化整合配置关键是掌握完善的信息，只有对养老机构的信息进行全面掌握才能保证资源的最优化配置，但是基于利益考虑很多养老机构在信息披露时存在缺陷：首先共享养老机构披露的信息过于笼统。在共享养老模式下，任何信息都会影响绩效的发挥，以公立养老院为例，根据对公立养老机构的信息披露现状看，其披露的内容主要是几张简单的财务报表，并没有将机构内部的财务资源等进行全面的披露。尤其是对于财务数据的披露并没有做出相应的说明，影响社会消费者的了解；其次养老机构的信息披露没有理清预算与会计的关系。在共享养老模式下，养老机构的信息披露往往侧重对预算管理的披露，而忽视会计管理信息披露，导致机构披露的信息并不能全面的反映养老机构的财务状况和运营成果。例如在共享养老机构的管理过程中，管理者为了凸显自己的业绩，他们会选择重视收支核算，强调收支平衡，而忽视对绩效考核的评价，最终导致养老机构的养老服务质量不高。
养老产业盈利模式篇2
企业不关心盈利，衰败甚至死亡只是时间问题
经营一个企业的最终目的是盈利，只有盈利才能保障企业的长远战略和持续发展。任何战略或经营思路的最终落脚点都是制造企业赖以生存的血液——利润，如果企业不在战略和具体执行中关注盈利并把盈利变成经营的战略实践，再宏伟美丽的战略最终都可能造成企业巨大的成本。实践证明，很多企业大厦就是被这种成本压塌的。
德隆就是一个典型的例子。20__年的乳品行业普遍的市场份额导向建立的行业标准，这使企业本来在一个地区之内有良好盈利表现，结果在快速扩张中面临内忧外患的境地，企业是否盈利，是衡量一个企业经营质量的关键指标。
盈利是在交易过程中产生的，是真正被消费者接受后才能够形成交易的。
产品同化可怕，营销同化可怕，盈利模式同化更可怕
产品是子弹，营销是枪，而盈利模式的最高宗旨就是用好的子弹，用好的枪，选优秀的人，打出最好的成绩。枪、人、子弹哪个环节都不能缺少。的飞机大炮最终被小米加步枪的共产党打败，关键问题就是整个政府以及作战体系都出了问题所致。共产党的成功是党的领导、武装斗争和统一战线的成功，没有一流的资源但是有使用资源的一流方式依然可以创造奇迹。
实践证明单一要素不能从根本上改善企业的盈利状况。同样，自己所使用的it产品甚至都不是最前沿的科技成果，然而dell靠自己独创的商业模式不但创造了巨大的商业帝国，而且始终保持在比较高的盈利区间里。现在的商业资源的物质差异已经很微弱，而且可以被迅速模仿，但是资源的认识和使用方式却可以创造根本不同的盈利差异。取决未来战场上胜负的不是商业资源有多么的不同，而是资源使用的独特性。因为在这个世界上，资源根本就不可能被垄断。
很多盈利模式同化的企业，无论技术、产品、品牌、管理等独立地看有多么好，但仍然建立不了整体竞争优势，摆脱不了竞争的困扰，因为盈利模式的同化必然导致营销、管理、竞争区域的同化，没有比赛但是在起跑线上你就已经输掉比赛了。因为你不会用，再好的营销工具都是浪费。
品牌是工具，营销是过程，盈利才是根本
无论品牌还是营销都是为了强化对消费者的沟通效力，增加消费者对包括产品和服务在内的价值认知，从而让消费者完成购买决策。但是长期以来，相当多的营销人和市场推广部门把大把的钱撒在泱泱人海里，说是为了让更多的消费者消费自己的产品。但是，实现消费只是所有活动社会性的解释理由，而不是企业经营的真实原因。企业是要盈利的，所以无论品牌或者营销都不是经营的终点，即使品牌和营销做得再有创意最终的目的是要产生盈利，这些都是企业达到盈利所花费的成本。如果忽视盈利的要求，那么实际上这些投入的相当资源都是浪费的，甚至是胡乱花费的。俗话说“精美的广告不赚钱”就是这个道理。
盈利是所有经营活动的目的，所以它就是效果的检验标准，品牌和营销检验的标准就是盈利能力。正如盈利是裁判，而其他一切都是运动员一样，工作的最终结果不是说品牌设计的精美或者营销方案的完美，而在于真正带来多少盈利。只有盈利才是企业经营活动的统帅，其他都处于被领导者地位。
在经营活动中，无法在“三分钟内”说明其与盈利的直接或者间接关系的行为，都可视为成本
把盈利作为企业的终极目的，一切工作都会在瞬间产生指向性，混乱模糊的经营就有了可以监督的标准。这个标准非常清晰，从老板到最基层的执行者都明确地知道这样做对盈利的意义是什么，这是将盈利在执行组织上进行设计的根本原因。但是，如果不能在很短的时间将一个行为的盈利意义说明白，那么这个行为在盈利的概念上起码是混沌的，是没有指向的，也就是说这个行为背后的执行成本是很难产生盈利贡献的。
每年企业在促销上浪费的钱是惊人的，95%以上的促销活动没有真正和促销活动联系在一起，促销做完了就完了，一个促销真正有无效力谁也不知道。一般的浪费是由几个“分离”造成的：品牌与促销分离；品牌与区域特性分离；品牌与具体产品分离。
我们做的事情没有一点效力吗？也不是，作为每一个企业的决策层其实都知道自己的钱每时每刻都在浪费着。
战略的最高境界是让执行“傻瓜化”
战略是为执行服务的，最终要转变成盈利行为，不能被执行层理解的战略不是好战略，执行过程必然产生多余的成本，如沟通成本等，成本的增加直接影响战略的实际效果。很多战略看起来很好，但是由于没有综合成本观念，结果导致半途而废。好战略就是要充分考虑企业的承受能力、人员的执行习惯以及执行能力，将各种因素考虑在内才可以在预定时间内执行完毕，全员参与，过程顺畅，自然能够产生最大效果。这个产生最大效果的过程犹如程式化的东西，执行者按照战略一直做下去就可以成功，我们称之为“傻瓜化”。而太多太复杂的战略只能是做做停停，效果可想而知。
战略的真正意义是为了低成本快速地被接受并执行，我们对于“傻瓜”的理解就是简单重复、长期执行。不能达到这个要求的就是伪战略。正如科技发展不是增加使用难度而是为了降低使用难度、降低人的执行难度一样。
造成企业不能简单重复、长期执行的还有一个原因就是，企业在一段时间之内做了很多事情或者变化很快。今天做渠道，明天做品牌，后天做人力技能培训，每个层面都不能达成集中的执行力度，而其相互之间又缺乏价值连接与匹配。
在很长的时间内，中国企业面临的90%的问题是如何生存的问题
发展是在生存基础上更高级别的企业价值需求，是基于一种相对或者绝对优势，是一个讲究积累基础的过程，因为发展需要极大的支撑成本。目前无论是快速消费品还是工业品以及智能产业，国内能够真正放手全面发展而在相当长时间内不计成本投入的企业极少，“各领三五年”就是这个原因造成的。没有充分认识自己的生存现实，盲目扩张，是最终导致盈利预期落空，现金流断裂窒息死亡的原因。扩张是在保证盈利产生的前提下进行的，如果没有提前进行盈利设计，再大的规模也不会盈利，只能是越大越亏。
可以看看我们眼前的行业现实，盈利能力最强的反而不是该行业的领袖者，而是这个行业内的二三流公司。当很多大企业出现所谓的发展滞涨，就开始从资本市场上动心眼，结果往往是挖东墙补西墙。反而一些靠盈利驱动发展的企业却发展得非常快，轨迹也非常稳健。20__年下半年中国的手机行业遇到了行业性的危机，其实不是国产手机不能盈利，而是相当多的企业没有盈利战略设计，在没有根本解决生存问题的时候就片面追求所谓的发展规模，结果“欲速则不达”。
盈利模式是一个不断优化的过程，没有所谓的先进与落后之分
盈利模式说到底就是一种资源的认识和使用模式的设计过程，不同的企业基础不同，执行能力也各有差异，只要将资源的使用模式设计得能够扬长避短同样也可以达到盈利状态。从商业的最终目的来说能盈利的模式就是有效的模式，因为这些模式的根基是基于不同的价值之上的。只要找准这些价值，并呈矢量进行匹配达到盈利效果就可以。这个匹配的过程可以随着企业对成本的承受能力的不断提升而提升，最终达到最优化。
可口可乐凭借一种简单的饮料打遍天下无敌手，不是因为其产品简单就盈利低下，关键是资源如何使用，并不断放大到一种或几种优势。dell既没有突出的硬件技术，也没有庞大的研发能力，凭什么不断发展而且持续盈利？依靠的就是独特的全价值管理盈利模式！它树立了很好的商业模式的典范。
任何行业的利润都是分区的
不管哪个行业，只要不同的经营要素存在不同的价值分区，这个行业就存在所有要素价值匹配的问
题。匹配度不同，盈利能力就不同，盈利能力高低不同的现实就自然能够区分出不同的盈利区间。竞争再充分、再残酷的行业在实际利润上都存在所谓的行业黑马。饮料竞争的已经足够激烈，但是“他+她”却利用招商模式创造了近10亿元的招商盈利神话。
企业处于哪个利润区是由“价值匹配度”（协同度）决定的
价值是惟一的交易原因。盈利模式的最大特点就是从微观价值的角度将各种经营要素进行分区，这些不同的区间对应的价值状态都是独特的、惟一的。如果不同状态的价值搭配在一起则产生的盈利效果就不一样，每一种匹配背后都对应着既定的成本。这样不同企业不同经营要素的不同价值进行匹配出来的盈利现实就是不同的。这些不同的盈利结果就出现了不同的区间。
我们可以看到海尔的上下游核算制，在企业内部存在很多这样的交易连环，当所有连环都建立在价值基础之上的时候，企业内部的交易成本就最小。这是匹配对内降低成本提升盈利的简单原理。
同样，刘翔倘若出在西部欠发达省区就不会是现在的模样，这是一系列价值匹配后起作用的，包括教练、信息、支持、认识水平等都是其成功的条件。谁能绝对否定在偌大的中国只有一个刘翔？这成功与不成功既有人生方向的设计问题，更有这个过程的要素匹配问题。
盈利模式是设计出来的，不是“策划”出来的
策划不用研究企业经营要素的价值，只要在原来的基础上增加闪光点即可，是短时间、浅层次的包装过程，犹如昙花一现。而盈利模式是基于对整个经营要素的价值分区识别之后对价值的匹配度进行提升。提升不同要素的价值手段根本不同，需要从价值基因层面上找到提升的措施或者方案，是所有能力的集成。这是一个讲究原因的过程，而策划是不需要讲究原因的。正是由于这些差别，设计出来的盈利模式在过程上是可控的，结果是可预知的，而策划出来的盈利模式犹如流水浮萍一样无法控制和预知。
刚刚战胜世界一流桌球大师的丁俊辉就是一个靠从小开始不同的设计从而最终成功的例子。
医生可以在短期内包装成建筑师，但是在能力方面却无法在短期达到建筑师的实际匹配程度。建筑师是从小培育的结果，一个音乐家是从小一步一步培养起来的。首先大家都要树立这样的认同理念：做音乐家，这是设计，然后开始逐渐创造条件去培养孩子的能力，这是优化。具体是补文化课还是音乐技能或者音乐知识这是路径设计，找大师教授还是一般的音乐教师这是成本考量，经过这样一定时间才有可能成就一个音乐家。
养老产业盈利模式篇3
参与讨论嘉宾：河南亿星实业集团总经理刘俊友
北京澳力久业运营中心总经理李大军
北京正略钧策咨询公司项目经理许海平
杭州尚阳咨询管理公司董事长尚阳
【主题背景】
对于上规模的经销商公司而言，都希望的每一个品牌都能盈利。但现实情况是，能够给经销商带来利润的往往只是一两个品牌。这一两个盈利品牌是正规军，起着造血的作用，而其它非盈利品牌则是游击队，靠盈利品牌补给。这是目前绝大多数经销商公司的盈利模式，即主要依靠主导品牌获得利润。然而当一个主导品牌畅销了5年甚至10年之后，其盈利能力下降之后，其它非盈利品牌并没有成长起来，成为新盈利品牌，为经销商贡献新的利润。那么经销商在多品牌时，在组织结构上、在人员考核上，该做出哪些调整，从而做到多品牌实现“多头儿盈利”呢？
多品牌是厂商博弈的结果
主持人：在探讨多品牌如何“多头儿盈利”前，我们先要明确一个基本前提，就是经销商有没有必要进行多品牌。只有明确了这个问题，我们今天的探讨才有意义。刘总，您是经销商公司的代表，目前您所在的公司了茅台、西凤、古井等多个品牌，是典型的多品牌模式。那么您对这个问题怎么看呢？
刘俊友：对于厂家而言，都希望经销商进行专营，集中全部的力量做某一个品牌。而对于经销商而言，则希望自己的渠道和网络能够充分得到利用，同时出于经营安全的考虑，也不会把一个鸡蛋放到一个篮子里。从这个角度说，多品牌是厂商博弈的结果。另外，并不是所有的经销商都去多品牌经营，要根据经销商的发展阶段而定。比如在规模小的时候，可以通过专业化经营，把精力聚焦到某一个品牌上，这种方式能促进经销商的快速发展。当具备了一定规模，人员数量和渠道掌控增强了，那么就能够支撑经销商去多个品牌。
多品牌下的组织结构设计
主持人：刘总的意思是多品牌也是有条件的，这个条件就是经销商公司的实际情况。那么如果一个经销商公司销售上亿，有规模有能力进行多品牌操作，那么该如何做呢？我所了解的情况是，大多数经销商公司采取是“以品牌养品牌”的运作方式。比如根据盈利的大小，经销商把产品分为A、B、C、D四个类型。A产品是盈利产品，假设每年纯利润为500万元。B产品一般盈利性产品，那么经销商就从这500万元里拿出200万来投到B产品上；C产品是培育产品，拿出100万元来养这个产品；D产品属于非盈利产品，投入100万用它扩充渠道，完善网络。这样分配下来，还有100万，用于日常费用。当B产品获得了盈利，按照这样的分配原则，再把B产品产生的利润进行顺次分配，引进E产品。这样推下去，“以品牌养品牌”，能保持公司高速运转。即使其中一个品牌出了问题，也不会影响整个产品系的运转，另外也不会受制于厂家。
刘俊友：这种方式设计得不错，但是也比较理想。现实情况是A品牌能盈利，但是当B品牌不能盈利时，下面的分配原则就不会成立。这里就有一个关键点，如何保证B、C品牌的顺次盈利。这是很多经销商面临的一个普遍问题，也是我们探讨多品牌盈利的核心所在。我的观点是，多品牌一定要有组织的保证，有对渠道足够的掌控能力。
主持人：说到组织结构形式，这也是经销商比较困惑的问题，即当进行多品牌运作时，是该按品牌还是按渠道划分部门呢？
许海平：无论是按渠道划分还是按品牌划分都有其利弊，这种利弊关系我们用一个表格来说明。
根据经销商所品牌情况，结合上面表格的利弊分析，经销商就可以做出正确的选择，是渠道还是按品牌进行部分划分。
主持人：许老师给我们提供了一个很好的参照工具。那么在实际运操作中，经销商是怎么做的呢？刘总，目前亿星在多品牌操作过程中，是如何划划分部门的呢？
刘俊友：亿星经过多年的探索，逐步形成了自己的发展定位，即“品牌运营商+渠道运营商”的双重定位。在这个发展定位下，我们的组织形式是“双模式发展”。在亿星的组织架构中，既有品牌部，又有市场部。品牌部是一个独立的部门，负责品牌的调研、营销战略的确定、市场规划的提出；为了解决多个品牌不能实现聚焦的现状，我们设置的市场部主要以渠道运作为主。为了解决品牌部和市场部的协调问题，我们的原则是品牌部的人员要精干、精简，主要功能是“花钱”，并且监督市场部如何“花好钱”；市场部下设餐饮、商超、名烟酒名酒连锁以及直销部，其主要职能是“赚钱”。职能不同，分工不同，就不会造成品牌部和市场部的“左右互搏”。
尚阳：我比较赞同刘总的观点。多品牌运作按何种形式建立部门，不是一个非A即B的选择题。只要把职能划分清楚，两种组织形式是可以并存，可以交叉的。但这种交叉的模式的前提是经销商一定要把部门的责权利划分清楚，同时这种交叉的形式对业务员的要求很高，因为业务员要对不同品牌的功能和销售政策都有了解。对于这种交叉行的组织形式以及部门间的职责划分，我们一个结构图来说明（见下图）。在图中，我们多增加了一个后勤部门，这个部门是为品牌部和市场部提供后台服务的。品牌部的主要职能在于策划设置与管控，渠道运营部（市场部）则主要负责在不同渠道中的销售。值得说明的是，在整体运作过程中有一“分合”的原则需要注意，即在单一渠道中，根据渠道的容量，品牌能合就合，能分就分。
打破部门之间的“墙”
主持人：通过各位以上的分析，我们对多品牌操作时设立的组织结构有了一个清晰的认识。但同时，我们也不得不不关注的一个问题时，部门设立之后，其协调成本会增加。在某种程度上说，协调能力是保证多品牌运营能否成功的关键。
许海平：的确如此，无论是经销商公司还是其它公司，部门间的协调运转很关键。在很多企业中，由于职能的不同，部门之间很容易各自为政，彼此之间会形成一道看不见的“墙”。那么该如何打破它呢？首先要建立定期协调沟通会议机制，通过沟通暴露问题。其次是形成一个良好的业务流程，在制度和流程下工作，减少部门间的摩擦。最根本的是建议合作、共赢的企业文化，当然这是企业的长期功课。另外，在部门之间也做好协调工作。比如诱发商超部和流通部之间矛盾的原因大多是价格问题，因此作为组织者就要做好价格管理。
李大军：要建立一个合作的观念。刚才尚阳老师在结构图中多增加了一个服务部门，我认为这是个润滑剂，有利于协调品牌部和渠道运营部之间的关系。如果按大的模块划分，我认为品牌部门和渠道运营部可以统称为业务部，即把二者看作一个整体。从人员配置上来说，服务部门和业务部的人员最合理的比例是0.8：1。如果小于这个比例，业务部门人员多，服务人员少，就象一部车一样，发动机强，但后台不强，车开起来就容易发飘；如果大于这个比例，服务人员多，业务人员少，车动力不足，就跑不起来。所以做好部门协调工作的前提是，设置好部门之间的人员比例。
考核要设置合理的参考系数
主持人：在多品牌操作时，还有一个问题，就是业务人员的考核。品牌知名度不同、产品的畅销度不同，是不是考核方式也要不同呢？
许海平：我认为考核要分两个方面，一是对业务人员的考核，二是对品牌的考核。品牌不同，畅销度不同，对经销商公司的贡献率也不同。对于重点品牌的业务员要单独考核，其它非重点考核品牌设置统一考核标准。另外，每年年底经销商要对所的品牌的利润率进行考核，如果一个品牌长期不能给公司利润的话，那么就要进行淘汰。
李大军：由于很多经销商公司缺少能“打硬仗”的业务员，因此在多品牌操作时，往往采取“双向提成或者多项提成制”。即一个业务员负责多个品牌的销售，拿多个品牌的考核提成，这也是一种无奈之举。但这种考核方式很不科学，因为在这种考核方式下，容易让业务员走向两个极端，一个是奔向高提成，一个是去追求销量。这样所造成的结果是，老品牌销量下滑，新品牌没有推起来。在对业务员的考核中，还有一个误区是忽视销量之外的考核因素。比如一个老品牌确定的销售任务是10万，另一个新品牌的销售任务定的是5万，二者加起来是15万。这在理论上是成立的，但在实际操作中，在没有5万的任务时，业务员能完成10万的任务，而由于要同时推新品牌，那么原来的10万的任务就可能完不成，只能完成6万或者8万。还有一种情况，就是10万的任务能完成，但新品牌可能只能完成1万，这样算下来，给业务员定的销售任务最低应该是11万，而并非15万。折算下来，我们就可以找一个难度系数，制定合理的考核任务。
主持人：只有确立了合理的考核任务，业务员才不会顾此失彼，保证多品牌能够最大的限度的“多头盈利”。
需要注意的问题
主持人：以上我们从组织结构设置、部门协调、人员考核三个方面对多品牌操作进行了分析，最后大家对这个话题还有什么需要补充的观点吗？或者说对经销商多品牌操作还有什么建议吗？
刘俊友：是否采取多品牌操作和经销商的规模和渠道掌控力有关，如果这两点达不到，建议经销商最好聚焦一点，专一化经营，做大之后再谈多品牌操作。
养老产业盈利模式篇4
2016-12-19
投Y者报
平安寿险
平安寿险赚钱能力一向领先行业，前三季度利润高达229.8亿元，保费规模2956亿元，同比增长26%。平安寿险坚持价值为导向的经营战略，在产品策略上聚焦长期保障型险种。平安集团高层日前称，寿险还有近4000亿的未来税前利润释放空间。因此入选《投资者报》“2016年度寿险先锋榜十强”。
中国人寿
中国人寿在保费市场方面，已经多年保持龙头位置。前三季度，净利润128.6亿元，保费规模为4964亿，同比增长52%。今年上半年，国寿期缴业务高速增长，公司实现首年期交保费701亿元，同比增长68%，自上市以来首次超过趸交保费，期缴业务的高速增长，带动公司2016年上半年新业务价值增长超过50%，公司业务结构将持续优化，由此入选《投资者报》“2016年度寿险先锋榜十强”。
前海人寿
成立五年以来，前海人寿在坚持稳健步伐的前提下，取得突飞猛进地发展。今年前三季度规模保费已经超过去年全年水平，盈利为非上市保险公司第一名，综合偿付能力充足率143.93%，偿付能力充足向好。盈利增速强劲、保费规模增长迅速，加上较高的风险控制水平，前海人寿入选《投资者报》“2016年度寿险先锋榜十强”。
安邦人寿
安邦人寿近年来发展迅速，保费规模出现了惊人的增长。不仅是理财性的万能险，还是原保费增长都是以翻倍的速度在增长。今年前10个月，安邦人寿保费规模达到3068亿元，原保费收入999亿元。盈利能力也是名列前茅，同时在“互联网+”的大环境下，安邦人寿积极探索保险与互联网结合的最佳模式。安邦人寿不仅在国内有所建树，还将公司的商业模型应用于海外。韩国上市保险企业东洋人寿在被安邦人寿收购后，获得跨越式发展，因此荣获《投资者报》“2016年度寿险先锋榜十强”。
太平人寿
此次太平人寿能荣获《投资者报》“2016年度寿险先锋榜十强”，与该公司着力打造“精品寿险公司”密不可分。2016年在经营管理、创新发展、客户服务等方面都取得了显著成效。在产品设计方面，更立足于覆盖客户的全生命周期，以健康保险产品为载体为客户提供相应的健康风险保障，以养老产品为核心为客户提供养老终极解决方案，以科学、合理、安全的方式实现客户资金利益最大化。今年前10个月，太平人寿保费为874亿元，排名前列。
泰康人寿
泰康人寿入选《投资者报》“2016年度寿险先锋榜十强”，得益于公司的盈利能力名列前茅。前三季度，公司盈利39.98亿，排名前10。泰康人寿成立20年，稳健发展不乏创新是其真实写照，现阶段，泰康已经不仅是一家传统的人寿保险公司，还形成了保险、资管、医养三大核心业务板块，实现了以生命为主题的全产业链布局，致力于成为以大健康为核心的创新型保险金融服务集团。今年8月份，泰康人寿拿到了保监会对其成立保险集团的批复函。
平安养老
平安养老同属于平安集团旗下，平安致力打造中国领先的养老资产管理机构和民生福利保障供应商，平安养老短期险和长期险业务规模分别为128亿和53亿元，市场份额居前列。由平安养老险管理的企业年金受托资产、投资资产及其他委托管理资产共4177亿元，在国内专业养老保险公司中保持领先。良好的业绩和高效的运营支撑平安养老获得《投资者报》“2016年度寿险先锋榜十强”。
太保人寿
太保人寿入选《投资者报》“2016年度寿险先锋榜十强”，源自近年来转型成效，所有的经营活动以客户需求为导向全面展开，转型成果逐渐显现，发展的内生动力得到持续增强。客户经营模式的确立，同时解决了多年以来产品炒停、销售误导等业务增长不可持续的增长方式，新客户获取和老客户加保的业务持续增长方式，保证了太平洋寿险业务和价值的可持续增长。
新华保险
正值成立20周年的新华保险入选《投资者报》“2016年度寿险先锋榜十强”。今年前10个月，新华保险累计原保费收入约为人民币1022亿元。公司业务结构大幅优化，业务品质明显改善。对于公司未来发展，董事长兼CEO万峰指出，将打造“中国最优秀的以全方位寿险业务为核心的金融服务集团”，并在此基础上提出了打造“强大新华、价值新华、长青新华、和谐新华”的发展目标。
养老产业盈利模式篇5
一、PPP模式的诞生与发展
从西方福利国家的PPP模式的发展和应用来看，大体分三个阶段：
第一个阶段是拒绝PPP模式。这一阶段是在20世纪40年代中期至70年代末期。这一时期是发达国家政府追求高福利的时期，各国政府都扩大了公共服务的领域和相关的政府机构，公共服务基本上由政府相关部门包揽，对私人营利企业和私人非营利组织参与公共服务，持排斥态度，除一些慈善机构为一些特定领域的群体服务以外，别无其他建树。这时期的私人非营利组织的发展受到政府垄断行为的抑制。
第二阶段是鼓励PPP模式发展。这一时期是在20世纪80年代初到90年代初。这一时期由于英国首相撒切尔夫人和美国总统里根力主私有化、市场化，将一些公共服务交由私人营利企业和私人非营利企业运营。但由于私人营利企业追求超额利润，非营利机构缺乏资本投入，让公共服务设施超期服役或过度使用，大大降低了公共服务的质量。另外，一些非营利组织由于受其组织的自身局限性，只能服务于一定领域，无法替代政府所提供的公共服务。政府在财政严重入不敷出的情况下，也很难用更多的财政资源来支持非营利组织的公共服务。结果，由于“政府失灵”、“市场失灵”、“非营利组织失灵”，使公共服务的质量和水平全面下降，有些国家的公共服务基金交由私人基金管理公司运营，出现全面亏损和缩水。
第三阶段是鼓励“第三方治理”。这一阶段是20世纪90年代中期到现在。在政府、市场（私营企业）和非营利组织的公共服务全面“失灵”的情况下，政府不得不加强了对公共服务的管理，并引入了“第三方治理”。“第三方治理”是指在不增加、不扩大政府公共服务机构的基础上，对私人营利企业和非营利机构参与政府提供公共服务资源分享（PPP模式）的管理和监管，以提高公共服务有限资源的利用效率，降低服务成本，提高工作效率。第三方服务的一个办法就是把私人营利企业和非营利机构组织起来，参与政府的公共服务，即分给他们一部分公共服务的任务。如私人银行参与到政府的抵押担保项目中来，私人健康保险公司和医院加入医疗保险和医疗补助项目，私人非营利社会服务组织（包括社会慈善机构）参与到由政府出资购买的养老服务中来，等等。
以上三个阶段，是世界上公共服务领域引入ppp模式的一个发展过程。世界各国在引入PPP模式中，由于国情不同，理论和实践探索的差异，PPP模式在各国的发展规模和进入公共服务领域的深度也不尽相同。
二、我国盲目搬用PPP模式出现的乱象
当前PPP模式由于盲目使用，已出现一些值得关注的乱象。在公共领域采用PPP模式，原本是普惠大众，而实际是惠及少数有钱人，与PPP模式的宗旨相违背。有些采用PPP模式开办的高档“国际医院”或豪华医院，服务和收费已与国际发达国家接轨，已超越了中国这样中等发达国家居民的收入水平，普通老百姓无法享受这些“豪华”或“超豪华”的公共服务。一些PPP模式联办的乡镇医院和社区医院，不是根据病人医治疾病需要开药，而是问病人需要什么药、开多少药来开处方药，结果使医疗保障费用大幅度超支和药品的浪费，以及药贩子群体的滋生。
在养老服务方面，通过PPP模式兴办的养生院、养老院、康复院等机构的收费，普遍高于相应的公办公营机构。一些公办民营或民办公助的养老机构也因盈利水平低而积极性不高。一些政府购买的养老服务因服务提供者需要增加盈利水平而降低服务水平。
在教育领域，在义务教育阶段的私立学校，除高价挖公立学校的师资力量外，收费标准也奇高，成了“贵族”学校。在高中阶段，通过PPP模式开办的国际学校，也成了“权贵”子女出国上学的特殊学校。一些大学利用PPP模式联办各类培训班，由于超负荷运行――有的高校培训的非学历再教学人员超过当年新生的5倍，严重侵占了正规学生的教育资源。
一些由PPP模式建设的铁路和公路都以高收费来获得高收益，失去了公共交通的公益性。一些利用PPP模式组建的民营航空公司，也利用地方政府的财政补贴和税收减免而超低价格运行不正当竞争而扰乱了民航正常的竞争性秩序。以上PPP模式出现的乱象应认真清理。以使PPP模式健康成长。
三、公共服务领域搞PPP模式要进行分类
PPP模式自20世纪80年代以来，几经反复，现已逐步完善。在当今发达国家，已积累了一些成功的经验，但也存在一定的问题。最成功的经验是将养老基金委托基金管理公司进行市场化运作（风险投资）使其保值增值，在美国、英国都已取得成功，在智利失败了。在养老保险方面，养老院实行公办公营、公办民营、社区办社区义工经营方面也积累了一定的经验。在医疗保障方面，政府办的公立医院服务于普通的医疗保障群体，私立医院主要通过优质服务，为一些高收入群体提供专项医疗服务，教会和一些慈善机构开办的医疗服务机构，主要为弱势群体服务。
在“水、电、气”等准公共产品方面，奥地利实行公办公营、德国实行部分公办民营，美国的“水”实行公办公营、“电、气”实行“国有公司与私营公司合作联营”。
在公共交通方面，铁路“私有化”（吸收私人资本参股）在英国、美国没有成功，仅在日本取得了成功。
对于PPP模式怎样运用，世界没有统一定见，各国内部均由诸多分歧。由此可见，PPP模式的推广不能一哄而起，应根据不同国家的国情和不同领域、不同行业有所区别。
四、我国借用PPP模式要考虑国情
根据2014年国务院、财政部、国家发改委有关文件确定的实施PPP模式的项目范围，重点是城市基础设施和公共服务领域，如城市供水、供暖、供气、污水和垃圾处理、保障安居工程、地下综合管廊、轨道交通、医疗和养老服务设施等。
我国PPP模式在公共服务领域的应用，也要考虑我国的国情和行业特点，有所区别或差异。特别要处理好政府资本的公益性与私人资本的盈利性如何协调的问题。笔者的看法如下：
在公共卫生、公共医疗和义务教育等纯公共服务领域，不宜搞政府资本与私人资本相互参股组建混合型公共服务机构――PPP模式，只宜将政府资本与私人资本分开投资组建公办公营和民办民营机构，各自独立运营。教会和慈善机构办的纯公共服务机构可由举办单位独立经营，政府给予必要的支持。
在养老服务方面，PPP模式主要体现在养老基金委托有资质、有信誉、有业绩的社会基金管理公司按市场化规则，投资拟上市公司、高科技企业和有盈利空间的国家重大项目。在养老服务方面，可以搞公办公营、公办民营、私办公助、民办民营，国家给予税收减免和政府出钱购买服务等多种形式给予支持。但公益性的养老院、临终关怀机构等不宜引进私人资本搞PPP模式。养生、康复、养老相结合的具有公益性与盈利性复合的为老服务机构，可由私人投资，国家给予减免税收或适当补助等形式予以支持。
在公共交通方面，主要服务于大众上下班和出行的公益性公共交通不宜引入社会资本搞PPP模式。但在公共交通站场和公交线路一定范围搞房地产立体式开发可引进社会资本，建成后可委托第三方经营，利润按土地所有方和出资方商定的比例分享经营红利。铁路干线不宜搞PPP模式，支线可以搞PPP模式。一些盈利水平高的高铁可适当引入社会资本按PPP模式经营。
养老产业盈利模式篇6
【关键词】养老地产管理模式盈利模式
一、成都市人口老龄化和养老模式现状
我国第六次全国人口普查数据显示，成都市60岁及以上的老年人口总数达到了202.5万人，在全市总人口中的比重超过12.0%，这标志着成都市已经步入老龄化社会。
受传统观念影响，成都的老年人普遍选择以家庭成员看护为主要依托的居家养老。虽然居家养老可以较大削弱老年人的孤独感，但随着“4-2-1”家庭数量的增加，老年人的子女扮演着儿女和父母的双重角色，加上缺乏专业照顾老人的能力，因此，居家养老模式的可持续性受到了严峻的挑战，社区养老、机构养老的发展将对填补养老市场的空白发挥作用。
二、成都市社区养老、机构养老运行现状和存在的问题
市老龄办的统计数据显示，截止2012年2月，成都共有养老服务机构202所，总床位数37320张，仅占老年人总数的1.74%。其中，国办福利机构31所，床位6770张，农村敬老院129所，床位22862张；此外还有42家民办养老机构，共有床位7688张。而根据《成都市城乡养老事业发展“十二五”规划》，到2015年，成都养老服务要基本形成“9073”养老格局，全市养老床位总数将达到7.4万张以上，与现在相比存在着近4万张的缺口。“一床难求”的养老矛盾已经显现。
结合数据，成都市养老机构现存的问题如下：首先，民办养老机构贡献度低。这是由于国家和地方政府对于养老院的开发项目缺乏配套政策支持，加上项目投资回收期长，导致民间投资人介入热情不足。其次，养老院软硬件设施设计跟普通住宅类似，不符合老年人的需求，如紧急呼救系统、无障碍设计等生活必备设施严重缺失；另外专业护理人才配备数量不足。再次，消费定位不精确，没有考虑活跃老人、低度照顾老人和高度护理老人群体的需求差异，混淆服务对象，使得养老服务质量大打折扣。
三、成都市养老地产运营模式
（一）管理模式
针对老年人不断提高的养老需求，专业机构开发和管理的养老地产应运而生。它是由房地产开发企业或相关的社会机构推出的适宜老年人居住、符合老年人心理特点及生理特点并能满足老年人社会活动需求，为老年人的健康提供良好基础设施保障的老年住宅产品。
目前，开发商直接管理和专业公司管理是国内的主流管理模式。开发商直接管理模式是指养老地产建设完成后由开发商负责直接经营管理，为业主提供直接的后续养老服务。这种模式业主与开发商之间建立了直接、高效的沟通渠道，但由于开发商对后续养老服务的经验不足，业主对其服务质量的反馈普遍较差。专业公司管理模式是指引进专业化公司进行养老地产的日常运营管理。相比而言，专业化的服务团队工作有利于打造和建设全面、专业的养老服务体系。虽然这种模式在近年来受到主流养老地产开发商的追捧，但容易出现专业公司对业主的消费能力调研不足，导致其服务定价明显超过了业主的负担能力。此外，由于缺乏专业的监督主体，业主对专业服务的投诉和建议也无法通过给予及时反馈和处理。
基于此提出战略联盟模式运用于成都市养老地产的管理中。战略联盟管理是指开发商与专业化公司建立合作关系，进行养老地产的日常运营。在合作中，开发商成立下属公司专门负责引入专业养老服务公司，下属公司完成对专业服务的公司的筛选后，双方对合作事项进行商谈并订立合同。合同期满时，根据业主的反馈意见对上一年度专业服务公司提供的服务进行评分，经过优胜劣汰后确定与其续签合同还是引入替代的合作者。这样既可以使业主的利益得到充分的保护，同时末尾淘汰的机制也有利于优化专业养老公司的服务。
（二）盈利模式
现有的盈利模式是在不同收费档次下，老人自主选定档次后按月交纳对应档次的饮食费、基础护理费、公杂费和床位费，每月缴纳1500元至4000元。该方式易于操作，但由于收入来源单一，导致利润增长点少。
在成都市养老地产的盈利模式设计中，将销售和出租相结合可以有效加速项目资金的回收，使开发商从销售和出租中同时获利，业主也可以根据自身的需求和经济实力自由选择买或租。第一，销售房产。业主拥有房产的所有权后，在未来既可以享有资产保值增值带来的潜在收益，也可以在临终将房产过继给子女，子女可以继续享受完备的养老设施服务配备。2012年，按照成都市商品住宅成交均价8511元/平方米计算，一套70平方米的房屋总价为595770元，以首付5成、贷款30年及住房公积金贷款利率4.5%计算，每月还款1509元；成都市职工月平均工资接近3200元，月供款占月收入比例低于50%，财务安全边际充足。第二，出租房产。租金按照同期同档次住宅租赁价格制定，每月1200元至2000元为变动区间，每年按照通货膨胀率小幅调整，以20年为一个完整租期，在租赁期内承租人有权将房屋进行转租，租赁期届满时，只要承租人按双方重新商定的租金定额缴纳后，续租即可生效。
参考文献：