合作伙伴范例(3篇)

合作伙伴范文篇1

乙方：

甲乙双方本着平等互利、优势互补的原则，就结成长期、全面的INTERNET战略伙伴关系，实现资源共享、共同发展，并为以后在其他项目上的合作建立一个坚实的基础，经友好协商达成以下共识：

（一）权利与义务

1．甲乙双方皆承认对方为自己的战略合作伙伴，并在彼此互联网站的显著位置标识合作方的旗帜徽标链接或文字链接。

2．甲乙双方授权合作方在其互联网站上转载对方网站上的某些信息，该信息将由双方协商同意后方可引用（具体合作项目另签协议）。

3．甲乙双方在彼此互联网站中转载引用合作方的信息时须注明"该信息由XXX（合作方网站）提供"字样，并建立链接。

4．甲乙双方必须尊重合作方网站信息的版权及所有权，未经合作方同意，另一方不得采编其站点上的任何信息，且不得在其网站以外媒体来自合作对方站点的信息，否则构成侵权。被侵害方有权单方面终止合作并视情节选择要求对方承担损害赔偿的方式。

（二）相互宣传

1．甲乙双方应在彼此站点追踪报道合作方的市场推广计划及相关营销活动。

2．在甲乙双方都认可的适当时间内，双方在彼此站点上开设专栏，撰写并宣传与合作对方商业行为有关的话题（具体合作项目另签协议）。

3．甲乙双方在有关INTERNET专题的研讨会和医药、建材行业的各种展览会上，互相帮助、共同宣传，共同推进双方的品牌。

4．双方还可就其它深度合作方式进行进一步探讨。

（三）其他

1．甲乙双方的合作方式没有排他性，双方在合作的同时，都可以和其他相应的合作伙伴进行合作。

2．本协议有效期为x年，自x年x月x日起到x年x月x日为本协议商定合作方案的执行期限。

3．甲乙任何一方如提前终止协议，需提前一个月通知另一方；如一方擅自终止协议，另一方将保留对违约方追究违约责任的权利。

4．本协议一式两份，双方各执一份，具有同等法律效力。

5．本协议为合作框架协议，合作项目中具体事宜需在正式合同中进一步予以明确。框架协议与正式合作合同构成不可分割的整体，作为甲乙双方合作的法律文件。

6．本协议期满时，双方应优先考虑与对方续约合作。

7．双方的合作关系是互利互惠的，所有内容与服务提供均为免费。

甲方：(签章)乙方：(签章)

合作伙伴范文

战略伙伴就像二次婚姻：都是由经验带来的希望的成功。专门开展公司战略伙伴关系咨询业务的VantagePartners认为65%到70%的战略伙伴关系失败了，许多高管，最终将公司从合作失败中拯救出来，却仍感到头痛和不知所措。

当今全球经济，战略伙伴关系比以前更为重要。很少有半导体公司能承担设计芯片的费用同时又运营生产线；编程技术更加复杂，最大的半导体公司各自相互合作开发领先的编程技术。即使是巨型跨国公司，如果不经常与小一点的公司合作，就有错过“下一件大事”的危险，因为后者经常能冒出新鲜主意。为了有效地向中国等新兴市场出售产品，美国公司也越来越需要与当地公司组建合资企业。

因此，对任何一家公司言，问题就不在它们是否需要合作伙伴，而在于如何保证合作成功，让它们带来业务增值而非资源消耗。

很多人把合作比作结婚。因为首先，它们必须始于坚实的基础――合作各方必须了解他们为何彼此需要，他们还需要洞见他们可能冲突的地方，实际地评估合作的潜在好处是否超过冲突可能带来的伤害。为保持婚姻合作长久，除了在不同程度上能清楚交流外，还必须有深厚和长期的信任。最后，合作各方还要同时密切关注本身的合作和外界因素可能造成的影响。世事变化，洞察变化是管理合作关系的一半，实际上，不能看到变化并适应之，是合作“散伙”的最常见的原因之一。

首要问题是，什么使合作“战略”呢？VantagePartners的一位合伙者拉里恩・西格这样定义“战略伙伴”：“有着一致或可互补商业利益及目标的双方或更多方，为了共同利益而结成的商业关系。”合作伙伴可以是战略的，也可以是战术的。战略伙伴要求是作为公司战略的一部份，要求有顶尖的领导；另一方面，战术伙伴通常是更偶然的有利机会。公司一开始就要分辨出哪些项目归入给定的伙伴关系中很重要；能分辨出一个合作伙伴刚开始是战术性的，何时成为战略性的也很重要。

合作对对方意味着什么？

理解对你的合作者而言合作居于战略还是战术高度同样很重要。因为考虑合作最重要的起点是彻底理解共同利益。“首先，我必须理解为什么别的公司要合作，”可编程逻辑电路制造商（PLDS）智霖公司（Xilinx）CEO威姆・罗兰蒂说。“我接触了一些人，知道了自己想要什么。但我深知长期的合作必须建立在双赢的基础上，所以了解对方的需求很重要。”当了20年的以战略合作为基础商业模式公司的CEO，罗兰蒂应该懂这些。Xilinx是最先使用无生产线设计商业模式的半导体公司之一，1984年Xilinx雇用了精工爱普生为其生产芯片。如今，公司与销售、设计工具、知识产权、核心芯片设计服务等专家进行了广泛合作。

接着，要“彻底全面审度和理解各方的目标，保证双方致力的结果一致，”罗伊・瓦利说，作为最大的电子产品分销商Avnet的CEO，瓦利在合作上有广泛和深刻的经验。合作各方要有共同的构想，“构想越清晰，潜在联盟就越强大，”他说。有时，合作者认为自己懂得对方的构想，所以从一开始就错误地匹配，“就像中国谚语中说的同床异梦”，瓦利说。这有助于重申你对合作方构想和目标的理解；如果你发现有问题，马上停止，窍门就是要多辨别潜在问题，因为你认为看到很多好处了，就容易忽视问题。

瓦利回忆了一次收购能证明这一点。Avnet正要收购另一家卖同类产品的经销商，但它正将产品卖给下级分销商而非象Avnet一样直接卖给OEM厂商。那时，Avnet的管理团队，认为两个公司能通过使用共同的工厂系统和后台办公室功能而受益，它忽略了向下一级分销商卖产品是与Avnet的不同之处，这导致了文化的分裂。“结果，我们从未实现我们期望从这次收购中得到的价值。”事后，“这个教训很清楚，我们没有花足够长的时间关注差异。因为我们一直忙于看到协同之处。”

下一步是检查每个公司的利益如何与对方互补。利益必须吻合，这样，合作关系才是共生关系。“合作产生的业务要比单方各自分开能产生的业务更强大。”Invison咨询公司的合伙创始人和合作者斯蒂夫・图拜克说，这也是和这公司能建立合作关系而与其他公司却没有的结果。但即使那样，如果能力不成比例的话，合作还是会失败，图拜克的意思是各方都要有对等的能力。例如90年代后期，Intel与Rambus合作推动Rambus的存储联结技术的案例中，两个公司就不对等。图拜克从2002年到2003年是Rambus全球营销副总裁，Intel需要输入/输出联结，而Rambus正好有很好的输入输出联结技术，但Rambus确实需要的比Intel需要它的技术还要多的支持。这一点最终被证明了，Intel退出推动Rambus，报之以向其施加行业压力。

尽管一些CEO坚持，为了有成功的合作，合作方必须有文化协同。西格认为这不是充分条件。“缺少协同不是问题，”她说，“问题在于缺乏管理协同问题的能力。”你很难找出比韩国LG电子和荷兰飞利浦电子这两个电子巨头文化差异更大的公司了。LCD产业分析专家指出，这两家公司的合资企业LGPhilipsLCD是显示器行业最成功的合作之一。两公司于1999年开始合资，到2003年据斯坦福资源iSuppli的资源分析家维尼塔・杰克汉瓦说，合资公司成为这个市场份额的领头羊，合资公司还决定今年实现IPO。“这非常巨大”，iSuppliCEO德瑞克・利窦说“单独无论哪个公司都无法做到。”成功的关键可能要归功于每个公司角色的成功定义，飞利浦负责销售和市场，LG负责产品和生产。

但是合作各方必须共享一个重要的典型文化精神，所有的专家都同意――这个精神就是信任。“最好，合作双方的CEO能互相认识，”瓦利认为。次优的是双方有共同的商业伙伴，这样，无论哪一方都能检查另一方如何处理合作突发的问题。由于问题会出现，“也总是你所不懂的东西伤害了你，”瓦利说“你遇到不懂的东西时，要能相信并依赖合作公司能很好地处理。”Avnet考虑与主要的竞争对手Arrow电子结盟购买第三大分销商VEBA的时候，双方共同的合作者Schroder公司也要买VEBA，这时，信任就极其关键。通过关注多年的行业事件和共同的客户，瓦利认识了Arrow那时的CEO斯蒂夫・考夫曼；考夫曼以前曾从Schroder公司首领彼得・史密斯那里买下了一个公司；瓦利也有一个曾和史密斯共同工作的商业伙伴。Avnet，Arrow，Schroder三个公司都想分得VEBA的一块，因此共同收购就很复杂；价格谈判中，三个公司必须合作，对各自需要的部分确定合适的价值，这样，每一方都能付出公平合理的代价。但由于他们之中各有联系，减少了这种复杂性。

这种信任在合作各方讨论一项潜在交易和交易完成后同样重要，而且这种信任不是来自于一份试图涵盖所有项目的100页的合同。当Xilinx与精工爱普生达成第一项交易时，大家握手结束。另一项更紧密的合作是与台湾联合微电子公司（UMC），始于90年代初期，根本就没有合同，他们仅仅就签了一个一页的备忘录，描述合作的目标，罗兰茨说。实际上，如果一项合作需要冗长，细致的合同，它极有可能失败。如果很显然合作不能使双方更好，“那么，法律文件也无法保护你。”罗兰蒂说。

当“各方对合同过程的千头万绪无望时”，通常就表明了各方各有见解且不信任对方，管理咨询公司PRTM总监马克・德克说。“不要期望能不靠信任就以自己的方式签约。”他建议道，实际上，合同过于注重细节只会使合作受损而非得益。PRTM曾帮一家科技公司一起为与一家消费电子公司合作上市新产品准备合同，它花了大量精力用于起草和证实合同的细节。但当涉及技术和市场问题时，它们意识到合同过于注重细节，以致于公司没有足够的灵活性去做必要的改变，也因此，合作项目比预期延迟了几个月。

这也有助于很好地理解你的合作伙伴的利益和商业战略，使你能看到它没有动机去改变合作固有的规则，例如在与UMC的合作中，Xilinx在芯片产品生产之前，与加工厂合作了2年开发技术处理过程。因为没有合同，双方都知道在这两年里，UMC可以与别人合作，但实际上，它不能。罗兰茨说：“这需要占用太多的资源”。

明确分工和细节

即使开始时合作双方前提、基础都很好，随着产业和市场的变化，要么一夜之间，要么逐渐地改变合作基础，合作各方就会发现各自成为对方的羁绊。这也是管理合作关系的重要性所在。

一旦双方对远景达成一致意见，它们就必须重回最初，重新捡起原先忽略的合作细节，这样有助于理解双方如何共同展开合作。“我拒绝了很多有合作意向者，因为他们对未来的想法只成熟了一半，他们没有想透问题，”瓦利说，例如，曾经有一家小一点的公司与Avnet接触，希望Avnet能收购它，这家公司认为自己有很好的商业模式，只是缺少Avnet能提供的资金。但当瓦利仔细观察它的商业模式时，它需要Avnet资金的原因就很清楚了。它根本无法运作。“它的问题在于不能为所服务的市场创造足够的价值，如果它能的话，它就不需要我们了。”

详细说明双方的角色和各自要负担的资源。关键的细节包括各方出什么人在什么样程度上一起工作，工作流程怎样，他们如何交流和交流频率如何，通过e-mail还是电话，每天还是每星期。一个经常容易忽略的细节是研究合作方如何做事。每个公司有自己的工作方式，它们的员工经常会认为别的公司的工作方式都一样，从如何开会到谁要在特定文件上签名都会有这个问题。这看上去不重要，但如果不仔细并彻底地弄好，会引起大量的错误传达，“合作之初，就需要建立罗塞塔之石――两个公司处理过程和术语的转换。”

保持沟通很关键，它需要在公司不同的层面进行，而不仅仅是在管理层，“人们相互间聊得越多越好，”瓦利说。要建立不同层面的交流水平：CEO之间，业务部门领导之间，团队领导之间等等。

管理合作关系

有人必须在关注其所处产业的状况的同时来管理整个过程，这需要投入全职的精力。西格建议任命一个专人，他的职责是管理合作。在小公司里，CEO通常不仅要管理公司内部事宜，还要管理合作。这很危险。“你本职的工作是管理公司的话，已经是个很困难的活了，”如果一定要CEO还要管合作关系，西格建议另外定人处理CEO的一些职责工作。

有些公司成立了专门的联盟管理办公室。这一功能机构为公司提供了与不同的合作者合作的学习机会，并巩固和保持所学的东西，供以后和其它合作者合作时用。从90年代中期到2001年，Avnet基本定期收购一些公司，它因此设立了并购总监的职位。瓦利说，并购总监有三项职责：管理评估潜在并购项目，并购过程中管理融合过程，充当新收购企业和Avent的“看门人”，也即充当前面提到的罗塞塔之石的功能。

管理合作关系同时意味着追踪合作关系是否符合公司目标。西格说，确定如何衡量合作伙伴的商业价值需要慎重对待，这个适用的，并不一定适用于下一个。这里列出一些传统的价值：它能带给你期望的收益吗？合作者能否赶上产品的交货期？也有一些非传统的价值：例如，你的工程师从别的公司学会了他所需要的技术吗？完成了多少联合的研发工作？不能追踪这些价值，在你公司或合作伙伴公司换高层管理者，提起合作价值的问题时，你就会显得毫无准备。“如果成功的价值仅仅是美元，你的CEO问，‘如果你没有收益，那么你有什么呢？’的时候，你就不容易保护合作关系。”

即使你做对了每一件事，无法预见的市场改变也会改变整个合作关系的动力。有时，合作关系能调整并适应改变；有时它不能。Intel和Rambus最初有着共同的远景，但随着市场的变化，Rambus不再是解决Intel问题的唯一选择了。两个公司的利益产生分歧，Intel有洞见和资源去改变战术，而很多人认为Rambus没有。

合作伙伴范文

【关键词】供应链；合作伙伴；选择原则；方法；步骤

一、供应链上合作伙伴的合作价值分析

供应链合作伙伴关系的建立，合作各方都将受益，具体表现在良好的供应链合作伙伴关系可以减少供应链上的不确定因素、降低库存水平、快速响应市场、增强信息共享度、保持战略伙伴相互之间操作的一致性、改善相互之间的交流状况，企业可以集中精力发展自身的核心竞争力，最终创造更大的竞争优势。

1、减小供应链上的不确定因素，降低库存

如果供应链上各企业之间缺乏合作，其需求的不确定性将向供应链上游方向逐级放大，产生了所谓的“牛鞭效益”。这种供需的不平衡，随着生产的进行就转化成为不必要的原材料库存、在制品和成品库存，也有可能因为超越生产能力的限制而导致不能准确供货。因此，企业间内的合作显得非常重要。通过合作，企业间能使很多不确定的因素变得明确。

2、快速响应市场，增强企业的核心竞争力

面对瞬息万变的消费市场。供应链各企业都必须做出及时快速反应才有可能立足市场，获取竞争优势。通过企业与企业之间的合作，可以充分发挥各自企业的长处，将大量自己所不精通的业务外包给擅长于此的企业来完成。自己则集中精力于发展自身的核心竞争优势。这样各自具有优势的企业在共同的目标下联合起来，以协作共享信息、降低整个成本并共担风险、分享利益。

二、供应链上合作伙伴选择的原则

在供应链合作伙伴的选择过程中，应根据不同的供应链组成形式和具体目标确定不同的选择原则，一般的通用性原则主要包括：

1、资源优势原则

即要求参加供应链的合作伙伴应具有并能为供应链贡献自己的资源优势，而这一资源优势正是供应链所需要的，从而避免重复投资。

2、总成本核算原则

即实施供应链的总成本达到最小，实现多赢的合作目标，要求伙伴之间具有良好的信任关系，连接成本较小。

3、敏捷性原则

供应链管理的一个主要目标就是灵活、快速、高效地把握市场机会和适应环境变化，因此要求各个伙伴企业具有较高的敏捷性，要求对来自供应链核心企业或其他伙伴企业的服务请求具有快速反应能力。

4、风险最小化原则

供应链运营具有一定的风险性，例如市场风险依旧存在，只不过风险在各伙伴之间进行了重新分配，因为伙伴企业面临不同的组织结构、技术标准、企业文化和管理观念，所以必须认真考虑风险问题，尽量减少供应链整体运行风险。

违反上述原则将会影响供应链的运行效率。违反资源优势原则和总成本原则，难以满足供应链“外部经济性”的要求；违反敏捷性原则，则无法保证快速迎合市场机遇的目的；而忽视风险最小化原则，会为供应链的运营埋下巨大的隐患。因此在选择供应链合作伙伴时，必须全面认真地考虑以上四个基本原则。

上述四个原则只是选择供应链合作伙伴过程中的一般性原则。由于具体问题的不同，以及供应链核心企业具体目标的不同，在选择合作伙伴时可能并不只限于四条基本原则，还要考虑其他方面的因素。

三、供应链上合作伙伴选择的步骤

供应链合作伙伴的选择是一项复杂的、动态的工作，企业在选择之前要有一个合理的步骤，具体步骤如下：

1、分析市场竞争环境，确定选择合作伙伴的类型

要建立基于信任、合作、开放流的供应链长期合作关系，必须首先分析和研究市场竞争环境。确定有没有建立供应链合作伙伴的必要，如果确实需要，要明确需要什么类型的合作伙伴。而且要清楚开发哪方面产品的供应链合作伙伴才有效。

2、分析现有合作伙伴与该行业的状况，确立选择范围

由于所选择的合作伙伴效率、合作程度高低和企业的运营有直接关系，合作伙伴的选择也是企业的一项投资活动，选择范围的大小将直接影响企业运营成本的高低。随着科学技术和现代通讯工具的发展，越来越多的企业更加注重自身的营销，将企业的实力和优势在网上公布，所以企业选择合作伙伴时，面对的被选对象和信息越来越复杂。这就需要企业对信息的真伪、可信度和合作伙伴的真正实力进行全方位的评价。

3、制定合作伙伴评价指标体系，确立选择标准

合作伙伴评价指标体系是企业对合作伙伴进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标集合。但是，不同行业、企业、产品需求等因素对合作伙伴的要求又不同，这就需要企业依据简明科学性、稳定可比性、系统全面性和灵活可操作性的原则，合理科学地建立供应链环境下的合作伙伴综合评价体系和选择标准。

4、建立评价小组

在供应链管理环境下，企业选择合作伙伴，必须建立一个小组来控制和实施供应链合作伙伴评价和选择工作。组员以来自采购、质量、财务、工程等与供应链合作关系密切部门的人员，而且每个成员要有一定的专业技能，可以对合作伙伴进行客观负责的评价和选择。

5、邀请合作伙伴参与

在评价小组初步选出合作伙伴以后，企业要和合作伙伴取得联系，得到合作伙伴的支持。作为合作伙伴，也要鼓励其积极参与，因为这是合作伙伴对自身的业务流程进行评价的一个绝好机会。企业要合理利用有限资源，选择的合作伙伴要确实存在合作的可能性。

6、评价和确定合适的合作伙伴

在与合作伙伴进行初步联系后，评价小组要调查、收集、整理合作伙伴在评价指标方面的信息，利用一定的工具和技术方法，对合作伙伴进行综合评价，从中选择最合适的合作伙伴。

四、供应链上合作伙伴选择的方法

1、直观判断法

直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断，对合作伙伴进行分析、评价的一种方法。这种方法主要是倾听和采纳有经验的采购人员意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。常用于选择企业非主要原材料的合作伙伴。

2、招标法

当订购数量大、合作伙伴竞争激烈时，可采用招标法来选择适当的合作伙伴。它是由企业提出招标条件，各招标合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的合作伙伴签定合同或协议。

3、协商选择法

协商选择的方法是由企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴，同他们分别进行协商，再确定适当的合作伙伴。与招标法相比，协商方法由于供需双方能充分协商，在物资质量、交货日期和售后服务等方面较有保证。但由于选择范围有限，不一定能得到价格最合理、供应条件最有利的供应来源。当采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小，订购物资规格和技术条件复杂时，协商选择方法比招标法更为合适。

4、采购成本比较法

对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，则需要通过计算采购成本来进行比较分析。采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。采购成本比较法是通过计算分析针对各个不同合作伙伴的采购成本，选择采购成本较低的合作伙伴的一种方法。

5、ABC成本法

基于活动的成本（ActivityBasedCostingApproach）分析法，简称ABC成本法又称作业成本分析法，主要用于对现有流程的描述和成本分析。首先将现有的业务进行分解，找出基本活动再着重分析各个活动的成本，特别是活动中所消耗的人工、资源等，通过计算合作伙伴的总成本来选择合作伙伴。

6、层次分析法

该方法的基本原理是根据具有递阶结构的目标、子目标、约束条件、部门等来评价的方案，采用两两比较的方法确定判断矩阵，然后把判断矩阵的最大特征相对应的特征向量的分量作为响应的系数，最后综合给出各方案的权重。它作为―种定性和定量相结合的工具，目前已在许多领域得到了广泛应用。

7、神经网络法

通过对给定样本模式的学习，获取评价专家的知识、经验、主观判断及对目标重要性的倾向，可再现评价专家的知识、经验和直觉思维，从而实现了定性和定量分析相结合，可较好地保证评价结果的客观性。

【参考文献】

[1]马士华，林勇，陈志祥.供应链管理[U].北京：机械工业出版社，2000.5.

[2]杨晓艳，周艳军，傅永华.供应链管理[H].复旦大学出版社，2005.8.

[3]傅岚.供应链战略合作伙伴的选择[J].统计与决策，2008.