酒店运行管理范例(3篇)
酒店运行管理范文
[关键词]经济型酒店；连锁经营模式；对策；运行
[中图分类号]F719.3
[文献标识码]A
[文章编号]1006-5024(2008)06-0141-03
一、经济型酒店连锁经营模式的界定及优势
(一)经济型酒店连锁经营模式的界定及我国的模式分析。经济型酒店又称为有限服务酒店，其最大的特点是房价便宜，其服务模式为“b＆b”(住宿+早餐)。对于国内外对经济型酒店的定义却不十分明确，经济型酒店连锁经营模式是指价格低廉，设施简洁、安全、干净和性价比高的一种酒店业态模式。经济型酒店连锁经营模式是经济型酒店运营的主要方式，是使酒店企业经营规模化、组织化、现代化的有效方式，即是经营同类酒店的若干个企业，在同一总部管理下，按照统一的经营方式进行共同的经营活动，以求得规模优势和共享规模效益的经营形式和组织形态。最早出现在上个世纪50年代的美国，如今在欧美国家已是相当成熟的酒店形式。经济型酒店有着巨大的市场潜力，具有低投入、高回报、周期短等突出的优点，“莫泰(motel)”、“如家快捷”、“锦江之星”作为国内经济型酒店的三支主要力量，其扩张速度惊人。同时，美国的“速8”、法国雅思集团的“宜必思”也相继进入国内。从沿海到内地，市场份额逐渐扩大，如今拥有强大网络平台支持的连锁酒店也日趋成熟，如七天连锁、城市便捷连锁、汉庭连锁等。但在其蓬勃发展的光环背后，还存在着许多不乐观因素。国有宾馆的改制，规范化的政策法规引导，服务软件的提升，管理模式的升级……，许多问题不容忽视。但不容置疑的是，经济型酒店必将由幼稚走向成熟，将在中国酒店市场上占据特殊的重要位置。我国经济型连锁酒店的发展目前还处于初级阶段，从经营模式看共分为直营店模式、特许经营模式、战略联盟模式、兼并收购模式，发展初期则以标准连锁的直营店模式，目前多采用特许经营模式，但从长远来看，将逐渐向兼顾战略联盟和兼并收购的模式发展。
1．直营店模式。直营连锁是资产所有者独自投资、直接管理的一种经营模式，一个企业最初的发展方式。我国经济型连锁酒店在进入一个区域时，往往采用标准连锁的直营店模式来塑造自己的形象，如锦江之星、如家快捷、宜必思等经济型连锁酒店最开始人市时均以直营店模式拓展市场。直营店模式最开始的投入较大，但却有利于统一的管理，可以积累稳定的资产，有利于酒店企业的形象塑造。
2．特许经营模式。特许经营是指特许权拥有者授予特许权经营者一种获得许可的特权以从事经营的行为。经济型连锁酒店的规模扩张需要走低成本战略，特许经营模式对于酒店总部而言，只需将规范化的管理方式、经营技术及经营理念通过受让或转让给加盟者，就可以实现规模扩张。对于加盟者而言，只需支付一定的加盟费用就可直接套用酒店成功的经验和技术，降低投资风险。目前，国内运作成熟的经济型酒店已经逐渐向特许经营模式转化。
3．战略联盟模式。我国经济型连锁酒店要改变规模小、市场竞争力不强的现状，需要集合两个或两个以上的酒店资源和优势，形成战略联盟经营模式。建立经济型连锁酒店战略联盟更有助于了解市场形式、风险共担、资金、经验、技术共享，有利于形成规模经济，降低运营成本。
4．兼并收购模式。兼并收购模式是另一种经济型酒店连锁经营模式，可以促进酒店发展，扩大经营规模，有效降低进入壁垒，并获得原有酒店企业的生产能力和各种资产、企业经验和市场份额。兼并收购模式主要适用于发展成熟、规模较大的经济型连锁酒店，目前国内并不常见，如家快捷这样的品牌连锁酒店曾采用过这种经营模式。
(二)经济型酒店连锁经营模式的优势分析
1．经济型酒店连锁经营模式以控制成本实现竞争优势。经济型酒店连锁经营模式的优势很明显，采取统一的采购系统、订房系统，批量采购，降低酒店的固定成本投入，具有一定的规模优势和资金优势，能够更好地控制成本，提升企业知名度，实现竞争优势，达到利润最大化目标。目前，我国有实力的经济型酒店都选择了连锁经营的发展模式，如锦江之星、如家快捷、莫泰。
2．经济型酒店连锁经营模式因设立网点众多而贴近目标市场。在旅游和商务集散地，经济型酒店的存在，使连锁经营模式在布局上具备绝对的优势，经济型酒店连锁经营的网点众多，统一标识、统一品牌和形象，可以更贴近目标市场，有利于了解宾客需求，制定针对性强的经营战略，最大限度地聚集顾客群。
3．经济型酒店连锁经营模式借助信息资源共享降低运营风险。我国经济型连锁经营酒店的一个重要优势是可以通过连锁酒店建设信息、资源共享系统，建立中央预定系统和免费的预定电话，各分营店之间可以共享客房数据库和客户信息档案，通过分析客户信息资源，全方位、多角度、多层次地了解客户需求，可以有效稳定客源，进一步降低连锁酒店的运营风险。
二、我国经济型酒店连锁经营模式的运行分析
(一)特许经营模式的运行。经济型连锁酒店在采用特许经营模式时，正确选择特许经营的方式是关键。目前，我国经济型连锁酒店最常用的特许经营模式是特许转让，特许方提供品牌、生产及经营中必须遵循的方法和准则以及产品、技术方面的培训，确保业务有效运行。经济型连锁酒店特许经营实施的第一阶段是品牌推广，要求连锁酒店拥有较高的知名度，自己的经营特色、经营理念及特殊经营技能，通过DM单、网站、媒体等渠道扩大酒店的宣传，吸引加盟者；第二阶段是加盟者资质的审核，酒店总部在接到加盟者申请后，还应委派饭店管理专家对加盟者资质进行检察和考核，重点考察从业经验、资本金及经营理念与酒店是否一致，并严格按照有关章程经总部审批后方可考虑吸纳；第三阶段是履行加盟义务，应进行店面选址、统一装修、管理技术传授、人员培训等工作，统一品牌，统一标识，并对加盟者深入传授统一的服务理念，形成以品牌和网络为主要纽带的联盟；第四阶段是建立一整套信息管理系统，信息系统中包括物流配送体系，良好的预定、采购集团培训体系，真正实现连续的规模经营，同时还应建立客户管理系统，真正形成品牌共享、客源共享、利益共享的合作模式。
(二)战略联盟模式的运行。我国经济型酒店战略联盟的实施需要根据实际情况选择适合的联盟方式，根据治理结构的不同建立战略联盟，可以进行股权联盟和非股权联盟，股权联盟最常见的做法是建立新实体或者通过股权投资和相互持股的方式共同经营。非股权联盟是一种合作联盟，联盟
方只保持合作关系，不需要建立法律实体；根据在价值链环节上的不同位置建立战略联盟，可以进行竞争对手联盟和顾客伙伴联盟。经济型酒店之间既是竞争关系，又是合作关系，开展竞争对手联盟运作模式可以加强酒店之间联合，扬长避短，提高市场竞争力，获得更多的市场份额。顾客伙伴联盟是以全方位、立体式的一条龙服务要素来组织服务流程，将“服务营销”的内涵延伸到每个环节，向顾客提供超值的个性化服务。
(三)兼并和收购模式的运行。兼并和收购模式是我国经济型酒店实现集团化发展后的趋势，经济型连锁酒店开始时都是单一品牌、单一细分市场的企业，形成规模发展后，对其他经济型酒店进行兼并和收购可以提高核心竞争力。经济型连锁酒店集团多采取横向并购和纵向并购与联合两种运作方式。横向并购是在经济型酒集团之间实现跨地区、跨所有制或同地区酒店之间的并购，提高市场集中度，实现规模经济，并为酒店的所有者退出行业提供了一个机制。纵向并购与联合是经济型酒店与提供互补产品的企业，如旅行社、旅游交通企业、旅游商业企业、旅游景点等之间的并购与联合，这种模式直接关系上、下游企业结成联盟，形成纵向生产服务的一体化，有利于相互沟通与融合，获得共享和互补效应。
三、我国经济型酒店连锁经营模式运行的制约因素
(一)奈块分割的传统管理体制限制经济型酒店连锁经营模式运行。目前，条块分割的传统管理体制对经济型酒店连锁经营模式的运行非常不利，经济型酒店在连锁经营的过程中往往重形式而轻实质，即只注重店名、装修、标识上的统一，而在管理体制上仍沿袭单店操作模式，各店顾各店，无法实现信息资源和客户需要信息方面的共享。正是这种传统管理体制的制约，使许多经济型酒店连锁经营有名无实，无法得到充足的市场份额，严重制约了我国经济型酒店连锁经营模式的规范、有效运行。
(二)企业管理制度不规范制约经济型酒店连锁经营模式高效运行。规范的企业管理制度是经济型连锁酒店规范化运作，增强自身实力，获得市场竞争优势的重要因素。目前，我国许多经济型连锁酒店仍属于国有企业或大型民营企业，缺乏规范的企业管理制度，产权不分、权责不明，管理随意性等现象时有发生，使得总店、分店之间关系复杂，组织结构混乱，管理层分工不明，在一定程度上影响经济型酒店连锁经营模式运行的有效性。
(三)自身实力不强的企业现状阻碍经济型酒店连锁经营模式高速运行。目前，我国经济型酒店发展还处于起步阶段，经济型酒店连锁经营模式的出现在一定程度上缓解了资金不足、分店扩张缓慢的局面，但无法解决实际困难，一些连锁酒店自身实力不强的现状短期内很难根本改变。
(四)专业化管理人才缺乏的现实制约经济型酒店连锁经营模式长期运行。随着市场经济的发展，经济型酒店连锁经营模式应势而生，经济型酒店人员配置非常精简，组织结构层次少，要求员工技能多样，一人多岗、一职全能的要求让许多服务人员摸不到头绪。我国经济型连锁酒店专业人才的缺乏是制约其经营的直接因素，既懂连锁经营又懂酒店运作的专业管理人才非常稀缺，一些连锁经营者由于缺乏专业的管理方法，且不注重经济型酒店的发展特点和顾客群定位，无法达到连锁经营的真正目的。
四、经济型酒店连锁经营模式运行的理论依据分析
(一)劳动分工理论与经济型酒店连锁经营模式运行。劳动分工理论研究劳动分工是如何影响劳动生产率，并继而影响经济效益的。实际上，经济型酒店的分工策略就是一种劳动分工，通过专业化分工可以提高生产效率，从而实现酒店内资源的优化配置，促进经济型酒店的发展。
(二)规模经济理论与经济型酒店连锁经营模式运行。规模经济性理论研究的是产品的单位成本随着规模提高而逐渐降低的规律。我国经济型酒店市场集中度较低，单体酒店规模较小，经济型酒店通过企业内部资源的积累或资金的投入设立新的单元，扩大规模，实现连锁式经营，同时经济型酒店还可以通过兼并、收购或合并其他企业来扩大规模，形成一体化的企业集团，以降低投资和运营成本，实现规模效益。
(三)旅游经济理论与经济型酒店连锁经营模式运行。根据旅游经济学理论，如果生产大量的适合现阶段国内需求的经济型酒店产品，则需求弹性会变大。同时，经济型酒店要持续发展，还必须研究消费者行为，通过细分市场，满足市场的需求，提高客户对经济型酒店的品牌忠诚度。
五、保障我国经济型酒店连锁经营模式有效运行的对策
(一)针对市场空白点，坚持走专业化经营道路。针对我国经济型酒店连锁经营模式运行的现状，经济型连锁酒店应善于抓住市场空白点，坚持走专业化经营之路，创造发展机遇，并借鉴国外同行的先进经验，提高核心竞争力。同时，还应坚持走专业化道路，添加安全、清洁、方便、温馨服务要素，及其他增值服务，力求使顾客在经济型连锁酒店中享受到星级酒店的服务，努力打造服务无限、设施齐全、价廉物美的标准、统一、独特的经营模式。
酒店运行管理范文
关键词：酒店成本管理采购经营
一、简述酒店成本管理
所谓的酒店成本费用主要有酒店日常的经营之中诸如为客人提供服务的成本以及酒店资源采购等成本费用组成。对于酒店企业的成本管理不仅仅是简单的成本费用的降低，而是需要在满足酒店长期效益发展的前提下通过降低企业成本以提高酒店整体的竞争力的一个管理项目。现如今我国酒店在成本管理方面主要采用的成本控制方式包括预算控制和消耗指标控制以及制度控制三种。
二、我国酒店成本管理存在的问题
（一）成本管理体系不完善
近年来，随着经济的不断发展，尽管我国酒店得到了十足的发展，但是其成本管理大都仍旧停留在传统的一味降低酒店支出的形式上而难以形成系统的企业经营成本体系。特别是企业对外所形成的价值链以及供销环节等方面的成本控制尚未形成包括采购以及餐饮收支和现金收支等方面的成本控制预算，这样一来酒店企业的成本经营管理便面临着经营失败的危险。
（二）成本管理意识淡薄
在我国的酒店企业之中，酒店员工将成本管理统一归入领导管理层以及酒店的财务部门的工作中，这样一来，酒店的员工无论是采购还是日常的酒店服务过程中均没有企业成本费用方面的压力，从而认为酒店的经营成本同自己毫无干系，容易导致经营过程中的浪费现象出现。酒店企业这种缺乏全员参与的管理方式，最终便造成了企业员工对于酒店的成本管理缺乏一个全面积极的认识，从而使得企业的成本管理只能停留在口头上难以得到落实。
（三）缺乏系统规范化的奖惩监督
在酒店所进行的成本考核管理过程中，由于考核制度仅在酒店内部进行考核规划，从而难以同市场相互衔接起来，特别是酒店成本的核算大都采用的独立的企业内部的纵向对比，而没有以市场基本的成本情况进行参照对比。除此之外，企业在进行成本管理控制的终期考核时仅仅将指标落实到相关部门，而没有具体到员工的头上，且考核的惩罚以及奖励机制未能形成统一的标准体系，从而难以调动全体员工配合参与成本控制管理的积极性和主动性。
三、加强酒店企业成本管理的对策
（一）建立健全成本管理体系
酒店的成本管理是通过对酒店的全部成本加以计算最终形成流程同信息技术相互结合起来的管理模式。通过这种全方位的成本计算管理模式使得酒店的成本运营得到有效地控制从而促进我国酒店企业的快速发展。现如今，由于我国大多数酒店企业存在着成本管理体系不健全的问题，因而加强酒店成本管理模式，丰富酒店成本管理的内容以促进整个酒店成本管理体系的完善对于提高酒店的整体管理水平有着显著的积极意义。从而需要酒店将外部的采购同内部的产品服务以及市场环境等方面的因素综合性地加以分析研究以改进酒店的经营战略提高收益。
（二）加强酒店经营成本管理
随着经济的不断发展，酒店企业的服务也伴随着人们的经济消费观念不断发生着转变，特别是信息技术的迅猛发展使得酒店企业可以对市场信息进行实时的掌控以此来为客户提供更为优良的服务。然而，酒店企业在不断发展完善自身的信息技术系统以提升酒店整体服务质量的同时还需要针对自身的经营效率加以控制，通过降低酒店经营成本的方式来促进酒店经营效益的提升。
降低酒店运营成本的具体方式无非包括外部和内部两个渠道，外部的物品采购以及内部的服务提供。为此便需要酒店制定出一套合理有效地采购成本控制管理体系以充分调动每一位采购人员的岗位职责，通过奖惩的方式对采购员工的具体行为加以规范，在保证采购质量的前提下提高采购的效率。除此之外，对于内部的服务提供仍旧需要加强成本管理控制，为此便需要积极调动酒店内部服务人员的节约意识，在保证满足客户消费服务需求的前提下降低运营成本。
（三）加强酒店内部监督管理
对于酒店运营成本的管理控制尽管属于全员参与的工程，但是具体有着重大影响的无非包括采购以及财务和仓储这几个部门，其中采购和从仓储部门均由财务来领导管控，至于财务部门则是由财务总监进行管理领导。为此，便要求酒店在调整内部管理控制时保证市场信息的及时有效性，保证财务部门对于酒店需采购的物品进行实时的掌控从而提高酒店资金的使用效率。酒店的成本管理控制绝非一朝一夕便能够完成的项目，由于涉及到酒店企业上下各个部门员工，因而在调整酒店企业内部成本运营控制体系时有必要针对相关部门设立专门的监督监管机构来保证成本运营得到有效地落实，在实际的运营管理中发现潜在的种种问题并一一加以改进完善。
总而言之，酒店企业的成本管理是酒店整体经营效益的一个重要的影响因素，特别是在当前激烈的市场竞争环境下，为了实现酒店长远健康的发展，唯一的办法便是建立健全成本管理体系，全面调动酒店的采购以及仓储和财务等各个部门进行节约成本的行动，再配合强有力的监督以提高酒店的整体经济效益促进酒店得到长远健康的发展。
参考文献：
[1]邵静.论现代酒店企业的成本控制管理[J].现代经济信息.2011，26（21）：76
[2]何兵.对我国酒店业成本控制问题的探讨[J].时代金融.2011，32（18）：115-116
酒店运行管理范文篇3
【关键词】精细化管理酒店成本管理应用
当前，随着国外酒店的逐渐渗透，我国酒店所面临的竞争压力非常大，在这种情况下，我国酒店需要运用更加先进的管理方式，才能在竞争激烈的市场中占据一席之地。成本管理是酒店管理体系中不可或缺的重要组成部分，做好成本管理，能够在很大程度上提升酒店的经营效益。而精细化管理思想已经在很多国外酒店中广泛应用，并取得了良好的效果，其成功经验值得我国酒店借鉴。
一、精细化成本管理的概述
精细化管理这一概念来源于日本丰田，起初，丰田企业运用精益化管理思想主要是要减少生产过程中的浪费，其实施方法是将生产工序倒置，从最后一道生产工序开始，以产品的数量、种类以及生产所需要的时间为基础，向前一道工序递推，这样一来，产品从订货到加工，其生产成本就会被严格控制，从而减少浪费现象的产生。在世界范围内，精细化管理都有非常深远的影响，该思想不仅成就了丰田企业，还改变了整个日本，进而对世界都产生了巨大影响，很多企业都开始运用精细化管理模式来实现企业管理。与传统的管理方式相比，精细化管理更加重视数据的准确性与精确性，在酒店成本管理中运用这种管理思想，能够完善酒店的再造管理，实现对相关措施的持续改进，更有利于酒店的可持续发展。
二、当前我国酒店成本管理的问题
与国外相比，我国酒店虽然规模较大，但在信息技术与管理手段等方面却相对落后，在长期以来的发展过程中，我国酒店的收入虽然在提高，但客房的使用情况却并不乐观，这导致酒店的管理成本居高不下，成本的提升必然会压缩利润，对酒店的未来发展不利。现阶段，我国酒店主要存在的问题主要有：对象不明、内容模糊、主体缺位、战略不足、模式落后等，从根本上看，造成问题的主要原因便是酒店的管理体制、管理思想以及管理技术存在问题。现阶段，对我国酒店成本管理产生制约的因素有以下两个：其一，传统的管理思想还在桎梏着酒店的成本管理，很多酒店认为运用新的管理方法便会产生新的风险，从而畏缩不前；其二，传统的酒店管理手段越来越不适应现代酒店的发展，如果不进行改革与创新，必将会对我国酒店的发展带来阻碍。受到国家政策等因素的影响，我国酒店逐渐步入了微利时代，因此，运用精细化思想进行成本管理已经成为我国酒店发展的必经之路。
三、精细化成本管理在我国酒店中的应用
任何一个企业想要生存与发展，都必须要重视成本管理。对于我国酒店来说，市场竞争的愈发激烈使得酒店不得不依靠降低成本以谋得生存，从这个角度看，成本本身就是衡量企业市场竞争力的一个标杆。应用精细化成本管理，能够将酒店的优势最大限度的发挥出来，通过降低损耗、优化流程的方式，降低经营成本，有利于酒店实现对经营成本的有效控制。
（一）原料与流程管理的应用
在酒店中运用精细化管理思想，能够有效对原料采购与生产流程进行管理与控制，具体包括原料采购、验收库存、产品加工、产品定价、产品销售、成本核算等一系列环节，通过对这些环节的精细化管理，能够使其更加的细化与量化，从而构建出高效的成本管理系统，达到使成本管理精细化的目的。如酒店在原料采购的过程中要“货比三家”，对原料的质量与价格进行多重筛选。
（二）能源消耗管理的应用
节约能源也是酒店成本管理中的一个主要方面，在这个过程中运用精细化管理，需要依托于标准战略化，从而实现规模效益。我国酒店可以运用声控灯、太阳能等技术，将中央空调改为分体式空调等方式，减少酒店使用的电能；用淋浴喷头代替浴盆，并使用红外感应装置，来减少水资源的浪费。另外，还要提升酒店员工的节能意识，定期组织相关培训。
（三）及时对管理方法改进
在酒店运用精细化成本管理的过程中，要根据酒店的实际情况以及市场变化，定期对管理方案进行有针对性的调整，以取得更好的管理效果。所以，随着国内外酒店市场经营环境的日益变化，我国酒店需要不断的对精细化管理进行创新，从而迎合市场的实际需求。与此同时，酒店还需要运用先进的科学技术，推行信息化管理，强化对酒店经营相关数据的分析，从而使酒店的经营管理效率得到有效提升，使酒店的服务更加优化。
四、结论
精细化管理是一种新型的管理思想，能够在酒店原有的成本管理系统中，计入精细化战略理念，并通过理论对实践进行科学指导，深化与量化了酒店管理的服务流程与生产工序，提升了客户满意度。精细化成本管理打破了传统酒店管理的思维模式，在提升酒店利润的同时，不损害消费者的利益，是一种有利于酒店可持续发展的管理方法，在实际运用过程中，要以酒店实际情况与市场环境为基础，制定管理方法，只有这样，才能够确保酒店利润的最大化。
参考文献：
[1]任泽伟.用精细化管理做精细化服务――中远酒店物业管理有限公司[J].城市开发，2013.