运营主管工作计划(6篇)
运营主管工作计划篇1
企业需要以战略制胜，以战略目标为导向，对企业进行前瞻性管理。而全面预算作为现代企业管理的重要内容，对企业战略目标的制订起着导向作用。通过全面预算，企业决策者能够有效控制企业运营成本、削减开支、改善经营状况，优化资源配置，实现更多的盈利。
一、从战略看预算的问题
中国外运集团是国资委所管理的大型中央国有企业，是中国物流市场的领先企业之一。目前下属1000余家国内外经营实体，包括一家香港上市公司（HK0598:中国外运）、一家国内A股上市公司（600270外运发展）以及中外运敦豪等众多合资合营公司。集团在2001年开始推行全面预算管理，但一直存在预算和集团战略脱节的情况。具体表现为：
1、集团总部缺乏与各经营单位讨价还价的能力。由于总部没有将战略目标体现在年度预算中，各单位预算目标往往是根据其自行上报的数据来确定，在与各单位的沟通过程中，总部缺乏主导权。
2、各单位的预算通常与短期财务目标相联系，往往是上一年度数据的简单加成运算，其结果与战略规划中的长期目标缺乏衔接，同时也忽视客户、内部流程以及无形资产的战略价值。
3、由于缺乏与业务战略的联系，集团其他部门很难参与到预算中来，仍然存在财务部为编制预算而编制预算的现象。
2005年以来，集团总部对自己的定位开始从财务管控转变为战略管控。集团聘请了麦肯锡、罗兰贝格等专业咨询公司，重新规划和明确了集团的战略目标。并成立了专门的战略管理部门，将集团的战略管控落实到日常工作中。
正是在这样一种战略导向的系统管理和总体思路下，中国外运集团近年来积极探索，在推进战略管理的过程中，实施以战略为导向的全面预算管理，以全面预算保障业务战略的落实和行动计划的执行，通过合理分配资源，加强集团整体的计划、协调、沟通和学习，并收到了一定成效。下面具体介绍一下中国外运集团在全面预算管理方面的一些具体的实施经验。
二、将战略翻译成财务指标
CFO的一份重要工作，就是将集团的整体战略目标翻译成财务指标，然后分解给各经营单位。
中国外运集团的三年滚动规划中确定了一些基本的指标：例如主营业务收入、利润总额、净资产收益率、固定资产投资总额等指标。在预算工作开始之前，CFO所领导的预算工作小组所要做的工作就是将这些指标分解到各经营单位（事业部）中。
由于外运集团经营单位众多，产品线复杂。为此在分解时，我们首先将这些经营单位区分为投资中心和利润中心。
对投资中心（例如在A股和H股的上市公司、合资合营公司等）的预算目标包括反映投资回报每股收益，反映盈利能力的净资产收益率，反映资产使用效率的总资产周转率等目标。
对利润中心：在将这些指标分解时首先需要与战略管理部门共同确定各产品线的战略。然后借鉴产品生命周期理论，对不同的产品线，设计不同的指标体系。例如对于中外运快运和E速等处于培养期的产品，预算目标的分解就比较侧重于发展能力指标，例如要求年收入增长率不低于20％。而对于一些成熟的产品，例如海运和航空货代业务，则更加侧重于给公司产生更多的现金流量。
在预算目标项目选取上，经过几年的实践，笔者总结出如下经验，希望对CFO有所帮助：
将预算目标分为两类：结果目标和过程子目标。结果目标一般为重要的经营目标，如净资产收益率、主营业务收入、利润总额等；过程子目标一般为实现结果目标必然要完成的补充目标，如销售收入、利润增长投资比、新产品收入增长率等。这样就可以充分体现预算的过程导向作用，充分体现集团的管理重点、导向与约束，避免因目标缺失而使下属单位偏离方向。
举例：预算结果目标和过程子目标（见表1）。
对不同单位设定不同的基本指标之后，集团总部还需要将这些指标分解成具体的目标项目，包括业务收入、利润总额、固定资产投资总额等。具体的分解方法是在借鉴杜邦体系思路的基础上，通过指标树分解过程中串联起各类指标，最终分解到主营业务收入、利润总额等基础目标。同时考虑到现金指标的重要性，在指标树中加入现金指标。指标树的分解方法如下图所示：
举例：结果指标－净资产收益率的分解方法（见表2）。
三、年度工作计划报告书――高效沟通的工具
中国外运集团预算目标的下达过程主要包括“一下、一上、沟通确认、二下”四个环节，预算目标值确定的时间周期可长达近三个月，使用的工具有：工作计划报告书及相关附表（见表3）。
在预算目标沟通阶段，需要各经营单位提交集团总部下个年度的工作计划报告。工作计划报告书的内容包括下年度总体目标与经营方略、销售计划、成本计划、投资计划、人力资源计划、财务计划、所形成的目标测算以及需要的资源支持等。工作计划报告书有以下作用：
1、起到上下沟通协调的作用。将各单位预算数字中所包含的预算目标确定的思路和依据以文字的形式表达出来，可以作为上级公司审核、调整预算目标的支持，从而提高沟通的效率。
2、反映计划编制的思路和各业务计划编制时相互之间的衔接关系，起到衔接目标与资源的桥梁，辅助判断资源分配合理性的作用。
3、工作计划报告书的编制过程本身就是经营单位内部各部门之间相互配合、相互协调的过程。
工作计划报告书在各经营单位的编制流程如下：
总之，年度工作计划报告书反映了以目标为起点配置资源的过程，提高了上下沟通的效率。
四、电子表格的应用
在软件选取方面：虽然EXCEL提供了非常灵活的使用方式，非常适合中小型企业编制预算时使用，但对于大型企业，则存在数据管理分散，难以有效协调和管理整个组织共同参与预算等问题。而对于一些国外专业预算和绩效管理软件，实施和培训成本又比较高。最后，中国外运集团在综合考虑培训成本、使用经验以及与目前账务系统衔接性等方面，在预算中沿用了央企广泛采用的九级报表系统。并在此基础上，搭建了B/S架构下的预算系统，实现了数据的集中管理。
在预算表格的设计方面：由于全面预算会产生大量数据，为了便于管理信息的高效传递，使预算产生的相关管理信息可以分成不同的层次和程度，满足不同信息需求者对于预算审核、执行和反馈等信息的需求，为此我们设计了三个层次的表格：计划表、预算表和上报集团管理表。
1.计划表
一般由各事业部统一制订格式，以EXCEL文件和相关说明在部门之间流转。主要功能是将工作计划报告书中产生的业务信息，转化为预算所需信息的桥梁与纽带。预算是经过一定程度技术处理的管理工具，其信息的归集和分解体现出管理思维的变化、过程控制的需要和资源配置的导向，因此专业部门往往难以根据业务预测的信息直接填报预算的表格，计划表正是帮助业务人员先对自己熟悉的业务信息进行分类、整理、归总与初步加工的有利工具，进而成为生成预算信息的基础。
2.预算表
由计划表生成的业务预算、资本预算、财务预算表，是预算管理的载体和主要信息平台，而各种计划表则千差万别，格式体例各异，充分体现业务流程的特征和需要。在设计预算表格的过程中，充分融合了计划表的信息产生脉络，但不是计划表的重复与简单加总，而是根据预算过程管理的多层次多角度需要进行浓缩与提练，形成了预算表格体系，是全面预算管理的核心内容，涵盖了从预算目标一直到预算分析与考核的全部程序与流程。
3.上报管理表
上报管理表是预算表格的再次提练与浓缩，旨在向集团总部提供最为直接和最为简练的业务和财务信息。既有供管理层与集团公司审核平衡的预算管理表，如预算目标表，分为传统产品与新产品的损益表，这些上报表直接从前述表格选取；还有反映各指标或是各预算项目之间关联度的，需要在原有报表基础上提炼生成的管理表，如营销网点投入表，既可以反映出铺设网点的规模，又可以反映网点与销售收入的比例关系。因此上报管理表是为高级管理人员提供决策支持和业务状况进行研判的有利工具。
计划表、预算表和上报管理表不是三个独立分离的表格体系，而是相互紧密衔接的一整套表格系统，浑然一体、环环相扣。计划表提供最底层的基础业务数据和信息来源，在预算表格中形成财务预算数据和财务会计报表预测，最终精炼为蕴含丰富业务信息和管理信息的上报管理表，从而为管理层指导业务活动，重新对业务计划进行信息的输入，进而形成一个完整的闭环。预算表和上报管理表均应该上报集团总部，但是真正供管理层平衡审核的表格是管理表，其他表格用于集团汇总以及问题备查。
预算表格的设计体现了对预算流程方面的控制。在预算报表设计的过程中，为确保预算表格编制具有操作性，笔者简单的总结了以下几点：
1．预算表和管理表可以适应集团各个成员单位的情况，计划表各单位可在一定规范要求下自行改进与补充
由于外运集团所涉及的业务线众多，各个单位个性化设计要求与集团整体通用化设计思路经常处于矛盾和两难的境地。因此，我们在设计整个预算编制体系时遵循了重要性原则和成本效益原则，对于重要的事项和业务单元给予最为充分的关注，使得处于预算表格顶层的上报管理表可以适应集团各个成员单位的情况，而底层的计划表各个单位则可以在一定规范要求下自行改进与补充，以适应本单位的具体业务特点。
2．加强表格项目的钩稽关系，表格设计环环相扣
预算编制体系是一个具有缜密内在关联性的完整体系，还表现在预算表格的具体项目之间也存在着严密的钩稽关系。例如内部交易价格，在不同经营单位之间，应当是协调一致的。
3．与会计核算相一致，保证预算执行与分析的可行性
预算的执行与分析反馈必须主要依赖于财务数据的支持，这就决定了设计预算表格时必须尽可能地依托现有的会计核算体系，以保证各种预算信息能够通过会计核算系统产生。
运营主管工作计划篇2
关键词：地铁运营；设备维修管理系统；运营管理应用
地铁运营公司很重要的一项工作就是地铁设备维修管理，在工单管理以及维修机换的基础之上，必须要加强维修进度管理、维修计划管理以及设备管理，不断地对地铁设备管理进行优化，促进地铁综合维修保障能力的不断提升，从而使地铁的安全运营得到保证。作为地铁运营管理的重要环节，地铁设备的维修保养是促进地铁安全运营的重要保障。如何对地铁设备进行更好地管理，将地铁设备的安全性和可靠性提高上去，从而使地铁设备的使用周期尽可能的延长，已经变成地铁运营管理中越来越重要的课题。
1地铁资产设备修管理简介
作为一个典型资产密集型行业，地铁行业对安全的要求特别高。地铁运营管理工作中比较重要的工作就是如何将资产设备尤其是与运营安全有关的设备管好用好，使设备的可用性不断地提高，从而使设备的生命周期尽可能的延长[1]。
地铁公司必须要以公司发展策略、整个城市的发展策略以及线路规划为根据，做出地铁新线路建设的决定，在新线路的建设过程中必须进行大量资产设备的采购，在接受资产后，运营部门必须要对设备进行登记，将设备台账建立起来，在制定预防性维修策略时必须要根据不同设备的具体情况来进行，同时以预防性维修策略为根据来制定设备维修养护计划，在维修养护计划生成以后对所需的物料需求和人力需求进行计算，将中长期预算制定出来。地铁运营公司要以维修计划为根据来进行设备的维护工作，在运行过程中设备一旦发生故障，就必须要对故障设备进行维修[2]。与此同时，所有的运营数据都是从相关设备系统中获取的，比如车站温湿度、闸机出入人数以及列车行走里数等。以设备发生故障以及维修的情况为根据，对涉笔的性能进行分析，从而将设备报废置换建议、改进方案以及维护方法提出来，必须要进行的更新报废设备。
2地铁维修管理系统在地铁运营管理中的应用
通过分析地体设备管理业务，我们可以发现，有以下几个方面的内容包含在设备维修管理系统当中：报表分析、维修预算、工单管理、预防性维修计划以及设备管理等[3]。
2.1维修预算的应用
预算在地铁运营管理当中是非常关键的工作，而运营预算中的重中之重就是维修预算。维修预算如果做到较为准确，可以为维修工作提供非常强大的人力和资金支持，推动维修工作可以以原定计划为根据不断地执行下去。
维修预算在设备维修管理系统中可以分为基于经验的预算、基于故障维修的预算以及基于维修计划的预算等[4]。
在设备标准工作和维修计划当中基于维修计划的运算对物料需求和人力需求进行了详细的定义。可以以设备维修计划为根据将未来五年以内的物料需求和人力需求计算出来。基于故障维修预算在计算维修预算时可以以设备历史故障维修记录来进行，因为设备故障发生的几率是不同的，所以需要让地铁运营企业对几年以内的故障维修记录进行指定参考，同时将不同的权重制定出来，再对每年的故障维修成本统计出来，与权重相乘就可以将故障维修预算得出来。当然，上面所说的两种预算不可能包括着所有的预算，因此，地铁运营企业还可以将以往的经验作为根据将估计出的预算输入进去。在最后，进行汇总从而形成年度预算，同时允许用户调整生成的运算[5]。
2.2报表分析的应用
以工单信息、维修计划以及设备台账为根据，系统能够将设备故障率、外包维修工作有效性分析、预算差异分析、维修实际费用、定期检修遵守制度分析以及维修成本分析等各类报表做出来，以便于管理维修人员的改进、维修以及分析工作[6]。
2.3委外维修管理的应用
由于技术或维修成本等原因，在地铁运营设备维修管理中某类设备或某些设备在维修时外包给专业承包商，委外维修管理在设备维修管理体系中的主要功能是工单填报、维修计划分配、委外用户权限设置、委外合同管理以及承包商信息管理。
承包商信息管理要对承包商的基础信息进行维护，比如评级、电话、联系人、地址、承包商名称以及承包商编号等。而委外合同管理主要是对与承包商签订的维修合同进行管理，其中包括维修设备列表、成本中心、合同有效期、承包商编号、合同描述以及合同号等。委外承包商在对设备维修管理系统进行使用时，必须要严格的控制其权限，从而使系统的安全得到确保，比如外商用户如果承包1号线闸机，就只能对1号线闸机的工单信息以及设备信息进行查看，而无权查看其他设备、工单以及其他线路车站闸机。系统在生成预防性维修工单时对于委外维修设备可以自动向承包商进行分配，再让承包商将设备维修完成。如果委外维修设备出现故障情况时，系统在创建工单时会将工单自动向委外承包商分配。在完成维修工作以后，承包商要填报工单相关信息[7]。
运营主管工作计划篇3
关键词：地铁司机信息系统
中图分类号：U231文献标识码：A文章编号：1672-3791（2014）05（c）-0024-02
如何提高地铁列车的利用率、科学合理组织和安排人员，编制司机出乘计划和交路，记录司机日常管理信息是地铁乘务管理的一项重要工作，同时也是地铁运营安全正点的基本保证。现阶段由于城市人员变化较大，特别是节假日、大型体育、娱乐、展销会等活动，往往会带来运营客流的较大变化，同时为了提高地铁服务质量和水平，就需要多种运行图来更好的为市民服务，例如西安地铁每周就有四个时刻表来满足不同时段的运营需求。如果这么多时刻表只依靠人员手工编制派班计划和司机的交路、记录管理信息则需大量人力和时间，难以适应目前列车运营图变化和的网络化运营的需要。因此，建立乘务派班系统是地铁运输信息化发展的必然趋势。
1乘务派班系统功能需求
地铁运营具有运营交路短、运行间隔小、客流变化大的特点。提高地铁运营服务水平，满足城市交通的需要，环节城市交通压力，提高地铁运营企业的经营水平，降低运营成本这个目的，就需要有合理的科学生产组织。为了达到这个目的，司机的科学管理是这个目的的基本保证。司机的科学管理主要体现在乘务派班和交路、司机日常管理、和收集司机运营信息以及储存有关运营数据等方面，这都需要要我们的乘务派班系统来完成。乘务派班系统可根据列车运行图中列车上线列数、列车全周转时间、每天日运营时间和早高峰晚高峰开行等情况，计算出每天担当运营所需要的司机总人数，科学合理地编制和统计司机交路信息，保证科学的安排好司机的派班、叫班计划，督促司机出乘，并办理司机出、退勤手续，从而确保司机的各项工作能够顺利、有序地进行。系统业务流程如图1所示。
2系统功能实现
乘务派班系统应满足地铁列车运营图中司机出乘计划的需要，能够动态掌握司机状态，自动生成司机出乘计划，使减少派班员劳动，提高统计工作的准确率，提高工作效率。同时避免出乘计划的编制因人为因素出现差错，同时能将司机的劳动成果转化为司机的工作绩效，实现对司机科学、规范的管理。系统设计的具体目标如下：
（1）生成列车运营周转图，实现对列车上线列数、全周转时间、每天运营时间、行车间隔时间、折返所需时间及早高峰晚高峰开行情况的掌握。
（2）生成乘务派班计划，根据列车运行图自动生成司机的出乘计划，对司机的出乘计划，出勤状态、退勤状态实现计算机动态管理。
（3）实现自动叫班功能，系统应根据司机出勤点自动实现提前叫班或者短信提醒功能，避免司机没有按时出勤，导致无人驾驶列车。
（4）能够实时查询和处理当天的行车调度命令，并根据行车调度命令给出一定处理意见，防止漏派、错派，错传、漏传等情况的发生，同时司机在出勤前对根据行车调度命令的内容充分做好安全预想。
（5）可以根据地铁运营和派班情况对司机的走行公里、工时等各种统计、查询，生成乘务日报、派班员工作日志及其它各类报表。
（6）可以实现对司机信息的动态掌握，包括各类请销假、大休、年休计划及执行、替班等情况。
3系统总体结构
图2系统总体结构示意图服务器端数据库系统（Oracle）服务器操作系统WindowsXP、Win7客户端乘务派班系统应用程序Windows、Win7操作系统，乘务派班系统采用目前成熟的客户机/服务器体系结构，主要是为了满足乘务派班数据共享，以及满足系统功能扩展的需要。系统将所有数据放在服务器的数据库中，客户机通过局域网，采用TCP/IP协议与数据库服务器连通。对数据库系统一般采用功能比较强大的Oracle数据库。在系统中使用WindowsXP、Win7的服务器操作系统完成管理系统数据库和用户信息的功能。在客户机上，采用WindowsXP、Win7操作系统，安装相应的乘务派班系统应用软件。系统结构如图2所示。
4系统模块构成
一个完整的乘务派班系统不但要完成司机出退勤计划和交路表，还要求能够满足司机日常管理，司机请、销假管理，年休计划及执行，司机出退勤记录查询，所有数据的统计和分析，列车运行状态、运行中发现的问题进行动态分析，所有运行数据存档，数据录入，系统维修和保养等相关功能。围绕司机信息化科学管理，为了提高系统的运作效率和稳定性能，将乘务派班系统划分为基础数据管理、司机信息管理、乘务派班管理、查询统计等模块。
（1）基础数据管理。这个模块主要根据运营时刻表，实现列车运行图所规定的基本所列车计划、每天出乘时的天气情况、司机工号、司机指纹、司机所在车队、司机出勤前的注意事项和安全预想、地铁司机试题库、出勤前答题成绩、出勤前饮酒监测记录、当天上线列车状态、正线客流预测等基础数据资料的管理和维护。
（2）司机信息管理。这个模块有司机个人信息、行车调度命令、上级指示、列车交路信息、司机交路信息、列车停放股道信息、请销假记录、替班记录、年休计划及执行记录等信息管理功能。解决了派班员做计划时易漏派、错派，传达信息易错传、漏传等问题。
（3）乘务派班管理。这个模块是乘务派班系统的核心，实现根据运营时刻表中的列车运营图、行车调度命令、司机固定交路、司机月工作时间、司机的请销假情况等安排派班计划的功能。同时根据车次开行时刻和具体叫班提前时间，派班系统会语音或者短信提示司机出乘，并记录司机出、退勤情况。
（4）查询统计。这个模块是由查询和统计两部分组成。司机可以通过显示派班系统查询自己的当月或当天的出乘计划、相应运营图的各次列车交路表、请销假记录、月走行公里、月违章违纪记录、月考试成绩以及每次出勤前答题成绩、月度考核成绩、月绩效工资等。通过司机报单记录的司机走行公里、实际交路、列车状态等情况，系统自动对各司机走行公里、司机的工作情况进行统计，将司机的劳动转化为司机的绩效，使人员管理更加科学化和规范化。
5乘务派班的计算机实现
5.1派班计划的编制
司机的管理部门是编制司机出乘计划的核心单位，乘务派班系统涉及内容多、信息量大。目前很多地铁单位在编制司机出乘计划时，派班员都要根据基本列车运营图、行调临时调令，以及公司相关规章制度来人工编制每天的乘务派班计划，耗去了很多人力物力。司机自动化派班系统则根据基本列车运营图和调度命令计算出地铁列车每天需要的数量，再结合司机的每次出乘工作时间和两次出乘间隔时间编制相应的司机出乘计划。然后具体安排每天各个出乘司机当天担当的车次，即制司机交路表。该司机交路表根据列车运营图来编制，如果运营图调整了，那么司机交路表也要根据具体情况进行调整。当出现运营计划内临时增开了列车，产生临时的计划时，派班员要根据司机的出勤地点、当班的车队、列车实际运行情况等有关信息，编制一套完整准确的司机出乘计划，保证运营的需要。
目前全国地铁运营公司地铁司机需要数量的是以该线运营上线的最大列车数量、司机的备员比例以及实际司机工时来确定的。司机工时为计算标准是：一个司机一次出乘的实际工作时间，包括运行中值乘时间、出退勤时间、交接班时间、折返时间和检车时间。地铁一般每天运营时间大约为20h，如果按每班司机每天工作时间不得超过8h来计算，那么需要三个班才能完成一天的运营任务，按照司机月工时规定，需要四个班才能连续完成每日运营任务（即四班三运转）。
每个班的具体人数是根据列车上线列数、全周转时间、全天运营时间、行车时间间隔、折返时间及早晚高峰开行情况来确定的。以《列车运营时刻表》进行测算，如果高峰时上线18列车，需要18名司机来完成，再加上两个终点站各需要三名司机折返，在正线上每班共需要24名司机来完成一个班的运营任务。另外，在派班计划的编制过程中，还要考虑到列车小交路、临时增开列车、顶饭圈司机以、热备司机以及调试司机安排等其它因素。因此，根据每日列车运营时间，可以得出完成运营任务所需要的司机班数；再结合列车时刻表规定的到发时刻和基本列车周转图，即可制定司机出乘计划。当出现内临时增开列车等情况时，派班员可根据所值乘列车车次、到开时刻、司机姓名（工号）、列车实际运行情况等有关信息，编制计划外的司机出乘计划。
5.2派班算法设计
自动派班算法是根据列车运营图所需要的列车数及列车交路表，对照各车队司机的信息，制定当日司机的交路表。如果当值车队有司机请假，需要从预备人员以及大休车队抽调司机调整，系统会自动优先选择预备人员，让后再选择大休人员进行替班，供派班员参考。
6结语
乘务派班系统根据传统的乘务派班工作流程编制的系统逻辑模型，力求节约人力资源，实现司机最小人工成本，保证司机信息的永久储存。同时在实现该系统时要充分考虑系统的通用性，不能局限于单条线运营，应该考虑多条线路同时运用此系统。
参考文献
[1]李献忠，徐瑞华.基于时间耗费的城市轨道交通司机排班优化[J].铁道学报，2007.
运营主管工作计划篇4
0引言
大量的会计信息的偏失导致了供应链上的资金流、物流、价值流等均遭受到了较大的不良影响，并且导致会计信息工作缺乏准确和多目标需求，此外还会造成不完整的工作流程，不能实现价值流的增值，不能计划性的管理企业资源的信息流，因此对供应链的会计信息系统重构展开研究就变成了会计界的研究热点。会计理论的新模式――价值管理为核心的新会计信息系统建立了，成为了新会计理论及方法体系的实践要求。
1会计环境的改变
供应链管理指的是对现实经济生活进行覆盖，并显示了世界经济未来发展方向。现代化企业开始进入了供应链管理全新时期。供应链信息、价值多方面流量间的影响是相互的。上述各流是企业的内外决策者必须要获取和熟悉的会计信息，只有确保了会计核算信息的及时和准确，才可以确保企业物流、价值流、资金流等多方决策是正确有效的[2]。
但实际上多数的企业供应链管理运作绩效并没有得到人们的认同，主要是因为传统会计模式及供应链管理难以相互适应。目前的会计模式比较陈旧给了企业供应链管理难以突破的瓶颈。
随着会计环境的巨变，具体体现为：
①自创商誉及衍生金融工具出现，货币价值非回归变化以及企业的自身需求；
②企业利好关系的发展使得会计信息质量必须要更高才能满足其发展需求；
③此外行为科学、信息理论和计算机技术的持续发展同样使得当代企业的生产规模产生了极大的变化。
上述变化导致会计信息系统受到了大量的批判，根本上是由于会计信息系统存在局限性。
实际运行中，在会计账务系统中的大量数据可以反映出实际的运行情况，单纯的依靠一套账务系统计量货币，使用传统陈旧的记账规则，很难实现浓缩和取舍信息，并且容易导致大量有用信息遭到屏蔽。
当前的会计信息系统不能解决的问题主要是不能满足现代管理所要求的信息质量标准。信息流要同物流、资金流、工作流等环节紧扣，及时配合，但经济活动进入会计账务系统之前已经被简化为经济业务。很多的经济活动信息被大量的去掉，此外依据会计确认标准实现入账，将会使得很多的业务信息发生滞后，而且会计信息流和业务流两者严重不相符，致使会计信息决策的实用性不大[3]。
2供应链的产生和发展
伴随着经济全球化以及经济时代的来临，企业经营逐渐趋向于无国界化。产品寿命周期更短，产品的品种以及数量在飞速增长，并且客户需求更加个性化和多样化，此外客户对交货期要求的及时性和产品出售及售后服务的期望值也变得更高，需求变得更加不确定。基于该严峻的竞争环境背景，人们逐渐意识到了单纯的优化企业内部资源配置是很难满足市场需求的。因此很多的企业开始寻求新的发展道路，为应对竞争和市场的不定量变化对自身的各方面能力开始进行提升，从而逐渐和上下游企业密切合作，逐步与供应商、销售商、客户等相互之间建立长期的合作战略关系，并且形成了适应时展的全新管理思想，供应链管理。
供应链是指企业和供应商以及供应商的上游供应商，销售商和其下游销售商，直到建立全面完整包含所有的用户关系网[4]。供应链管理使得市场渠道各个层次相互薪酬实行很好的连接，控制供应链内从原料至最终用户的管理思想与技术。
供应链管理属于全新管理策略，其集结了各个企业的目标，增加整个企业供应链的整体效率。供应链管理最初是为了利用对供应链上各成员关系的有效?f调，实现资源配置的高度优化，对供应链上的物流、价值流、资金流、信息流和工作流等实现有效控制，不但可以确保供求关系的灵活和稳定，同时还能在整体上加快产品营销。
3基于供应链管理环境的会计信息系统改进
为满足参与供应链的各层次企业以及程度协作的需求，同时还要参考企业信息的基础结构差异，结合有关文献资料，将互联网、EDI电子商务等技术作为基础，建立、运作、重构会计系统，支持动态化的企业联盟新会计信息运作系统。
新会计信息系统的结构主要有：开发环境、工具、支撑、系统服务等。构建互联网和其支撑的电子商务平台，充分利用信息技术整合企业的经营资源帮助企业开展有效的经营。选择分布式对象技术Cobra作为多项信息和应用的集成，构建分布式应用平台。对环境开发、服务器和工具做出选择，对更多领域的数据服务、转换、数据储存等进行运用。系统利用对IP、TCP、EDI等标准协议的遵守，确保系统的开放型，用户接口使用浏览器方式，给优化以及实现人机界面的统一提供帮助，同时还要对移动化使用进行支撑[5]。
新会计信息主要的结构为：协同计划、供应链战略规划、全面预算等。战略规划是确保企业战略统一的有效实现，所以是非结构化模块。实际运行中，企业高管人员可以通过综合分析企业所处的竞争环境，同时对企业自身的优劣形势实施具体的分析，通过联盟制定企业的共同目标，并且制定统一的供应链战略计划。此外预算以及计划中心必须按照供应链战略来形成，结合企业实际情况，而协调决算主要功能是计划预算、反馈计划实施；调节计划运行，三者相互之间必须紧密协调。
3.1供应链战略规划
为了有效整合战略控制和运营，必须先找出供应战略的成功实行产生影响的主要因素，并且要对供应战略实行监测。将战略目标转变成战略关键指标，通过供应链执行和监控；并且供应链的各个成员还要及时的调整自身的经营战略，促使自身的整体战略实现有效关联。通常人们都会将供应链绩效评价分别划分为供应链的客户、流程、财务、组织等多项指标，从而对供应链战略实施全面预算，实现对战略造成的价值增值充分展现[6]。
供应链预算在供应链全面预算中是具体的货币表现。主要是利用对跨企业预算编制实现会计和非会计信息的一体化，为战略决策和控制提供科学依据。随后评估并且计划供应链战略方案，根据其创造的价值贡献排列顺序，找出数量有限的关键战略因素，实现非财务及财务驱动因素的密切联系。
3.2供应链协同计划结构
战略计划中必须展现出企业未来的所有全新发展机会，帮助企业对改善经营的机会实行积极的把握。为此必须区分战略行动本质，实施的跨度和资源不尽相同。因此要做好两方面计划，战略计划程序被划分为战略发展和运营计划。其中战略发展计划的程序被落实在突破性发展内。
发展行动计划主要是分析未来公司5年的最新收入来源。战略运营计划则要被落实在具体经营，实现对企业的经营活动有效改进。
运营计划的实行最终目的是要实现产品和渠道中的消耗成本最大程度压缩，从而提升销售业绩。运营计划的最终目的是在将来的1～2年提高企业业绩。按照两个阶段的计划思路，设计跨企业编制的优化方案。
借助各计划编制法，例如启发式算法、层级分解技术等初步形成大致的计划，随后观察其是否能满足客户需求，保证各项资源平衡，同时要生成一系列和订单交付有关的第一顺序订单子计划以及数据。
在协调计划、子计划、企业实际情况三者基础上，修改不符合实际情况的内容，最终回到修改计划，采用计划优化和协调修改计划，在供应链角度基础上实行排程。新计划和子计划的制定人员必须要保持一致，在满足计划时间以及工序要求的基础上，插入全新的计划，充分利用计划外的空闲资源和时间。但是必须要注意，在增加新计划时不能将其直接插入到当前正在执行的计划，以免造成两者的混乱局面出现。
对于企业提出的新计划可以先储存起来，利用企业整体计划内的时间间隔来运行新计划，确保公司可以正常运营并不断得到优化。
3.3供应链全面预算
供应链预算是指供应链战略发展和运行计划的综合货币反应。在编制跨企业预算内，可以将供应链战略转变为可视的价值方式，这对战略预测以及控制都十分有利。预算在关键财务指标内和关键运营指标联系的结果，指的是先导指标及滞后指标转变为同一模式来表示，对企业财务事先的预测和计划能力进行提升[7]。
编制供应链预算前，先要对计划、预算、作业成本等相互间形成紧密联系，对于很关键的财务数据及非财务运营数据实行积极有效的整合，并且对作业成本相关数据实行包含。在作业成本和企业战略、运营、绩效管理等多方面的结合，预算会更准确。
供应链必须是要体现在各层次计划中，例如具体的供应链计划、成员计划、反应计划等，随后基于局部计划编制出新的全局预算。系统存储和传统预算三倍数量的多维数据保持相等，如作业驱动因素、收入、货币资金甚至以上数据重新组合后的数据等。基于对知识库和规则库的提供商，该种强大数据能力可以自动监控各个成本中心和成本中心的运行。
3.4打破财务危机，构建会计主体、非持续经营、币值可变和多种计量单位的基本假设会计理论
供应链管理理论下会计主体是多变的，难以把握的，但是会计工作要对其工作空间范围实行明确。只是，这时的会计工作包含了整个供应链上的全部独立企业的经营活动，虚拟企业存续时间相对而言比较短，因此不用在运用持续经营假定以及??计分期的假定，笔者建议要使用非持续经营的假定实行规范的会计处理方法。
供应链管理下货币风险及会计信息使用者在非货币会计信息方面会增加自己的需求，虚拟企业能在电子处理手段的基础上，对多种计量单位进行运用，分别提供货币化的信息以及非货币化的信息，同时适当的对货币风险的变动进行反映。
3.5体现出会计核算的及时性、真实性、相关性，可比性、配比原则、权责发生制等原则
虽然会计原则遭受了供应链管理理论的冲击，其中的一部分原则还需要进一步的修正，但是会计信息使用者的根本需求并未改变[8]。
因此建议对传统财务会计信息系统的及时性、谨慎性等原则进行保留，继续完善其真实性、重要性、相关性乃至配比原则，并且还要在其中纳入可变现价值和收付实现制等，对财务会计信息的决策有用性进行维持。
供应链管理下的财务会计信息仍旧存在主体不确定，经营周期易改变等特点，基于供应链管理理论建立的财务会计信息系统必须对上述特点实行充分的考虑。但是会计目标是一致的，主要是会计政策是相同的，在供应链管理理论的基础上财务会计信息系统还会受到传统财务会计信息系统的大量影响。
运营主管工作计划篇5
随着经济发展水平的不断提升，企业对于科学管理模式的需求日益迫切，经营计划管理更是关乎企业长久发展和经济利益的关键问题。经过多年发展，我国国有企业已经逐步建立起以平衡计分卡等为管理工具的综合计划管理机制。概述了国有企业综合经营计划管理机制，并就目前国有企业主要应用模式进行分析，从而进一步提出在新型管理机制改革下，综合计划管理的要求与发展的需求，并对未来应用模式的进一步改善进行探索。
关键词:
国有企业;综合经营计划;指标体系;组织体系
1．国有企业综合经营计划管理模式概述
1．1综合经营计划管理模式概述
综合经营计划管理模式是目前较为常见的模式，随着社会经济的不断发展，该模式也面临了新的挑战。综合经营计划管理涵盖了价值创造、客户服务、内部运营和企业成长四个综合方面的体制。该体制不仅包括以日常经营服务等为主的计划指标体系，而且还可以建立科学数学模型，开展平衡测算，并通过方案的优化，对经营活动进行总体分析，从而合理优化配置各项资源，推动企业总体经营战略的实施。综合经营计划管理是在对企业内外部综合条件和环境的评价分析基础上，以企业整体经营目标为方向，基于现状进行的资源优化和企业发展规划，于国有企业具有整体和全局意义。
1．2国有企业综合经营计划管理模式的应用和意义
回顾国有企业管理模式的演变，经历了从传统计划经济到社会主义市场经济的跨越式转变。在建国初期，国有企业管理主要以扩大生产为导向，根据计划进行统一管理，虽然适应当时经济发展需求，但随着市场发展变化，逐渐失去了活力和适用性。随着改革开放的不断推进，国有企业经历了以效率提升、以提升市场占有率、以顾客价值最大化为导向的管理阶段，最终发展到目前以全面社会责任管理为导向的企业管理阶段。在这些管理模式演变过程中，综合经营计划管理体制也不断的发展演变，逐渐成为顺应当前国有企业经济利益和整体经济形势的新型模式。这一发展不仅让国有企业从经营战略上取得了提升，而且更加能够满足企业整体、全局、综合的发展需求，建立适应经济节约型社会的资源配置方案，实现企业综合利益最大化。
2．国有企业综合经营计划管理模式的具体应用
国有企业综合经营计划管理应用模式的具体确定是基于企业发展需求，如整体经营战略而具体开展的，包括了体系构建、指标构建、综合考核和管理评价等多个方面，我们将从这些具体方面进行分析。
2．1国有企业综合经营计划管理体系构建
要更好实现企业的战略目标，就需要将各部门、各个要素结合起来与公司整体战略相统一，顺应市场经济发展变化，制定和执行一个持续的、共同参与的动态化管理过程。综合计划管理就是以战略为主导，为保障其顺利实施，企业应该不断建立和完善综合计划管理体系，确认管理要求和内容，明确企业内部各部门的职责分工，规范管理流程和标准，建立常态化的工作机制。综合计划管理体系分为组织体系、制度体系、权责体系、指标体系和流程体系五个主要部分。
(1)综合经营计划组织体系构建。
在体系构建中需要将各部门纳入整体管理中，并分层级设置，包括决策层、统筹控制层、归口管理层和执行层四个等级。其中决策层为企业的综合计划管理委员会，负责具体工作的开展。统筹控制层是综合计划管理委员会办公室。归口管理层是各项专业及指标归口管理部门。执行层是指企业的各部门和下属单位，负责经营计划的具体执行。
(2)综合经营计划制度体系构建。
制度建立是为了满足企业的独立性需求，建立与生产经营密切相关的具体管理制度。明确决策层在综合计划管理中的决策性地位，明确统筹控制层在日常工作中的主导地位，确立与企业发展相适应的指标体系，从而保障综合计划在企业管理中的重要地位，并与各专业的制度、流程等协调一致。制度的建立必须是以综合管理计划为基础，明确部门职责以及具体的操作职责，并对可能发生的各类行为，即先进行为和消极行动进行确认和赏罚，从而使制度明确化、可行化。
(3)综合经营计划权责体系构建。
综合管理计划的实现离不开科学权责体系的构建，权责的细化和合理配置是管理工作的重要保障。在国有企业综合经营计划管理模式中，我们一般将处于决策层的综合计划管理委员会作为综合计划的领导机构，是最高的决策中心，负责大政方针的制定，审定、监督和协调综合计划管理中的各项重大事宜。统筹控制层的综合计划管理办公室主要是负责综合计划的编制汇总、平衡优化、执行分析、调整与评价等日常的管理工作。归口管理层则是负责本专业的专项计划、指标管理、平衡分析、年度目标以及监控分析工作。执行层的各部门和下属单位则负责综合计划和预算的执行和落实。
(4)综合经营计划指标体系构建。
在综合经营计划体系构建中，指标体系构建是技术性要求最高的部分。它不仅要反映企业的发展战略和经营状况，而且指标的建立必须要有科学的依据和良好的适用性，该部分是目前的重点和难点。其基本方针是将综合计划与战略目标结合后进行系统性量化分解，为综合管理奠定基础和提供参考的依据。
(5)综合经营计划流程体系构建。
综合经营计划的实现需要严格高效的过程管理，流程体系构建就是为过程管理服务的，通过在综合计划的编制、上报、平衡、下达、调整、监控和评价等环节进行具体的节点设置，并针对各个环节和节点设定相关指标和考评机制，实现全过程统一的闭环管理流程体系。
2．2国有企业综合经营计划具体制定要求和综合考评概述
(1)综合经营计划具体制定要求概述
在综合经营计划的制定过程中，我们秉承综合计划与企业战略规划保持一致的原则，综合考虑专业规划的原则和需求，以整体效益最优为原则。综合管理计划编制应该由企业各专业共同参与，统筹兼顾各专业和部门的发展目标，实现总体的平衡和持续化发展。其一，综合经营计划编制要符合务实化要求。作为未来企业发展规划的重要实现工具，综合经营计划应该分为短期和长期计划两个部分。长期计划是为了实现企业长远的发展战略，在整个行业内立于不败之地的计划，该计划会随着经济环境、企业短期经营状况、政治环境等不断进行调整。而短期的综合计划则更应该详细化，并且要体现企业经营的内外部环境以及前期综合计划的执行情况，在此基础上将企业已有的资源和需要的投入产出进行综合分析，从而对未来期间综合计划指标体系进行调整。其二，综合经营计划要具备可执行性和可跟踪性。综合计划制定最终是为了执行和改进服务的。因此，经营计划制定应该对关键指标进行具体列示，要求按月进行统计和分析，并对工作的完成状况进行跟踪和反馈，如果出现异常要及时回查，从而对管理和运行过程中的问题和偏差实现实时跟踪，为更好实现过程控制服务，实现综合计划的动态化管理。
(2)综合经营计划综合考评工作概述
企业综合经营管理计划体现了企业的整体发展战略，是对企业在未来一定时期内的所有生产经营活动做合理的事先规划与安排，涵盖企业经营的各个方面，因此也具有综合性。企业的综合经营计划考核工作，不仅要从指标的完成状况出发，具体分析投入产出比，而且要结合企业的投资、预算计划，实现企业在经营、财务、投资等方面的计划和规划。综合考评要体现该体系的价值创造性，通常用利润总额指标和经济增加指标作为衡量标准。利润总额指标指的是在成本预算精细化管理工作下，通过人工成本及主要成本的控制，分析企业总体的盈利状况。经济增长指标则是从资产价值管理水平提升和整体经济效益增长出发进行考核。此外，综合考评不仅涉及企业的经营状况，也要体现企业服务水平提升状况、内部运营状况改善、企业综合发展等，建立一个包含价值创造、客户服务、内部运营和企业成长四维一体的综合计划评价体系。
3．国有企业综合经营计划管理模式的实证应用
综合经营计划管理模式的应用需结合企业发展状况和经营规划来具体开展。我们以电力企业为例，对该模式的具体应用进行实证分析。
3．1基于综合经营计划管理模式的实证应用
以电力企业为例，从企业战略目标到综合计划制定和最终计划落实的具体环节。根据中长期发展规划，我们制定了企业发展的5年综合规划，提出未来工作重点是要统筹工作，优化资源的配置。基于此，我们提出了企业发展应该要实现的具体计划，如电网建设计划、电网技改、电网修理、科技项目、管理咨询等计划，并结合这些专项计划制定指标体系，在平衡协同基础上实现企业年度综合计划的安排。企业的综合计划并不是完全独立的，它应该与企业的投融资计划、财务管理规划等结合起来，实现从单纯管理到价值创造、服务提升、运营管理提升和企业成长多维度的发展。
3．2基于综合经营计划管理模式实证分析的探讨与改善
在该综合经营计划管理模式应用中，企业要推动具体工作的开展和执行，确保经营管理的成果，建立适应企业发展的考评指标体系，要在以下工作改善和提升中多做努力。
(1)建立健全综合经营计划的考评体系。
考评指标体系既要包括电力企业发展的基础性评价内容，例如综合计划管理制度流程的建设和执行情况、综合计划编制组织体系构建状况等。更应关注过程评价，对于过程管理要做到细致到位，不仅注重过程评价的编制，对于综合计划的质量、上报及时性和准确率等进行考核，更重要的是关注过程跟踪分析，保证跟踪成果，实现及时有效地过程管理。在此基础上，对综合计划中不适应企业发展部分进行调整，为最终计划实现和多维度综合效益实现服务。
(2)综合经营计划管理要注意综合性。
为了进一步推动综合计划管理，电力企业可以开展全过程分析和评价，分析偏差产生的原因，查找工作过程的薄弱环节，寻求针对性的解决办法。评价可以从综合计划基础建设、执行过程与完成结果三方面开展，从而全面系统地实现对综合计划全过程的评价、分析及反馈，采取定量评价、定性评价与综合测评相结合的形式，从综合计划编制、跟踪分析情况、计划调整、计划完成情况等多方面进行评价。
4．结语
国有企业综合经营计划管理机制应该以战略为导向，为企业可持续发展服务，实现资源更加合理的优化配置，实现效益的最优化，这是未来市场经济发展的必然趋势，也是应用模式不断突破创新的方向，仍需要企业和员工共同努力。
作者：吴颖单位:四川科锐得实业集团有限公司
参考文献:
［1］邹江，邱有强．企业综合经营计划管理用用模式探索［J］，广东输电与变电技术，2008(09)
运营主管工作计划篇6
关键词：城市轨道交通全寿命周期集成化管理
1城市轨道交通工程管理的特点
城市快速轨道交通系统（地下铁道、轻轨等）是属于集多工种、多专业于一身的复杂系统。近百年来世界上许多大城市的发展经验告诉我们，只有采用快速轨道交通系统作为公共交通的骨干网络，才能有效地解决城市交通问题。在过去的100多年中，从单一的线路布置，发展到采用先进技术组成的复杂而通畅的轨道交通网络，为城市交通建设引入了立体布局的概念，给城市的可持续发展提供了条件。
自改革开放以来，我国的经济增长和城市化水平都有了迅速发展，很多大城市为了改善城市交通的困境，都纷纷在策划并修建大、中运量的地铁或轻轨交通项目。我国大陆现有北京、上海、广州、天津等城市的轨道交通系统投入运营，共计约250余km。正在建设城市轨道交通的城市有北京、上海、广州、天津、南京、深圳、大连、武汉、重庆、长春等，共计约300余km。沈阳、成都、杭州、苏州、西安、哈尔滨等也在积极筹备建设城市轨道交通。全国各城市的轨道交通线网规划已达数千km。
1.1城市轨道交通工程的特点
1.1.1城市轨道交通提供了大容量运输服务的方式
城市轨道交通提供了资源集约利用、环保舒适、安全快捷的大容量运输服务方式，它与城市其他交通工具互不干扰，具有强大的运输能力、较高的服务水平、显著的资源环境效益，是解决特大型城市交通问题和可持续发展的根本出路。
1.1.2城市轨道交通是巨大的综合性复杂系统
①建设规模大。一个城市的轨道交通线网一般有百余千米至数百千米；②技术要求高。几乎涉及到现代土木工程、机电设备工程的所用高新技术领域；③项目投资大。每千米造价达3－4亿元人民币；④建设周期长。单线建设周期要4－5年，线网建设一般要30－50年；参与单位多，有成百上千家；⑤信息海量。建设、运营过程中所产生的信息量很大，处理工作非常繁重；⑥系统复杂。要考虑轨道交通与其它交通方式、城市发展的关系，考虑轨道交通线网布局、建设次序、资源共享的关系，考虑轨道交通工程策划、建设、运营、资源利用的关系等。
1.1.3城市轨道交通工程管理难度大
对项目业主来说，城市轨道交通工程项目管理涉及到的管理单元（要素）繁杂，包括项目组成的各种资源(人、财、物、信息)，包括项目的各种组织形态(单元、部门、单位)，包括各种技术(设计、施工、制造、运营)等。
1.2城市轨道交通工程管理的特点
上述特点决定了城市轨道交通工程项目管理是基于复杂系统的管理。理论和实践证明，基于复杂系统的管理必须考虑集成化管理。我们将集成化管理的内涵描述为:集成化管理是将两个或两个以上的管理单元(要素)集合成为一个有机整体（集成体）的行为和过程，所形成的有机整体（集成体）不是管理单元(要素)之间的简单叠加，而是按照一定的集成模式进行的再构造和再组合，其目的在于更大程度地提高集成体的整体功能。从本质上讲，集成化管理强调集成体形成后的整体优化性、功能倍增性、共同进化性、相互协同性、结构层次性等。集成化管理的效应最终体现在管理活动的经济效果上，主要包括聚集经济性、规模经济性、范围经济性、速度经济性、网络经济性等。同样，基于复杂系统的管理必须面向全寿命周期。项目的全寿命周期是指项目从开始到结束所经历的各个阶段全过程。工程项目整个寿命周期作为一个完整过程，相互之间的影响、作用和制约成为一体，必须加以全面考虑。
因此，城市轨道交通工程管理的特点就是必须考虑全寿命周期集成化管理，应该面向项目涉及到的各种管理单元（要素），包括项目资源、组织、技术等，按照一定的集成模式进行整合，考虑项目的全过程、全方位、全系统管理，提高项目的整体功能和管理效应。
2城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的必要性
2.1工程项目的全寿命周期管理
一个工程项目的全寿命周期管理涉及到项目的全过程、全方位、全系统，根据各参与方在整个工程中管理内容和重点的不同，一般分为两个管理层次。第一个层次是业主方项目管理，它是业主对项目建设、运营进行的综合性管理工作，贯穿项目始终，涵盖项目全部，管理的内容从项目立项到项目终结的全过程，包括项目策划，项目建设投资控制、进度控制、质量控制、合同管理，项目投产运营，在工程项目管理的整个系统中，业主方项目管理始终处在核心位置。第二层次是实施方项目管理，它是受业主委托的设计单位、施工单位、供应单位、运营单位实施项目中标签约的那一部分工作内容，所以，他们属于对工程项目的局部管理。本文所述的城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理特指业主方项目管理。
2.2城市轨道交通工程的全寿命周期及其集成化管理
城市轨道交通工程的全寿命周期是将一个城市的轨道交通工程作为整体来考虑，工程从开始到结束所经历的各个阶段全过程，它可定义为对整个线网系统的考虑，也可定义为对一条线路的考虑。工程项目的全过程包括：项目策划阶段（可行性研究、项目定义等），项目建设实施阶段（设计、施工和竣工验收），运营管理阶段（运营准备、运营使用）。建设项目的价值是通过建成后的运营实现的，工程项目全寿命周期集成化管理的思想是要求项目策划、建设面向运营，要求项目策划、建设和运营的资源、组织、技术、过程一体化，即在项目的策划和建设过程中充分考虑运营的情况，通过工程项目的策划、建设、运营等环节的充分结合，使工程项目面向运营最终功能，创造最大的经济效益、社会效益和资源环境效益。
2.3我国城市轨道交通工程现行的管理模式及其存在的问题
我国城市轨道交通工程管理大致有以下2种模式。一是投资、建设、运营、监管“四分开”管理模式，即投资以政府控股公司为主，建设、运营分别由几家公司参与竞争，政府负责监管；二是以政府投资为主，融资、建设、运营、资源利用“一体化”管理模式，即以政府为主负责资本金投入，一家法人公司负责融资、建设、运营、资源利用全过程管理。其存在的问题是，“四分开”管理模式中业主没有解决责任主体对工程从全寿命周期角度进行定义、分析、集成和管理，没有解决全系统管理的完整性和全过程管理的一致性，削弱了建设、运营、资源利用的内在联系；“一体化”管理模式中业主没有解决通过市场对建设管理、运营管理的选择性和竞争性，没有解决全寿命周期不同环节的制约和监管，削弱了对工程效率的比较、分析、选择和控制。要加快发展我国城市轨道交通事业，必须提高城市轨道交通工程管理水平，必须针对这些存在问题认真研究，探讨解决方法。
2.4城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的必要性城市轨道交通工程现行的管理模式，或者使建设项目策划阶段业主方开发管理（DM）、实施阶段业主方项目建设管理（OPM）和运营阶段业主方物业运营管理（FM）相互分离，或者使管理者的选择缺少竞争性，导致不少弊端。其主要表现在或者使工程建设的投资、进度、质量目标与运营的成本、接收、功能目标脱节，最终用户需求自决策阶段开始定义偏离，项目参与各方所拥有的知识和经验不能很好地为全寿命周期目标的实现服务，对不同阶段的任务不能进行很好的衔接，对不同任务之间界面很难进行有效的组织和管理，全寿命周期不同阶段生成的信息不能共享；或者使业主不能利用竞争提高管理效率，不能通过相互制衡来规避风险。随着管理思想、管理理论、管理实践和信息技术的飞速发展，尝试用信息集成、过程集成、技术集成、供应链集成、内部业务集成、外部资源集成和工具集成等系统集成的思想和方法，对城市轨道交通工程现行的管理模式进行变革，提高城市轨道交通工程的管理水平和管理效率，已经十分必要。
3、城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的思路和内容
3.1城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的思路
城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理主要是将现行管理模式中相对分离的建设项目决策阶段业主方开发管理（DM）、实施阶段业主方项目建设管理（OPM）和运营阶段业主方物业运营管理（FM），运用管理集成思想，在管理目标、管理任务、管理组织、管理手段等方面进行有机集成，建立业主开发管理、建设管理、运营管理集成化的管理系统，同时解决业主主体利用市场进行充分选择管理者的问题，实现城市轨道交通工程整体功能的优化和整体价值的提升及城市轨道交通工程全寿命周期目标。
3.2城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的内容
城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的内容主要由目标系统、任务系统、组织系统几个方面组成。3.2.1目标系统
城市轨道交通工程全寿命周期管理的目标系统必须符合如下要求：
①应从建设项目的整体出发，反映项目全寿命周期的要求，既包括建设期的目标，更注重运营期的目标；
②应有较大的包容性，既注重业主和用户的需求，也应包括其它相关方的需求；
③应体现对社会的贡献，反映社会环境、可持续发展对项目的要求。
目标系统包括建设目标、运营目标、资源利用目标、全寿命周期总体目标。建设目标着重指向工程质量目标、工期目标、投资控制目标。运营目标着重指向服务质量目标、运营成本目标、经济收益目标。资源利用目标强调整合延伸资源，创造延伸收益。全寿命周期总体目标是指对上述目标的整合，着重体现功能目标、费用目标、时间目标、社会目标的统一。全寿命周期功能目标着眼于工程质量、服务质量目标的统一性，涉及设计质量、施工质量、运营质量、使用功能等，追求系统的整体功能、技术标准、安全保证的优化。全寿命周期费用目标整合了建设投资、运营成本、运营收益、延伸收益目标，追求全寿命周期费用和收益的统一及优化。全寿命周期时间目标包括设计寿命期、建设工期、服务寿命期目标，涉及工程物理寿命与经济寿命的相互关系，追求合理延长物理寿命和正确把握经济寿命。全寿命周期社会目标主要强调项目的社会效应，追求各方满意、环境协调、资源集约、可持续发展的实现。
3.2.2任务系统
城市轨道交通工程全寿命周期管理的任务系统主要包括过程管理任务、接口管理任务、信息管理任务。
1）过程管理任务
过程管理任务是任务系统的主体，主要涉及：①项目策划；②项目计划，包括总体计划（前期工作计划，招标计划，工期计划，质量计划，资金计划，资源计划）、各任务分项计划、计划管理；③任务结构分解，包括建设任务结构分解（线网规划、项目立项、可行性研究、勘测设计、土建施工、设备采购、安装调试、工程验收、资源利用准备、运营筹备）、运营任务结构分解（运营乘务、车辆保障、设施设备）、资源利用任务结构分解（房地产、广告媒介、商贸、通信、咨询）；④项目筹资与财务管理，包括筹资模式与方案、财务管理方法与方案；⑤项目招标，包括招标范围、招标模式、招标方案；⑥合同管理，包括合同分类、合同管理模式、合同结构内容、合同风险防范、合同管理方案；⑦项目实施控制，包括总体控制和各任务分项控制，涉及工期控制、质量控制、投资控制、资源控制、安全控制；⑧调试与验收，包括单系统调试、系统总联调、工程与设备验收；⑨运营管理，包括运营模式、运营组织、运营方案、安全保障。
2）接口管理任务
接口管理是任务系统的界面联系，主要涉及接口特点、接口条件、各任务间接口、各任务内接口、接口整合、接口方案。
3）信息管理任务
信息管理是任务系统的交互平台，主要涉及信息标准化（任务结构分解与编码规则）、信息沟通（不同组织、不同过程、不同方面的沟通与信息共享）、信息集成化（基于计算机数据库技术、网络技术、集成平台框架技术）。
3.2.3组织系统
城市轨道交通工程全寿命周期管理组织系统是指业主组织管理模式，包括建设管理组织模式、运营管理组织模式和资源利用管理组织模式。他既涉及不同管理组织之间的相互关系和业主对全寿命周期管理组织系统的一体化考虑，又涉及同一组织中的整合。
组织系统的一体化考虑主要包括：①不同阶段目标、任务下的项目组织选择；②不同项目组织管理目标的一致性；③管理任务的衔接性；④管理界面的协调性。在同一组织中主要考虑：①岗位设置，包括岗位横向结构（任务部门、职能部门、岗位分解、岗位职责）、岗位纵向结构（扁平化与垂直化、分权与集权）、岗位设置原则（因事设岗、权责对应、指挥集中）、岗位设置方案；②人员配备、考核、培训，包括配备原则（因岗择人、因物器使、择优选用、能级对应）、考核原则（坚持标准、规范程序、观察过程、注重结果、考核与奖惩升迁相结合）、培训原则（更新知识、强化观念、加强沟通、发展潜能）、实施方案；③组织文化与制度建设，强调文化、制度建设的基础与优化；④力量整合，突出整合组织力量，调动各方积极性，实现组织目标优化。
4、城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的重点
城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的重点主要有：全寿命周期目标整合、任务衔接、功能优化、费用控制、组织创新和集成化管理信息系统的构建。
4.1全寿命周期目标整合
城市轨道交通工程全寿命周期目标整合着重解决建设期投资、进度、质量目标与运营服务目标的脱节，使建设目标、运营目标、资源利用目标服从于全寿命周期总体目标，最终突出交通功能目标，优化费用效益目标，重视服务寿命目标，提升社会发展目标。
4.2全寿命周期任务衔接
城市轨道交通工程全寿命周期任务系统有着内在的联系，必须十分重视各任务的衔接，既要做好不同主体所承担任务的衔接，又要处理好同一主体所承担任务的各种接口关系，特别应注意策划、设计、施工、运营等任务的衔接。
4.3全寿命周期功能优化
城市轨道交通工程全寿命周期功能优化应着重功能分析，力求用较低的全寿命周期费用，可靠地实现全寿命周期功能，提升全寿命周期价值。可以用价值工程的基本表达式V=F/C进行功能优化的分析，其中V代表全寿命周期价值，F代表全寿命周期功能，C代表全寿命周期费用。轨道交通工程的价值取向应是合理的全寿命功能实现、经济的全寿命周期费用下全寿命价值的提升，思路应放在确定全寿命周期功能的合理匹配，追求全寿命周期费用降低上。尤其是功能定位要全面反映工程满足城市轨道交通规定和潜在的需要，这种需要应该包括实用性、可靠性、安全性、环境要求、经济性、美观性等诸多方面，这种满足应贯穿工程的整个寿命周期，以实现合理的需要、适度的满足。要注意功能的匹配，保持功能结构的合理。要着重对工程的基本功能、辅助功能、外观功能等进行分类、整理、评价、定位，保证工程实施的功能前提是正确的，确保基本功能，重视辅助功能，兼顾外观功能。功能优化的最好时机是在工程的决策和实施阶段，功能优化的效果检验和提升是在工程的运营阶段。
4.4全寿命周期费用控制
城市轨道交通工程全寿命期费用控制，①是指项目业主和管理者在投资决策、建设管理、运营管理、资源利用中，在确保功能实现和优化及收益较大化的同时，使全寿命周期的总费用合理并最小化，从而实现全寿命周期费用和收益的统一及优化。②是对项目全过程费用的控制，其控制流程应贯穿项目的决策、建设、运营、开发全过程，通过对项目费用的计划、贯彻、执行、反馈、纠偏、修正和再贯彻这样一个循环管理程序，尽量将项目费用控制在系统最小的范围内。③也是对项目全方位费用的控制，项目管理者要有效地处理项目的费用目标与项目其它目标之间的关系，如功能、时间、收益等目标的关系，以实现合理功能、时间、收益条件下的费用优化，从而达到项目总体目标的实现。
城市轨道交通全寿命周期费用控制主要考虑以下方面。①分析整个系统全寿命周期费用结构和控制重点。要从整个系统的结构中分析其全寿命费用的构成，了解系统各部分全寿命周期费用的大小，确定整个系统全寿命周期费用的比例结构。根据费用比重分析法（也称ABC分析法）的原理，结合城市轨道交通工程的特点，整个系统10%—20%的部分其费用占总费用的比例很高，可定位为A类，作为重点控制考虑，其余可定位为B类和C类，作为次要和一般控制考虑。各个部分的建设费用（一次性投资）和使用费用的比例也有很大差异，可考虑将不同部分的建设费用或使用费用作为费用控制的重点。系统的全寿命周期分为策划、建设、运营等过程，根据经验，越是项目的前期，费用节约的可能性越大，越应该成为费用控制的重点。②分析系统各部分的费用结构和组成。要从系统各部分全寿命周期中分析建设费用和使用费用之间的比例关系，在功能分析指导下寻找合理的结合点，确定系统各部分全寿命周期费用的纵向结构。③分析系统各部分建设费用降低的内容、方法、手段和措施。要重视招标采购的公开、公平、公正和充分竞争。要充分利用强有力的组织措施、技术措施、经济措施、合同措施来降低费用。④分析系统各部分使用费用降低的内容、方法、手段和措施等。要研究不同的运营维护和设备维修模式，考虑社会化、专业化服务对降低费用的作用。⑤分析全寿命周期费用与全寿命周期收益之间的关系，寻找收益减费用的最大化。
4.5全寿命周期组织创新。
城市轨道交通工程全寿命周期组织创新的重点，应解决业主在全寿命周期总体目标优化下项目管理组织的选择；解决业主在不同阶段、不同项目管理组织中管理目标的一致性、管理任务的衔接性、管理组织的互补性。无论选择何种组织管理模式，应是以业主或业主联合体为主体，选择一个相对稳定的全寿命周期集成管理方或集成管理班子，对项目进行全寿命周期的开发、建设、运营管理等进行一体化考虑。在一个城市轨道交通建设起步阶段，业主可通过市场选择或委托的方式确定一个管理方或自己作为管理方，既作为全寿命周期的集成管理者，又承担项目开发、建设、运营等具体的管理任务，进行一体化整合，同时，业主要加强对管理质量、效益的监管和考核，及时纠偏，提高效率。
当一个城市轨道交通建设发展到一定规模，市场又具备了多个投资主体和可供选择的多个管理者时，业主或业主联合体可通过市场选择的方式，确定一个独立的全寿命周期集成管理方，全面考虑城市轨道交通全寿命周期中需要集成整合的一体化问题，并委托或与其一起通过市场选择不同的建设管理方、运营管理方或某条线路项目建设、运营一体化管理方；业主或业主联合体也可直接选择不同的建设管理方、运营管理方并与其共同建立一个全寿命周期集成管理联合班子，全面考虑轨道交通全寿命周期集成化管理。不管何种组织模式，都必须有一个稳定的组织或班子全面考虑全寿命周期集成化管理问题，这是全寿命周期组织创新的核心。这一组织创新的根本动力来自于业主。
4.6全寿命周期集成化管理信息系统的构建
要实施城市轨道交通全寿命周期集成化管理，必须有一个稳定的组织或整合建设管理方、运营管理方组成联合班子，运用公共的、统一的、信息共享的平台，始终全面地考虑全寿命周期的集成问题，以实现全寿命周期总体目标。这一平台就是城市轨道交通全寿命周期集成化管理信息系统，它是以一个城市的所有城市轨道交通工程项目参与方为用户对象，利用现代化的计算机和信息处理技术，在项目全寿命周期过程中进行信息处理，为所有参与各方提供信息服务，辅助其进行决策、控制、实施的集成化人机系统。这一系统构建应由业主推动，通过城市轨道交通全寿命周期集成化管理组织或委托专门班子进行实施。
参考文献：
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