年度业绩总结范例(3篇)
年度业绩总结范文
关键词:经济波动;公司绩效;绩优公司;绩差公司
中图分类号:F27文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)04-0170-03
一、理论的说明
假设两个同一完全竞争行业的公司A,B,有相同的净资产E,总资产规模也相同。也具有相同的主营业务利润R。不同之处在于A公司三项费用控制的好,体现为三项费用CAROEB。A为绩优公司,B为绩差公司。绩优公司的业绩指标是绩差公司的倍,记为N(R)。
假设该经济景气度上升,产品价格上涨。使得两公司的主营业务利润R上升,N(R)对R求导得:N′(R)=-,在不考虑三项费用大于主营业务利润的情况下,该导数为负。
可见,当行业景气度上升时,绩优公司业绩比绩差公司业绩倍数在缩小,换句话说,绩差公司的业绩占绩优公司业绩的比例在上升,表现为绩差公司的经营的改善。但是,应该指出的是,这种改善并不来自管理层的努力或者公司层面的任何主动的措施,仅仅是由于行业景气度上升带来的一种现象,因此,在对公司的业绩进行分析(无论是考查股权结构,利润分配政策等等对公司业绩的影响,还是以公司业绩增长情况为基础确定高管薪酬)时,经济波动对绩差绩优公司的这种影响都是应该剔除的因素。
另外,一个由经济波动带来的显然的结果是,同样的ΔR,由于绩差企业的基数较小,从而对绩差企业会引起更大的增长百分比的波动。
由于上面的分析做了很多简化,现实中各项数据均处于波动中,那么在实际中是否还存在这种现象呢?下面我们利用一些行业的上市公司的多年的业绩数据对这一现象是否存在作实证研究。
二、研究背景
经济增长反映一国经济总体的状况,当经济增长率较高时,经济处于繁荣时期,市场需求旺盛,公司的盈利水平较高且具有良好的预期,所以良好宏观形势是公司发展所需的良好的外部环境。在现实的经济运行中伴随着经济增长过程中会引发需求结构的变动,于是供给为适应需求又引致社会上各个公司生产和销售的变动,进而引发了公司的收益变动。因此,宏观经济活动会对公司收益产生影响,这已经被人们所认识。近30年来,中国经济一直处于高速增长过程中,对公司的发展起了强大的带动作用。国内外对中国的各种商品和劳务需求的增大,给中国公司带来了巨大商机和丰厚的利润。所以,中国公司收益与经济增长的同步效应该是明显的。以前关于影响公司绩效的因素研究仅仅停留在一般性和微观个案的研究层次,缺乏总体化和系统化的研究,大部分关于公司治理结构与公司绩效的研究成果都是直接采用净资产收益率(ROE)或托宾Q值等为公司绩效指标,而较少考虑公司绩效与宏观经济的同步性。近几年来,很多学者热情关注“宏观经济的微观基础”,而对于“微观经济的宏观影响”却较少研究。这样就在评价公司内部治理结构与公司绩效的关系时出现了严重的问题。随着中国加入WTO的承诺不断兑现,中国公司面临的是跨国公司的大量涌入,新技术、新产品开发速度不断提高,这些变化及其不确定性对中国公司各种经济行为产生重要的影响,尤其是对公司生产、经营运作活动提出了巨大的挑战。中国宏观经济形势变化势必对不同治理结构的公司绩效产生不同程度影响,对于宏观经济形势变化反映越敏感的公司越易受到外部环境的冲击。
已有的文献有对宏观经济变化对公司绩效变化影响的分析,还未见到对宏观经济变化对绩差绩优企业绩效变化影响分析的文献。李斌、尹晓峰(2008)论述了国内生产总值和利率两个宏观指标对公司主营业务资产收益率的关系,分析了主营业务资产收益率与宏观经济环境变化的同步效应,采用收益非同步性指标对中国公司内部治理结构展开了实证研究。通过应用计量方法剔除宏观经济指标对公司主营业务资产收益率影响的部分,采用收益同步性指标对收益的非同步特征进行实证测度。考察收益的非同步性指标,测度了收益的信息含量(修正的公司的绩效指标),又将其作为绩效指标,来考察公司内部治理结构对公司收益信息含量的影响。统计分析结果表明,中国公司收益波动中公司基本面信息所揭示的比例平均为12%左右,而公司外部信息解释的比例达到88%,中国公司基本面信息含量指标的数值还相当低,收益同步效应十分显著。
三、数据的选择和实证研究
(一)数据的选取
数据选取的原则。(1)选择行业内企业能够进行竞争的行业。基本原则是该行业内存在相当数量的企业,且企业能够比较自由地进入或退出。(2)选择先天资源差异较小的行业。不同企业由于先天资源以及技术上有较大的差异,其绩效往往不具有可比性,所以,在行业的选取中不包括这类行业。(3)选择受原材料供给及价格营销小的行业。对于粮食、水产、肉类、制糖、木材加工等初级产品加工业而言,由于较大程度上受到原材料供给及其价格的影响,一般也不予考虑。有色金属加工业受不同矿产资源的影响较大,具有较强的异质性,故也加以排除。(4)剔除上市工业企业中被ST和PT以及财务明显不正常的样本。这里财务不正常是指净资产收益率大于80%的情况,这些因素对在做分类对比时,对平均值有很大负面影响。对曾经有过亏损的企业也进行了剔除。(5)与官方统计划分行业标准口径一致原则。根据以上标准以及行业选取原则,根据1997和2007年年报数据,选取深市和沪市12个工业行业74家上市公司。行业分别为:纺织业;非金属矿物制品业;化学纤维制造业;化学原料及化学制品制造业;交通运输设备制造业;金属制品业;塑料制造业;医药制造业;仪器仪表及文化、办公用机械制造;饮料制造业;造纸及纸制品业;专用设备制造业。
从上市公司年报中得到净利润、营业利润、股东权益等数据。
(二)绩效指标的选取
我们选取净资产收益率(ROE)作为衡量公司绩效的指标。考虑到公司可能存在的非主营业务的投资收益利得的情况,我们进一步用营业利润净资产收益率(营业利润/净资产)来对结果进行验证。
(三)数据的处理
我们将每家公司的11年的净资产收益率数字加总,这样得到74个加总数据,按这74个数据从小到大排列,将加总数值低的37家公司作为绩差组,将加总数值高的37家公司作为绩优组。绩差组的37家公司每年的37个净资产收益数据做加总,这样得到绩差组的11年的11个数据,相应的绩优组也有11个数据。总体74家公司的每年净资产收益率加总,这样得到的11年的11个数据作为经济景气度的指标。所有的数据(见表1)。
对表1中绩差/绩优数据和总体业绩数据做speraman相关分析,结果为:在1%的显著性水平上正相关,相关系数为0.782。
表1中的数据对应的图形为:
从图中可以看出,绩差组的净资产收益率波动要比绩优组大,在经济景气度下行时两者的差距变大。在经济景气度上行时,两者的差距变小。经济景气时,所有的公司净资产收益率分布表现的比较集中,而经济不景气时,净资产收益率的数据分布相对则比较分散。相应的业绩增长下降的百分比波动也很大,时而大比例增长,时而又大比例下跌。而绩优组的业绩相比要稳定的多。这样就体现为,经济景气时,所有公司之间的分化减小,而当经济不景气时,绩优绩差公司间的分化巨大。
对上述74家公司的营业利润/净资产数据进行上述类似的处理,未能得到如上正相关的结论。我们希望增加样本数据,因此放弃了行业限制,用162个公司1995―2006年的营业利润/净资产的数据做了上述类似的处理,得到的数据见表2。
对表2中绩差/绩优数据和总体业绩数据做speraman相关分析,结果为:在1%的显著性水平上正相关,相关系数为0.818。
表2中的数据对应的图形为:
从图中同样可以看出,绩差组的净资产收益率波动要比绩优组大,从而相应的业绩增长下降的百分比波动也很大,时而大比例增长,时而又大比例下跌。而绩优组的业绩相比要稳定的多。这样就体现为,经济景气时,所有公司之间的分化减小,而当经济不景气时,绩优绩差公司间的分化巨大。
四、结论
本文说明,如果以绩差公司的净资产收益率比绩优公司的净资产收益率作为一个指标,那么这个指标在经济景气度上升时将上升,在经济景气度下降时将下降。体现为经济景气时,绩优绩差公司业绩分化较小,而经济不景气时,绩优绩差公司业绩分化巨大。另外,如果考察业绩增长的百分比,绩差企业相比绩优企业在经济景气度上升时,增长的百分比更大,而在经济景气度下降时,业绩下降的百分比也更大,即业绩指标的波动很大,而绩优公司则要稳定的多。由于这样现象的存在,在对公司的业绩变化进行分析(无论是考查股权结构,利润分配政策等等对公司业绩的影响,还是以公司业绩增长情况为基础确定高管薪酬)时,经济波动对绩差绩优公司的不同影响都是应该考虑的因素。尤其在对一些主观方面的因素,股权结构的变化,公司内部政策的变化,高管的变化等等对公司绩效的影响进行分析时,这种由于客观规律造成的绩效变化都是应该剔除的。
参考文献:
[1]李斌,尹晓峰.中国上市公司绩效与宏观经济同步效应的实证分析[J].财经问题研究,2008,(10).
年度业绩总结范文篇2
[关键词]绩效考评实施问题
一个公司要使绩效考评能确实有效地改进员工的个人绩效和公司的整体绩效,就必须有一个连续的绩效考评过程,从建立科学合理的考评指标、确定规范的考评标准入手,本着公平、公正的原则对员工进行评价并保持该过程的循环连续,达到以绩效改进为目的的绩效考评目标。
一、绩效考评实施基本原则
对于一个考评者来说,绩效考评可以说是最难做的事。员工一般对考评结果都持一种谨慎的态度,他们知道能否加薪、提职等都与考评结果有关。由于考评结果对于员工来说是一件非常重要的事,所以给考评工作带来很大压力。如何使整个考评保持公正性就显得尤为重要。因此,在绩效考评中制定以下原则:
1.标准要明确。在考评过程中,对各维度的每项标准都要有具体的解释和说明,参与考评者、被考评者要能够理解标准的具体含义,不能有歧义。
2.防止片面性。要注重各种考评信息的综合性,广泛听取意见,并加强对参评者和考评者的指导,避免一个人际关系不好的被评者有可能被否定其它方面的可取之处。
3.不能过宽或过严。这种倾向表现为在考评过程中参评者不是对个人而是对全体被考评者掌握尺度不准。这往往与参评者对绩效考评体系不信任、态度不认真、怕得罪人或讨好人的心理有关。
4.避免偏见。不能抛开每个被评者的真实业绩,而使诸如年龄、民族、性别等非业绩差异影响到他们的考评结果。
二、考评前的动员与培训
1.考评前对全体员工进行动员
为了让全体员工理解绩效考评并支持绩效考评,在绩效考评前进行了有效的和有针对性的宣传动员。同时,为了保证绩效目标的有效落实,绩效考评的目标由企业上下级共同参与来确定。为了让员工积极地参与到绩效考评目标的确定工作中,进行有针对性的宣传动员工作是必须的。没有细致、耐心的教育引导,而将绩效考评制度和绩效目标强加给全体员工,结果往往会适得其反。做考评前的动员时有针对性地向员工进行以下宣传:
(1)绩效考评的科学性。绩效考评是一种有效的管理工具与方法,能够有效地帮助企业提升绩效。
(2)绩效考评的目的和意义。绩效考评不是为了制造员工之间的差距,而是实事求是地发现员工工作的长处、短处,以扬长避短,有所改进、提高,重点在于帮助员工提高能力,改进绩效。绩效考评的出发点和落脚点都是推动员工的潜能开发与能力提升。
(3)绩效考评的公开性与方法的合理性。绩效考评以确认的事实或者可靠的材料为依据,自始至终以公正为原则,并向员工提供申诉的权利。
(4)帮助员工了解绩效考评的有关纪律和要求。明确绩效考评的整个流程与运作程序。
2.考评前对考评人员进行培训
在考评前对考评人员进行培训。对考评人员的培训,可以提高他们的业务能力,以减少考评中对被考评人员的人为的非正常误差。人力资源部根据绩效薪酬委员会成员对绩效考评制度的掌握情况,在(第一年尤为关键)绩效考评实施前二周组织统一培训,培训内容包括:绩效考评标准内容;考评指标的计算及评分方式;绩效考评流程;绩效考评方法以及考评实施过程应注意的问题;绩效面谈技巧;绩效结果的应用。
此外,在培训过程中要特别注意到以下几个问题:
(1)参加的人数。培训班的规模,应当适中,参加人数不宜过多,一般为30-40名学员。参加人数过多,就不能保证每一个人在案例分析时都有发言的机会,达不到培训的目的;参与的人数过少,讨论的气氛就不可能热烈,也同样会影响培训的效果。
(2)培训的时间。培训时间不宜过长,最好安排2-3天的工作时间,对考评者进行集中培训。这样可以既有较充分的交流时间,又不耽误工作,并且节省成本。
(3)培训方式。对考评者进行的培训不但是让员工掌握一些基本知识,更重要的是教会他们如何处理实际问题。因此,在培训的时候,不能简单采取说教的方式,而是举各种案例,让学员共同进行讨论,在讨论中理顺员工的思路,教会他们方法,这样操作起来就容易上手了。
三、实际考评与结果反馈
1.季度考评
高管人员:只做半年度业绩考评,首先对半年度工作进行小结,并撰写述职报告;向总裁汇报个人半年度工作计划完成情况以及分管部门半年度目标完成情况,由总裁进行打分,作为高管人员年度业绩考评的依据。
其他人员:首先员工对工作进行小结,并撰写述职报告;上级主管对下属员工本绩效周期的绩效完成情况进行考评,并将考评结果进行汇总;上下级之间就评估打分结果进行沟通,并决定奖惩;各部门收集本部门的绩效考评结果,经汇总后报至人力资源部。
2.半年度考评
(1)业绩考评程序和季度考评程序相同。
(2)能力、行为态度考评程序。在半年度(第二季度和第四季度)考评中,被考评人首先对自己在本绩效期间内、能力的发挥与行为、态度进行自评(自评分作为参照分值,不计入最终得分),并将分值体现在综合考评表中“自评”一栏;被考评人的直接上级作为一个独立的考评主体承担对被考评人业绩、能力、态度与行为的打分,将分值体现在综合考评中“上级考评”一栏。最后,由直接上级根据各项考评内容得分核算出被考评人当期绩效的总得分情况。
3.年度考评
(1)部门业绩年度考评。部门负责人首先对部门年度工作进行小结,并撰写述职报告;向上级主管汇报部门年度业绩完成情况,由上级主管进行打分;人力资源部记录统计各部门得分,作为高管人员和部门负责人年度考评得分的依据。
(2)高管人员年度考评。首先对年度工作进行小结,并撰写述职报告;向总裁汇报个人年度业绩完成情况以及分管部门年度目标完成情况,由总裁进行打分,作为高管人员年度工作述职考评得分;分管部门考评得分等于分管部门业绩得分乘以权重之和(例如财管系统负责人分管部门年度业绩得分=财务部年度业绩得分×40%+人力资源部年度业绩得分×30%+行政部年度业绩得分×30%);能力、行为态度考评同其他人员半年度考评流程(高管人员能力、行为态度不进行半年度考评)。
人力资源部对高管人员年度考评得分进行汇总;总裁与各高管人员就年度考评打分结果进行沟通,并决定奖惩;人力资源部汇总考评记录和奖惩记录,并备案存档。
(3)部门负责人年度考评。上级主管对部门负责人年度绩效完成结果汇总;双方就年度考评打分结果进行沟通,并决定奖惩;人力资源部汇总考评记录和奖惩记录,并备案存档。
(4)其他人员年度考评。上级主管对下级年度绩效完成结果汇总;双方就年度考评打分结果进行沟通,并决定奖惩;人力资源部汇总考评记录和奖惩记录,并备案存档。
4.绩效面谈
非正式的绩效反馈应该贯穿于整个绩效考评的周期,反馈的最根本目的在于帮助员工提高绩效,确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标一致。
正式的绩效面谈是在每个绩效周期结束、被考评人当期的考评结果已经核算出来时,在考评人与被考评人之间举行。面谈的目的是双方对考评结果达成一个共识,使员工认识到自己在本阶段工作中所取得的进步与尚存在的缺点,制定进一步的绩效改进计划,同时协商确定下一个绩效考评周期的绩效目标和绩效计划。在面谈中遵循对事不对人、责任导向和事实导向的定位原则。
员工需要在参加绩效面谈前认真填写《被考评人工作述职报告表》,对自己在本绩效周期内的绩效做客观的评价。考评人需要收集整理面谈中需要的信息资料(填写绩效考评综合评价表、员工日常工作情况记录、该绩效评价周期的绩效计划等),详细向被考评人阐述考评是怎样实施的、自己对考评过程的看法,通过面谈将考评结果及时地传达给被考评人,并在此过程中帮助员工发现问题、解决问题、提高绩效。
四、绩效考评偏差的避免
为避免绩效考评中出现误差,规定考评者必须做到以下几点:
1.提高考评标准清晰度,考评标准尽可能准确明了,尽量使用量化的客观标准,以减少考评人个人感情等主观因素的干扰。
2.绩效考评标准需得到被考评人的认可后方可在公司一定范围内公开。
3.考评人应该经过正规的绩效考评方法培训,了解在考评过程中应该注意的问题并掌握考评所需技巧。
五、绩效考评结果的应用
绩效考评政策通过对员工的工作评价,既是为员工的薪酬、晋升、去留提供制度性依据,同时又是推动员工绩效改进、能力发展的动力。要想在绩效考评方面投资后得到最好的收益,就必须能够把绩效考评和组织的其他过程联系起来,使绩效考评结果为人力资源管理和其他管理决策提供大量有用的信息。
1.制定绩效改进计划
各级考评者和被考评者及时针对考评中未达到绩效标准的项目分析原因,制定相应的改进措施。另外,考评者有责任为被考评者实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训,并予以跟踪检查。
2.人力资源开发与培训
人力资源开发计划是帮助员工进步,即对员工进行培训、辅导、岗位转换以及正规教育。在不断变化的工作环境中,员工成功所需要的知识、技能也是不断变化的。利用绩效考评结果帮助管理人员找到需要员工做什么和员工能做什么之间的差距,从而采取预先行动来帮助员工开发新技术。
(1)制定培训计划。年度考评完成15个工作日内,人力资源部将每个员工的业绩沟通文件及员工能力状况进行统计分析,制定针对员工的年度培训计划,经批准后,人力资源部在1个月内制定各岗位员工年度能力培训方案。
(2)针对有潜力的优秀员工制定有针对性的培训计划。对于态度端正,在工作业绩或者工作能力某一方面优秀,但是另一方面有待改善的员工,人力资源部将与这些员工进一步沟通,了解培训需求,确定有针对性的培训方案;对于对公司忠诚、在工作业绩或者工作能力方面优秀的员工,公司可作为专业人员或管理人员重点培养对象,人力资源部将与这些员工进一步沟通,了解培训需求,确定有针对性的培训方案,包括脱产学习。
3.员工的薪酬方案
员工绩效考评结果直接与其岗位工资中的绩效工资挂钩,年度考评结果作为年终奖金的发放依据,因为绩效考评结果为增加报酬提供了合理的决策依据和基础。杰出的工作业绩应给予明确的加薪奖励。如果薪酬决策不是根据绩效来做的,就会影响薪酬功效的发挥。
4.人员调配
员工绩效考评的结果是人员调配的重要依据。主要包括员工晋升和调动以及辞退。年度绩效考评结果是人力资源部决定员工是否晋升和调动的重要依据,对考评成绩优秀的员工可进行晋升,不适合本岗位的可进行职位调整;年度绩效考评结果也是人力资源部决定员工是否辞退的重要依据,对考评成绩不合格的员工可视具体情况进行辞退。
参考文献:
[1]饶征孙波:《以KPI为核心的绩效管理》,中国人民大学出版社,2003年版
年度业绩总结范文
【关键词】××银行绩效管理问题建议
××银行员成立于1998年，属股份制商业银行，现有员工7278人，其中总行员工1022人，分行员工6256人，学历情况为研究生685人，本科5707人，专科628人，高中、中专及以下258人，组织架构形式为总行―分行―支行，职能管理分为行级、部门级、员工级，该银行目前采用360度考核方法对员工进行绩效考核，并将考核结果运用到员工工资调整及职务晋升等方面。
一、现有绩效管理办法
考核人，考核人包括下级、同级、上级，如对于普通员工来讲，考核人包括自己、中心负责人、部门总经理，对于中心负责人考核人包括自己、下属、部门总经理，对于部门总经考核人包括自己、下属、行领导。
（二）考核方法，该银行目前采用360度考核方式对每位员工进行考核，具体方式是考核人对被考核人进行匿名打分，按中心为单位进行打分，每个考核人员将拿到一份绩效考核表，分值区间为〔1-∞〕，比如××中心总人数为14人，那么每人需在绩效考核表上给出14种不同分数，从而形成整个中心所有员工进行排序。
（三）考核周期，年度考核，每年年末对所有员工本年度工作业绩进行评价。
（四）考核结果面谈，绩效考核结束后，根据每个员工绩效考核结果，相关领导进行考核面谈，告知其考核结果和所属等级，并由被考核人员讲述自己在工作中不足，领导提出相关改善和提升意见。
（五）考核结果运用，考核结果将运用在每位员工年终奖和下年度工资以及职位晋升资格认定等方面，考核结果分为A+＼A＼B＼C＼D五个不同等级，其中，A+级员工年终奖上浮10%，并具有晋升资格，A级员工年终和下年度工资水平与本年度保持持平，B级员工年终奖及下年度工资水平在现有基础上下浮20%，C级员工年终奖和下年度工资水平在现有基础上下浮30%，D级员工进入待定区，下年度工资下浮50%，并进行岗位调整，连续两年D级将辞退。
二、绩效管理存在的问题
（一）考核方法主观性较强
采用360度考核的方法，容易受到个人主观因素影响，容易将考核结果失真，无法准确体现每个员工工作业绩，往往会凭借个人关系或主观印象进行评价，这将导致员工重视拉拢个人关系，而不是提升业务技能。
（二）绩效结果运用缺乏科学性
该银行现有考核结果运用，通过考核将员工区分不同等级，决定工资薪酬、奖金、是否具备职务晋升资格等，看似将绩效考核结果运用到极致，可这种应用存在诸多影响企业未来发展因素：首先，会引起同事之间的互相猜疑，产生溜须领导、拉拢关系等现象;其次，将降低团队协作意识，从而影响企业整体利益，没有完美的个人、只有完美的团队，若想培养优秀的团队，需要团队每个成员共同智慧。最后，因不同员工处于不同级别，等级低员工难免产生消极工作态度，无法传递正能量，不愿意与人分享，将缺乏有效沟通。
三、改进建议
（一）完善考核方法，采取关键绩效考核方法
采用可衡量的关键绩效指标进行考核，从财务、客户满意度、内控、个人成长等不同方面进行选取一些关键绩效指标。在此强调，关键绩效指标不易过多，每个维度选取1-2适宜。
财务指标方面。可以选取存款余额、存款日均数等为银行资产增加做贡献的指标。
客户满意度方面。若与客户有直接相关的人员，可以选取客户投诉率等指标;若与客户无直接相关的人员，如总行部室员工，可能不涉及与客户直接沟通和交流，可以选取能够替代的指标，如相关利益人投诉率等指标。所谓相关利益人指平常具有业务往来的相关人员，这些利益相关人员往往除了工作上的往来，不会涉及太多的个人情感，可能属不同地区、不同部门。
内部控制方面。可以选择内部风险控制率等指标，无论是业务岗、还是管理岗都不同程度上存在不同风险。业务岗操作风险极其显著，管理岗决策风险尤为突出。
加强绩效管理的理念和政策宣传，并加以绩效辅导。
对××银行中层管理人员进行绩效管理培训及辅导，提高各级领导对绩效管理的重视程度及绩效管理能力，上至高管、中层下到普通员工，让大家充分从思想上认识、理解绩效管理，在××银行公司范围内逐渐营造一个健康的绩效管理氛围。绩效辅导是绩效管理的生命线，贯穿着绩效管理的全过程。绩效辅导分三个层次：一是专业性辅导---人力资源部肩负体系推动、业务培训、专业咨询的角色，应该义不容辞地承担起绩效专业辅导的责任;二是各级经理人对下属的辅导――绩效管理的宗旨是直线经理的考评管理，高管领导、中层领导、基层业务组长等各级经理人肩负教练的角色，在对下属员工工作目标制定、资源支持、绩效结果评估、绩效反馈面谈、制定绩效改进计划、激励等环节都起着举足轻重的作用;三是员工自主管理，员工要进行自我开发参与绩效管理，查找不足改进绩效，循序渐进提升个人绩效。
（三）做好绩效考核结果运用。
××银行有关部门获得关于企业绩效考核的结果之后，需要将绩效考核的结果与员工能力以及激励制度相结合，只有这样绩效考核结果的作用才可以充分发挥出来。毕竟企业绩效管理是建立在人力资源管理的基础之上的，只有以人力资源为依托，实行绩效加底薪，才可以更好地提高员工工作的积极性以及主动性。对于××银行培训部门来讲，对于获得的企业绩效考核的结果，也需要进一步对结果进行分析，找出员工绩效考核存在的不足，从而不断总结培训需求。另外，在对后备干部进行选拔时，有关部门同样也可以以绩效考核的结果进行选拔，因此后备干部的绩效考核往往是代表着其未来的发展潜力以及方向。总之，××银行需要将绩效考核的结果广泛运用于员工职业发展、员工培训以及人事决策当中，这样可以直接提高企业的运营效率。