精细化医疗管理(6篇)
精细化医疗管理篇1
［关键词］精细化管理；医院管理；实践
引言
所谓精细化管理，就是利用数据化、标准化、程序化手段，促使各组织单元持续、协同、精准、高效运行。目前，医院的竞争越来越激烈，要想在竞争中占据优势地位，必须对管理模式进行改革，传统的医院管理方式已经无法满足患者的需求，为了提高患者满意度，赢得患者信任，医院必须改变传统管理方式，将精细化管理应用于其中。
1精细化管理的特征
精细化管理的主要特征表现为精细管理、精细操作，充分展现了精益求精的理念。在精细化管理模式的应用中，落实责任、规范行为是核心内容，这种管理方式转变了以往的粗放型管理形式，使医院管理工作更加科学化、系统化，有利于增强各科室间的联系，为患者提供更满意的服务。精细化管理是医学技术发展到一定阶段的成果，近几年，很多公立医院都选择了该管理模式，服务能力与过去相比大大提升，群众医疗需求也得到满足，有利于保障群众利益。精细化管理符合科学化、规范化、标准化的管理要求，能落实、分解、细化各个管理环节，促进医院的长远发展。
2精细化管理在医院管理中的实践应用
精细化管理的应用是医学技术进步与发展的必然趋势，有利于改善服务流程，促使医院管理服务质量提升，提高患者满意度。为了对医院管理模式进行创新，提升医院的管理效率以及服务水平，我院引用了精细化管理模式，在管理过程中充分凸显医疗文化、医学技术、管理机制的优势，致力于满足患者需求。
2．1将各岗位的责任
精细化在精细化管理实施中，首先要将各岗位责任精细化，根据要求重新设置岗位，并进行优化组合，可推行护理人员、临床医师分组管理，在病区内，分两个护理组以及两个诊疗组，护理组由三名护士进行管理，诊疗组由1名诊疗医师管理，针对层级不同的岗位，均需细化岗位责任。除明确岗位责任外，医院还要制定科学的考核指标，定期对医护人员进行考核，激发其工作积极性，从而提高医院管理的服务水平，提升工作效率。
2．2医疗服务流程的精细化
医院精细化管理坚持以患者为中心，遵循以人为本的管理理念，充分理解、尊重患者。为了进一步提升管理效果，医院管理人员还需重视医疗服务流程的精细化，构建完善的服务体系。在精细化管理实施过程中，医院要定期对医护人员进行培训，梳理以往的管理制度，并根据标准化、规范化、科学化要求，完善管理制度，确定各岗位的职责、工作范围，提出合理的考核指标，促使服务流程更精细化。各科室都要遵循医院的管理制度，提高服务品质，积极引入先进的管理技术与方法，例如可将计算机技术应用于医院精细化管理中，有利于实现服务流程的再造与整合，同时为群众就医也提供了良好的条件。实现服务流程的精细化可以使患者待诊时间缩短，控制医疗纠纷风险，提升服务质量，提高医护人员的工作效率，具有多种优势。
2．3细节管理的精细化
精细化管理最主要的作用就是提升医院的服务质量，减少运营成本，提高患者满意度，然而在医院管理中，很多细节管理工作并不尽如人意，例如在门诊挂号时，部分患者及其家属抱怨排队时间过长，针对这种细节问题，必须要应用精细化管理模式。首先，医院要明确当天的挂号人次，并根据挂号时间，制定挂号时间分布表，然后，管理人员要分析患者挂号的时间特点，一旦就诊患者集中于某一个时间段挂号待诊，管理人员便需合理分配人力资源，提高诊疗效率，缩短患者的排队等待时间。另外，挂号收费人员还要不断提高自身的专业技能，医院也要完善硬件设施，促使运营效能提高。
2．4管理质量体系的精细化
近年来，为了使患者需求得到最大限度的满足，我院制定了精细化的质量管理体系。精细化质量管理体系具有运行有序、责任范围明确、层次清楚等特征，能在很大程度上提高医院的整体管理水平。我院各科室内均设置了质量管理小组，在小组内选取1名观察员，1名管理员，负责监督科室的医疗质量管理情况。完善管理质量体系，可提高各科室的工作效率，为患者提供优质的医疗服务。
3结语
精细化管理是一种科学化、规范化的医院管理模式，对推动医院的长远发展具有重要意义，有利于简化医院的管理服务流程，提高管理水平与效率，降低医护人员的工作难度。这种管理模式坚持以人为本的原则，充分体现了对患者的尊重，有利于保持良好的医患关系，减少医疗纠纷的发生，是一种理想的管理模式。
主要参考文献
［1］张永敏，赵霞，李杨．现代医院精细化管理浅谈［J］．南京医科大学学报：社会科学版，2012（5）：362－364．
［2］李丹，吴焕兵，张在忠，等．医院实施精细化管理的认识误区与对策［J］．中国医院管理，2015（9）：75－76．
［3］刘来生，叶锋．精细化管理在医院后勤保障工作中的应用［J］．中国医院管理，2011（2）：76－77．
精细化医疗管理篇2
【关键词】医院集团精细管理目标考核
深化卫生体制改革,特别是公立医院改革是当前社会的热点。从目前改革的情况看,组建医院集团已成为各地医疗体制改革的一项重要举措,几乎所有已经出台的改革意见中都有组建医院集团的内容,而松散型医院集团是目前医院集团的主要实现形式,因此研究松散性医院集团的管理问题在当前具有十分重要的意义。
关于松散型医院集团这一概念,目前尚未有统一定义,一般是指若干家医院根据地域、学科和专业优势等特点,为了实现相互联合、资源共享和优势互补而互相联合成的较大组织。成员之间不涉及领导体制、产权制度等问题。各成员仍然在原有的基础上独立运转,保留各自的经营自和决策权,相互间以服务患者为纽带,契约关系较弱。由于其具有自身联系松散等特点,如何实现松散型医院集团的有效管理是一大难题。
精益企业和精益生产方法,即精细化管理是在20世纪50年代由日本丰田公司率先提出的管理概念。它是以避免浪费为着眼点,设法在生产过程中消灭任何无用的动作、避免无用的努力、消除无用的材料、消灭不能给产品或服务的最终用户带来好处的所有活动,并持续不断地寻找和贯彻改进的方法。松散型医院集团实施精细化管理,可以更好地明确系统的管理目标,增强系统的协调性和凝聚性,提高集团的运行效率,因此精细化管理是改革的必然要求。
一、精细化管理的目标
组织管理理论认为,管理目标是一个组织在未来一段时间内要达到的具体目的,它是组织成员的行动指南,也是组织开展各项管理活动的基础。一个组织选择什么样的管理目标,是由其面临的外部环境所决定的。
从目前的医疗市场情况来看,医疗市场已基本饱和,在市场趋于饱和之后,医院的发展必然要由外延型的发展方向转向内涵式的发展方向,医院间竞争的重点必然要由对外扩张转向对内部潜力的挖掘,各医院需要实现从数量追求到质量追求的跨越。从拼资源、人力和价格,到拼技术、品牌和附加值;从拼大楼、设备、资金、规模等硬件,到拼知识、管理、创新和文化等软件。当前,松散型医院集团应该选择“降低成本,提高效率,方便群众,调动医务人员积极性”作为医院集团实行精细化管理的基本目标。因为这个目标与各成员单位的目标相一致,所以更容易达成系统内部的共识。精细化管理的目的重在向内部管理要效益,走内涵式发展的路子。医院集团通过精细化管理最终可以实现五大转变:一是管理从随意化向规范化转变;二是由经验型管理向科学型管理转变;三是从外延式增长向内涵式增长转变;四是从机会型发展向战略型发展转变;五是由粗放型经营向精细化管理转变,各医院可以更好地适应市场发展的需要。
二、精细化管理的内容
从各地医院集团的运行情况来看,组建医院集团的优点主要在以下三个方面。
1、提高医疗资源的使用效率。由于我国区域卫生规划实施滞后,医疗资源布局和结构不合理的问题比较突出,医疗服务供给与需求脱节,部分大医院人满为患,而基层医疗机构没有发挥应有的作用,组建医院集团实现资源共享和优势互补,提高了医疗资源的使用效率。
2、减少医疗服务成本,降低医疗费用。以医院集团为载体,通过批量化、定制式提供医疗服务,可以降低需方的费用水平,在医院集团内部推行药品、器械统一招标采购和后勤供应一体化,可以降低各医院的医疗成本。
3、提高医院服务能力,增强市场竞争力。通过医疗服务体系建设,提升医院的规模化水平,通过技术和设备共享提升各医院的应诊能力,从而增强市场竞争力。
松散型医院集团实施精细化管理,必须着眼于进一步发挥集团优势,精细化管理的各项内容要有助于上述三大优点的发挥,初始阶段可以把以下五个方面的工作,作为集团进行精细化管理的抓手。一是在集团内进行数字化医院的建设。利用数字化医疗和数字化服务,高效整合和聚集能为病人提供高品质医疗服务的人力资源、技术资源和管理资源,提高服务效率。二是在集团成员间开展医疗设备和医疗技术合作。通过协作起到拾遗补缺和优势互补的作用,增强集团各成员单位的医疗服务能力,一切从降低成本、提高效益出发,调整各单位医疗服务内容,防止大型医疗设备的过度配置。三是后勤保障体制改革。目前各医院后勤部门众多,自成体系,封闭经营,人、财、物的效用低下,药品、器械的采购和保管成本较高,医院集团可以建立统一的后勤保障中心,统一各医院的后勤保障服务,统一采购供应药品、器械,降低成本。四是加强经济核算。医院集团的运作是否成功,从经济角度进行衡量必须注意组织成本、机会成本、收益权、资源价值、收益水平等问题,集团内各种考核标准的制定,也必须建立在费用测算的基础上,通过集团内部相互协商共同制定。五是集团体系建设。包括盘活医疗资源存量,促进医疗服务体系建设,拓展医疗服务市场等,进行这些努力的条件是边际收益应大于零。
三、精细化管理的措施
1、精细见于数据。马克思说:“一种科学只有在成功运用数学时,才算达到真正完善的地步。”医院集团要实现精细化管理首先要进行标准数据化,也就是对集团组织实施的各项工作、集团成员间的相互协作事宜和集团成员单位的经济运行状况,全部要建立数字量化标准,所有工作的完成情况都要通过数字标准进行评判。其次是规划数据化,对集团规划的重大经济项目,实施前必须建立各种数学模型进行推论,对集团的业务拓展项目要进行财务评估,分析边际成本和效益,药品、器械的采购保管要建立采购与库存控制模型(EOQ),节省采购与保管费用。最后要及时进行数据分析与调整,通过对量化标准的不断修正,使其更加符合实际状况,通过对数据分析结果的及时反馈,实现决策与调度的高效化,沟通与监控的实时化。
2、精益生产方式。精益生产方式就是强调集团各医院间相互密切合作的综合集成,而综合集成并不局限于疾病治疗本身,还包括重视医疗产品的开发、医疗后勤准备和医院技术、设备之间的合作和集成,在医疗服务质量上追求尽善尽美,保证患者在整个疾病的治疗周期内都感到满意。组织医院集团的精益化生产最重要一点是要在集团的生产协调过程中强调人尽其才和物尽其用。首先要注意人力资源的合理使用,医院集团可以将集团内各医院的医疗协作内容进行分解与评估,根据医疗服务内容的难度与特点,采用灵活的小组工作方式,有针对性地进行派遣,节约人力资源。其次在生产技术上要强调采用适宜的技术组织生产、提高生产效率,比如,通过数字化医疗手段,采用相互合作的并行工作方式(如远程会诊等)组织生产,大力开展技术培训,向基层医院推广能够降低医疗成本的实用诊疗技术,通过培训促进基层单位严格执行各种诊疗规范,提高合理用药、合理检查、合理治疗水平,实现医疗成本的有效降低。最后在物料后勤和药品、器械的采购保管方面,通过系统整合、集中采供、降低库存等措施,使采购和保管费用大大降低,节约闲置成本。
3、精细化核算。医院集团可以实行精细化核算的内容和方法很多,在集团管理的层面上可以采用基准化办法(TQM),其基本内容是:集团时刻注意同行的进步情况,知道别人的质量标准进展情况、生产效率提高情况和成本控制情况,然后把它们作为本单位的最低执行标准,制定赶超计划。在具体项目单元的管理上可以采用数字化目标管理(MBO),其基本内容是:将集团的整体目标转换成组织单元、组织成员的目标体系,按照“明确目标、共同决策、规定期限、反馈绩效”的原则进行管理。其它适用于精细化管理的方法还有,在医疗、人事、后勤等领域施行全成本核算,在利益分配上实行定量评价法、岗位效益工资法、奖金基数百分制法、利润比例提成法、固定定额补贴法等。
四、精细化管理的考核
精细化管理需要考核的内容有很多,为了突出重点,取得较好的管理效果,松散型医院集团精细化管理的考核工作要围绕医院集团下达的各项精细化管理措施进行,通过考核起到以下作用。一是加强医院集团的自身体系建设,实现集团自身的不断优化。各医院通过考核可以对医疗服务内容进行适当选择,在医疗服务内容上,坚持有所为有所不为,在医疗集团成员单位之间建立双向转诊机制,充分发挥各自的特长,慎重考虑医疗产品多元化的问题。二是加强整个集团的制度建设,大力建设以文化为灵魂的组织系统。在考核过程中坚持“理念优于制度,制度重于技术”的观念,通过考核及时发现先进的管理理念和方法,加强各项制度的建设,遵守规则就意味着精细化能够执行到位。三是不断改进和完善绩效考核标准。根据集团各医院实际运行情况,及时完善各成员单位经济补偿方法,使精细化管理措施不断完善,最终实现集团管理的精细化。
不可否认这是一项复杂程度较高的管理技术,对考核对象和考核方法的选择是否合理、是否科学,会直接影响到精细化管理的实施效果。我们不能指望各种精细化管理的考核方法在短期内能够一蹴而就,实践证明,单是绩效考核一项,就是人力资源实践界和理论界十分重视而又头疼的话题,虽然目标管理法、标杆超越法、关键业绩指标法、平衡记分法等多种考核方法非常科学,但因一些客观原因,如某些指标难以定量,或者即使能够定量,数据的来源和收集渠道都相当困难等,造成考核结果出现偏差,因此对于每个医院而言,其它单位的考核经验和理论,是不可能直接运用到本单位的精细化管理当中的。要做好医院集团的精细化管理工作,集团成员各单位都必须提高对精细化管理考核的认识,十分注重精细化管理的考核工作;要建立完善与之相配套的各种措施,密切配合做好考核工作;要正确对待考核结果,维护集团考核工作的权威性;对考核中存在的问题,要及时提出修改意见,促进考核方法的不断完善。总之,只有通过集团所有成员坚定不移的努力,才能使考核方法逐渐符合医院集团的运行实际,最终对集团的精细化管理起到促进和保障作用。
【参考文献】
精细化医疗管理篇3
1.财务管理精细化的概念。
管理精细化是以避免浪费、创造最大化的价值为目的，以促使管理达到高质量、高效率为前提来经营和组织单位管理工作的一种管理经营模式。为了实现财务管理精细化，就必须从核算并监督单位经济活动的每一个细节做起，以达到全面有效地控制医疗卫生事业单位的整个经济活动，从而使得单位的财务管理能力被最大限度地提高，实现资源的有效利用并且通过高效率、低消耗的方式开展经营管理工作，为单位创造更多的社会价值及经济价值。
2.财务管理精细化的内容。
相较于单位原有的粗放型管理模式，财务精细化管理作为一种相对概念被提出来，其主要内容包括在医疗卫生事业单位的财务管理工作中实施全员收支目标管理、全面预算管理及经济活动全过程质量管理。只有从源头抓起，严格监督经济活动全过程并进行考核，才能使管理过程做到服务与价值双实现。
二、推行财务管理精细化存在的问题
1.对接受社会公众监督心存疑虑。
医疗卫生事业单位在向社会公众公布预算收支情况时，由于顾及自身利益及与上级的关系，长期以来在接受社会公众监督时心存疑虑，不愿公开单位的收支情况。随着预算工作公开化、透明化地推进，相信未来医疗卫生事业单位的收支及预算将会主动接受社会公众的监督，因此，财务管理部门应及早进行准备，以更好地适应社会的需求。
2.财务管理模式单一、观念陈旧。
医疗卫生事业单位作为计划经济的产物，由于长期一贯制的管理方式，虽然在人事管理及分配制度方面曾做过不少改革，但管理工作还是按部就班，创新意识差，仍未打破陈旧的管理观念，没有向更加细致、深层次的管理工作推进。
三、推行医疗卫生事业单位财务管理精细化的策略
1.强化财务基础管理工作。
国家财务制度对医疗卫生事业单位财务管理人员核算财务、编制报表及财务监督工作等方面都有严格的规定，规范化的财务基础管理工作才能保证财务管理信息的真实性及完整性。医疗卫生事业单位在管理模式不断创新的同时，应积极拓宽服务管道，以满足公众对医疗卫生事业的需求为改革目标，主动接受公众对单位收支情况的监督并且尊重社会公众的知情权与参与权,使财务管理工作做到安全、透明、合理。为了全面提高医疗卫生事业单位的服务质量及水平，财务管理工作的精细化必须深入。
2.强化预算管理。
财务预算管理工作是医疗卫生事业单位财务管理中的重要组成部分，只有不断加强财务预算管理工作的精细化程度，以它作为实现整个财务精细化管理的前提，才能保证财务预算项目的真实有效性，为医疗卫生事业单位收支精细化管理奠定基础。医疗卫生事业单位在推行财务精细化管理的工作过程中，应逐步做好预算工作并以核算项目为基准，在不断深入的过程中以点带面，考虑到任何可能发生变化的因素，从具体的细节方面入手，做到深入管理每一个环节。项目预算应无较大偏差，符合基本的实际需求，使执行单位能够便捷进行操作、监控及落实工作；在监控项目收支过程时，应本着%调控项目、控制总量&的基本原则，精确、细致地进行控制，使其符合项目预算的基本要求并处在可调控的范围之内，同时应落实项目执行人及执行单位的切实责任及奖惩措施；在保证医疗卫生事业单位服务质量的前提下，应以工作量为依据制定合理的奖惩措施并积极实施。
3.强化财务人员专业知识及业务能力。
财务管理人员是医疗卫生事业单位推行财务精细化管理工作的主力军，因此，强化财务人员的业务能力及提高其财务管理专业知识十分重要。可以通过组织财务精细化管理工作方面的专家进行讲座并对财务管理人员进行培训；提高财务人员的自学意识；组织财务人员去其他财务精细化管理工作优秀的企业或单位进行参观学习；制定精细化财务管理工作的实施办法。
4.强化电算化管理。
由于医疗卫生事业单位的财务精细化管理工作是一项复杂而繁琐的工作，充分发挥会计电算化的优势辅助财务管理工作有着十分重要的促进作用。利用会计电算化提高财务管理工作的效率，加大推行财务精细化管理工作的力度。财务管理工作作为医疗卫生事业单位财务管理精细化的中心内容，其重点包括资金与资源管理，而资源管理与资金管理的核心是有效控制支出及利用资源。因此，财务管理精细化的主要目标为提高单位一切资源的有效利用率，最大限度地减少单位的资金消耗量，达到政府公益性资金投入的使用最大化并且充分利用单位资源，以满足社会公众对医疗卫生事业的需求。
5.财务管理更加细化。
医疗卫生事业单位的经费大部分来自政府的资金投入，应该避免财务管理工作中出现的核算不到位、管理模式过于粗放、不够精细化等问题。医疗卫生事业单位在财务管理过程中对会计电算化的利用率还不高，影响管理效率的提高，因此需要充分发挥电算化对财务预测、监控及分析等优势,推进财务管理精细化。
6.提升财务管理工作基础水平。
医疗卫生事业单位的财务管理基础工作一般较为薄弱，应在财务管理上规范化，扎实强化基础工作；重视财务预算工作，通过预算编制真实地反映单位发展需求；对收支核算的监控到位，收入核算、支出核算双管齐下，并且需要对经济活动的全过程进行有效地监控与核算。单位全体员工必须共同尽到财务核算责任，提高参与财务监控工作的积极性，有意识地提升主动性。医疗卫生事业单位的领导大部分是由业务能力强的干部提拔上来的，在单位管理工作中容易出现倾向于重视业务、轻视财务管理的现象，影响财务管理精细化工作的推进持久开展。因此，医疗卫生事业单位的领导要创新财务管理意识，积极领导和组织财务管理精细化工作的开展，提升财务管理水平，使医疗卫生事业单位实现社会效益和经济效益双丰收的目标。
四、结束语
精细化医疗管理篇4
关键词：医改公立医院成本精细化管理
一、公立医院成本精细化管理的内涵
所谓公立医院成本精细化管理，是指公立医院以“精细化、细微化、定量化”的成本细分理念，运用财务管理技术来实现收益的最大化和成本的最低化。新医改背景下，公立医院实施成本的精细化管理势在必行：
（一）公立医院成本精细化管理是适应市场竞争的必然选择
新医改背景下，医疗费用增长过快的势头得到了有效遏制，但也给公立医院带来了前所未有的压力，医疗收入将受到医保筹资总量的限制，因此各公立医院间展开了激烈的竞争，这使得收缩成本和开源节流就成为公立医院的必然选择。
（二）公立医院成本精细化管理是改革医院运行机制的需求
实施成本精细化管理后，公立医院能够丰富自身的精细化实践，打破原先缺乏竞争力的管理模式，构建科学合理的分配制度，促进医院运行机制的改革和运行效率的提高。
（三）公立医院成本精细化管理是新《医院财务制度》的要求
新《医院财务制度》要求不断提高公立医院成本预算管理的精细化和科学化水平，建立与国际接轨的成本预算管理体系。作为特殊的事业单位，一般事业单位实行的成本核算原则和收付实现制难以满足公立医院的需求，因此公立医院要根据自身需求来实施成本精细化管理（如引入权责发生制核算原则）。
二、公立医院成本的精细化管理对策
（一）公立医院成本精细化管理的原则
公立医院在实施成本精细化管理时，需要遵循如下原则：全过程原则。公立医院运行的各个时间都涉及到成本的发生，另外公立医院“人、财、物”的运行也涉及到成本的发生，因此必须坚持全过程性原则；全员性原则。公立医院成本具有很强的综合性，涉及到各个部门、下属单位及科室每位员工，因此实施成本精细化管理必然要求全体员工的参与，使全体员工都树立成本管理的意识；经济性原则。公立医院在成本管理过程中，要尽量节省为管控成本所付出的人力、物力和财力，协调处理好“管控收益”和“管控付出”的关系，从而获得最大的经济效益。
（二）公立医院药品和设备成本的精细化管理
药品和设备成本在公立医院成本项目中所占的比例高达50%以上，因此加强药品和设备成本的精细化管理，对于降低公立医院的运营成本至关重要。
第一，药品采购成本的精细化管理。公立医院要构建完善的组织架构，制定由医务部计划科领导协同、药剂科参与的药品采购机制；规范药品的采购流程，明确药品采购计划编制、审批、付款、入库、领用发出和处置等环节的控制要求，并完善申购手续、采购合同等票据的核查工作；审计部门会同财经管理中心在市场调研的基础上，构建标准价格参与，全面推行药品的集中采购和阳光采购，切实降低药品成本。
第二，药品存储成本的精细化管理。公立医院要加强对贵重材料和药品（尤其是医疗设施设备）的存储管理，派专人负责贵重器材的存储管理工作，并且建立高值耗材辅助账和登记制度；建立核查制度，对存储药品的库房进行定期盘查和登记造册，对损耗进行检查并分析产生原因；实行条形码管理，实现药品从采购到病人消耗的可视化管理。
第三，设施设备成本的精细化管理。公立医院要综合考量现阶段医疗状况，不盲目追求昂贵的“高、精、尖”设备，重点购置一些价格低廉、见效快、收益好且适用于常见病的设施设备；要做好设施设备的整合利用工作，各科室间能够互用的设施设备做到最大限度的调剂使用，避免造成设备的限制；做好设施设备的维护工作，在降低维修费用的基础上尽量提高设施设备的使用寿命。
（三）公立医院人力成本的精细化管理
第一，公立医院机关工作人员相对较多，存在着大量的人浮于事的现象，机关工作人员的工作热情和工作效率普遍偏低，这造成公立医院管理成本的高昂和人力成本的浪费，因此公立医院要实行减员增效，减小机关冗员、富余及非医疗人员。
第二，公立医院各医疗科室在确保医疗质量的基础上，要通过多收多治、扩大医疗服务项目等来加快病床的周转率。通过提升医护人员的工作效率，公立医院的经济效益能够大幅增加，并且人力成本支出能够大大减少。
第三，公立医院耗材和水电成本的控制也非常重要，是成本精细化管理的重要组成部分。具体说来：首先，公立医院管理层要认识到水电成本、耗材成本控制的重要性，掌握先进的成本管控理念和方法，并指导医院员工有效执行耗材和水电成本的管控工作；其次，对于材料、水电成本消耗较大的科室、合作项目、行政机关科室，医院必须安装独立的计量设施，严格进行成本的管控；最后，医院要定期举行成本管控讲座，邀请财经管理中心、财务部工作人员进行授课，让全体工作人员意识到控制材料、水电成本的重要性，并且对材料、水电成本发生额较大的科室进行通报，提高科室的成本管控意识。
三、结束语
实施成本精细化管理，是公立医院提高经济收益、应对激烈市场竞争的必然选择。因此本文在阐述公立医院成本精细化管理重要性的基础上，深入探讨了新医改背景下我国公立医院实施成本精细化管理的对策，以期为提高我国公立医院的成本管控水平，提供一些有益的参考和借鉴。
参考文献：
[1]幸跃凌.精细化管理出效能[J].秘书工作，2009（11）
精细化医疗管理篇5
Abstract:"ThreeGoodandOneSatisfaction",whichcontains"goodservice,goodquality,goodmorality,andpeoples'satisfaction",isanationalprojectinhealthcareindustryaimingtoelevatemedicalservicequalityandimprovesocialstatusofmedicalcareindustry.ThispaperelaboratesonthemeasuresofWuxiNo.2People’sHospitalinthisproject.
关键词：医院精细化管理；三好一满意
Keywords:refinedhospitalmanagement；threegoodandonesatisfaction
中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1006-4311（2012）24-0162-02
1医院精细化管理的内涵、本质、特征
1.1何谓医院精细化管理在医院实际的管理中应用精细化管理的理念、方法及内涵就是我们所说的医院精细化管理，[1]目前，社会分工精细化及医疗服务质量精细化趋势越来越显著，这就对现代医院提出了实行精细化管理的要求，这种精细化管理以常规医院管理为基础，并将其进一步深化，这种管理模式将精细化管理的理念等落实到医院各个环节。
1.2医院精细化管理的本质和特征关于医院精细化管理的本质可以从以下三个方面来理解：①它是一种分解细化医院发展战略和目标，并将其认真实行的过程；②它是更好地落实医院发展的战略和规划，并最大限度发挥其作用的过程；③它为医院整体执行能力的提高提供了很好的方案。其基本特征主要表现在重基础、重细节、重具体、重过程、重落实、重质量、重效果。[2]认真完成医院管理中的各个细节，任何事情都要精益求精，争取做到最好。
2运用医院精细化管理推进“三好一满意”活动
无锡市第二人民医院始建于1908年，目前为三级甲等综合性医院、江苏省首批基本现代化医院、江苏省患者安全目标管理首批示范单位。医院以精细化管理为抓手，通过注重提升服务内涵，持续改进医疗服务流程，有效提高医院整体服务水平，使得“三好一满意”活动取得了实效。该院强化内部精细管理的具体做法，得到了国务院、卫生部和省市各级领导的高度重视，并要求在公立医院试点改革中予以宣传和推广。
2.1细：细化服务举措，优化就诊流程，努力做到“服务好”
2.1.1推行优质服务“五个一”模式无锡二院在精细化服务管理的规定下，从2004年开始一直逐步推行“五个一”服务模式。其中，“一医一患一诊室”不仅给患者与医生的交流和沟通提供了更多的机会，而且最大限度保护了患者的隐私；“一个窗口发药”利用信息化手段，使从前排长队“人等药”变成如今的“药等人”，患者人均缩短等候时间20分钟；“一站式服务中心”提供了集中预约、分诊导医、便民措施、药物咨询、审批报销、方便门诊、投诉处理、邮寄报告等服务功能，真正减少了患者往返时间；“168后勤服务专线”为住院患者提供所有生活、设施保障，检查陪送服务及营养饮食供应；“一条红腕带标识”使急危重病人真正得到优先就诊、优先检查、优先治疗的权利。“五个一”服务吸引了全国、省、市等主流媒体的关注，中央电视台和健康报社对此进行了专题报道。
2.1.2门诊限时服务，提高服务透明度医院以信息化为手段，建立了“综合检查预约中心”，即将B超、CT、MRI、心超、HOLTER等多项可能需预约的检查集中办理，减少病人往返次数，使病人能在一天内完成所有检查。此外，医院还在门诊大厅公开向社会承诺限时服务，对相关检查时间提出了限时要求，门诊的工作效率和整体服务水平得到提高的同时，病人就医的“时间成本”和“精力成本”大大降低。
2.1.3实现医疗服务错峰分流医院实行“无假日门诊”，并根据患者需求调查问卷，在心血管内科、眼科、神经内科、普内科、消化内科实行“全天候门诊或专家门诊”。医院还通过弹性排班，推行“早上早一点，中午连一连，晚上延一延”错时服务、开设无午休门诊和专家夜门诊，得到了患者的好评，平均日增门诊量400人次。医院还购置4台自助挂号机，通过自助挂号有效分流了挂号窗口的人群。
精细化医疗管理篇6
一、我们要求实现的公立医院财务精细化管理
1.现代管理学中的精细化管理的
现代管理学中的精细化管理是起源于日本等发达国家，它表达的意思是企业管理理念和企业管理文化。提出了精细化的社会分工，以及精细化的服务质量。是将常规管理更加精细化的管理模式和基本思想，这种管理方式的目标是最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本。现代管理学认为科学化管理的第二层次就是精细化管理。
2.公立医院财务管理的目标决定了实行公立医院财务精细化管理
公立医院财务管理的目标是实现经济效益和社会效益最大化，这就要求不断的提高财务精细化管理水平，财务管理活动的有很多潜在价值和效益值得去深入挖掘。我所提出的公立医院财务精细化管理是能更好的实现公立医院财务管理的目标。全面提高医院财务精细化管理水平。
二、公立医院有必要实行财务精细化管理
1.新的医疗卫生体制改革强迫医院必须推行财务精细化管理
随着公立医院改革的不断深化，就要求医院管理加强财务监督和运行监督，更加完善公立医院的财务管理制度，实行严格预算管理。医改要求医院消药品加成，公立医院的收入来源是减少了药品收入，剩下的只有财政补助收入、医疗服务收入两种。医院收入减少了一大块，医院要想提高自身的经济效益和社会效益，就要通过管理和服务要效益，就是提高医院效率、提升医院管理质量、降低医院管理成本。实现这些目标，医院必须改变以往粗放式管理，强迫自己必须推行财务精细化管理
2.医院目前的生存环境和竞争压力要求其实行财务精细化管理
公立医院要同时核算预算资金收支和业务收支的损益；还要同时满足内部-科室成本核算和外部-核算诊次成本和床日成本，再有就是要进行项目成本和单病种成本核算。公立医院财务精细化管理才能高效的完成复杂的财务核算。同时医院应通过预算管理、成本核算和绩效考核提高医院的管理水平。达到提高医疗服务质量，规范医疗行为，有效利用资源，因此财务精细化管理为实现实现医院的可持续发展提供了合理保证
三、公立医院发展规模使财务精细化管理切实可行
1.公立医院财务人员的配备为实现财务精细化管理提供了人员保证
财务精华管理要求必须有足够的具有高素质、良好职业道德素养的财务人员，要求这些人员保持良好的工作作风，有团队合作精神，并不断更新自己的专业知识，提高财务人员的协调能力以及创新能力。公立医院经过这几年的快速发展，医疗水平、经济能力都有非常大的提高，人员素质提高也非常快，特别是财务人员的学历、能力都能较好的适应财务精细化管理。
2.公立医院财务精细化管理有较强的技术支持
现代医院的信息化建设发展很快，通过财务管理与物流管理、设备管理、HIS的衔接，实现财务帐、实务帐、业务帐三帐合一；对管理目标的沟通与认可、流程与控制、考评与反馈、准确及时等都可以通过集成信息系统来实现。
3.公立医院财务人员更多的接受医院财务精细化管理理念
医院财务精细化管理的根本是必须提高公立医院的人、财、物资资源运行效率，最大程度创造经济效益和社会效益。进而实现医院的收入增长，医疗保险支付的增长，医护人员收入的增加，进而实现医院的可持续发展。
四、公立医院财务精细化管理措施与途径
1.进一步加强财务信息化建设
财务信息化是实现财务精细化管理的技术保障，为精细化管理提供了可能性，加强医院财务工作的精细化管理，医院信息化财务管理系统，主要应包括应收医疗款、固定资产、耗材物料等管理项目。当前很多医院都有了自己HIS系统，有效的提高了医院财务工作的信息化程度，构建信息化财务管理系统。
2.资产的精细化管理
资产的精细化管理是财务精心管理首要解决的问题。医院开展以来活动、科研、教学等各类活动都离不开医院资产这一物质基础。实现医院资产的保值增值是体现医院实力的重要指标，也是提高医院竞争力的重要保证。对资产实行精细化管理是财务精细化管理的核心，有利于保证医院可持续发展。当前医院资产精细化管理主要有应收医疗款、固定资产、耗材物料的精细化管理、及大型设备的效益分析等。
加强固定资产的精细化管理，对固定资产的入库、出库、调剂、报废、交接转移等都要有严格规定的流程。
对医院药品会计实施精细化管理，首先要认识到采购药品是管理的源头，加强医院药品采购的监督，同时严格监督药品会计的工作，杜绝收受贿赂、贪污腐败以及盗窃等行为；其次是每天要进行详细的统计和监督管理药品的库存（药品品种、数量、日销量、日存量等）。
当前，严重阻碍医院基础设施建设以及医疗研究的开展是国内很多公立医院因为医疗款项未能及时收取而造成的流动资金运转不畅的问题。
3.负责的精细化管理
医院的负责精细化管理也是医院发展中比不可少，要从分考虑到医院负责的能力，做到长短结合。
4.收入的精细化管理
取消药品加成后，收入来源主要包括医疗服务收入和财政补助收入。要分析收入来源构成，比如分门诊收入和住院收入，还有那些病种收入高等。