高绩效团队建设方案(精选8篇)
高绩效团队建设方案篇1
【摘 要】面对新时期的挑战与机遇，为保证教育质量，高职思政教育应在专业设置与调整、课程体系与教学内容改革教学方法与手段更新、实践教学条件与专业教学团队建设等方面充分体现自身特色，其中专业教学团队建设起关键性作用。文章阐述教学团队的内涵、思政教师专业教学团队建设的意义和路径。
【关键词】高职；专业教学；团队建设
一、教学团队的内涵
对于教学团队，教育部《关于组织2007年部级教学团队评审工作的通知》[教高司函（2007）136号]中对于教学团队的组成是这样界定的：“根据各学科（专业）的具体情况，以教研室、研究所、实验室、教学基地、实训基地和工程中心等为建设单位，以系列课程或专业为建设平台，在多年的教学改革与实践中形成团队，具有明确的发展目标、良好的合作精神和梯队结构，老中青搭配、职称和知识结构合理，在指导和激励中青年教师提高专业素质和业务水平方面成效显著。”
二、思政教师专业教学团队建设的意义
在国外，专业教学团队被认为是促进教师专业发展的一种重要的工作方式，强调教师专业的同伴互助和合作文化。美国、英国、德国、日本等国家在教学团队建设上有着近半个多世纪的实践，对我国有着重要的借鉴意义。
探讨思政教师专业教学团队建设的若干问题，提升办学能力和水平，建设好学校思政教师的专业教学平台、教师团队和课程团队，提升行政管理专业教学水平，实现对系统内教师资源的整合，更好地推动专业教学改革与科研创新工作。
高校思想政治理论课是大学生思想政治教育的主渠道。思想政治理论课是帮助大学生树立正确世界观、人生观、价值观的重要途径。这就对思想政治理论课教师队伍提出了更高的要求， 既要有思想政治素质的过硬，也要有业务功底的深厚，同时要在教学效果上真正实现让学生入脑、入心，就必须在教学内容和方法上不断改革。要实现这一效果，不能仅举个人之力，必须建设团队合作机制，形成高绩效的思想政治理论课教学团队。
三、思政教师专业教学团队建设的路径
（一）举办人文社会科学讲座，提升教师团队意识
当前，大学生人文素养的重构是高等教育改革的重要方向，在高职院校中显得尤为重要。大学生人文素养的高低，会在理想追求、价值取向、文化品位、审美情趣、思维方式、行为习惯等方面体现出来。近年来高职学校的连续扩招、大学生就业压力的增大以及现行教育体制的弊端，造成了青年学生人文精神的失落、人文素养缺失。开展积极有效的人文社会科学的宣传教育工作是思想政治理论课教师义不容辞的责任。许多高校也通过让思政课教师为大学生举办哲学社会科学类的专题讲座的形式，加强大学生的人文修养，坚定政治信念。然而，如何选题，如何保障讲座的质量，如何组织完成这项工作，大都落在“思政”部。要使这项工作真正受到广大青年学生的欢迎，就必须借助骨干力量，依靠思政教师集体的智慧，才能达到最优效果。实践证明，思政部举办高质量的人文社会科学类专题讲座，必须建立团队工作机制，依靠团队的智慧才能到达最佳效果。同时，以承担人文社会科学讲座为契机，可以建立起有效的团队建设机制，从而也能教师的团队工作意识。
（二）打造精品课程，提升团队实力
建立精品课程，提高教学质量，已经成为高校思想政治理论课建设的工作目标。尤其是教育部组织开展思想政治理论课的“精彩教案”、“精彩课件”、“精彩一课”评比活动根据高职现代远程教育在教学内容、教学模式、教学过程、教学方法和学习支持服务等方面的要求，加快建成一批适应学生自主学习和个别化学习需要的多种媒体资源。在资源建设中，要发挥专业教学团队的整体优势，在已建的各种资源的基础上，按照“建设精品资源”，“建出水平，建出特色，建出效益”的要求，每年选择1～2门课程，进行教学总体规划设计和资源建设一体化系统方案设计，达到一流教师队伍、一流教学内容、一流教学方法、一流教材、一流教学管理、一流教学效果等特点的示范性课程。形成品牌，使其他高职学校在实施同类课程教学的过程中能够借鉴、使用这些优质的教学资源，在更大范围内提高高职学校的教学和人才培养质量。精品课程建设是一个长期积淀和反复实践的过程，要力求达到一种至善至美的境界。精品课程建设是教学团队建设的重要内容之一，要以精品课程建设带动其他课程建设，通过精品课程建设提高学校整体教学水平。不断补充和完善网上教学资源，便于学生更好地选择和使用。
（三）营造专业教学团队合作的和谐氛围
首先，在专业教学工作中明确课程目标定位和任课分工，不随意更换课程，不互相抢课或推托课务，要形成相对稳定的课程教学关系。要定期开展教研活动，探讨教学心得、学术前沿动态、教改项目、课程建设及专业建设等方面的问题，努力营造教学团队的和谐的协作氛围。其次，要引导教师发扬互助友爱的精神，摒弃以往那种“跑单帮，搞单干”的形式，以团队为单位申报科研项目，努力发挥团队的优势，分工协作，形成合力。
（四）开展对青年教师的业务培训
要进行教学改革，组建一支结构合理的教学梯队，对青年教师的业务培训十分重要。因此，本专业教学团队要根据我校教学工作的实际，制定切实可行的方案，对本专业的青年教师进行培训。内容包括：教学业务培训、计算机知识培训、课件制作技能培训等，使他们在较短时间内能胜任思想政治课教师的工作。同时要开展听课活动，新老教师互听，取长补短，提高教育教学能力。
（五）建立客观有效的业绩考核制度
首先，对专业教师团队实施目标责任制考核及业绩点考核，要求其在完成一定工作量的同时，达到相应的质量标准。其次对专业教师的教学工作专门建立业绩评价体系，可分为学生评价、教师评价、督导评价、领导评价等若干个方面。通过考核把专业教师的水平和业绩分为不同等级，让优秀教师脱颖而出。同时，将考核结果与校内津贴（诸如课时、职称、学位津贴等）及岗位聘任制挂钩，以形成“能上能下、能进能出”的竞争激励机制。
高绩效团队建设方案篇2
叔本华的散文集《附录与补遗》收录了一则寓言，讲述了冬天里陷入两难的刺猬们的故事。刺猬彼此靠得太近，就会扎伤对方，离得太远又起不到抱团取暖的作用，因而需要反复摸索合适的位置。此寓言在后来被弗洛伊德引用，用于分析人际关系中的恰当距离，也就是所谓的心理距离。
刺猬效应其实不是在说刺猬，而是在说人。刺猬的困境经常出现在人与人之间。有所不同的是，刺猬的刺长在背上，人的刺长在心上。
人心之所以会长刺，是因为每个独立个体的人，都有着各自不同的性格、气质、思想、信仰、立场、观点、利益、偏好、经历、需求。这就决定了当几个人或一群人集聚为一个团体时，各自的刺往往会扎伤对方。如果不能消融相互间的刺，这样的团体，即便人多势众，也只是乌合之众。
团队由人组成，也将必然无法绕过刺猬法则。只有找到团队成员彼此适应的合适位置，相互协调才能让团队合作成为可能，自然，这是困难的。在团体、群体背景下，人们既渴望接近他人，又希望保持自我，有意无意在两股力量之间挣扎，这种矛盾态度叠加起来，就产生了凝聚力量和分裂力量。打造高绩效团队的前提在于，要让凝聚力量压倒分裂力量。
弗里斯所著的《刺猬效应：打造高绩效团队的秘诀》一书，同样是从文化和心理学角度，解析团队运作中常见的问题（譬如割据分裂），就改善组织内各层次团体管理、激发团队成员潜意识动力、强化团队内部协作与信任水平等提出了一系列见地深刻而又极具实操意义的建议。力求帮助人们摆脱人性长刺的桎梏，将团体打造成一个高绩效的团队。
弗里斯的研究与著述方式，与中国读者更多接触的美国管理学家不同，即突破了后者多基于管理、研究、创新实务案例推导结论的方式，将视野扩展到文化和心理学两个维度。这也使得弗里斯被称为管理学界的弗洛伊德。
全书开篇提出的设问是，团体如何变成团队？团队有着共同目标，且就如何实现目标已经达成了相当共识。弗里斯指出，要打造高绩效团队，“意味着把一群人格（认识、需要、态度、动机、背景、专长和期望）各异的人变成一个协调、统一、高效的工作组”，因而需要从团队成员的个人体验、相互关系入手，促成融合，并抑制成员中病态的幻想、信念、情绪和行为。许多小团体之所以不能演化为团队，就在于容易出现团体极化或团体思维。
团体极化被用来描述团体中个人的初始状态会被集体讨论所强化，形成极端的看法，即团体中个体的、最初的、平均的立场会随着分享和讨论变得极端了。团体极化包括决策困境下的冒险偏移和谨慎偏移两种现象。在冒险偏移的情况下，团队精神的夸大和团队更具承受压力的能力会使集体作出超乎寻常的冒险选择，而他们作为个体思考时是不会这样做的；在谨慎偏移的情况下，团队决策会比相同情况下的个人决策更谨慎。团体极化在一定程度上，说明了小团体决策的功能性缺陷。
团体思维也叫小集团意识，它是指在一个高凝聚力的团体内部，人们在决策及思考问题时由于过分追求团体的一致，而导致团体对问题的解决方案不能做出客观及实际评价的一种思维模式，这种思维模式经常导致灾难性的事件发生。最常见的是在团体中就某一问题或事宜的提议发表意见时，有时会长时间处于集体沉默状态，没有人发表见解，而后人们又会一致通过。
如一个班级的同学可以说是团体，而不是团队。老师扮演的是领导的角色，学生看重的是个人的成绩表现，老师评价学生的标准也是以其个人学习成绩为主；而且在一个班里的学生之间，并不具有不同知识、技能或经验，也不具有相互的依存性。所以这个班级只能称之为团体而不是团队。但如果三个同学，一个语文学得好，一个数学好，另一个物理好，而其它科目都学得一般，他们组织起来，在一起相互补课，取长补短，为提高各门功课的成绩，进行共同学习和努力，那么他们就是一个团队。
传统的领导力、团队建设理论在当下的应用中遇到了越来越多的挑战，这是因为全球化趋势增强，很多团队仍是以高度多元化的虚拟团队出现的，因而很难通过传统的团队建设和沟通方式来促成共识和信任。并且，而今的公司人越来越反感过去那种个人英雄式领导风格，要求领导者要首先成为一个高水平的团队合作者，如懂得相互合作、影响他人、解决问题，擅长分析复杂的情境、理清纠结的价值链，明白组织中其他利益相关者之间的相互依赖，擅长激励员工发挥潜能。
弗里斯指出“独裁领导方式在今天的知识社会中毫无立足之地。”企业是由人组成的，他十分认同管理学界流行的一句名言：上梁不正下梁歪。 “因此，若领导曾制造了一个有毒的企业环境，它就会影响到整个企业。”
书中引入临床方式，来帮助读者考察反思团队建设、管理实践中的常见行为障碍。团体、团队中的个人更多地表现出非理性，决策、行动很多情况下与潜意识有关，人们倾向于重复过去的行为模式，情绪、盲点对认知和行为都有影响――理解这些要点，对于认识团体、团队中的沟通障碍很有帮助，也将避免人们将自身或他人的沟通、行为问题不恰当的延伸到道德层面。弗里斯还谈及了依恋理论、竞相模仿等心理学和神经科学领域的概念，还原了团队建设和管理实践中个体行为的复杂性。
接下来，弗里斯分别从线性角度、元神话角度、螺旋角度对团体演化给予了探讨，引导读者认识团体及更高一级的团队中的凝聚力量和分裂力量的根源。与人的思维模式相同，团体过程也可以分为意识层面和潜意识层面，成员其实镶嵌在这两个层面之中。因此，要改善团队协作、驱动以团队为基础的组织发生变革，就应当重视个体因素、人际因素、团队因素的交互作用。
如果一个团队、组织内部所长期形成的是偏保守型的行动文化，这种情况下每个团队成员个体可能都不反对组织变革，但在团队和组织层面却均会成为变革的障碍，对变革的动力、能力产生怀疑，或者担忧变革的代价。无论如何，就必须避免领导者以一己之力和职位权威强推变革的情况出现，而应注重变革前的解释，在解释中调适组织文化和团队心理。“相对于强加，人们更喜欢主动。让人们参与变革计划的制定，人们才会尽心地实施变革计划……为了让人们参与变革，必须在晓之以理之外动之以情”。
高绩效团队建设方案篇3
关键词：企业高层管理团队团队绩效绩效提升措施
企业高层管理团队在企业内部是整个企业的核心，在企业外部代表着整个企业的行为。他们的决策影响一个企业的兴衰，他们的执行决定企业的命运，高层管理团队由于负责整个组织的经营决策，因此团队绩效会在很大程度上影响组织的绩效。因此，提升高层管理团队绩效从而促进公司绩效是建立和保持企业核心竞争力的一项战略任务。企业高层管理团队绩效的提升措施主要有以下几方面：
一、构建科学(教学案例，试卷，课件，教案)合理的团队结构
高层管理团队作为一个整体，它的素质取决于三个方面：一是单个成员的素质;二是团队结构，即内部成员的构成;三是各成员间的动态协调配合能力。高层管理团队绩效的提升也取决于这三个因素，也就是一个成员合理构成、默契配合的高层管理团队能够提高团队绩效。一个合理的团队结构应包括下述几方面的内容：
1、高层管理团队成员的年龄结构应合理、高效
对于成长性企业应选择年轻高层主管占较高比例的团队结构，保持高层管理团队整体旺盛精力和冒险精神;对于成熟稳定型企业则可能保持年长者居多;衰退企业中团队应增加中年高层主管。年轻人思想敏锐，敢作敢为;中年人年富力强，精力充沛;老年人阅历丰富，处世稳健，各有优缺点，可以形成互补。
2、保持高层管理团队的任期相对稳定性
这有利于高层管理团队进行有效沟通，容忍冲突，积极谋求和目标一致。
3、根据企业规模，合理聘用具有良好教育背景的高层管理人员
因为良好的教育背景为管理人员提供了更加广阔的社会视野、更前沿的社会动态、更丰富的社会关系资源和更良好的内外互动氛围。
4、争取高层管理团队成员多样化的知识技能结构匹配
实践表明，合理的知识技能结构有利于企业高层合作、高效完成组织的战略决策工作。高层管理团队领导角色的衣钵最后往往落在技能较全面的成员手中。高层管理团队的职业背景和相应工作经验匹配则是同成员间知识技能合理结构安排等效的设计。
5、高层管理团队应保持合理的决策规模
目前各国企业高层管理团队规模普遍在5人～10人之间，事实上，随着企业信息化程度深化，这个集体决策团队人数可能有增加的趋势。
二、创建富有特色的团队文化
企业文化是孕育企业核心竞争力的土壤，也是企业核心竞争力的外在表现。通过建设优秀的企业文化，可以培养企业的知名度和信誉度，塑造企业的良好形象，塑造良好的企业精神，增强企业凝聚力、向心力。企业文化的推行者是企业高层管理团队，企业高层管理团队成员的表率起主导作用。从这个角度上说，企业文化就是企业高层管理团队文化。一个富有特色的团队文化应具有如下特征：
1、积极进取的团队精神
团队凝聚力强，团队成员对团队具有高度的忠诚，有着强烈的归属感、荣誉感，把自己的前途与团队的命运紧密地联系在一起;个人利益自觉地服从团队利益，愿意为团队的利益和目标尽心尽力;团队发展出有力的团队规范，团队精神的价值观深入人心;团队精神的文化与舆论在团队氛围中占统治地位。
2、持续高涨的团队热情
团队成员身心愉快，充满了活力与热忱;团队成员的参与愿望强烈，团队既强调团队精神，又鼓励个人完善与发展;团队成员具有强烈的责任感和事业心，士气高昂，不畏艰难，对达到团队目标具有很强的信心;对挫折具有较强的承受力，时刻保持旺盛的斗志。
3、和谐创新的团队氛围
团队成员彼此信任，相互依存，通力协作，彼此关心和爱护，信息共享，积极参加团队活动;坦诚、开放、平等地沟通和交流，人际关系和谐;团队中民主的管理作风、自主的工作环境，富有挑战性的工作，极大地激发了团队成员的积极性和创造性。
4、卓越高效的团队业绩
在机制平台基础上，企业高层管理团队应具有不断地进取和创新精神，将用心管理作为一项重要内容加以强化和提高，使领导者真正做到事事用心，处处用心，不断提高绩效。
三、实施有效的团队冲突管理
高层管理团队是由繁忙的经理们组成的，他们极少有很多可自由支配的时间，而且，他们必须把大部分时间用在领导他们在组织中分工负责的那些人身上。他们作为一个高层管理班子聚到一起，在一起的时间一般较少，交流互动时间很短，互动、默契和交流缺乏为冲突的产生提供了条件。高层管理团队成员在年龄、职业生涯、教育背景、经验和技能等方面是不同的，这些差异是导致冲突的重要因素。对冲突进行管理就是要坚持权变的观点，正视高层管理团队冲突的客观存在，采取有效的措施，最大限度地发挥冲突的积极作用。
1、正确认识高层管理团队内部的冲突
由于高层管理者在成员构成方面的差异性和层级结构上的特殊性等原因，团队成员意见不一致是肯定存在的。允许多种观点并存，能够避免做出冒险的决策，促进创新思考。所以当他们产生不同观点是聚焦于任务问题时，这种任务导向的认知性冲突是建设性的，会使高层管理团队做出更高质量的决策，并取得更佳的业绩。
2、开发高层管理团队冲突管理的预警机制
高层管理团队的冲突是客观存在的，如果冲突严重而又不能有效解决，会引起高层管理危机，甚至企业经营危机，所以开发高层管理团队预警机制具有现实意义。确定一个有威信的高层管理团队领导者，训练和保持成员对团队氛围的敏感性，协调团队成员之间的认知和感情，是高层管理团队预警机制的重要方面。
3、确立任务、目标导向的机制
高层管理团队成员应共同参与企业共同愿景和目标任务的设计和确认。高效的高层管理团队因为有共同目标，就会用更宽广的视野讨论企业未来的目标，怎样取得更高的绩效，总是能把工作重点放在和核心问题有关的难题和事情上，虽然彼此在相关议题上有异议，但本质上是建设性的，认知性的，不会产生相互憎恨的情绪。
4、营造公开交流的氛围，培养团队协作精神队成员能够真诚地参与，不断提高决策质量，加强了高层管理团队的共识和认可。这种公开、坦诚交流会导致一些争论和冲突，但是，如果团队成员认识到冲突是任务导向的，是为了提高团队绩效的，他们就能够积极的对待。那些鼓励讨论、争论和协作的高层管理团队比那些忽视这些的高层管理团队能够使团队成员获得更高水平的满意感。
5、维持平衡的权利结构
要想维持权利结构的平衡，在高层管理团队中创造一种公平感非常重要，因为如果高层管理团队成员感觉到整个讨论的过程很公平，就比较容易就某项议题达成一致。比较理想的权利结构是，最高领导者比其他管理者多一点权威，但是每位团队成员都有实质的权力和策略性的位置，特别是在他们负责的领域内，每个人都可以充分发表意见，每个人都有实质的权力，每个人都尽职尽责地作出贡献。
6、激发认知性冲突，提高高层管理团队的创造性
高层管理团队的创造性来源于团队能够以不同的方式思考问题并能以新的思维提出解决问题的办法。认知性冲突是高层管理团队创造性的源泉。通过鼓励不同的意见和促进创造性的提议，可以激发认知性冲突。团队成员差异的好处之一就是因此而产生的冲突将会激发创造性，针对问题产生有创新的提议。
四、制定完善的激励约束机制
对于现代企业来说，企业高层管理团队的工作绩效，是决定该企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一。建立和完善企业高层管理团队的激励约束机制，对于推进企业改革和发展具有重要的意义。除了精神、情感方面的教育、引导外，最重要的是要从制度建设方面解决团队成员的收入分配问题，即建立健全一套有机联系的能激发高层管理团队实现自身价值、鼓励高层管理团队不断取得业绩、合理约束高层管理团队行为的一种制度安排。一套完善的激励机制主要表现在以下几方面：
1、利益激励机制方面
包括：①个人报酬激励。主要的激励手段有工资年薪、福利津贴、年度花红、承包提成、动态累积递延奖金、期股、认股权、实股等。②“职位消费”激励。职位消费是指高层管理团队成员除货币收入之外的按其职位所享受的企业给予的待遇。建立职位消费激励机制，就是通过界定不同企业规模和经营业绩可以享受的相对称的职位消费层次，明确职位消费的具体指标，成功的成员将随着企业的发展而享受层次越来越高的职位消费，而经营不善的成员将失去一切职位消费。
2、声誉激励机制方面
成功的高层管理团队成员具有较高的经营能力和社会声望及地位，具有较高的人力资本价值，这是他们从事职业生涯的本钱和获得较高有形报酬的筹码，并通过企业经营成功来确保自身人力资本的保值增值。声誉机制对高层管理团队成员的激励约束作用是和经理市场的竞争选聘机制紧密联系的。高层管理团队成员的声誉机制是经理市场上高层管理团队成员的质量信号，高层管理团队成员声誉的“质量”在很大程度上又决定着高层管理团队成员声誉机制作用的有效性。高层管理团队成员的声誉既是他们长期成功经营企业的结果，也是他们拥有的创新、开拓、经营管理能力的一种重要证明。
3、创造新平台
对于高层管理团队成员来说，除了常规物质薪酬激励之外，也许更需要的是一个完全属于自己的、可以独立演台大戏的平台，在这个平台上，自己可以参与商业剧本策划和导演，亲自担任主角，而不仅仅是企业中的一个执行经理人。由于高管职位在一个公司总是有限的，因而导致许多优秀的高层管理团队成员长期晋升无望，在这样的情况下，能否给予他一个相对独立的板块，让其参与决策并亲自督导执行，是企业能否激发其工作积极性和创造性，满足其发展欲望的关键因素。没有新的平台给他，他就会受到压抑，时间长了，心生厌倦，最终造成优秀高管人才流失。
4、建立和完善高层管理团队成员的高额退休金制度
在有条件的企业中实行股票期权，以建立企业高层管理团队成员的长期化行为。尤其是对相当一批在国有企业任职时间长、收入一直不高而又即将面临退休的国有企业高层管理团队成员，给予高于一般职工平均水平数倍的退休金和较高水平的养老、医疗保障。
在企业不同阶段，针对不同需要的团队成员，各种激励方式都能发挥良好的激励作用，但不同的激励方式在企业不同发展阶段对不同需求的个体的作用有差异。除了建立一套完善的激励机制，还要构建一套完善的约束机制。
强化高层管理团队监督约束机制是一项系统工程，涉及面广，举足轻重。因此，应从总体上对不适应现代企业制度的各方面进行调整和改进，主要有：一是建立和完善财务监督制度，同时注意充分发挥注册会计师、企业会计的作用，实现对企业财务、经营决策的有力监督。二是建立和健全一系列重要的法律法规制度。从法律、法规和制度上加强对企业高层管理团队成员行为的监督，把着力点放在个人素质的提高上，抓紧对企业高层管理团队成员的培训工作;强化企业高层管理团队成员的道德约束和舆论监督。高层管理团队应提高对职业道德修养的认识，充分认识职业道德是他们的立业之本，重视个人品质的修养，使自己成为职业道德的完美体现者;完善职工民主管理制度，形成强有力的民主管理监督约束，使职工群众对高层管理团队成员的监督约束作用得以发挥与实现，真正形成强有力的民主管理监督约束;重视发挥银行对企业高管的债务约束作用。
参考文献：
[1]林浚清黄祖辉孙永祥:高管团队内薪酬差距、公司绩效和治理结构[J]，经济研究，2003年第4期
[2]马彩凤:企业高层管理团队绩效的影响因素分析[J]，工业技术经济，2005年第8期
[3]付亚和许玉林著、绩效管理，上海：复旦大学出版社，2003
高绩效团队建设方案篇4
合理的制度是强化学校管理
执行力的有力推手
执行力首先表现在对管理制度和政策决策的执行，科学制定管理制度才能保证有效执行力。如果学校执行力差，首先要看看学校的制度制定是否合理科学，是否完善。所以在制度制定之时，要慎重，多开展调研，多听群众意见，一旦制度制定，从校长到中层到教职工都要严格执行。依法治校，有章可循是提高学校执行力的第一步。
学校的制度建设较为完善，每年会依据学校发展现状滚动修订学校部分管理制度。制度的滚动修订不是校长或几个人说了算，而是要由教代会提案，并会同各部门商议，最后由教代会表决通过。2012年是全面实施绩效工资改革的第一年，学校要完成岗位设置方案和30%年度绩效考核方案，这两项制度都是涉及教职工切身利益的，所以在制定时候慎之又慎。学校专门成立岗位设置领导小组，多方调研拿出方案初稿。学校校长专门召开班主任、教研室主任、教师座谈会，听取多方意见后不断完善方案，最终由教代会表决通过。
目前，学校在制度建设中存在的问题不在于制度建设是否完善，而在于如何依据管理制度建立健全考核评价机制和监督机制，激励教职工发挥主观能动性，进一步提升学校管理执行力。
高效的团队是提升学校管理
执行力的有力落实
要强化执行力，成功的管理者必然会通过打造一支强有力的合作团队，发挥团队作用以增强个人的执行能力。高效的团队往往目标明确、各负责任、强烈参与、沟通畅达。对于学校而言，高效的团队主要是要建设好中层干部队伍和教研室队伍。中层干部队伍是把校长管理理念具体落实的人，教研室队伍是把课程改革具体落实的团队。在这两个团队的领导下，能将学校任务层层分解落实到每一个教师。高效团队的建设关键在于两个方面：①选拔合适的人到合适的岗位；②倡导不断学习研究。
学校在创建国家中等职业教育改革发展示范学校的过程中，围绕这个总体目标，培养出一支高效的学习型团队。学校建立中层干部竞聘上岗制度、中层干部到行业企业挂职锻炼制度和中层干部轮岗制度，实施扁平化的管理结构，对中层干部授权放权，并定期组织中层干部进行学习，充分发挥团队执行力效应。对于教研室队伍建设，学校通过建立科学的绩效考核方案，鼓励优秀教师成为教研室带头人，激励教师能主动参与学校课程改革。
目前，学校在团队建设中要思考的是，在实施新的绩效工资改革后，绩效工资考核方案明显向一线教师倾斜，对于学校的管理队伍该如何为他们搭建平台，提高管理队伍的积极性与执行力。
和谐的文化是学校管理执行力的有力保障
对于学校而言，高昂的精神士气就是最好的执行力。教育工作量的投入是无法像机器一样来采取计件计算的，教育工作者应该有积极、热情的心态开展工作，这样才能培养出高质量的学生。如何鼓舞教师士气，这就是学校文件建设的主要工作。和谐的校园文化体现在以下方面：①师生有共同的目标；②师生都乐于学习；③师生都处于公平的环境。在这样的校园文化中，必然能做到有令必行。要创建和谐的校园文化，则要建立开放的沟通制度，校长与教师要进行对话，教师和学生要进行对话，实现信息的交流与反馈。和谐的校园文化能创造高效的执行力文化，把师生的被动接受变为主动奋斗。
高绩效团队建设方案篇5
【关键词】 会计专业；“三维”教学团队；运行机制；激励制度
高职院校教学团队建设是高职教育师资队伍建设的重要环节，也是提升教学质量和教学效率的重要措施。教学团队一方面推动教学内容、教学方法的改革和研究，促进教学研讨和教学经验交流，开发和共享教学资源；另一方面推进教学工作的老中青相结合，发扬传、帮、带的作用，加强青年教师培养，加速推动了创新人才的培养进程。
2009年，由重庆城市管理职业学院会计与贸易系主任黄骥教授领衔的会计专业“三维”教学团队荣获重庆市市级教学团队。该团队以推进职业教育特色的专业建设和课程改革为目标，探索有利于增强学生实践能力的人才培养模式，在校企合作的基础上开发教学资源，提高教学水平。会计专业“三维”教学团队的运行机制对其他高职院校教学团队有较好的示范和借鉴作用。
一、会计专业“三维”教学团队模式的构建
由于团队建设侧重点的不同，教学团队可分为专业建设教学团队、课程建设教学团队、实践基地建设教学团队、教学管理建设教学团队。这四个教学团队各自分散，不利于整体工作的开展，很难取得综合效益。因此，我们将各种功能的教学团队进行整合，建立“三维”教学团队，以实现整体功能的优化。
重庆城市管理职业学院从2008年开始，进行了高职会计专业“三维”教学团队建设模式的探索与实践，取得了较好的效果，解决了专业建设和教学过程中面面俱到、广而不精且教师特长得不到充分发挥的突出问题。通过“三维”教学团队建设，充分利用每个教师的特长和优势，激发团队活力，促进了会计专业的建设与发展，在高职院校会计专业建设、课程建设、师资队伍建设等方面探索出了一条行之有效的途径。
所谓“三维”教学团队是指以促进专业建设为根本目标，依照电视剧的编、导、演过程，将专业建设、课程资源开发、理论与实践教学、课外辅导等纳入教学团队建设内容，并根据团队成员的特长和优势进行整合分工，形成三个子教学团队，即：“课程编写团队”（相当于电视剧的“编剧”），主要负责专业人才培养方案的制定、课程标准与教材等课程资源的开发等；“课程技术团队”（相当于电视剧的导演），主要负责教案编写、课件制作、教学案例的收集整理等；“课程表现团队”（相当于电视剧的演员），主要负责课程讲授、实习指导、课外辅导等。各子教学团队成员之间的分工是相对的，分工时既要考虑成员的特长，又要考虑团队建设任务的需要，在一段时期后各子团队成员之间可以进行调整。
三个子教学团队是三个维度，而不是三种类型。课程资源开发离不开专业建设中的人才培养方案，否则，开发出来的课程资源不能满足人才培养目标的需要。开发出来的课程，只有通过理论与实践教学和课外辅导，才能检验其价值的存在。所以说，“三维”教学团队中的三个子教学团队是一个问题的三个方面，三个子教学团队之间是分工合作关系，是统一的有机体，而不是独立的三个教学团队。
二、团队成员参加日常教学活动管理原则
重庆城市管理职业学院的会计专业教学团队共有18名成员，都是“双师型”教师，其中课程编写团队5人，课程技术团队4人，课程表现团队9人。团队成员中有4位来自校外的行业专家，他们的主要任务是以专业建设为平台，开展校企合作，共同设计、开发和实施专业人才培养方案。团队成员参加日常教学活动应遵循以下几个原则：
第一，教学与科研相结合的原则。为了取得高质量的教学效果，教学研究和科学研究必须得到重视，同时把教学研究、科学研究的相关内容应用到教学中。教学研究与教学质量存在着密切的内在联系，没有教学内容、教学方法、教学模式的研究，不可能有好的教学效果和高的教学质量。与教学研究一样，科学研究可以有力地提高教学水平、提高教学质量、改善教学效果。
第二，分工与合作相统一的原则。“课程编写团队”、“课程技术团队”、“课程表现团队”三个子教学团队不是独立的三个教学团队，它们之间是分工合作关系。团队内部倡导合作精神，培养科学的分工合作意识，教师与教师之间是一种合作伙伴关系。教学团队对于每一个成员的工作职责范围有明确划分，团队成员之间知识技能互补，有利于资源的整合和整体优势的发挥。教师之间要能够相互尊重、彼此理解，容纳各自的差异，取长补短，求同存异，形成合力。在教学团队中最重要的是加强教师资源能力建设，实现个体能力建设与团队能力建设的有机结合。团队同时强调个人和集体的责任与权利，团队的发展不仅依靠个人的力量，更依靠集体的讨论和决策，团队的工作业绩是集体智慧的结晶。
第三，校企结合原则。校企合作、工学结合是高职教育人才培养模式改革的一种创新，也是提高教学团队专业实践教学能力的重要途径。高职院校必须加强与企业的合作，赢得企业的支持，为教学提供必要的实训条件。对于没有企业经历的专业教师，学校要制订计划，分期分批地派遣到企业参与实践，保障专业教师到企业实践的经常化和有效性。另外，要从企业聘请一批经验丰富的专家、能手到学校指导实践教学，有效利用他们的实践经验来完成校内教师不擅长的教学任务，带动教学团队整体实践能力的提高。根据专业人才培养需要，学校专任教师和行业企业兼职教师发挥各自优势，分工协作，提高专业教师的实践技能，建设一支既懂专业理论知识，又具有较强实践教学能力的教学团队。
第四，个人业绩与团队业绩并重的绩效考核原则。团队要制订一个科学合理的竞争激励机制，鼓励教师在团队中多做贡献，激励团队成员发挥智慧和潜能，促进教学团队的健康发展和高效运转，提高专业教学质量，打造教学团队的核心竞争力。各子教学团队之间也要进行有效的绩效考核，使子教学团队成员之间发挥积极的协同作用，实现集体绩效的目标。各子教学团队把工作业绩看作是每个成员共同努力的结果，团队就能产生1+1+1>3的工作效果。因此，在对教师进行绩效考核时，要把团队业绩与个人业绩共同作为考核基本内容。
三、团队成员参加团队活动管理办法
会计专业“三维”教学团队的三个子教学团队既有分工又有合作，其中“课程编写团队”以科研为主，“课程表现团队”以教学为主，“课程技术团队”则主要为“课程表现团队”提供服务。在安排教学任务时，优先安排“课程表现团队”成员，然后再考虑“课程编写团队”成员和“课程技术团队”成员。另外，行业企业兼职教师要积极参与课程建设，负责部分校内、外实习实训指导、专业技术讲座等。
1、“课程编写团队”成员的工作重点应放在科研上，负责会计专业的发展和建设，讨论确定会计专业人才培养方案和各门课程的教学大纲，组织编写适合高职会计专业特点的工学结合的讲义、教材。重庆城市管理职业学院的会计专业团队立足于课程建设，以行业为依托，以企业为平台，以工学结合为突破口，以校企合作为手段，建立起课程负责人制度。“课程编写团队”的每位成员都负责一门至两门核心专业课，课程负责人按国家精品课程的要求进行课程建设，并在课程建设基础上，联合其他兄弟院校共同编写理实一体化教材。目前，已建成省级精品课程两门、院级精品课程三门，并根据项目本位体系课程标准主编了四本会计专业教材，有针对性地采取项目导向、任务驱动、工学交替的模式。“课程编写团队”成员应积极进行教学改革研究，探讨切实可行的教学模式、教学方法，研究教学理念，并指导“教学表现团队”应用到课堂教学中。
对“课程编写团队”成员的考核以科研指标为主，教学指标为辅，对科研能力较强、科研任务较重的成员可以用科研任务充抵教学任务，职称评定可以“科研为主”。
2、“课程表现团队”成员的工作重点应放在教学上，主要负责课程讲授、实习指导、课外辅导，成员之间共同研究教学中的重点、难点、热点问题，一起分析本专业的前沿问题。每个成员重点以一门课程为主，要求能上三至四门课程。成员之间相互听课、互相学习，共同提高，清楚自己在团队中所处的地位、职责、权利和义务，有利于成员之间精诚合作，提高效率。“课程表现团队”成员每年要进行课堂教学比赛，比赛成绩纳入个人工作考核。
对“课程表现团队”的教学考核，可只考核团队的整体教学质量，并不针对成员个人进行考核，在“课程表现团队”内部对各成员的考核以教学指标为主，科研指标为辅，成员可以以教学任务充抵科研任务，职称评定可以“教学为主”或“教学科研为主”。“课程表现团队”成员每年必须下企业实践锻炼一个月，积累实践经验，收集实践教学资料。
3、“课程技术团队”主要为“课程表现团队”服务，具体负责各门课程的教案编写、课件制作、教学案例整理等，并协助“课程编写团队”完成教改和课程建设任务，协助“课程表现团队”完成实习指导任务等。
对“课程技术团队”成员的考核需兼顾教学指标和科研指标，职称评定可以为“教学科研型”。“课程技术团队”成员每年必须接受一定课时的培训，学习课件制作、声像制作方面的知识。
四、实行多级动态管理，建立和完善教学团队的竞争激励制度
在教学团队中将成员个人绩效考核和团队绩效考评相结合，构建科学、有效、公平、公正的评估和考核机制，进一步发挥教学团队的作用，确保教学质量不断提高。在评估和考核团队及其成员绩效时，既要注重对专业建设、课程建设、教学改革等显性成果的考核，也要注重对学生能力培养、学生满意度、社会评价、团队影响力等隐性成果的考核。
对会计专业“三维”教学团队中的子教学团队，要按其工作完成情况评定为若干等级；将教学工作津贴分为基本津贴和奖励津贴两大块。基本津贴只要完成基本工作量便统一发放，奖励津贴则根据不同等级按级定酬，真正实现优质优酬的分配原则。除了教学工作酬金的区别外，对于业绩突出的教学团队，还可以给予其他方面的优惠待遇，如团队负责人每月享受特别津贴、成员优先参加培训和外出考察等。团队等级一年一评，实行动态管理、滚动评价。为充分发挥团队成员的优势，促进教师个人和学校发展，各子团队成员之间可在一年之后进行调整。通过定期滚动评价和考核，可以使教学团队建设形成良性循环，促进团队不断改进工作，提高工作质量和工作效率，确保团队建设目标的顺利实现。
会计专业“三维”教学团队虽然有“课程编写团队”、“课程技术团队”、“课程表现团队”三个子教学团队，但大家应具有整体观念和团队意识。团队中的每个成员都要具有集体观念，无论是开展专业建设、课程建设、教材建设、实习实训基地建设、校企合作、工学结合人才培养模式的改革还是教学方法的研究等任何一项工作，都离不开团队的集体力量，大家分工合作，才能够提高教学团队的凝聚力和战斗力。
【主要参考文献】
［1］ 黄玉飞、高校教学团队的考核与管理研究［J］，中国大学教育，2009（2）、
高绩效团队建设方案篇6
为了尽快扭转局面，这家公司决定让一直负责营业的外方副总经理转为负责生产和物流，聘请一位具有深厚营销经验并熟悉中国市场的本土人士来做营业副总经理。经过严格筛选，公司最后聘请了一位名叫许非的人。
许非上任后研究了公司的营销历史资料和营销策略，分析了公司以往的经营模式和营业组织模式，提出了调整营销策略的方法和重新构建营销组织的方案，经过反复修改，最终获得了董事会的批准。
许非认为公司原有的营业组织比较简单，人员素质也很不理想，根本不能适应规范化、专业化营销模式的需要，因此他辞退了销售经理和上海营业所所长，留下了一些基层营销人员。同时，他认为公司的薪酬体系也极不合理，代之以目前管理界盛行的绩效考评体系。
上任后不久，根据组织结构调整的需要，他又设立了广州、北京两个营业所，这两个营业所所长由他过去的老部下担任，而上海营业所所长由原来的一位营业员担任。随后，他又陆续地从社会上招聘人员，尤其注重招募自己的老部下。
为了凝聚优秀人才和自己一起打拼，许非开出了看似优厚的条件，但是果子毕竟是挂在树上的，现实通向理想的桥梁就是他寄以厚望的KPI绩效考核。
许非具有在跨国公司、民营企业等各类公司工作的经历，精通中国市场潜规则，他在制定人员激励机制时，本着一个基本原则：队伍扩大，待遇降低，成本不变。
在他的绩效考评体系里，营销人员的收入由四部分组成： 中高层员工收入：底薪+福利+月度绩效工资+年底绩效工资，即年薪制；中低层员工收入二底薪+福利十月度绩效工资+销售提成。
其月度绩效考评的指标分为四大项，即财务，客户、执行、学习。井在每个项目下设定细化项目，其中财务指标是定量指标，包括销量目标、市场开拓目标、整体推广效益、费用控制四个方面。其他各项指标为定性指标，如执行力包括以下各项：计划执行管理、总结修正跟进、品项布局落实、计划定性任务、临时指令任务、专案执行效果、政策贯彻程度、部门协调障碍、流程制度违规等几个方面。每个考核项目以及下面的细化项目根据重要性和不同岗位的特点，其权重不同。
如果员工当月的绩效考评分数能够达到平均数，那么就能拿到该职位的平均绩效工资；如果超出或者低于平均数，那么绩效工资根据相应比例发生变化。员工如果能够拿到平均绩效工资，其收入相当于当地大型民营企业同等职位收入，但与正规外企相比差距明显。
但是，在相当长的一段时间里，许非也许是无意，也许是另有考虑，一直没有就年薪的绩效考核办法与公司达成一致明确下来。
对于许非的新政，营销组织成员大多数保持沉默。老员工明显感觉自己的收入降低了，即使考核能够顺利地拿到平均分，仍然不如过去的工资高。心里颇有怨言；新员工也感觉自己的收入和公司当初承诺的相差甚远，公司开的是空头支票，发现上当了。大家唯一的希望寄托在能够创造营销奇迹上，
在开始的几个月里，由于忙于培训和招聘等事务，尽管营销业绩不尽如人意，外方给予谅解，整个营销团队的绩效考核分数按照平均数计发。但是随后由于业绩没有达到计划目标，整个营销团队的考核问题变得复杂起来。由于公司人力资源部没有介入营销团队的绩效考核，营销团队的绩销考核工作就由许非一个人来做。由于营销团队的个人业绩半斤八两，定量指标基本一致，而定性指标则弹性很大，因此，许非的老部下凭借个人关系考核分数还过得去，一些善于处理人际关系的营销人员也马虎过关，而大多数员工的考核分数则越来越难看。员工开始抱怨营销目标制定的不合理，认为公司通过绩效考核把公司应该承担的损失转嫁到员工身上。此外，由于公司的产品市场处于幼稚阶段，市场规模有限，基层员工个人的销量始终徘徊在一个比较低的水干线上，而提成系数又定得很低，所谓提成就如同镜中花、水中月。
绩效考核分数低导致员工收入下降，基层员工开始感觉到生活的压力，中高层员工也有捉襟见肘之感，他们都在心里诅咒是绩效考核把员工变成了“民工”。不堪忍受工作的残酷压力，一些基层员工辞职，至此公司人员开始大规模流动。由于公司的产品专业性比较强，需要对新员工进行比较细致的培训，营销高层在这一方面消耗了相当大的精力。
当公历新年到来时，由于几个长期跟进的大客户大举进货，公司的业绩十分喜人，大家都破天荒地得到了满意的绩效考核分数，大家以为春节时一定会得到一个梦寐以求的、鼓鼓囊囊的大红包。然而销售业绩很快又降下来了，结果春节前的考核每个人都被扣掉一大块绩效工资。接下来的事情更让人难堪，按照惯例，春节期间，公司会给每个员工两个月的工资作为年终奖。然而，许非却以营销人员的收入是根据绩效考核来确定的为由，拒绝给营销团队发年终奖(拿年薪的人还没有做满一年)。大家对公司彻底绝望了。
春节过后，许非上班的第二天就收到了两份辞职报告，辞职的是北京和广州营业所的所长。这是他比较看重的两个人，他们的辞职让他觉得很没面子。尽管碍于情面，他勉强签字同意了，但是在计算年薪时他却设置了障碍。
这时人们惊异地发现，在整个营销部门的薪酬激励文件里，对于年薪的规定除了基数外，完全没有任何具体的发放办法，比如发放的系数如何确定，发放的时间如何确定，等等。辞职员工认为，系数应该以平时的绩效考核分数作为年底考核的系数，而许非却说系数是按照销售目标完成率来确定的；员工认为计界年底部分绩效工资的时间是进入公司后的实际工作时间，而许非说试用期不计算在内。这样一算，两位辞职员工年底部分的绩效工资就所得寥寥。
气愤之余，两位经理人按照人们能够接受的游戏规则，把能够拿到桌面上的东西全都拿到了桌面上，公开倒戈。此时，许非进入公司后那些受到压抑的保守派，包括原来的外方副总经理和其他部门的负责人，以及营销团队的老员工，配合两位辞职者一起发难，许非终于招架不住了，提前结束了这段职业生涯，他始终不明白，为什么自己精心设计的绩效考核体系没有带来自己所期望的市场业绩。
许非五大硬伤伤人伤己
■案例点评／法国欧蓓兰化妆品企业集团欧蓓兰(中国)个人护理用品有限公司副总经理、营销总监 冯建军
案例所折射出来的，是作为企业营销负责人的许非，在整个项目的组织和管理方面存在着五个方面致命的硬伤。
■硬伤一：目标管理操之过急。
许非走马上任之初，首先应该明确自己所处的不利环境，因为企业对营销高层人事进行调整，目的就是希望能够快速解决企业所面临的问题。所以许非一定要明白，只有全面了解和掌握了企业的经营现状、内部管理以及市场症结等问题后，才能向投资方提交《市场营销年度预算》和《目标管理执行方案》。许非在正式接管业务管理工作后，明确目标管理是非常重要，然而他在目标管理中却犯了一个错误，操之过急。
■硬伤二：工作分不清主次。
许非没有摆正自己的位置，自己是营销副总经理，而不是销售部经理。作为企业首席营销负责人，其职责就是要肩负起销售和市场两大块管理工作。
许非应该根据原有产品的市场反馈情况以及历史销售数据进行类比分析，适时导入新产品发展规划和项目提案，以及作业时间表，循序渐进地失去新产品上市工作。这样，一方面可以激励营销员工的士气，增加他们的收入，另一方面，可以让投资方以及其他部门对于品牌建设、市场战略规划有―个了解和认识的过程。
■硬伤三：团队建设大权独揽。
许非对营销团队的管理概念是不清晰的，既然要“举贤不避亲”，那自己就一定要对整个团队队负责，除了业绩的提升和促进外，更应该在团队管理上力求规范化、标准化、程序化，建立透明的作业机制，为市场人员争取最佳的工作环境、作业资源配置和市场支持。而许非却大权独揽，甚至甩开人力资源部门擅自行事，这种做法是非常不妥当的。
■硬伤四：制度建设有缺陷。
作为首席营销负责人，许非在制度建设方面有很大的失误。如果从一开始就建立完备的营销干部考评体系，将激励制度和约束制度公开，在考评过程减少主观因素，让营销人员知道考核指标，有问题及时进行沟通，事情的结局就不会那么糟糕。
■硬伤五：操盘能力弱。
营销团队集体倒戈，市场拓展不利，原因在于许非不称职，操盘能力弱。从专业角度分析，许非不具备高层营销管理人员所应该具有的全局观和方向感，所以他也就无法从战术和战略两个层面统筹营销工作。
除了许非之外，需要检讨的还有投资方。对于一个存在严重问题的企业，寄希望于引进一个操盘手“毕其功于一役”，本身就是不理智的。正如管理大师彼得・德鲁克所说，如果一个项目的运营执行计划用一张纸还不能表达清楚的话，那么这个项目基本上不可能成功。投资方用了一个无法清楚表达运营计划的人负责市场开拓工作，足不可能取得成功的。
绩效考核应“人性化+市场化”
■案例点评／英孚赛营销管理咨询公司总经理曹立明
我认为，许非在执行过程中，忽视了绩效考核人性化和市场化的重要性。
许非分析奥爱公司的营销历史资料和营销策略，制定了KPI绩效考核制度。对于奥爱公司来说，建立绩效考核制度是非常必要，因为绩效考核能有效激励销售团队，在执行销售计划时激发营销队伍的主观能动性。
我从用人制度、薪酬结构、营销队伍建设三方面剖析许非在奥爱公司的KPI绩效考核制度，从而凸现绩效考核执行中“人性化+市场化”重要作用。
从用人制度看，许非的原则是“队伍扩大，待遇降低，成本不变”。我认为许非在这里犯了一个“人性化”错误。营销团队足企业在市场上的先头部队，兵家之大忌就是军心不稳。许非一来就招兵买马，重用自己以前的旧部，这对奥爱公司老员工来说首先就有个不好的印象，任人唯亲，“什么时候就把我们给踢了”，引起老员工人人自危。但对于奥爱公司来说，老员工对于公司还是非常重要的。首先，其产品具有很强的专业性，老员工对于产品的专业性是比较了解的。其次，由于历史原因，奥爱公司的营销体系足不可能一下子推倒重来的，所以老员工是离不开的。
从薪酬结构看，许非绩效考核制度中的薪酬结构体现了很强的市场意识与激励性，但他在执行方面并没有真正市场化。首先，从考核执行方面来看，许非既注重营销过程，又重视营销结果。但在具体的执行过程中，许非更注重营销结果。在执行过程小，除了财务这一指标可以用定量来衡量外，其他定性指标都掌握在许非一个人的手中。其次，中高层管理人员采用年薪制，中低层营销人员采用提成制，这种薪酬策略具有很强的市场化意识。但我认为许非在执行方面缺乏市场化的具体操作方法，不能充分反映绩效制度的优越性。具体表现在月平均数的计算方法以及年薪的计算没有细则，导致员工心里没底，影响了团队的士气。
从营销队伍建没看，打造一支具有超强战斗力的营销队伍是营销总监义不容辞的职责。营销总监应该有豁达的胸怀、超强的人格魅力，做到一诺千金。但是，许非在管理上却有许多值得商榷的地方，考核标准不一，心胸狭窄，言而无信，导致他毫无威信可言。
许非是一面镜子，我们应该从中仔细审视我们自身，有则改之，无则加勉。
三大失误导致KPI失效
■案例点评／上海容纳咨询合伙人首席运营官 高剑锋
KPI，即关键绩效指标，是绩效考核与绩效管理的核心要素。如何设定关键指标，如何进行评估，是使用好KPI的关键。
在本案例中，许非制定的绩效考核体系看似公允，但在制定绩效考核体系时的导向、目标以及执行等三个方面出现了问题：
■绩效考核的导向出现问题。
首先，许非制定绩效考核体系的原则是“队伍扩大，待遇降低，成本不变”，这商按导致了一个结果：员工的平均收入相当于当地大型民营企业同等职位收入，但是与正规外规外企相比差距明显。这与员工的期望值严重不符。
其次，奥爱公司目前的营销组织刚刚调整，营销团队中有许多新人，而产品在国内市场的销售属于开拓阶段，此时的绩效考核体系应以培育人才、提升销售为目的，而非以加强管理、控制成本为目的。
最后，从绩效考核指标来看，考核指标较多，而财务指标所占比例偏低，这与外方提高销售收入的初衷不符，也影响了员工开拓市场的积极性；而定性指标过多，为日后绩效考核有失公允埋下了伏笔。
综合来看，许非的绩效考核是压缩型、管理型的绩效考核，而非奥爱公司所需要的开拓型、销售型的绩效考核。
■绩效考核的业绩目标出现问题。
许非为了尽快提升销售业绩，采取了“定其高、取其中”的销售任务设计体系。这样的设计，对于普通的营销人员而言，关乎到其每月的实际收入，而“取其中”的薪酬状况，显然无法达到他们预期的收入。
而许非在主观上为了降低营销成本，有意识地抬高目标(甚至是不切实际的目标)以控制营销费用。这与KPI考核的宗旨是相背离的。
■绩效考核的执行出现问题。
许非的绩效考核体系在实际执行过程中，没有体现公开、公平、公正等原则。
由于部分绩效考核没有明确化、制度化，导致许非的绩效考核失去了公开性；由于绩效考核由许非一个人完成，导致绩效考核以个人好恶决定绩效考核分数，失去了公正性。
高绩效团队建设方案篇7
关键词：领导干部 绩效考核 团队绩效 个人目标管理
目前，我国对领导干部的业绩考核侧重于领导干部个人，而忽略了个人依赖于领导班子存在的作用。领导干部是组织制度创新和管理创新的中坚力量，对组织工作起着重要作用。如何从全局的视角和战略的高度，对领导干部实行绩效考核，如何在新形势下建设一支高素质的领导干部队伍是实现组织发展目标和提高组织管理水平的重要保障。笔者从团队角色与个人角色角度来探讨研究领导干部绩效考核机制，以期推动领导干部绩效考评工作的优化，加速领导干部队伍建设，推进干部管理现代化进程。
1、团队绩效考核与个人目标管理的特点与优势
本文所指的团队是指领导班子。团队绩效是指领导班子成员共同努力所取得的业绩和贡献。衡量业绩贡献的主要指标包括：团队目标的时效性、达成率、难易程度质量以及对组织的影响力。一般情况下可以将团队目标分解成子任务，再根据任务的重要性，给予相对应的权重，然后可以对指标进行考核，最终评估出团队绩效的结果。对领导干部实施团队绩效考核是进行团队管理和维护团队有效发展的中心环节。有利于加强并改进干部队伍建设，建立适应新形势发展的领导干部团队，激发领导干部的工作热情和积极性，追求团队的共同发展和共同目标，能有效地促进组织的科学发展、和谐发展、跨越发展。
个人目标管理是指在对个体进行管理时，结合团队的总体目标，根据每个人不同的分工提出不同的个体目标。在对领导干部的考核中合理运用个人目标管理，有利于更好地提高领导干部的个人综合素质，实现人尽其才，物尽其用的良好状态。
2、团队绩效考核与个人目标管理的结合点
团队绩效考核与个人目标管理相结合，是指在对领导干部的考核中既要结合干部在团队中的表现，衡量他作为团队成员与别的成员共同努力所取得的业绩与贡献，又要根据每个部门的实际情况，结合每个干部的个体特点，在充分吸取广大管理者和群众意见的基础上，制定出总的目标和一系列具体的时间目标、成果目标来对领导干部进行考核。
2、1团队的发展离不开个人的努力，个人的工作也离不开团队的支持。领导班子是由具有不同知识背景、工作经历和阅历的领导干部组成，每位领导干部作为班子的一员，依赖于领导班子而存在，团队与个人密不可分。
2、2团队目标和个人目标是密不可分，互相促进的。领导班子的目标达成，需要凭借每个成员的经验、技能和知识分工协作，共同解决问题，才能实现班子共同的目标。每位领导干部需要完成自己的个人工作目标，才能共同实现班子的总目标，达到团队的功效。
2、3团队绩效考核与个人目标考核结合能达到“1+1”大于“2”的功效。领导干部绩效考核中，既要注重领导干部个人的目标达成度，又要看到领导干部个人对领导班子团队的贡献度，更要考虑班子总目标的实现度。只有团队绩效与个人绩效均衡考虑，才能体现出绩效考核的科学性。
3、团队绩效考核与个人目标管理有机结合的注意点
要做到团队绩效考核与个人目标管理有机结合，就需要从以下几个方面对领导干部绩效考核进行改革和尝试。
3、1制定清晰有效的团队目标和个人目标。一个高效的领导班子团队目标应该是明确的，以现实为基础的，得到团队成员共同认可的，并愿意为之不懈努力去实现的目标。当共同的目标转变为可衡量、可操作的绩效目标的时候，领导干部成员都应该参与决策讨论，并充分地进行沟通理解，明确这个目标为团队最终所要达成的结果。在制定团队目标的同时，也要根据领导干部分工的不同差异制定相应岗位工作目标。个人目标既要符合团队发展的需要，也要符合岗位职责的要求。
3、2建立完善的考评实绩档案。考核必须兼顾团队和个人，设立考核个人的指标，让团队成员之间形成竞争，设立考核团队的指标，又让成员之间形成协作。领导干部绩效考核要根据制定的团队目标结合个人目标进行充分的评估。结合干部所在的领导班子团队对他的考核结果和其个人考核评价结果，将他的实绩档案存放在《工作实绩考核年终考评归档表》里，为正确地考评领导干部提供客观公正的现实依据。
高绩效团队建设方案篇8
【关键词】高效团队建设；以人为本；高绩效；团队建设
人本管理是管理科学发展进步的一个象征，是现代管理的重要标致之一。首先确立人在管理过程中的主导地位，以调动组织成员的主动性、积极性和创造性去展开组织活动，达到完善的意志和品格，提高人的智力，增强人的体力，使人获得超越生存需要的更为全面的自由发展。
1 人本管理的概念
1、1 人的全面发展
是自在的发展。在马克思、恩格斯看来，“只有到了外部世界对个人才能的实际发展所起的推动作用为个人本身所驾驭的时候，才不再是理想、职责等”。无论是人的素质的全面增强还是人的解放，只有当人不再受制于自然，不再受制于技术与物质条件并能掌握自己的发展时才有可能。
1、2 创造全面发展的环境的条件
现时的企业在生产经营运作过程中，要创造出完全理想化的，符合人们全面发展的环境与条件是不大可能的。但做一些尽可能的工作并创造必要的条件来推动员工在个人素质的提高及其他方面的发展又是可能的。
1、3 个人的自我管理
是人本管理的本质特征。过去所谓的人力资源管理，都将人当作一种经济资源来看待，企业员工都受制于规章，制度和人为指令。在这样的条件下，人是不自在的，类似于一个会说话的工具，供他人驱使。当人成为自在的人，能够解决自己的发展时，在工作中就应该是自我管理。
2 人本管理的准则
2、1 个性化发展准则
要求组织在成员的岗位安排、教育培训，在组织工作环境、文化氛围、资源配置过程等诸多方面，均以是否有利于当事人按他的本意，按他的特性潜质的发挥，以及按他长远的发展来考虑，决不是简单的处置。个性化发展要求组织允许它的成员在发展技能时，在合理要求的范围内选择他自己愿意发展的方面进行发展。
2、2 环境创设准则
指经人为本的管理要创设一个能让人全面发展的环境，能简接地引导员工自发展自己的潜能。这样的环境主要方面：为物质环境，即拥有特别的文化氛围。
2、3 完备的培训体系
公司支持员工在技术和能力方面寻求发展，开展多种类型的培训并鼓励员工积极参加。为其提供高级的技术、管理培训及多层次的学历教育，从而使各层次员工都获得了提高的机会。
2、4 公正的评价体系
坚持“论功定酬”原则，并对员工进行公平、公开、公正的绩效评核，使员工无形中产生了只有努力学习、奋进，才能获加薪机会的潜在动力。
3 创建高绩效团队必备的条件
在激烈的市场竞争和组织变革中，企业要想生存与发展，要想做强做大，在准确战略定位的同时，打造与其相适应的高绩效的团队显得尤为重要。作为一支高绩效团队，应具备以下几个方面：
3、1 明确工作团队的目标
主管人员的职责是激励整个团队向总体目标努力，将目标传达给员工，让每个员工的头脑中都有一个绩效的概念，都有为绩效的提高而努力，在团队当中形成一种人人谈绩效，人人追求绩效的良好氛围。为团队设定一个具有挑战性的标，并鼓励每一位成员的协作团队精神。
3、2 营造一种创造环境
环境对激情的引发是最直接的因素，为了创建一支高绩效的团队，管理层应该努力营造一种支持性的人力资源环境，倡导成员多为集体考虑问题，留下足够多的时间供大家交流，以及对成员取得成绩的能力表示信心，从而促进了更深一步的协调、信任和彼此之间的欣赏。
3、3 相关的技能
团队员工具备实目标所需要的基本技能，履行工作职责的胜任能力，并且善于与其他团队员工合作。只有这样，每一位员工才会清楚自己的角色，清楚自己在团队中的作用成员。如果做到这一点，成员们就能根据条件的需要，迅速行动起来，而不须要有人下命令，员工根据工作的需要自发地作反应，采取适当的行动来完成团队的共同目标。
3、4 正确的绩效评估
卓有成效的绩效评估体系通常包括两种评估形式：正式评估和日常管理中的及时评估。首先通过对员工的考核，判断他们是否称职，从而切实保证他们与职位的匹配、报酬、培训等工作的科学必性，这就是绩效评估的评核性；其次是通过绩效评估，帮助员工找出自己绩效差的真正原因，激发员工的潜能。
4 决定高绩效团队成功的因素
4、1 社会的认同感
人们总喜欢把自已的组织做出贡献感到兴奋，这就是的社会认同的心理机制。工作团队中的成员会分享一种共同拥有的信仰和准则，并调整自已的爱好与行为，使其理性化。从传统的等级制组织结构到以团队为基础的组织结构的转变，是一个从量变到质变的过程。
4、2 团队成员相互尊重
团队成员相互尊重，包括两重含义：一是特定团队内部的每个成员间能够相互尊重、彼此理解。管理者能够为团队创造一种相互尊重的基调，确保团队成员有一种完成任务的自信心。优秀的团队作为一个整体在其成员之间培养和确立了某种专门化的信念，能够帮助他们在组织内有效地工作，尊重彼此的意见和观点，尊重彼此对组织的全部贡献，团队共同的工作才能比这些人单独工作更有效率。
4、3 团队成员的角色分工、互补
团队内同时有三种不同技能的人：一是需要具有技术专长的成员；二是需要具有能够发现问题，提出 解决问题建议，并权衡建议作出比较性选择的决策技能的成员；三是需要若干能够协调解决冲突，处理人际关系的成员。高效率的团队，应当高度重视给员工适当地分配不同的角色，充分注意到个体能够给团队带来最大贡献的个人优势，并使工作分配与团队成员偏好的风格相一致。
5 高绩效团队的建设
5、1 明确团队目标创造团队文化
明确提出工作目标并将之传达给员工，让每个员工的头脑中都有一个绩效的概念，都有为绩效的提高而努力的意识，在团队中形成一种人人谈绩效和追求高绩效的良好氛围。
5、2 帮助员工定立绩效目标
要让员工有一个关于绩效的目标，没有目标，就无法确定员工的绩效，更无法管理员工的绩效，也无法考核员工的绩效表现，确定员工绩效水平。绩效管理是经理和员工双向沟通的事情，经理要带动员工为自己定立绩效目标，用目标管理员工和工作，使员工的工作更有方向，使管理更有效率。
5、3 提高员工执行目标的能力
将目标任务分解落实到人，责任落实到人，将大目标分解成各个小目标，让员工在每一个阶段都一丝不苟地切实执行，每个环节都贯彻落实，让员工获得一种管理自己绩效的技能，并在执行中不断得到进步和提高。
5、4 创建员工绩效管理档案
为每一名员工建立一份有效的绩效档案，记录员工在团队中的绩效表现，包括绩效目标，绩效能力，绩效表现，绩效考评结果以及需要改进的缺陷等，绩效考评是认可员工优秀的一个很好的机会，通过公平，公正的考核来确定员工的实际绩效水平，对优秀员工给予认可和奖励。
人本管理是一种理念，绩效管理是一种方法，在工作当中将这两个方面很好地结合起来，不断完善和发展，使人本管理和团队建设得到有效的落实，使绩效管理成为提高管理水平和工作效率的解决和发展之道。
【参考文献】
[1]黄玉清、以人为本创建高绩效团队[J]、华东理工大学出版社，2008-6-1、
[2]雨辰、营销团队的建设与管理[J]、今日工程机械，2005（06）、
[3]竺博、如何打造一支团队[N]、组织人事报，2005、