现代企业薪酬设计(精选8篇)
现代企业薪酬设计篇1
薪酬体系开题报告
论文导读：一方面，企业设计薪酬体系还必须具备合法性，保证企业的薪酬制度与国家的最低薪资标准、员工福利及工作保险等规定相符合。再一方面，企业还应该保证薪资体系设计的激励性，通过进行差别性及奖励性的薪资设计，使不同的员工能够通过薪资规定达到对自身工作积极性的有效提升。
二、企业当前的薪酬体系设计的几点要素
摘要：随着当前企业人力资源管理工作的不断完善，企业薪酬体系的设计工作也开始产生新的需求，推动薪酬设计工作的顺利完成是目前我国企业健康发展的重要突破点。本文从企业进行薪酬体系设计工作的角度出发，通过分析企业薪酬体系的相关含义以及设计应遵循的原则，具体谈论了其设计工作中的几点要素。
关键词：企业;薪酬体系;设计原则;设计要素
21世纪企业之间的竞争逐渐开始转向人才竞争的方向，掌握先进的高素质的人才队伍是企业立足于激烈竞争的关键武器。而当今时代，人才的发展更加趋于个性化，且其价值观念以及工作理念也与以往产生了极大的差别，企业要留住原有的人才并吸引更多优秀人才，就必须通过薪酬这个关键的人才管理因素来实施。近几年来，我国各企业都实施了创新的薪酬设计工作，力求以合理的薪酬来实现对于人才的有效管理。本文则对企业薪酬体系的含义与设计原则进行了分析，并谈论了其具体设计工作的相关要素，希望能够对企业薪酬设计有所助益。
一、企业的薪酬体系含义以及其设计原则
薪酬是衡量员工在工作中所创造价值的主要途径，它包括薪与酬两个部分，是企业为员工所提供的全部劳务所发放的各种形式的酬劳。薪作为薪资主要是以货币的形式为员工进行酬劳，而酬则侧重住房福利、假期福利等精神层面的酬劳。新时期企业通过薪酬管理来实施人力资源的管理工作，不仅能够帮助企业获取更多的员工工作价值，还有助于提升企业员工的向心力以及凝聚力。本文下面主要分析了目前企业开展的薪酬体系设计工作的薪酬体系含义及其设计的原则：
我国企业当前开展的薪酬体系设计工作中的薪酬体系，是企业现代化的薪酬结构中的各项要素相互作用、补充和制约而形成的有机统一的薪酬制度整体，它随着企业在新时期的创新型发展而逐渐萌生，并作为企业文化建设以及企业战略发展的重要构成因素而存在。科学合理的薪酬体系必将推动企业在当今时代的战略化发展，并帮助企业搭建起独有的现代化经营管理理念，从而使企业在目前的经营管理环境中获得有效的人才竞争力。而就薪酬体系的具体构成来讲，它不仅包括了员工的直接薪酬，比如其基本工资、工作奖金等;还涵盖了其间接的薪酬，诸如医疗保险、假期或职务消费、住房公积金等，是企业员工所应获得的各项价值的有效衡量以及回报，对于员工的工作发挥着全面的激励作用。
企业在设计薪酬体系的过程中，必须注意遵循公平性、合法性以及激励性这三个原则，才能够真正地推动薪酬体系功用的发挥。一方面，企业薪酬制度设计工作必须尊重公平性的原则，使企业员工的薪酬发放符合内部公平、外部公平及个人公平等各方面的公平性，保证员工在将自己的薪酬与公司内部员工、同行业其他企业的员工的薪酬以及其自身以往的薪酬进行对比时，能够感到当前薪酬的公平性及合理性。另一方面，企业设计薪酬体系还必须具备合法性，保证企业的薪酬制度与国家的最低薪资标准、员工福利及工作保险等规定相符合。再一方面，企业还应该保证薪资体系设计的激励性，通过进行差别性及奖励性的薪资设计，使不同的员工能够通过薪资规定达到对自身工作积极性的有效提升。
二、企业当前的薪酬体系设计的几点要素
薪酬体系的设计对于当前企业的发展具有非常重要的意义，企业应当积极地根据其设计中的要素来对其进行设计。本文下面就从四个方面的要素来分析薪酬设计的相关工作：
1、薪酬体系设计工作的根本要素企业战略
企业发展依赖于战略性的眼光以及战略决策，而这种企业战略从整体上来讲全面地涵盖了企业发展的基本性、长期性、整体性的所有经营管理计划，由企业技术研发、品牌、营销到竞争、发展等各个环节的工作都受到战略计划的影响，可以说，企业战略就是当今时期企业发展的灵魂及命脉。因此，企业要使自身的薪酬体系设计实现科学合理性，也必须全方位地依据企业的战略来进行。从具体方面来讲，企业的薪酬体系设计工作主要是以企业的权变战略理论作为基础的，薪酬设计在权变理念的指导下进行设计，就是要求薪酬体系设计的工作人员必须从企业发展的角度出发对薪酬进行动态的调整，保证薪酬设计始终与企业的战略发展相一致。而且，也只有在薪酬体系的设计工作与企业发展的全部战略相符合的时候，企业的员工才能够在薪酬推动下自觉地推动企业经营管理目标的达成，进而使薪酬体系的设计为企业谋取更高的经济效益。
2、薪酬体系设计工作的关键要素内外结合
企业员工的收入主要涵盖了外在的物质薪酬以及内在的精神薪酬两部分，要保证企业的薪酬设计为企业的发展留住人才，企业还必须切实地将这两部分薪酬进行内外的有机结合，薪酬的内外结合可谓是当前时期企业设计薪酬体系的关键要素。具体来讲，这种内外结合的薪酬体系设计就是指企业在设置薪酬制度之时，必须本着以人为本的设计理念，使薪酬制度能够满足企业员工内在的精神发展与外在的物质发展的双重要求，充分地推动薪酬作用的全面实现。从人类需求理论的角度来看，企业员工的发展总是在满足了物质需求之后，就会寻求对精神需求的满足，企业的薪酬设计必须根据每一个员工发展水平的不同，来调整薪酬设计的内外比例，保证企业薪酬的设计能够在维持员工自身物质需求的同时，又能够达到对员工的理解、尊重及关怀，使员工产生对于企业的归属感。只有充分实现了内外结合，企业的薪酬体系设计才可以使员工在身心愉悦的薪酬条件下为企业创造更多的利润。
3、薪酬体系设计工作的主要依据价值创造
企业在自身的发展中不断地调整薪酬制度，就是为了使员工在合理的薪酬下为企业创造出更多的价值，所以，企业的薪酬体系设计还必须将价值创造作为其设计的主要依据。而企业在以价值创造作为依据进行薪酬设计时，还应该关注到企业对不同的价值创造主体所创造出的不同价值进行合理的度量及分配的问题，争取使员工充分认识到相同岗位上的不同价值创造存在着的薪酬差距，从而推动企业员工薪酬分配中的激励性的合理差距的存在，确保员工在工作中能够以自身的知识以及能力作为前提为企业的发展创造更高的业绩。只有这样，企业的薪酬体系设计才能够真正地实现公平与效率、保障性与激励度，从而影响到企业对于人才的吸引。因此，企业的相关人员必须对薪酬体系进行合理的设计，充分地考虑到各种设计原则要求以及各种设计要素的需要，以努力推动企业薪酬制度的合理性，使企业获得更高的人力资源竞争力。
4、薪酬体系设计工作的最高境界和谐协调
企业的薪酬体系设计必须根据切实有效的目标来实施，才能够推动薪酬设计在科学合理的前提下尽快的达到完善，所以薪酬设计工作还要以和谐协调作为其设计的最高境界。一方面，企业在设计薪酬时要充分考虑到员工对于相同地区、行业、企业、岗位等的薪酬差距的心里接受能力;另一方面，企业要使薪酬体系设计工作具备可调整的变动环境;再一方面，企业的薪酬体系设计还必须考虑到企业阶段性发展以及长期发展的效益需求。最后，企业的薪酬体系设计还要做好对员工的不同薪酬形式认知的引导。
三、结语：
企业的薪酬作为员工劳务的主要酬劳，其体系设计的优劣直接关系着员工对各项待遇的满意程度，从而影响到企业对于人才的吸引。因此，企业的相关人员必须对薪酬体系进行合理的设计，充分地考虑到各种设计原则要求以及各种设计要素的需要，以努力推动企业薪酬制度的合理性，使企业获得更高的人力资源竞争力。
参考文献：
刘辉、 构建现代企业激励性薪酬体系的思考[J]、 时代金融， 2011(12)
周静、 浅析企业激励性薪酬体系的设计[J]、 黑龙江科技信息， 2012(06)
现代企业薪酬设计篇2
论文摘要:薪酬决策是影响企业生产能力和效益、员工士气与积极性、企业竞争优势的关键所在。文中从现代薪酬管理对薪酬决策的影响以及薪酬决策管理遵循的基本原则2个主要方面进行了分析，探讨了企业薪酬决策对企业竞争能力影响的关系。
1前言
在现代企业薪酬管理发展过程中，因员工薪酬分配不公平导致的人才流失率过高。许多企业科技人员抱怨企业没有充分考虑个人技术能力，使一些业绩平平但资历较高的人比自己的收人高;一些中青年骨干抱怨企业按岗定薪，按资历定级等分配办法不公平，忽略了人岗优化，忽视了他们的贡献和潜力，使一些有能力、有潜质，却没有重要职位的中青年骨干不断选择另谋出路。薪酬管理出现僵局，影响了企业的发展。
由此可见，薪酬决策既是维持企业正常运转的常规工作，又是推动企业战略目标实现的强有力的手段。作为一种系统的薪酬分配与管理活动过程，企业在薪酬设计中必须用战略发展的眼光，确定本企业整体、本企业各职位以及各部门的平均薪酬水平，持续不断地开展薪酬战略、薪酬管理、薪酬预算、薪酬沟通、薪酬有效性的公平性评价等各方面的系统管理工作。
2现代薪酬管理对薪酬决策的影响
传统薪酬管理的发展演变大体上经历了早期工厂制度阶段、科学管理阶段和行为科学阶段。与传统薪酬管理相比，现代薪酬管理在现代管理理论和方法指引下，在社会经济、政治、文化进步和企业自身变革推动下，呈现出推陈出新、百花齐放的发展局面。作为支持服务于企业经营发展的薪酬，为适应变革的时代，也必须进行相应的策略变化，服务和支撑企业的成功发展。
现代薪酬管理采用与业绩紧密挂钩的薪酬政策，注重员工的主动性、协作性和创新性的发挥，对员工采用技能、业绩为基础的柔性薪酬制度，对企业的薪酬决策和发展起到了至关重要的推动作用。
现代薪酬管理对薪酬决策的影响如下:
(1)薪酬与绩效挂钩。单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。为了更好的激励员工，多数企业采用了以业绩为基础的收益分享薪酬体系。这种与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活多样的薪酬体系丰富了薪酬的内涵。
(2)薪酬制度透明化。关于薪酬的支付方式是否应该公开这个问题一直存在比较大的争议。薪酬的透明化实际是建立在公平、公正和公开的基础上的。在制订薪酬政策时，让员工参与薪酬的制定，可以使薪酬制度在制订的过程中明朗化、透明化，可以降低职工对薪资制度的投诉和不满意度。
(3)宽带薪酬。宽带薪酬始于20世纪80年代末，它是随组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理趋势应运而生。宽带薪酬打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予了绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。
(4)自助式薪酬制度。20世纪80年代以来，有弹性、可选择的自助式薪酬制度不断得到发达企业的重视。其核心思想是，不同员工因其个人条件、家庭环境等因素差别，对工作报酬有着不同的要求，企业的薪酬制度应该尽量满足不同员工的不同需求。
(5)泛化薪酬。从20世纪90年代以来，一些学者提出了整体薪酬设计与管理思想的计划，把基本工资、附加工资、福利工资、工作用品补贴、额外津贴、晋升机会、发展机会、心理收人、生活质量和个人因素等统一起来，作为整体薪酬体系来实施组织薪酬管理。
(6)战略性薪酬管理。最初的战略性薪酬管理是指在做薪酬决策时对环境中的机会与威胁做出适当的反应，并且配合或支持企业的整体和长期发展目标。薪酬并不是简单对员工贡献的承认与回报，更应该成为企业战略目标和价值观转化的具体行动方案以及支持员工实施这些行为的管理流程。凡是对组织绩效产生重大影响的薪酬决策就会具有战略性。
企业经营对薪酬决策的要求越来越高，薪酬制度受到的限制因素也越来越多，除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外，还涉及企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场以及行业竞争者的薪酬策略等因素。通过现代薪酬管理对薪酬决策的影响，我们不难看出，要想加强薪酬制度决策，就必须在薪酬决策上遵循薪酬分配的基本原则，使企业的薪酬管理系统达到公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性、平衡性、有效性7大指标，并使薪酬管理分配实践在这些指标和标准之间找到平衡。
3薪酬决策过程遵循的基本原则
对于一个企业而言，公平地组织经济分配活动，使广大员工保持对分配前提、分配过程和分配结果的公平感，是建设并维护一个和谐企业的基石。企业的薪酬决策能够提升员工对企业的满意度，焕发员工的工作积极性并促进企业绩效。
薪酬决策首先要注重与劳动力市场行情接轨，符合企业长期战略发展需要;其次要求在确保员工维持基本生活的前提下，将薪酬与绩效结合起来，并充分发挥沟通在薪酬管理中的作用;增加薪酬制度的透明度，加大晋升和薪酬激励，增加企业内部公平性，同时还需遵循以下原则:
(1)公平性原则。分配必须公平，这是薪酬系统建立和运行的最主要原则。薪酬分配的公平性主要体现在外部公平、内部公平和个人公平上。这就要求企业在薪酬决策时要充分考虑同等职位、不同职位或技能之间、同工作岗位不同工作绩效、技能和资历的员工薪酬分配也应当有所差异的公平性问题。
(2)竞争性原则。企业的薪酬水平在社会上和才市场中要有竞争力，能够留住和吸引所需人才。这 就要求企业在一些关键人才、稀缺人才或岗位的薪酬标准上应当等于或高于市场平均水平和竞争对手 的水平。同时，薪酬在企业内部也要起到优胜劣汰、效率优先的促进力作用。
(3)激励性原则。薪酬系统应把短期激励和长期激励、外在激励和内在激励结合起来设计和实施，始终保持薪酬对员工的强劲激励作用，提高人们的工作积极性和能动性，充分发挥人力资源的优势效用。
(4)经济性原则。薪酬分配应当进行成本控制，必须在企业成本和财力允许的范围内设计和执行薪酬制度。高标准的薪酬分配虽然会提升企业薪酬的竞争性和激励性，但往往会由此导致企业人力成本的上升和利润比重的下降。
(5)合法性原则。薪酬制度和分配必须遵守有关的劳动工资立法和调控企业薪酬实践方面的法规，做到依法行事，以避免陷人有关的劳动纠纷，避免支付昂贵的诉讼费用或政府罚款。
(6)平衡性原则。薪酬体系中的经济性报酬与非经济性报酬，直接货币报酬与非直接货币报酬，基本工资、激励工资和福利等各个方面各个组成部分应统筹兼顾，动态平衡，力争使有限的资源产出更大的合力，满足员工的多种需要，满足报酬的各项功能要求。
(7)有效性原则。薪酬体系和薪酬分配应当在满足员工需求的同时有效帮助企业达到预期的目标，应当把员工利益和企业利益有效联结起来，在满足各利益相关主体需求的同时，有效提升员工队伍的战斗力。
企业通过薪酬调整让薪酬“动起来”。通常，让薪酬动起来并不是让薪酬升起来，而是以一种动态管理使之与企业管理的方方面面相适应，使企业的产出与投人实现最佳状态。当企业赢利表现良好时，通过薪酬调整，将企业的经营成果与大家分享，员工才能保持高昂的士气;当企业赢利欠佳时，也可以通过薪酬调整将企业赢利欠佳的现状传达到每位员工，由此激发员工的斗志，在大家同心同德、共同奋斗的状态下，企业才能够有所转机。也就是说通过调整薪酬水平和薪酬结构让薪酬动起来，不仅能充分打造企业薪酬的外部竞争力，有效吸引和保留人才，还能充分实现企业薪酬的内部公平和个体公平，有效激励员工。在当今这个时代，薪酬动起来应该成为一种常态。
4薪酬决策对企业竞争力的影响分析
薪酬决策是人力资源管理的一项重要职能，涉及员工工资、奖金、津贴、股权、福利、服务等经济性报酬分配的方方面面，是一个企业对员工的经济性报酬进行持续而系统的计划、决策、组织、控制的管理活动过程。企业必须持续不断地制定薪酬计划、拟定薪酬预算、制定管理政策、控制成本、与员工进行薪酬问题沟通，并有效地评估和完善薪酬分配系统，持续而系统的完成薪酬的组织和管理。
由于现代企业基本上是在全球一体化经济的动态环境中生存，市场竞争、产品竞争、资源竞争愈演愈烈，经营上的灵活性要求越来越高，企业薪酬只有在市场上具有足够的竞争力，才能留住既有的人才，并有足够的吸引力吸引外面的人才加盟。因此，企业薪酬决策以及薪酬所带来的外部竞争力地位日益重要，薪酬制度是否公平极大地影响员工的公平感、积极性和流动率。薪酬制度的变革对员工而言是非常敏感且影响深远的，只有不断地沟通、教育，并配合考绩、晋升、训练、激励与职业生涯规划，使人事制度与人事生涯、内部管理配套结合，才能发挥薪资管理的最高效益与最大功能。在薪酬设计中应以企业经营者的观点看薪酬的设计方向。一个企业员工薪酬的总体水平也是反映该企业经济实力和未来发展的一个重要指标。
设计合理的薪酬能满足员工的多种需要，激发其工作动机，影响其态度和行为，鼓励其创造优良效绩，发挥其个人潜力和能动性，激励其为企业效力。它既是对员工工作和绩效的各种形式的支付与回报，同时也是企业营运成本的重要组成部分。其设计上的公平性，影响着员工的工作态度，继而影响到绩效和企业的竞争力。通过对薪酬的调节，可以影响人们对职业和工种的社会评价，实现劳动力资源的优化配置。
高效的薪酬决策能够吸引和留住企业所需要的优秀人才和核心员工，满足员工和组织的双重需要薪酬。薪酬决策的好坏直接关系到能否增进员工的积极性并促进企业发展，关系到能否将员工的努力和组织目标达成一致性。合理的薪酬体系能给劳动者提供最基本的生活需要，使员工有一种安全感和对预期风险的心理保障，进而增强员工对企业的信任感和归属感，反之，会影响员工工作积极性的发挥。
要提高薪酬决策的执行效率，必须对人力资源管理的其他职能进行完善，使薪酬体系与工作分析和岗位评估、招聘、培训与开发、绩效考核、员工职业生涯设计等方面有机匹配。在薪酬设计中应加强相互协调，彼此匹配，形成整合的、内部高度一致的人力资源管理系统。
5结语
高度重视并充分利用自身的战略性资源一人力资源，重视薪酬决策对企业长远发展的影响。通过开发人力资源来培育和提高企业核心竞争力，确保企业在激烈竞争中立于不败之地。
现代企业薪酬设计篇3
1、1转变传统的企业薪酬管理体系设计观念
在新的时代背景下，加强企业薪酬管理体系设计模式创新，需要对传统的管理理念进行改革，在信息化时代，应该要加强信息化管理在企业薪酬管理体系设计中的应用，使企业的薪酬管理可以实现信息化、智能化发展。由于当前很多企业在发展过程中，企业的领导人员对企业的薪酬管理体系的理念还比较传统，对智能化和信息化建设的关注程度不高，因此，在当前的工作过程中，还应该要采取各种手段对企业薪酬管理体系进行全新的设计，使企业的薪酬管理可以实现信息化以及智能化，利用互联网技术、计算机技术、现代通信技术等，建立完善的企业薪酬管理体系设计，对企业薪酬管理体系设计工作进行细分，确保不同人员的责任可以得到有效的落实。
1、2加强企业薪酬管理体系的构建
1、2、1建立完善的薪酬管理体系
在企业薪酬管理体系设计过程中，要建立纵向与横向的管理体系，对于纵向而言，要建立自上而下的领导管理体系，对于企业薪酬管理体系设计过程中的各项任务进行有效地传递，使企业薪酬管理体系设计水平得到提升。在企业的薪酬管理过程中，应该要建立一个比较明确的横向管理体系，横向管理体系主要是针对一个部门的员工而产生的，在企业的管理部门的建立过程中，应该积极加强部门领导者与部门员工之间的沟通，使员工的诉求能够得到满足，提升员工在日常工作中的积极性。
1、2、2加强企业人力资源管理人员的水平的提升
在企业薪酬管理体系设计工作的发展过程中，人力资源管理人员是企业薪酬管理体系设计工作的核心，人力资源管理人员是对企业人力资源进行管理的一个基本要素，他们的综合能力水平在一定程度上对员工的积极性的调动有很大关系，在企业的发展过程中，人力资源管理人员需要具备专业的素质与能力，尤其是在企业薪酬管理体系设计过程中，要不断提高管理信息化水平，在具体的工作中，应该要加强人员的综合能力水平的培养，使企业人力资源管理人员能够在日常工作过程中积极应用各种现代化技术开展企业薪酬管理体系设计工作，如对员工的薪酬待遇进行自动化计算，对员工在日常工作中出现的缺席进行记录，最终记录在员工薪酬待遇的计算过程中。此外，还应加强企业人力资源管理人员的职业道德素养的培养，促进复合型人才队伍的充实以及完善，为企业薪酬管理体系设计信息化水平的提升奠定坚实的基础。
1、3加强企业薪酬管理体系制度的改革
在薪酬管理体系设计的全面控制过程中，应对传统的薪酬管理体系设计制度进行改革，建立统一的薪酬管理体系设计体系等，使薪酬管理体系设计中的各种信息都可以得到交换和利用，实现资源共享，最终促进企业领导者可以做出正确的决策，促进企业的可持续发展。另外，在企业薪酬管理体系设计过程中，还应该加强薪酬管理体系设计责任体系进行创新，将企业薪酬管理体系设计的责任落到具体的员工身上，对员工的薪酬待遇进行科学合理的管理，不断完善薪酬体系，提高员工的积极性。
2结语
现代企业薪酬设计篇4
[关键词] 中小企业 薪酬 结构工资体系
经过20多年的发展，中小企业已经取得了巨大的成就。但中小企业在人力资源管理特别是薪酬管理方面，还存在着许多不规范与不科学的地方，它们正阻碍着我国中小企业的进一步发展。本文通过分析中小企业薪酬管理中存在的问题，剖析隐藏在其背后的深层原因，并希望在建设中小企业薪酬制度有效方法上进行有益的探讨。
一、现行中小企业薪酬管理中存在的主要问题
1、薪酬设计缺乏战略思考。企业在进行薪酬设计的过程中，较多考虑的是公平原则、补偿性原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。该原则具有“天然”的动态性，这主要是由于企业的战略管理本质上就是一种动态管理。
2、对薪酬设计的程序公平关注不够。一般地说，中小企业的管理者会注意到薪酬管理中公平的诸层次，但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬设计的程序公平的关注。在他们看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当，或与他们对企业的贡献相当，员工自然心里有数，薪酬体系的设计是黑箱操作还是白箱操作并不重要。因此，在中小企业的发展阶段，相当一部分企业把精力放在研发产品，抢占市场上，而对薪酬框架选择了黑箱操作。
3、忽视薪酬体系中的“内在薪酬”。广义的薪酬可以分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是员工从工作本身得到的满足，它一般无需企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。当员工在企业得到的内在薪酬较低时，客观上要求以相对较高的外在薪酬做出补偿。这暗示着当企业外在薪酬的竞争力较差时，企业可在内在薪酬方面给予一定的补偿。中小企业管理者一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。
4、薪酬计量的方法陈旧。中小企业在其薪酬管理上，一般根据员工所处的工作岗位、教育背景、工作经验、工作年限等因素，把所有员工划分为不同的等级，薪酬的计量就以此等级作为主要依据。薪酬管理中普遍缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核，即使某些企业已经开始了这项工作，也往往只是走走形式，不注重过程。也就是说，薪酬体系对高绩效员工和低绩效员工不能通过薪酬的调高或降低来达到激励和警示的作用。
5、员工的薪酬晋升途径单一。中国的“官本位”思想对民众的影响由来已久。人们一般以员工所在管理岗位的高低判断他们对企业贡献的多寡，员工也只有在高层的管理岗位才能获得施展个人才华的必备资源。因此，企业内的中、高级管理岗位成为各类员工的职业生涯发展的目标。单一的“官本位”或管理岗位通道，必然会使企业高素质技术类员工的生存与发展空间大受约束和限制，会诱导企业所有颇具发展潜力的技术型员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，无法安心科研技术领域的经验积累，为企业产品技术的升级、改进带来隐患。
6、忽视薪酬体系的“沟通作用”。现在，许多中小企业都采用秘密工资制。提薪或奖金发放的不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。同时，信任的问题也一样的存在。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价值的倾向，自然会削弱这些制度的激励和满足功能。薪酬管理的一个重要原则是“薪酬就是沟通”，这种封闭式制度是不会起到沟通和激励的作用的。因此，管理层只有与员工通过相互交流沟通各自的意图，开放相关的薪资信息，才能使报酬制度变得更加有效。
二、中小企业薪酬问题产生的原因分析
1、特殊历史条件决定其有更多的家族式管理。目前，我国中小企业主要由民营企业构成。一般是有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主集所有权与经营权一身，形成了家族制的企业治理结构，不重视企业制度建设，缺乏对决策层的有效约束机制，企业内外的大小事务都由企业主一人当家作主，这在创业初期能够发挥较好的作用。当企业走上了发展之路，规模逐渐扩大时，家长式的管理模式便会诱发一系列的问题。因此无论从技术上还是从管理上，都必须从家族以外引进外来专业技术人员和管理人员，否则难以应付局面。但是，家族企业的天然封闭特性本能地反对这种人力资本的引进。
2、薪酬管理理念滞后。不少中小企业对厂房、设备方面投资热情颇高，对员工薪酬水平提高却心有不甘。将薪酬视为企业的纯支出，薪酬管理理念相当滞后。一些管理者认识不到现代薪酬管理基本理念之一就是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，而这也是企业兴旺发达的重要标志。
3、现代薪酬管理方法与技术导入不足。在企业创业阶段，那时企业初创，规模小、人员少、结构简单，薪酬单一，作为企业家的业主可以事必躬亲、游刃有余地监控企业运作，掌握每个员工的思想动态，划分员工绩效等级，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，管理者们要管理、监督成倍的员工，面对瞬息万变、难以琢磨的复杂市场，加上他们平日事物缠身及对管理培训的偏见，自身素质已经明显不能适应形势发展的需要，尤其在现代薪酬管理方法和技术的把握上更显无奈，急需专业人士为其出谋划策，提供系统的现代薪酬设计方案。
以上是我们简要分析的中小企业薪酬管理存在的主要问题及产生的原因。薪酬管理是企业人力资源管理的重要环节和核心内容，目前我国大多数中小企业对薪酬管理的重要性还是有一定的认识，但在实际操作中还很不规范，希望本文能对中小企业规范薪酬管理提供一定帮助。
参考文献:
[1]王新华孙剑平:民营企业薪酬管理诊断与优化策略研究、中国人力资源开发，2003、(03):32～36
[2]朱克江:经营者薪酬激励制度研究、北京:中国经济出版社，2002
现代企业薪酬设计篇5
关键词：企业；薪酬管理体系；设计
一、薪酬管理的目的
薪酬的含义可以分为狭义和广义，其中狭义薪酬指经济部分，比如员工拿到的工资、福利、奖金等；广义薪酬既包括经济因素，也包括非经济报酬，即通过工作获得内在满意度。而薪酬管理就是企业对创造价值进行分配的过程。薪酬管理不是独立运行的，需要与人力资源管理系统等其他功能模块紧密关联，是一个系统化的概念。其目的在于：（1）通过将员工和公司的利益一致起来，使员工和公司的目标统一，促使员工关注企业的未来；（2）将薪酬作为一种杠杆，激励员工实现企业的目标；（3）通过对员工的公正汇报，提高员工满意度；（4）通过薪酬牵引机制，塑造能力和业绩导向型企业文化。企业价值链包括企业价值创造，价值评价和价值分配，因此薪酬管理体系是企业价值链中重要的一环。
二、薪酬管理体系的设计难点
1、员工对薪酬的极大关注和挑剔
企业的持久发展策略包括质量销售和售后服务等，这离不开员工共同的努力，只有员工把企业当做自己的事业去经营才能让企业发展的更快更好。其中薪酬是员工赖以生存的基础，因此员工会特别关心薪酬水平，一些员工还认为薪酬代表老板对自身价值的衡量，员工对薪酬的关注度越高，越难以处理。同时，员工倾向于夸大自己的贡献和价值，贬低他人的价值，因此要设计一套全体员工觉得公平的薪酬体系，难度极大。
2、不同的企业对薪酬提出不同的要求
当前的市场经济背景下，企业薪酬管理体系设计过程中一个十分严重的问题就是企业人力资源管理人员本身的综合能力素养水平不高，对计算机技术、多媒体技术的使用水平不高，对企业的发展状况不够了解，使企业薪酬管理体系设计不够完善。而薪酬管理体系的设计没有放之四海而皆准的模式，需要根据行业、公司的特点，公司不同的成长阶段，甚至员工的心态，接受度等多种因素综合考虑。因此，薪酬是动态调整的难题。
3、传统体系设计效率低
当前，很多企业的薪酬管理体系设计理念还比较陈旧，依旧以传统的计划经济体制为管理原则，导致（1）企业只能提供薪酬，却不能起到激励的作用；（2）不强调团队合作；（3）不支持企业发展战略；（4）缺乏弹性，不能反映经营成果；（5）缺乏以理论为支撑的系统性科学设计和个性化设计。这些问题导致企业薪酬管理体系设计效率不高，甚至造成企业经济发展出现倒退的现象。
三、企业薪酬管理体系设计的原则
1、保证员工的满意度
薪酬管理体系设计重要的出发点是保证员工的满意度。企业的发展是给顾客提供好的产品和服务，这需要员工很好的工作，也就是员工要有满意度。这来自于多个方面：工作的挑战性和征服感，员工可以从工作本身获得趣味；工作的趣味性，员工可以从工作中获得意义和成就感，获得能力的提升；称职的领导与和谐的人际关系等。在薪酬管理体系设计中，首先保证薪酬至少应该能够支付员工的日常开支，薪酬制度应该公平合理，能代表企业对员工能力和绩效的认同；其次员工有权利分享企业赢利，进而激励员工的创造力；最后确保薪酬的配套应该适合员工的需要，比如福利与需要相匹配。
2、薪酬设计不过于繁琐
企业薪酬管理常见的误区是，为了显示薪酬设计更加合理，更加能够反映员工的工作业绩，将薪酬结构和薪酬体系定的非常复杂和繁琐，但是过于复杂的薪酬管理与过于简单的薪酬管理一样会降低薪酬的机理作用。因此，薪酬设计复杂至少确保为员工可以理解，同时能够促进员工积极性，提高绩效，将薪酬整合于战略的落地过程，上接企业需求，下接员工诉求。
3、薪酬设计技术精良
人力资源作为薪酬体系设计和维护的责任人，要牵头负责设计精良的薪酬体系，这是薪酬管理的基础，能为各级管理者的薪酬管理提供一个良好的平台。薪酬体系不仅需要考虑薪酬本身的激励性，还必须从战略出发，需要与其他体系，如组织管理体系、绩效管理体系等有机结合起来。从公司的角度看公司薪酬设计要实现的三个目的：提升业绩；减少内部矛盾；优化人员结构。从员工角度来说：公司薪酬设计能够考虑员工的能力、贡献和诉求，能够充分体现员工的价值。
四、企业薪酬管理体系设计构建的策略
影响薪酬设计的外在因素有竞争性质，劳动力市场的价格水平，国家法规；内在因素包括企业的战略与策略，高层管理者的管理观念，工作的类别，投入产出的比率关系，企业支付能力等。要设计一套综合的薪酬体系，要全面考虑劳动力市场，职位等级，员工能力及业绩等诸多企业特点。
1、薪酬调查
薪酬调查是从劳动力市场获取薪酬信息，渠道包括企业之间的相互调查，委托专业机构进行调查，以及从公开的信息中了解。目的是明确工资在市场的位置，以及竞争力，成本支出等。如果企业工资水平高于劳动力市场平均工资水平，就说明存在薪酬外部不公平现象，成本过高；如果企业工资低于劳动力市场平均工资水平，就会造成员工流失。
2、内部职位评价
职位评价解决的是企业内部公平问题，通过一些方法来确定企业内部职位与职位之间的相对价值，为企业薪酬的内部公平提供调节的依据。通过对职位评价的结果对内部职位相对重要性进行排序，是达到内部外部公平的重要基础。职位评级评估的是职位的重要性以及职位对于企业的价值，而不是个人的表现和能力一定要系统、客观的进行职位评价。其作用是在企业内部建立的连续性的等级，可以引导员工朝更高的工作效率发展，并且，职位评价为薪酬体系的建立提供参考依据，觉得职位在薪资等级中的位置，以此作为薪资发放的依据，让员工尤其是各级管理者积极参与到职位评价工作中，容易让员工对职位评价的结果产生认同。
3、绘制薪资曲线
薪酬曲线是各职位的市场和内部岗位等级之间的关系曲线，根据薪酬设计原则，考虑到不同类型岗位的特点，形成市场薪资曲线，为不同类型的岗位设计不同的薪酬激励模式，建立企业的分层分类薪酬体系。同时在市场薪资曲线基础上，结合企业的薪资政策和薪资定位，形成薪资政策曲线，表现在自己公司中岗位与薪酬的关系。
4、制定职位等级表
职位等级表作为薪酬公平的基础，制定时首先确定职位评价的工具，选取参与职位评价的人员；其次选取参与评价的标杆职位，进行正式的测评，对测评结果进行统计与修正，以企业评价的排序为主要依据得出标杆职位等级表；对于没有参与评价的职位，采取比较插孔入位方法，放入合适位置。最后形成职位等级表，能让员工明确区分出职位等级，作为代替简单的行政级别，同时对任职者和职位进行比较，让员工充分了解自己所处的位置，确定职位的相对价值，帮助员工更好的规划提升路径。
5、转变传统的企业薪酬管理体系设计观念
传统的企业薪酬管理体系包括计件工资制度；计时工资制度；职位工资制度和技能工资制度。在新的时代背景下，加强企业薪酬管理体系设计模式创新，以综合性薪酬设计制度来考虑，需要对传统的管理理念进行改革，倾向于把多种制度结合起来，全面控制薪酬管理体系设计；统一传统的薪酬制度，使薪酬管理体系设计中的各种信息都可以得到交换和利用，实现资源共享，最终促进企业的可持续发展。另外，在企业薪酬管理体系设计过程中，还应该设计奖金、长期激励等方案，对员工的薪酬待遇进行科学合理的管理，不断完善薪酬体系，提高员工的积极性。
五、结束语
现代企业的竞争，人才的竞争日趋激烈，在激烈的竞争中如何吸引人才，如何留住人才是企业面临的重要问题。近年来，随着中国经济的快速发展，落后的薪酬体系已经成为企业发展的桎梏，加强企业薪酬管理体系设计成为当前企业经济发展过程中的一个重要方面。在企业薪酬管理体系设计过程中还存在一些问题，如现有的制度严重滞后，管理模式不够先进等，这些都会导致企业薪酬管理的开展受到一定阻碍，同时员工积极性降低、缺乏公平感，整体工资水平偏低是企业面临的主要问题，不合理的薪酬结构、薪酬浮动比例和调整时间，造成了薪酬的激励作用不强，严重制约了企业的发展。因此根据提高薪酬的目标、原则和思路，对薪酬待遇体系进行重新设计，对薪酬待遇的核算方式进行一次深入改革。通过具体的岗位分析、岗位评价和薪酬的内、外部调查后，不断结合全新的经济形势，采取正确的策略对企业薪酬管理体系设计，为员工提供更好的福利待遇，促进企业经济可持续发展。
参考文献
[1]张英宣，王家刚、战略性薪酬管理体系设计探讨[J]、商场现代化，2006，（25）：236-237、
[2]顾建良、基于管理实践的企业薪酬体系设计研究[J]、科技管理研究，2012，（4）：105-108、
现代企业薪酬设计篇6
摘 要：基本人力资源视角的薪酬激励体系具有较强的生命性、适应性，它是人力资源理论与薪酬激励理论的结合，是适应现代企业管理的科学的、先进的人力资源薪酬管理理论。运用好这一理论，制定出可靠的、具有实效的薪酬体系，有利于员工工作积极性的调动，有利于企业的持续发展。
关键词：人力资源；薪酬激励；人力资本
引言
21世纪，是知识经济时代，是人力竞争的时代。任何企业都将人才的培养与人才潜能的挖掘的作为重要的管理内容。人力资本是企业核心竞争力的重要组成部分，只有实现人力资源的优化，运用恰当的薪酬激励体系调动员工的工作热情，才能实现企业的可持续发展。而企业薪酬体系的构建也应从人力资源的角度来实现，以此才能保证制定出来的薪酬激励体系能够达到吸引人才、留住人才、激发人才潜能的效能。人力资源视角下的薪酬激励体系突破了我国的传统薪酬制度，从以岗定薪转变为以个人绩效为核心的薪酬体系。
一、 影响人力资源价值的因素
人力资源的能力是一个综合的特征信息，它很难用一个具体的数据信息来表示，用一个统一的标准来进行划分，它只会在具体的社会活动中体现出来。不同类型的人力资源会在工作中展现出不同的能力，而不同的因素会对不同类型的工作人员潜力的发展产生不同的影响。
（一） 生产型人力资源
所谓生产型人力资源是指那些进行产品生产或提供服务的一线工作人员。相对于其他人力资源相比，他们的教育程度略低，工作岗位对技能的要求也是略低，因此，企业可以容易的获得这类人力资源，并迅速将其投入到经营中，产生人力价值。生产型人力资源在我国所占的比例是最大的，市场呈现供大于求的状况，这类人力由于缺少工作福利，工作环境差，并且缺少健全的医疗、养老等保障制度，因此，流动性是非常高的。以物质补偿为的薪酬激励体系对这类人力的挽留与潜力的激发是十分有效的。
（二） 专业技术型人力资源
所谓专业技术型人力资源是指通过国家职称机构鉴定的具有一定的职业技术技能的人力资源，例如技术员、工程师等。专业技术型工作人员对一个企业的生存与发展是十分重要的，尤其是那些技术型企业。技术工作人员本身掌握一定的技术技能，它技术技能的获得本身就具有了一定的投入，对于高级技术人员来讲，其技术的获得与运用可能还会受自身的天赋影响，因此，技术人员的劳动付出是一个复杂的实现过程。专业技术型人力资源的薪酬激励体系中薪酬的设定，除了保证其最基本生活能够满足外，还要为其技术得到所花费的时间与资本投入“买单”。
（三） 管理型人力资源
所谓管理型人力资源是指处理管理的管理层，通过发挥其管理能力为企业创造价值的人力资源。对于任何一个企业来讲，管理型人力都是最重要的，它直接会对企业的生存与发展占有举足轻重的作用。管理型人力资源可以分为基层管理人员和高层管理人员。激励高层管理人员潜力的发挥的薪酬设计除了让其在自己的工作岗位上发挥自身的才能，实现自身的价值外，物质方面除了享受固定的年薪外，还会参与企业的分红，企业超额利润的分享。管理型人力资源的价值能否在薪酬激励体系中得到体现，对企业能否稳定经营影响较大。
二、 人力资源视角下薪酬激励体系设计
（一） 人力资源视角下薪酬激励体系与传统薪酬体系之间的区别
1、 薪酬设计理念的区别
基于人力资源的薪酬激励体系的构建将人力资本的价值放在首位，以最大限度的激发人力资源的动力与潜能为目标，员工不仅可以拿到固定的薪资，还可以与企业的效益产生联系，参与企业分红等，这与传统的薪酬设计中的以岗定薪，以工龄为涨薪依据的理念存在很大区别。基于人力资源视角的薪酬激励体系可以使员工的自身价值提升产生外在动力，可以让员工外在动力的趋使下，快速的实现自身的价值，为企业的进一步发展提供必要的人才储备。
2、 薪酬设计流程的区别
基于人力资源视角的薪酬激励体系设计从人力资本的特点入手，将人力资本进行分析，通过对人力资本的分析、表现、技能等多方面因素综合到一起，来确定其薪酬标准。而传统的薪酬体系设计则是先要进行薪酬调查，然后进行岗位分析，进行职位评价，最终确定工作的基本薪酬。由此可以看出，传统薪酬设计与基于人力资源视角下的薪酬设计流程是不同的。基于人力资源视角下的薪酬设计是以人力为核心，将能否对员工产生促进作用，能否有利于员工的职业发展为标准。
（二） 人力资源视角下薪酬激励体系设计的特点
1、 多样性
经济管理学认为，一家企业可以采用多样的薪酬模式，即对从事不同工作的员工采用不同的薪模式，可以采用不同的激励手段。例如，管理人员可以使用职务薪酬制度，而业务型人员可以使用业务绩效薪酬制度。
2、 可调控性
基于人力资源视角下的薪酬激励体系设计具有可调控性。它的可调控性表现在以个人绩效为中心的基础上，注重团队绩效的发展，将绩效薪酬体系作为促进员工长期发展的动力源泉。这种设计特点，可以让个人与团队紧密展开紧密的合作，并且和团队的利益紧紧围绕在一起。个人绩效与团队绩效相结合，可以展现出一定的薪酬范围，这就给薪酬的控制有了一个可以调解的空间。
（三） 人力资源视角下薪酬激励体系设计原则
当前，我国众多企业薪酬激励体系设计的缺陷都在于没有将员工的个人利益与企业的整体利益联系到一起，企业的经济收益的好与坏不影响企业员工的收入，在这种薪酬激励体系结构下，员工的懈怡情绪是极其严重的。如上所述，基于人力资本的薪酬激励体系在人力资本为主体，充分发挥其在生产实践过程中的主导作用，体系的设计遵循如下原则：
1、 服务于企业的长远战略规划
薪酬激励体系的设计要充分考虑人力资本在整个生产活动中的作用，分析企业可持续发展的动力，将员工的当前效益与企业的长远发展目标相结合，约束员工的行业，鼓励员工更加努力，挖掘员工的潜力，让员工能够发挥主人翁意识，站在企业的角度来思考问题与解决问题。薪酬体系服务于企业的长远战略规划还表现在正确的处理好员工之间的矛盾，解决好个人与团队之间的矛盾。
2、 与企业的核心价值观保持一致
企业的核心价值观决定着企业能否持续发展。科学、先进的核心价值观也是薪酬激励体系设计的根本。核心价值观既要渗透到薪酬体系中，也要体现在薪酬的计算依据中。例如，企业注重团队合作，就应将部门所取得的成绩列入薪酬激励体系中。
3、 经济性原则
在制定薪酬体系时，既要调动企业员工的工作积极性，也要结合自身的实际，考虑到自身的承受能力。从短期来看，要将生产成本计算出来，得出员工的应得比例。从长远来看，企业需要持续发展的资金，因此，在支付完员工的薪酬后，应该有所盈余，才能进行。
4、 公平原则
薪酬激励体系设计的目标虽然是激发员工工作热情，还有就是注重公平。公平要体现在横向公平，同种人力之间的薪酬应公平合理，还要体现在纵向公平，既不同类型人力资源也要具有公平性。薪酬标准一致，都得到大家的认可与肯定，这样员工才能努力的奔着更高的薪酬努力。
三、 人力资源视角下薪酬激励体系的构建
（一） 薪酬的构成
1、 经济类薪酬
经济类薪酬又称为物质类薪酬，它是指员工的工资、福利以及其他物质性奖励，凡是员工获得的经济性收入都被纳入到经济类薪酬中，主要包括基本工资、奖金、福利以及其他物质性薪酬。基本工资是指员工在完成企业分配的工作任务后，按期领取的基本报酬；奖金是指员工完成企业所规定的特殊性工作任务，或者是出色的完成本职工作，或者为企业带来了更多的经济收益，依照企业薪酬激励体系，被奖励的物质性报酬；福利是指企业为了进一步提高员工的生活水平或者待遇，给员工的特殊报酬形式，例如节日里发放的购物卡，为企业员工建房分房等；其他物质性薪酬还有带薪休假，企业为员工提供的培训机会等。
2、 非经济类薪酬
与物质类薪酬相对性的就是非物质类薪酬，也就是非经济类薪酬。非经济类薪酬主要包括晋升、表扬、培训机会、荣誉等。这些非经济类薪酬虽然转换不成物质形式，偏重于精神上支持，但是如果运用得当，也可以起到事半功倍的效果。
（二） 不同类型人力资源的薪酬激励体系
1、 生产类型人员薪酬激励体系
当前，大多数企业都采用计薪模式来作为生产类型人力资源薪酬激励的主要方法。计薪模式可以分为计时制、计效性和计件制。由于生产类型的生产劳动简单，效果判别明显，因此，其薪酬激励体系比较简单，一般由基本工资、超时工资、超生产定额工资以及其他物质福利等。其他物质福利有可能是包吃、包住，有可能是公交补贴等。这些都是属于物质类薪酬，生产类型人力资源的薪酬中一般不涉及非物质类薪酬。
2、 专业技术人员薪酬激励体系
专业技术人员的薪酬激励体系应体现如下特点：第一，收入水平要体现其技术价值；第二，激励制度必须有效，鼓励员工进行技术创新；第三，激励政策的制定既要符合企业实际，又要符合员工的技术特点。专业技术人员的薪酬主要包括基本薪酬、奖金与福利。基本薪酬的定位会与技术级别有关，还会与其从事的技术性工作有关。而奖金是指在某个技术的运用上有过人之处，或者出色的完成某项技术类工作时。福利有节假日薪酬、保险等。
3、 管理层员工的薪酬激励体系
一般来讲，管理层的工作效果的显现时间较长，并且它又与所处的管理层位置有着密切的联系。管理层员工的薪酬也同样由基本薪酬、奖金和福利三部分组成。管理层员工的薪酬会占到薪酬总额的三分之二左右，管理员工所处的级别越高，基本薪酬占据总薪酬的比例就越小，而基层管理人员的基本薪酬基本上就是所有薪酬了。管理员工的奖金包括短期奖金和长期奖金两种。管理员工奖金的支付是对其特定时间段内，管理水平的表现，管理能力的展示，最重要的是管理效果的体现。
参考文献：
[1]门士卫 、现代企业思想政治工作与人力资源管理的有效结合[J]、中国电子商务、2013（20）
[2]赫萌 、浅谈薪酬结构与激励机制[J]、现代交际：下半月、2013（9）
现代企业薪酬设计篇7
关键词：销售人员；薪酬设计；薪酬模式
随着市场经济的日趋发展与完善，企业管理者们越来越清醒地意识到，企业的市场竞争优势不在于企业掌握多少物资资本，而在于企业能够获得多少人力资源，企业必须采取一切科学、合理的手段去获得人才，尤其是企业的销售人才。作为市场的积极参与者，销售人员的价值越来越受到企业管理者的重视。如何最大限度地激励销售人员发挥主观能动性，创造优秀的销售业绩，是目前摆在企业管理者面前的一个难题。
一套行之有效的销售人员薪酬制度，由很多因素构成。总的来说，销售人员的薪酬制度设计需要系统把握、专业构建，首先需要明确应对销售人员实行什么样的薪酬模式。
一、销售人员基本薪酬模式
在现代的市场中，企业对销售人员实行的基本薪酬模式主要可以概括为以下五种：
（一）“纯工资制”
“纯工资制”指的是销售人员的工资就是由企业核定给予其的基本工资，不存在与其销售业绩挂钩的工资收入部分。该薪酬模式设计的依据是平衡企业内部岗位之间存在的相对价值关系。
“纯工资制”能够比较好地体现企业内部的相对公平性，在保障销售人员的收入水平和企业控制自身的销售成本与费用方面具有良好的效果。但“纯工资制”与销售人员的销售业绩不存在联系，不能够有效调动销售人员主观能动性，且其平均式的分配方式会造成企业销售团队内部出现消极行为，不利于企业销售目标的顺利达成。
（二）“底薪+奖金”
“底薪+奖金”指的是销售人员的薪酬收入由企业按期支付的基本工资和完成一定销售目标的奖金两部分构成。基本工资的获得是稳定的，奖金是指在销售人员完成期初制定的销售目标之后给予的激励奖赏。
这种薪酬模式的优点是在确保销售人员有保障收入基础上，通过奖金激励为销售人员设定的一系列与企业发展相关的指标，引导其合理的销售行为，促进企业的和谐、持续发展。但由于该薪酬模式下销售人员的当期销售额与薪酬并不直接关联，会使销售人员对销售额的获得缺乏必要的动力。
（三）“底薪+业务提成”
“底薪+业务提成”是指销售人员的工资收入由企业按期支付的基本工资和与其销售业绩直接挂钩的销售提成两部分构成。一般情况下，销售越是困难，销售业绩对销售人员的主观能动性依赖越大，则相应的销售业务提成比例就会相对高。
该薪酬模式在为销售人员生活提供基本保障的同时，对销售业绩良好的销售人员具有很大的激励性，是目前许多企业广泛采用的一种销售人员的薪酬模式。但是，该薪酬模式会引致销售人员时刻关注自身利益，而忽视了销售团队的凝聚力和企业的整体利益。
“底薪+业务提成”的薪酬模式又可区分为“高底薪+低提成”与“低底薪+高提成”两种薪酬模式。前者更注重的是销售人员的稳定性，用较高的稳定工资收入稳定销售人员与企业之间的工作关系；后者则以销售人员的工作业绩为导向，以销售人员的业绩核定其绝大部分的工资收入。
（四）“底薪+业务提成+奖金”
“底薪+业务提成+奖金”是指销售人员的薪酬收入由企业按期支付的基本工资、按期根据销售业绩发放的业务提成及完成企业一定销售目标的奖金三部分构成。
该薪酬模式同时综合了基本工资、业务提成和奖金三种报酬的优势，能充分发挥薪酬在调动销售人员主观能动性方面的激励性。其中，业务提成能激励销售人员追求优秀的业绩，而奖金则会促使销售人员更加关注其销售行为。但是该薪酬模式在无形中增加了企业的薪酬管理成本，增加了薪酬制度操作的专业性，并且销售额的核定、业务提成率、奖金发放率等方面的核定也存在较大的困难。
（五）“纯业务提成制”
“纯业务提成制”也叫佣金制，指的是销售人员的工资收入没有固定的部分，全部由浮动工资部分组成，即由销售人员一定比例的业务提成构成。
该薪酬模式的优点显著，激励性很强、操作简便，维护成本低。但是在该薪酬模式下，销售人员面临着全部的销售风险，一旦受经济和市场因素影响，其收入会非常不稳定，并且此种情况下销售人员会受经济利益驱使，热衷于进行有利可图的交易，为了其个人的短期收益甚至会出现损害企业形象及长远利益的情况。同时，该薪酬模式还会导致销售人员之间的恶性竞争，削弱了销售队伍的稳定性和凝聚力。
以上五种薪酬模式都各有其优劣势，在什么情况下采用何种薪酬模式，一般要考虑销售人员的素质和企业销售的产品。一般情况下，稳定收入较低而浮动收入较高的薪酬模式，比较适合具有丰富的销售经验、个人能力较强的销售人员；稳定收入较高而浮动收入较低的薪酬模式比较适合暂时经验不够，但有销售潜力的销售人员，并且对销售队伍的建设比较有利。
二、销售人员薪酬设计中存在的问题
要设计好薪酬制度，除确定薪酬模式外，还必须对销售人员薪酬设计中存在的问题有较为清晰的判断，避免出现问题的积累。从销售人员薪酬制度设计的实践来看，目前销售人员薪酬设计中主要存在以下三个方面的问题：
第一，薪酬设计的理论依据不充分。企业由于未进行有效的市场薪酬调查，不能够了解类似销售人员的薪酬模式及水平，其设计的薪酬方案缺乏实践依据；同时，企业管理者对销售人员的薪酬管理未能随业务及销售人员的变化进行适时的修订，脱离了企业的发展和销售人员成长的现实情况，不能适应快速变化的市场环境。
第二，薪酬设计的目标不明确。许多企业进行销售人员薪酬设计时仅凭经验或照搬同行业其他企业的薪酬模式，没有结合本企业的营销目标及策略，也没有将销售目标与销售人员的工作绩效直接挂钩起来，虽然其薪酬水平支付可能较高，但依然不能实现销售目标。
第三，薪酬设计未与企业的成本与费用管理相结合。许多企业进行销售人员薪酬设计时仅关注销售人员的销售量，对销售支出、货款回收等销售指标关注不够，导致销售人员的费用支出过大，企业欠款又难以回收，侵蚀着企业的销售资本；也有一些企业，照搬行业标杆企业的薪酬方案，未考虑薪酬方案的维护运行成本，直接影响企业的销售利润。
三、如何设计销售人员的薪酬
在明确了销售人员的基本薪酬模式和薪酬设计中存在的基本问题，企业在设计科学合理的薪酬制度时，还需遵循以下的薪酬设计原则和考虑以下的薪酬设计因素：
（一）销售人员薪酬设计的原则
1、目标一致原则。在销售人员的薪酬设计中，必须统筹考虑企业的整体销售目标，通过合理的薪酬导向，引导销售人员的销售行为始终沿着企业的既定销售目标和销售策略前行，在促进销售人员的健康成长同时，有效实现企业的整体销售目标。
2、有效激励原则。企业需保证销售人员得到有效的薪酬激励，同时，销售人员有效激励的薪酬水平必须参考市场销售人员的收入水平，薪酬水平的高低选择，以有效激励销售人员的主观能动性，并不侵蚀企业利润为基本要征。
3、成本与费用控制原则。企业销售人员的工资支出和薪酬制度维护成本必须控制在一定的限度内，要在企业年度的成本与费用预算之内。
（二）销售人员薪酬设计考虑的因素
1、企业或产品的生命周期阶段。一个企业和它的产品都有其生命周期，从创立期、快速发展期、步入成熟期、再到衰退期，企业应根据每个生命周期阶段制订不同的销售目标，并实行不同的薪酬模式。如新产品上市时，因为存在产品销售的不可预期性，销售人员面临的销售风险会很大，在这种情况下，宜采用“纯工资制”或是“底薪+奖金”的薪酬模式；当产品获得市场的认可后，销售人员面临的销售风险降低了，而企业更关注提高产品的市场份额，此时宜采用“底薪+业务提成”；在产品获得足够的市场份额后，品牌将会发挥巨大的销售效应，此时拟采用“底薪+业务提成+奖金”的薪酬模式。
2、企业或产品的目标市场。针对产品不同的目标市场，应根据目标市场的特点，对销售人员选择不同的薪酬模式。一般情况下，如企业将目标市场锁定在高端客户群，那么企业就应需要获得具备优良素质与形象的销售人员，而此类销售人员的薪酬宜采用“高底薪+低提成”的薪酬模式；如企业将目标市场锁定在一般大众，这种情况下将会更加注重销售人员的销售技巧，因而宜采用“低底薪+高提成”的薪酬模式。
3、销售人员的现实需求。针对不同类型的销售人员的现实需求，采用不同的薪酬模式。如是新进的销售人员，不熟悉市场业务，为提高其安全感和归属感，可采用“纯工资制”；当销售人员逐步熟悉销售工作后，为提高其工作主观能动性，可采用“底薪+业务提成”；对销售业绩优秀，开发和维护市场能力较强的销售人员，给与工作的稳定性和激励性能够有效发挥其主观能动性，可采用“高底薪+低提成”的薪酬模式；而对保障性要求较低，对激励性需求很高的销售人员，拟采用“低底薪+高提成”的薪酬模式。
此外，进行销售人员薪酬设计时还需考虑企业所处行业及竞争状况、企业的发展战略、企业的实力、企业文化等因素，在综合考虑各方面因素后，选择适合的薪酬模式。
（三）销售人员薪酬设计与绩效考核的结合
在销售人员的薪酬方案设计中，绩效考核与薪酬的关系是重点，绩效考核指标及相应权重的确定非常重要。若企业未选择合适的业绩指标，而仅以销售额作为考核销售人员业绩的惟一指标，将会导致销售人员的短期化行为，给企业造成重大损失。若企业想使销售人员的注意力关注到销售额和到款率方面，则可以选择销售额、到款率作为考核销售人员业绩的指标，但也会导致销售人员仅重视现有客户，忽视对潜在客户群的培养的缺陷。为了避免上述情况的发生，企业应采用较为全面的考核指标，如销售额、销售利润、销售回款率、客户满意度等，并采用科学有效的方法确定指标相应权重。
同时，企业进行绩效考核制度设计时，应从企业的实际出发，协调企业与部门及员工之间的利益关系。并在绩效与薪酬的执行过程中，做好对销售人员工作过程的事实情况记录和保证过程的透明、公正。
在市场经济中，不存在任何一种薪酬模式是绝对可行的，只有企业在适合的时候采用了合适的薪酬制度，并通过这样的一种薪酬机制实现销售人员和企业的和谐可持续发展，这种薪酬制度就是好制度，就是值得企业采取的。销售人员薪酬制度的设计也是这个道理，销售人员认可并接受该种薪酬制度，则表明此制度就是可行的，适宜采用。
参考文献：
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现代企业薪酬设计篇8
论文摘要:战略性薪酬管理体系设计理念的提出规划了现代企业薪酬管理的新时代对企业员工的激励、经营成本的节约以及动态适应能力的提高，构建核心竞争能力最终实现企业经营战略都起至了重要作用。本文在分析现代企业现行薪酬管理体系设计的弊端基础上提出了战略性薪酬管理体系，并对其作用效能和路径进行了阐述，在此基础上提出了战略性薪酬管理模型具有一定的现实指导意又
一、问题的提出及研究的意义
我国的人力资源管理部门目前尚处于发展阶段缺乏必要的理论指导更没有自己的管理创新理念在这种环境下设计出的薪酬管理体系难免暴露出诸多的弊端给企业的经营战略的实施带来了诸多不便。同时薪酬管理制度与基本的企业经营战略脱钩或者分离导致企业过分注重短期行为忽视或者放弃对企业长期发展具有决定性影响的工作同时现行企业薪酬管理体系缺乏动态调整能力不能随着企业的发展和战略调整做出响应的变动服务严重阻碍了企业的发展。因此针对现行企业薪酬管理体系的诸多弊端我们有必要把薪酬管理提升到战略的高度依据企业的战略要求制定相应的薪酬管理体系以达到薪酬管理应有的目的。
二，战略性薪酬管理的提出及其特征
所谓战略性薪酬管理是Milkovich在，988年提出的，指在做薪酬决策时对环境中的机会与威胁做出适当的反应并且配合或支持组织的全盘的、长期的发展目标和方向。Milkovich认为战略性薪酬管理就是将对组织绩效具有关键性的薪酬决策模式即凡是对组织绩效产生重大影响的薪酬决策就是具有战略性。战略性薪酬管理的核心是薪酬战略。马尔托奇奥认为薪酬战略是指在提高劳动竞争力从而提高企业竞争优势的薪酬政策与实践。米尔维奇认为薪酬战略是由企业战略和竞争战略所决定的，为了获取竞争优势而进行的一系列战略性薪酬决策总结一下，可知薪酬战略的基本是企业战略和竞争战略把薪酬管理上升到战略的高度作为提升企业竞争力的一个重要工具。薪酬战略包括两部分内容:
1、薪酬战略要素只有对组织绩效有重大影响的薪酬要素才具有战略性其包括薪酬基础、水平、结构以及管理制度等。
2、薪酬政策它是薪酬战略要素所遵循的纲领和原则为组织的薪酬管理指明方向包括企业内部工资率应高于、低于还是等于现行市场的工资率;新员工的初始工资水平以及与老员工的差距确定加薪间隔期明确业绩和资历对加薪决策的影响程度工资支付水平与企业财务状况、市场状况的关系:企业非经济性薪酬与经济性薪酬的比例关系及使用安排等。
三、战略性薪酬管理体系设计的效能及其作用路径
战略性薪酬管理体系是顺应时代的要求和企业的可持续发展的基础上提出的其无论在激励员工积极性，提高工作满意度获取企业所需的人力资本还是节约企业经营成本提高业的竞争优势方面都发挥着重要的效能作用。归纳起来可以分以下几方面进行探讨
1战略性薪酬管理体系有助于企业吸收和保留人才。通过设计具有外部公平竞争性的薪酬水平可以实现企业的人才计划获得企业所需的人力资本;通过内部公平合理的薪酬水平企业可以保留所需人才，保持竞争优势。
2战略性薪酬管理体系具有提高员工的满意度和工作积极性的激励效能。薪酬是人力资源管理的重要工具管理者通过有效的薪酬战略及其实践设计出具有内外公平且具有竞争性的薪酬体系，反映和评估员工的工作绩效即将员工的不同工作绩效与不同的薪酬挂钩运用等级制方案加以实施从而促进工作数量和质量的提高，保护和激励员工的工作积极性。
3战略性薪酬管理体系具有传递企业目标和价值观的配置和协调效能。企业可以发挥薪酬战略的导向功能通过薪酬水平的变动结合其他的管理手段合理地配置与协调企业内部的人力资源和其他资源并且将企业目标传递给员工促使员工个人行为与组织行为相融合不会偏离组织目标。
4战略性薪酬管理体系具有创造企业财富的增值效能。薪酬不但关系到企业的成本控制，而且关系到企业的产出和效益。虽然薪酬本身不能直接带来效益但是可以通过有效的薪酬战略及其实践用激励竞争性的薪酬换取劳动者的活劳动使之很好地与生产资料结合创造出企业财富和经济效益这样以基本或其他非经济报酬支付形式的薪酬，就可以为企业的价值增值贡献力量，与企业的经济效益密不可分。
5战略性薪酬管理体系可以帮助员工实现自我价值。根据马斯洛的需求层次理论人的需要是多方面的其中自我实现是处在一定高度的战略性薪酬管理不仅仅从企业自我价值的现去设计，更多地表现为相关者利益最大化。薪酬可以用于获得实物、保障、社会关系以及尊重的需求这些需求的满足在某种程度上也能满足自我实现需求。通过有效的薪酬管理体系设计，体现薪酬不再是一定数目的金钱而更多地反映员工在企业中的能力、品行和发展前景等，从而充分发挥员工的潜能和实力实现员工的自我价值。
四、战略性薪酬管理体系的设计模型
战略性薪酬管理体系的设计牵涉到企业内外部的很多方面、在选择薪酬模式、决定薪酬结构和薪酬水平时需要综合考虑各种因素这些因素大致可以分为企业外部环境、企业内部环境以及薪酬策略因素三个层次。其中企业外部环境包括社会生活水平、国家经济走势、劳动力市场供需状况、外部薪酬调查结果等企业内部环境因素包括企业类型、企业所处发展阶段、企业文化、企业战略、企业的人力资源策略、企业规模、企业的支付能力等‘而薪酬策略因素则包括岗位职责、技术标准、能力标准、绩效标准，岗位价值体系、技术体系、能力水平体系、绩效水平体系员工的实际要求如何按表现支付等。综合考虑这些因素笔者提出了企业的战略性薪酬管理体系设计模型MSCMSD (TheModelofStrageticCompensationManagementSystermDesign)
战略性薪酬管理体系设计模型的基本前提是分析企业的内外环境所存在的机会与威胁是充分考虑在实施企业战略过程中作为人力资源管理战略的重要组成部分的薪酬战略所存在的优势与劣势的基础上根据企业的战略目标结合企业所处的生命周期阶段以及组织的类型、性质和员工构成等实际情况同时在各种基础工作诸如职位描述、工作评价、薪酬调查等的配合下而做出具有长期动态适应性、竞争性、公平性、激励性的薪酬管理体系设计。这样就可以通过作用路径即对员工的工作动机、员工的流动情况和企业的人力资本成本产生影响最终起到改善企业的财务指标、提高企业的创新成长能力、构建核心业务流程和增加顾客满意度从多方面提高企业的核。
1、竞争力实现企业的战略目标。
1、组织的经营战略是战略性薪酬体系设计的关键因素。组织的经营战略分为差异化、创新型、成本领先三种战略。实行差异化战略的企业强调薪酬的激励目标鼓励员工对企业目标的认同其薪酬战略侧重于采用变动工资而且变动幅度较大采用定量测量的成果来确定薪酬的数额实行创新型战略的企业重视与雇员共同分散风险同时使他们能够通过分享企业未来的成功而有机会获得高收入其薪酬战略必然侧重与鼓励员工创新实行基于外部市场的薪酬短期中提供较低水平的固定工资但同时可以采取奖金和股票期权实行成本领先战略的企业适应稳定的组织结构和传统管理模式，增长率较低劳动力队伍较为稳定对于工资决策的连续性和标准化要求较高其薪酬战略注重严格控制成本强调生产率增加浮动工资满足控制和生产要求。
2、战略性薪酬管理体系设计要结合企业的生命周期考虑。处于初创期的企业注重业绩的提高和利润的增长薪酬战略侧重于较低的基本工资和高水平的绩效工资而且重视长期报酬处于成长期的企业薪酬应具有较强的激励性注重效率报酬与中高程度的奖励相结合;处于成熟期的企业以奖励市场开拓和管理技能注重平均水平的报酬与中等的奖励相结合而处于衰退期的企业的薪酬战略侧重低于中等水平的基本工资，标准的福利水平同时采取适当的刺激与鼓励措施，并直接与成本控制相联系处于再造期的企业的薪酬战略与初创期的较为相似只是其竞争的程度比初创期要小。
3、组织的类型与工作性质是影响战略性薪酬管理体系的因素之一各种不同组织类型其薪酬战略不同如果是劳动密集型企业，其员工数量多知识和技能水平相对较低实行计件工资、岗位薪酬可能比较合适，可变工资的比重可大一些，薪酬信息应具有较高的透明度;对技术密集型企业员工的知识和技术水平较高技能工资和绩效模式可能更适应。当然从工作性质角度出发工作内容是程序化的工作结果受外部因素影响较少的，容易量化更加适合计件工资、浮动工资和个人薪酬绩效模式而工作内容非程序化的结果不容易量化的可能实施计时工资制、岗位薪酬、团队绩效薪酬模式。