人力资源部岗位职责(精选8篇)
人力资源部岗位职责篇1
一、更新管理理念，树立以人为本管理思想
目前，事业单位人力资源管理中存在一些典型问题，直接影响了人力资源的管理，阻碍了事业单位的进一步发展。主要问题有以下方面：一是人力资源结构不够合理，缺乏高素质人才；二是人力资源管理不够重视，管理效率低下；三是人力资源战略不够科学，人才选用缺少规划；四是人力资源观念不够先进，管理理念陈旧等。人才资源是社会经济发展的第一重要资源，也是事业单位发展的基础。事业单位须重视关注个人在人力资源管理中的价值，充分发挥人力资源管理理念的重大作用。传统的人事管理是围绕工作展开的，让人去适应工作。我国提倡“与时俱进”“以人为本”的发展理念，这是社会发展的指导思想和出发点。事业单位的发展不仅不在于经验和方法，更重要的在于其管理者是否拥有先进的观念和思维方式。现代的人力资源管理是以人为中心，是以人的特点和能力来组织工作，最大限度发挥人力资源的价值。现代人力资源观念强调，事业单位要以人本思想为指导，科学有效应用人力资源，让人才为单位服务，满足单位的发展需求，实现单位发展目标。好观念是财富，事业单位要借鉴现代人力资源管理理论，重新认识和思考人力资源的价值，更新管理理念，树立和坚持以人为本的人力资源管理思想和模式，注重吸纳引进人才，充分开发人才潜能，科学合理地调配人才，建立符合社会发展和需求的人力资源管理机制。 事业单位如何有效融入和落实以人为本的管理理念？首先，在人才引进方面，严格贯彻落实以人为本的人才引进理念。事业单位要把人才引进放在首要位置，坚持引入专业人才，留住人才，用好人才。其次，在人才培养方面，树立以人为本的培养理念。事业单位要重点培养选拔优秀人才，最大限度发挥人才的引领作用。最后，在人才流动方面，树立以人为本的人才流动机制。事业单位要深化人才管理的动态管理意识，推动事业单位内部人才的科学流动。
二、设置岗位结构，优化人力资源配置体系
事业单位的岗位具有一定的权限和责任，每一个岗位有其职责任务、任职条件和工作标准。事业单位通过岗位设置把其职能、任务和战略分解到各个岗位和职工。岗位设置工作是事业单位人事制度改革中的一项重要和关键工作。事业单位科学合理设置岗位结构是人事制度深化改革中的基础和必要措施，其对推进事业单位改革、促进规范用人制度有着重要的作用。事业单位岗位设置工作需要科学、合理、高效控制岗位数量、调整岗位结构、优化结构比例，改变当前对岗位设置重要性认识不足、岗位设置缺少科学规范性、岗位结构比例难以优化、人才结构不够合理、优秀人才价值发挥不够充分、岗位责任落实不够到位、关键岗位价值体现不够明显等突出问题。事业单位岗位设置工作必须围绕各个单位的战略规划突出重点岗位，不断优化岗位结构体系，加强人力资源岗位设置的科学性、合理性，明确岗位职责，建设符合实际发展、高效运行的岗位设置和管理体系，优化人才资源配置体系，打造高素质人力资源队伍，提高人力资源利用效率，确保事业单位各项工作任务的顺利高效完成。
三、健全评价制度，拓展人力资源发展空间
建立健全科学有效的考核评价制度是事业单位人力资源管理的重要构成内容。当前事业单位在干部职工评价考核方面有几个典型的问题：一是干部职工晋升论资排辈；二是岗位调整看领导意志；三是干部职工奖励偏向平均主义等。健全事业单位考核评价制度在很大程度上可以解决这些影响事业单位发展的突出问题。事业单位评价考核制度应建立以岗位绩效评价为重点的干部员工评价制度，建立科学的评价标准，健全岗位评价体系，建立以贡献和实绩为导向的分配制度，拓宽技术技能人才上升通道，推进事业单位管理岗位等级晋升制度，根据不同岗位、不同层次人才特点和职责，健全完善评价考核激励机制，拓宽人力资源发展空间，进而提高工作人员的工作积极性和热情，达到单位利益和个人利益的共赢。
四、完善培训体系，提高单位员工履职能力
人力资源部岗位职责篇2
人力资源部主要负责人力资源开发和实施，中层领导班子的建设与管理，劳动、人事、工资、保险、专业技术职称、职业技能鉴定、员工教育培训、人事档案、劳动保护、离退休管理等方面的工作。
人力资源部设置正副主任各一名，其职业道德的基本要求：一要有爱心：爱职业，爱员工、敬重领导。二要有责任心：认真做好工作中的每一件“小事”。人力资源管理工作事无巨细，事事重要，事事都是责任。三要业务精益求精：时时、事事寻求合理化，精通人力资源管理业务，知人善任，用人有方，追求人与事结合的最佳点。四要具有探索、创新、团结、协调、服从、自律、健康等现代意识。五要树立诚信观念。诚信乃做人做事之本。
由于人的工作是最复杂微妙的工作，人力资源主任这个职位是对个人品性要求很高的一个职位，需要以积极的心态去全身心的投入其中。想成为一个合格甚至优秀的人力资源主任具备以下方面的素质：
具备公正、忠信、坚定勇敢的意志力。对于人力资源主任来说，只有公正才可以做到无私，才能够客观地对人力进行评估、确定，在选拔、推荐、使用人才时坚持"唯才是用"的原则。还要具有坚定勇敢的意志力才能使自己在人力资源的构造过程和开展自己的工作中，承受来自于各方面的压力和挑战来坚持公正、忠信的原则。
具备广博的社会科学知识。一方面可充分利用各种社会科学知识或方法，对人性的分析判别提供技术保证。另一方面，一个人力资源的负责人同时要和不同专业、不同领域的人员接触相处，广博的社会科学知识有助于提高对各种人才以及各类人才和不同层次的人才进行验核判别，也有利于人力资源建立广泛的社会关系，为建造单位或组织所需的人力资源库营造条件。
具备实现人力资源有效管理的专业知识和职业能力。这些知识和能力包括：人力资源规划管理和人力资源管理手册设计的能力；职位分析和绩效考核管理能力；薪酬与福利管理能力；人力资源开发、培训能力；人事制度管理能力。当然，作为人力资源经理还应具备组织能力、领导能力、表达能力、自信力(以及对人力资源管理工作的兴趣或爱好)等其它素质能力。
当前成都电业局正在深化改革，以强化科学管理，提高工作质量和办事效率，提高企业经济效益为目的，以电力企业实施公司化改组、商业化运营、法制化管理为取向，按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度特征，依据“精简、效能、统一”的原则，强化综合协调、监督保证职能，真正建立起符合市场经济规律的、规范合理的、符合现代企业制度要求的组织管理体系。为此正在认真搞好自身定机构、定员、定岗、定责工作，规范内部机构、岗位设置。设置了局长工作部、生技部，财务部、电力营销部、人力资源部、安全监察部等机构，其中人力资源部在进行有效的人员配置和岗位设置，对内部人力资源合理组织，采取了一系列的措施和途径，以较少的人员创造出较大的经济效益：加快电力发展步伐，创造更多的饿就业岗位；清退临时工，安置富余人员；控制新增人员，把好人员“入口关”；严格执行国家规定的退休政策，凡达到法定退休年龄的员工，一律按时办理退休手续；规范岗位条件，各类人员必须具备以下学历或职称：主要生产岗位上的中、高级工岗位人员必须具备技校、中专及以上学历或取得国家职业技能鉴定本岗位高级工以上证书；管理和专业技术岗位上的人员，必须具备中专及以上学历或中级以上职称；后勤服务岗位上人员必须具有初中及以上学历。引入人才竞争机制，即竞争上岗为核心，打破岗位人员聘用上干部和工人身份界限；加强对劳动合同的管理，严格考核。
同时在工资制度方面实行岗位技能工资制，规范工资分配体系，加强岗位技能工资制的管理。技能工资制有基本工资和辅助工资组成，基本工资由技能工资和岗位工资组成，技能工资根据上级有关文件规定，实行过渡技能工资标准，即以员工现行工资标准扣除xxxx后，暂就靠入技能工资标准，作为其过渡技能工资。岗位工资是员工所在岗位劳动责任轻重，技能要求高低，劳动强度大小和劳动条件好差，通过科学评价而确定的工资，由于泸州电业局把岗位划分为生产岗位、管理及专业技术岗位两大类，分别按照“岗位劳动评价结果”确定各岗位的岗级，确定相应岗位工资。生产岗位岗级以220kv变电站的值班长为最高岗级122级，最低岗级为32级；管理及专业技术岗位以电业局局长为最高岗级192级，最低岗级为32级。辅助工资由年功工资、暂未列入基本工资的国家规定的各种津贴补贴、各种奖金、浮动升级工资、电业局确定的各项补贴组成。岗位技能工资制的实施是与灵活多样的具体分配形式结合，把岗位、技能工资的一部分和奖金、津贴捆在一起，实行一岗一薪，在岗人员易岗易薪，岗位工资实行动态管理。
人力
人力资源部岗位职责篇3
关键词:JCI;医院;人力资源;实践
JCI是美国医疗评审机构评审委员会的简称，这个机构主要是对除了美国以外的其他国家的医疗进行认证和评价，其评价得到世界卫生组织以及全球性医院管理体系的认可。在JCI中，评审委员会的组成部分涉及医疗、护理医院人力资源管理以及公共政策等，由来自各国的专家组成。其标准是世界共同认可的标准，能够促进医院管理与服务的优化。以下是本文在JCI视角下对医院人力资源管理实践的研究和分析。
一、JCI标准在医院人力资源管理过程中的应用现状
截止到目前，我国已经有30家医院通过了JCI医疗评审机构的评审，在这其中，有7家医院已经通过了多次评审。利用JCI医疗评审机构对企业人力资源进行管理需要对现阶段人力资源管理的应用现状进行分析和研究。
(一)人员资质以及准入
人员准入在JCI医疗评审中是一项非常重要的内容，一些医疗机构按照JCI医疗评审的相关准则制定了医院人员资质认定程序以及准入原则，以此来确保医疗服务的安全。在医院里，人力资源管理部门需要对医院工作人员的所持有的证书证件进行审核，并且要通过源发证机关进行核实。JCI医疗评审制定了《授权管理规定》，以此来完成医院工作人员评审工作独立完成的机制，这样才能有效地保障医院人力资源具有相应的资质、技术以及权限。［1］
(二)岗位编制说明以及岗位职责的确定
在JCI医疗评审制度中，需要医护人员对自己的岗位职责有明确的认可。医院根据现阶段医院的改革要求以及医院的职能，发展战略，等等，通过对各部门的职责分析，确定工作人员的具体工作任务，其中包含了与岗位属性、工作内容、工作任务以及岗位专业水平、知识技能、实践经验和从业资格相关的内容。岗位职责的确定需要由医院各部门负责人确定，在医院的主管职能部门通过审核以后，负责人和具体责任人共同协商、沟通，确认后签字，这样便于医护人员更好地理解自己的岗位责任，进而更好地去执行。不管是医院本身的职工，还是外来派遣人员，以及实习医生或者医院志愿者，都需要签署岗位职责书，然后根据所在医院的相关规定进行岗位的调换和变动，以便于各部门职员及时更新。目前，我国很多医院已经开始把岗位职责录入到人员招聘的流程中，并且在培训计划以及工作评价过程中也涉及到岗位职责的内容。［2］
(三)医院岗前培训制度的实施
JCI医疗评审标准中要求医院的管理人员从现实医院发展的角度出发，对已有员工和新进员工进行岗位培训，在培训过程中确定岗位职责。这样才能在不断改进之中让患者得到更加满意的服务，满足患者的个性化需求。从医院发展的角度看，这是把患者的利益和需要放在第一位，而不是仅仅从医院职工自己提出的申请出发。一些医院在JCI医疗评审标准的基础上建立了关于员工岗位培训与岗前培训的相关事宜，岗前培训的重点在于让员工了解医院的整体情况、相关的岗位职责以及有效增加医护人员在医院的归属感。岗位培训，也被称为在职培训，重点内容主要侧重于员工工作的持续性，让员工工作期间能够得到本职位工作的继续教育和提升，保障其所拥有的专业水准以及知识水平适应医院的发展需求，适应患者的需求。［3］
(四)员工技术档案的建立
员工技术档案的建立是在医院定期考核评估基础上发展起来的。在JCI医疗评审标准中要求医院要建立起能够收集、评价员工的方案。员工技术档案的建立，可以有效记录员工在入职以前、在职期间以及岗位职责的执行情况和绩效考核业绩，等等。此档案的存在不仅能够有效提升档案管理的效率，还能提升医护人员工作的认真程度以及有效性，对医院服务质量的提升有促进作用，有利于医院的持续性改进。如果从医院发展的角度出发，对员工工作责任进行审核和培训，可以按照员工技术档案记录的信息出发，选择一些对医院有贡献的职工进行相应的职业规划。
二、JCI审核标准在医院人力资源管理中需要解决的问题
(一)JCI理念以及相关细则与医院评审之间存在的差别
JCI医疗评审标准中涵盖了医院发展的核心观念，即“一切以病人为中心”，此标准理念中，与目前的医院管理评审标准存在一定程度上的差异。因此，我国多数医院需要在新时期内转变医院发展的理念，转变思维模式。这表现在以下几个方面:首先，JCI医疗评审标准对医院人员成本的相关概念没有重点涉及。这样，医院在人力资源的使用以及配备上就会大幅度的增加，这种制度与现阶段我国多数医院的标准存在较大的差别。［4］其次，JCI医疗评审标准在对医护人员绩效考核的过程中重点强调的是医院的社会责任，并且会提升社会效益的地位，在此之中，要求医院必须履行自己的社会责任。因此，医院的发展与管理就需要改变以往只注重经济效益的观念，从社会责任以及病人的需要出发，同时，不仅仅是医院，医疗卫生主管部门也需要全力支持医院的此项改革。最后，JCI医疗评审标准中提出了医院的管理者，要对医院医护职工的工作满意程度进行监测。这需要医院建立起员工的满意程度评价体系，在评价过程中了解员工的需求，促进医院人力资源管理程度的提升。部分医院在人力资源管理方面实行双轨制管理，这样可以为医院创造出更加公平和谐的工作分为，以此不断提升员工工作的满意程度［5］。
(二)JCI人员资质认定操作上存在难度
JCI医疗评审资质认定标准中，有很多工作方针在实际操作过程中存在一定的难度。具体表现在以下几个方面:首先，我国卫生管理部门关于工作人员职责资格证书评审的相关信息数据平台并没有完全建立起来，这样JCI医疗评审机构就没有办法对工作人员的资格证书进行真伪的辨别。其次，员工入职以前的培训经历，一般很难找到相关机构去核实。一些医院的员工称其再入职以前有足够的培训经历，但是因为这些培训部门并没有建立起来完善的培训系统，这样对培训者的身份就很难去核实。再次，医院工作人员的资质认定需要足够的时间，也需要验证周期，这样就会阻碍工作人员的上岗工作时间。［6］从笔者的角度看，医院在发展过程中需要对各个发展流程加以优化，在时间上尽量减少因为资质评审而耽误员工正常入职的情况，保证及时上岗。在目前，我国卫生系统行政信息数据平台还未建立的情况下，要对医护人员的资格证书进行评审，可以要求工作人员为医院提供证书发放机关报名信息表，这样才能在一定程度上增加评审的有效性，判断出证书的真实性，由此降低部分人员的虚假证书使用情况。在培训经历方面，如果要对医护人员的培训情况进行核实，需要从与医护人员工作职责的培训内容出发，进行真实实践能力的考核。
(三)JCI对医院管理流程有严格的要求
JCI医疗评审标准中，核心观念是以病人的需求为中心，因此，从医院的各个部门管理出发，优化医疗服务的全过程，这样医院的医疗流程可以显现出足够多的JCI医疗评审内容。医院在人员的使用方面、招聘方面、绩效评估方面、资格认定方面、培训方面等等都需要在JCI医疗评审标准的基础上出台具体要求，以此做到各个流程的优化，保证人员录用的结构、医护人员的任职资格以及服务水平是否达到JCI医疗评审标准的要求，增强工作人员的适用性。［7
］(四)JCI标准下需要医院实现信息化管理
随着科技的创新与信息化水平的提升，在JCI医疗评审标准制度下，医院要建立起人力资源考核评价体系，就需要对医院工作人员的绩效情况进行评估，绩效考核需要将定量与定性结合在一起，对各项数据加以量化。在员工档案的整理与建立上，需要包含员工入职情况的各项要素，包含岗位职责、资格证书、培训记录、工作业绩，等等，员工的这些内容可以通过医院的信息管理软件进行记载和收录，促进客观化考核目标的实现。信息管理平台的引进不仅可以促成JCI医疗评审要求的完成，还能不断提升医院的工作效率。
三、从JCI出发制定医院人力资源管理的实践计划
(一)人力资源管理评估工作的进行
在JCI医疗评审标准的指导下需要对医院人力资源管理工作进行重新规划和改革，对比以往使用的人力资源管理办法，对其中存在的差异进行对比，并且按照JCI医疗评审标准中涉及医院工作流程，按照一定的顺序逐一完成各类内容，并做好各部门的协管工作。［8］
(二)问题改进策略的实现
1、医院人力资源管理规划
很多医院的人力资源部门都是从传统医院人事科演变而来，在最近几年中，各个医院开始制定人力资源规划体系，在数量以及系列上进行匹配。在对JCI医疗评审标准进行解读以后，制定人力资源管理规划就需要有多方面考虑，主要包含以下几类:首先，从医院的发展宗旨出发，对可以服务的项目以及医疗技术和病人进行分类。其次，明确岗位职责以后，对员工所拥有的专业水平、教育水平以及技能和知识水平进行考核;再次，将相关医疗法律法规的纳入;最后，人力资源规划的内容需要行政部门和医院临床科室一同规划。只有这样才能体现人力资源规划全体公认性，在人力资源部门，需要为医院各个科室提供员工招聘申请表。
2、员工绩效考核评价
医院员工需要有工作职责的书面反应，在JCI医疗评审标准中，确定员工的岗位职责是一项持续性的工作，在医院改革的过程中需要加以更新和变化。一些员工如果变动岗位需要重新的签署岗位职责书。人力资源部门要对整个医院的所有员工进行岗位职责的完善和修补，而且需要把这些内容放在医院内部管理网站中，便于医护人员相互学习和及时获取岗位职责信息。
3、新进员工的培训
在医院人力资源管理方面，无论是新进职工还是在职员工都需要进行培训和进修。在医院中需要由人力资源管理部门的带领下，培训对象是每年进入医院的实习生以及新调入的工作人员。在培训内容，需要首先展现医院的发展宗旨与核心内容，完善关于法律法规方面的培训、医护人员专业素质和职业道德的培训、安全护理安全服务培训、医院感染控制培训、病人的安全管理教育。与此同时，培养还应包含医护人员的基本工作内容，例如，病历的填写，等等。在职员工的培训需要从员工的工作岗位出发，有针对性地开展专业教育，以此完成工作人员的再次进修。
(三)医院全体员工要切实体会JCI的理念和精髓
1、人力资源评审对医院工作有新的指示
JCI医疗评审标准在病人为核心的管理之上还有关于医院质量的持续改进，医院的医疗质量与医疗服务具有紧密的联系。一些JCI医疗评审的专家对人力资源管理工作进行了初步认定，同时也提出了该工作的升级改革。例如，在一个新的医护人员进入医院以后，就要提供其所在部门的培训资料，做好相关培训，只有符合岗位需求以后，才能进入医院工作中为病人提供服务，给病人以安全的护理。
2、JCI评审标准的贯彻和实行
在JCI医疗评审标准中，需要对医院职工的证书、注册以及培训和经验中的各项内容，被人力资源管理部门掌握。此标准中，需要员工和医院管理部门。人力部门以及各科室联系起来，贯彻JCI医疗评审的具体内容。
四、结语
综上所述，本文对JCI标准的医院人力资源管理实践进行了分析和研究，在以后的发展中还要对此体系进行详细的学习，增强医院对病人服务的理念，促进医院的全面发展。
作者:张芳 单位:河南中医学院第一附属医院 人力资源部
参考文献:
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［4］陈晓霞、台湾义大医院观摩体会［J］、基层医学论坛，2015，(11):1554－1555、
［5］王群，李惠聪，任珍，等、JCI医院评审对护理质量改进与病人安全管理的影响［J］、护理研究，2015，(11):1397－1398、
［6］蔡蓓蕾，黄育文，蒋鸿雁等、住院患者药物医嘱合理性的抽样分析［J］、医学信息，2015，(11):22－23、
人力资源部岗位职责篇4
为规范公司招聘的管理，确保招聘工作有序开展，制订本制度。
2、适用范围
本制度适用于企业总经理以下所有职工的招聘管理工作，从应聘报名到转正前均属于招聘阶段的工作。
3、工作职责
3、1人力资源部：负责本制度的制定、实施、修改；招聘需求的审核；招聘的组织实施。
3、2各责任部门：负责申报本部门人力资源需求、拟制《岗位描述书》、对招聘到岗人员进行跟踪及评价。
3、3各分管领导：负责审核所管部门的招聘事项。
3、4总经理：负责批准招聘计划，批准应招人员试用、转正、终止试用等重大事项。
4、工作内容
4、1招聘计划
4、1、1提出招聘的理由
A离职补聘：指因职工离职导致的招聘需求。
B编内补充：指岗位现有人数少于编制人数而导致的招聘需求。
C扩编增岗：指因增加岗位而导致的招聘需求。
D人力储备：指因经营发展需要而进行的储备性人力需求。
E其它类型：指因其它原因导致的人力需求，如人员调动等引起的需求。
A岗位描述书：岗位名称、岗位职责、工作关系、工作地点、工时制度、任职条件或资格。
B同岗位的人员需求数量。
C各岗位到岗时间段（最早、最迟到岗时间）。
4、1、3招聘计划的提出及审批
A用人部门填写《职工招聘计划书》及《岗位描述书》，并提供专业性测试笔试考卷及标准答案的电子版，报上一级领导审批通过后交人力资源部，由人力资源部报总经理批准后方可实施。
4、2 招聘方式及渠道
4、2、1招聘方式
A企业内部招聘信息，由企业内部职工申请应聘。
B推荐应聘：企业了解人士推荐应聘者的，在同等条件下可优先录用，推荐人应在《应聘人员测试意见》中签名。
C企业向社会招聘信息，公开条件，通过各种渠道招聘人员，在求职人员中择优录用。
4、2、2招聘渠道
A广告招聘：通过网络、电视、报纸、杂志等媒体上刊登广告信息，吸引人才前来应聘。
B人才市场招聘：通过参加各地人事主管部门、学校或其他单位举办的人才招聘（双选）会，甄选具备工作经验及实践能力的成熟人才。
C高校招聘：通过到高校招聘应届毕业生，甄选具备发展潜质及专业素质且满足公司需要的人才。
D其他招聘：为招聘到合适的人才，充分满足公司用人之需，可采用猎头招聘、介绍等方式进行招聘。
4、2、2招聘渠道方案的确定：由人力资源部根据招聘工作的需要，编制招聘渠道建设方案，报总经理批准后实施。
4、3 应聘人员的甄别
4、3、1 应聘登记：应聘者应到人力资源部亲笔填写《应聘登记表》、递交1寸免冠彩色近照3张、个人简历等相关资料；
4、3、2简历甄别：招聘助理或专员负责应聘资料的收集整理。对学历、技术资格、年龄与岗位要求不符的简历及时筛选，然后按企业人员内部应聘、重点关系推荐人员、外部人员进行分类报上级预审后，交用人部门审核，确定笔试、初试、复试。
4、3、3 测试内容
A素质测评：对素质技能要求较高的岗位，需要进行专业测评的，应当首先测评，再安排笔试或面试。
B笔试：所有应聘者均应参加笔试，笔试由人力资源部组织，笔试题分为通用试题和专业试题；笔试由人力资源部组织。
C专业操作测试：专业技术类岗位的实际操作能力测试由人力资源部组织，用人部门负责实施。
D面试：对于笔试、专业测试合格的人员，由人力资源部安排面试。面试时应具备的资料有：应聘登记表、身份证、学历证、技术资格证、通用及专业笔试卷、技能测试成绩，以及应聘者个人业绩材料等。
E测试层级
面试岗位
招聘主管
用人单位主管
用人部门负责人
人力资源部长
分管领导
总经理
助理级
√
√
专员级
√
√
√
主管级
√
√
√
部长级及以上
√
√
√
F测试结果的确认：测试结论为试用、人才储备、不考虑三种意见。当测试人意见不一致时以上级的意见为准，招聘主管与用人部门负责人意见不一致时，由用人部门分管领导裁定；用人部门负责人与人力资源部部长意见不一致时以分管人力资源副总或总经理裁定。
4、3、4 应聘批准，对测试合格人员由人力资源部报人力资源分管领导或总经理签字批准。对不合格人员的《应聘人员测试意见》由招聘主管按《应聘人员筛选表》结论，填写结论，分类处理。
4、3、5 测试结果通知，一般在10个工作日内通知应聘人员；纳入人才储备或不试用人员一般不通知测试结果，但在测试时应告诉所有测试人员如果10个工作日内没有接到通知，表明应聘人员与公司岗位要求不吻合，请不要等候。
4、4 试用流程
4、4、1 身份担保：对于直接管理公司现金、物资的岗位（如出纳等）须在入职一个月内办理担保手续。具体岗位名称由人力资源部提出。
4、4、2 报到：招聘主管组织报到人员办理相关手续，并将此表存入报到人员档案。
4、4、3背景调查，即《终止劳动关系证明》。
4、4、4 签订《劳动合同》。
4、4、5人员试用，签订《劳动合同》后由人力资源部招聘人员将试用者引导至用人部门试用，同时告诉后勤部门办理相关后勤事项；用人部门接人后，由其直接上级按《岗位描述书》的内容，介绍工作职责及与其它部门的合作关系，办理工作交接手续。
4、4、6 试用评价，试用评价的流程分为部门评价、综合评价、初步评价、最终评价四个阶段。评价等级为五等，分别是优秀（90分及以上）、良好（80-89分）、合格（60-79分）、需改进（55-59分）、不合格。
A部门评价：以部门负责人意见为准；最迟应在约定试用期满前20日将试用评价通知人力资源部。按《试用职工部门评分表》、《试用职工评价单》的格式规范填写试用意见。
B综合评价：由人力资源部组织，综合评价采用360度考评方式进行，由人力资源部招聘主管负责实施；由纪检主管、后勤主管、培训专员、招聘主管、绩效主管组成公司试用职工综合评价小组；考评小组成员采用在《试用职工综合考评评分表》上无记名打分（本表不作保存），然后由招聘主管取平均值为综合评价得分， 综合评价小组成员在《试用职工综合评价得分表》共同签名。
D初步评价：即部门负责人评价得分、综合评价得分的平均分。初步评价由人力资源部招聘主管在《试用职工评价单》栏上填写。
E最终评价：主管、部长由总经理评定；助理、专员由分管副总评定。最终评定实行一票否决权制度，可以推翻初步评价，形成单独结论，并以此为准。
F评定等级的引用，合格者按期转正，良好者、优秀者在本人申请的情况可提前1个月转正，需改进者在本人申请、用人部门分管领导批准的情况下，可给予延长1个月试用期的机会；不合格者终止试用。
G试用评价结论：试用最终评价最迟应在试用期满的前日告知试用者。
5、 附则
人力资源部岗位职责篇5
[关键词]战略;岗位设计;公立医院
[中图分类号]R197、323
[文献标识码]B
[文章编号]1006-1959(2009)12-0026-01
公立医院作为我国提供医疗卫生服务的主体,肩负着保持、促进、重建社会成员健康的社会使命[1],然而,当前公立医院仍面临着一系列可能影响和谐社会建设的矛盾和问题,诸如政府投入不足、群众“看病难、看病贵”、构建和谐医患关系、完善公立医院体系建设等。而这些矛盾和问题的解决基础就是实施具有“全方位契合、参与战略决策、动态性、前瞻性”特点的战略性人力资源管理,把“人本管理”真正落实到同员工相结合的工作岗位、工作任务与工作要求上,做到事得其人、人尽其才、人事相宜。战略性人力资源管理核心在于建立与战略相匹配的组织能力,高效地推动组织执行战略,而组织的发展战略最终都要落实到各具体的岗位上。因而,公立医疗机构积极地进行理念创新,适时地导入战略性岗位设计,对公立医院保持核心竞争力实现可持续发展具有重要的理论意义与现实意义。
1 岗位设计概述
在特定的组织中,在一定的时间和空间内,由一名职工承担若干项任务,并具有一定的职务、责任和权限就构成一个岗位。岗位是职工职务、工作任务和责任、权限的统一[2]。岗位设计并非全新的概念,无论是源于20世纪FoWoTaylor的岗位分析(JobAnalysis)或岗位评估(Job evaluation),都是岗位设计的重要组成部分。岗位设计是指为了有效地达到组织目标、提高工作绩效、满足个人需要而进行的工作内容、工作职能和工作关系等有关方面进行变革和设计[3]。哈佛商学院工商管理教授罗伯特•西蒙斯于2005年在哈佛《商业评论》上发表了《高绩效从岗位设计开始》一文,文章详细阐述了如何从控制幅度、责任幅度、影响幅度和支持幅度四个维度综合设计关键岗位,从而“有助于充分发挥企业的绩效潜能”。岗位设计所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式,它建立在这样的假设基础上,即工作本身对员工的激励、满意和生产率都有强烈的影响,它打破了工作是不可改变的传统认识。岗位设计推进了员工的积极态度,同时也赋予了工作以乐趣。
岗位设计是战略制定管理流程与战略执行区管理流程间的衔接点,通过岗位分析,组织能够将战略解码到各项管理职能(战略支持区域),从而确保各项管理措施有效推动战略的执行及反馈,建立从战略制定到战略执行之间的闭环。
2 战略执行的新需要,岗位设计的新挑战
面对日趋加剧的生存压力及日趋激烈的外部竞争,势必要求公立医院开辟或衍生出创新的医疗服务提供形态,寻找出下一片蓝海并切实提升医院的可持续发展能力,从而以业务领域领导者的姿态在医疗市场中立足。公立医院在新机遇、新战略面前能否具有高效的组织战略执行能力,决定了其能否先于竞争对手攀上医疗领域的高峰。
对战略执行力度的要求的不断提升,也自然而然的对公立医院的岗位设计能力提出了前所未有的挑战,具体包括:能否快速感应并适应医院的战略转变、能否快速对组织整体进行岗位设计和更新、能否应用于管理实践等。岗位设计若无法及时对战略变化进行解码,将直接影响医院提供正确、合适的管理支持体系,推动战略执行,使医院陷入“船大难掉头”的不利境地。高效的岗位设计过程是医院战略快速变革的先决条件,传统的岗位设计过程是漫长而繁琐的,现代医院的发展速度已不容许组织投入太多宝贵资源,特别是时间的损耗。同时,作为战略制定管理流程与战略支持管理流程的衔接点,岗位设计成果能否被最终应用于管理实践,决定了战略变革能否被真正落到实处,然而这恰恰是传统岗位设计中最难以实现的部分,如职责订立不清、衡量指标不够量化、岗位目标难以评估、组织层级设定混乱等诸多问题为管理最终起到成效设置了重重阻碍,而这正是由于没有实施专业、量化的岗位设计所导致的结果。
3 战略性岗位设计的理念创新与解决之道
现阶段我国的公立医院管理还有很重的计划经济痕迹,观念僵化,管理机制不灵活,上级行政干预过多,尤其是人力资源方面更为突出,主要表现在:人事管理知识老化,缺乏科学的绩效评估,薪酬分配缺乏竞争性,员工的积极性不高,高尖人才奇缺,现有人才流失[4]。因此,公立医院的人力资源管理活动由传统的“人事职能管理”向“战略性人力资源管理”的转变就显得尤为迫切和紧要。而开展战略性人力资源管理的基础则是科学的岗位设计。传统的岗位设计是在在医院的组织机构及各部门的工作职责确定之后,由人力资源管理部门主导岗位设置的一系列工作,并对各岗位的工作职责、权力、与其它岗位间的工作联系、任职资格要求等项目做出明确规定,形成岗位规范,在整个设计过程中,人力资源管理部门更多扮演着职能管理专家的角色,在整个设计过程中较少检视、体认一线科室的实际需要。而事实上,在公立医疗机构中,临床医技科室的主任、护士长是最能够深刻体认下属各级医生、护士岗位应负职责和胜任需求的最佳人选。但科室主任、护士长在管理专业理论及应用方面的局限,又导致其对下属岗位的专业理解和认识无法通过清晰、量化、简介的语言进行归纳和表述。
人力资源部岗位职责篇6
岗位工作说明书最好是根据公司的具体情况进行制定，而且在编制时，要注重文字简单明了，并使用浅显易懂的文字填写;内容要越具体越好，避免形式化、书面化。
另外，在实际工作当中，随着公司规模的不断扩大，岗位说明书在制定之后，还要在一定的时间内，有必要给予一定程度的修正和补充，以便与公司的实际发展状况保持同步。而且，岗位工作说明书的基本格式，也要因不同的情况而异。
岗位工作分析
一、岗位说明书关系
岗位说明书是人力资源管理中最基础的文件，是工作分析的最终结果，又称为职务说明书或职位说明书，是通过工作分析过程，用规范的文件形式对组织内各类岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作条件、岗位名称、职种职级以及该岗位任职人员的资格条件、考核项目等做出统一的规定。编制岗位工作说明书的目的，是为企业的招聘录用、工作分派、签订劳动合同以及职业指导等现代企业治理业务，提供原始资料和科学依据。
二、岗位说明书填写
1、岗位的直接承担者
2、岗位的直接管理者
3、人力资源专家
三、岗位说明书内容
岗位说明书应该包括以下主要内容：
⒈岗位基本资料：包括岗位名称、岗位工作编号、汇报关系、直属主管、所属部门、工资等级、工资标准、所辖人数、工作性质、工作地点、岗位分析日期、岗位分析人等等。
⒉岗位分析日期：目的是为了避免使用过期的岗位说明书。
⒊岗位工作概述：简要说明岗位工作的内容，并逐项加以说明岗位工作活动的内容，以及各活动内容所占时间百分比，活动内容的权限;执行的依据等。
⒋岗位工作责任：包括直接责任与领导责任，要逐项列出任职者工作职责。
⒌岗位工作资格：即从事该项岗位工作所必须具备的基本资格条件，主要有学历、个性特点、体力要求以及其他方面的要求。包括必备资格和理想资格，其中必备资格是完成某职位工作要求的最低资格，理想资格是在具备必备资格的基础上，若具备某些条件更为理想。
6、岗位发展方向：在部分企业的岗位说明书中还会加上岗位发展方向的内容，希望通过岗位发展方向不仅明确企业内部不同岗位间的相互关系，而且还有利于员工明确发展目标，将自己的职业生涯规划与企业发展结合在一起。
有必要注意的是，岗位工作说明书的内容，可依据岗位工作分析的目标加以调整，内容可繁可简。
岗位工作说明书的外在形式，是根据一项工作编制一份书面材料，可用表格显示，也可用文字叙述。
岗位工作说明书一般由人力资源部门统一归档治理。尔后，岗位工作说明书的编写，也并不是一劳永逸的工作。实际中，企业组织系统内经常有职位增加、撤消的情况的出现，更常见的情形便是岗位的某项工作职责和内容的变动，甚至于每一次工作信息的变动，都应该要求及时记录在案，并迅速反映到岗位工作说明书的调整之中。在碰到岗位工作说明书要加以调整的情况下，一般由岗位所在部门的负责人，向人力资源部提出申请，并填写标准的岗位说明书修改表，由人力资源部门进行信息收集，并对职位说明书做出相应的修改。
岗位说明书的格式可以是多种多样的，关键是要在使用了统一格式的岗位说明书后，应该用准确、简洁的语言，将上述的五大部份全部或主要部份加以表述，以便形成规范、准确、使用方便的治理文件。
众所周知，不同的企业和组织都有各自特点和急需解决的问题。有的是为设计培训方案，提高员工的技术素质;有的是为了制定更切合实际的奖励制度，调动员工工作的积极性;还有的是为根据工作要求，改善工作环境、提高安全性。因此，这些企业和组织所要进行的岗位工作分析的侧重点就不一样。
可一般来说，岗位工作分析主要包括两方面的内容：
(一)、岗位描述
岗位描述就是确定岗位工作的具体特征。它包括以下几个方面的内容：
1、岗位名称。即指岗位所从事的是什么工作。
2、岗位活动和程序。包括所要完成的工作任务、工作职责、完成工作所需要的资料、机器设备与材料、工作流程、工作中与其他工作人员的正式联系以及上下级关系。
3、工作条件和物理环境。包括正常的温度、适当的光照度、通风设备、安全措施、建筑条件，甚至工作的地理位置。
4、社会环境。包括工作团体的情况、社会心理气氛、同事的特征及相互关系、各部门之间的关系等。此外，应该说明企业和组织内以及四周的文化和生活设施。
5、职业条件。由于人们经常根据职业条件来判定和解释职务描述中的其它内容，因而这部分内容非凡重要。职业条件说明了工作的各方面特点：工资报酬、奖金制度、工作时间、工作季节性、晋级机会、进修和提高的机会、该工作在本组织中的地位以及与其它工作的关系，等等。
(二)、岗位要求
岗位要求说明了从事某项工作的人所必须具备的知识、技能、能力、爱好、体格和行为特点等心理及生理要求。制定工作要求的目的是决定重要的个体特征，以此作为人员筛选、任用和调配的基础。
岗位要求包括：有关工作程序和技术的要求、独立判定与思考能力、记忆力、注重力、知觉能力、警觉性、操作能力、工作态度和各种非凡能力要求。岗位要求还包括文化程度、工作经验、生活经历和健康状况等。岗位要求可以用经验判定的方法获得，也可以通过统计分析方式来确定。
基于以上岗位分析的基础理论，是从大的方面加以分析出岗位说明书的成果。若根据某公司职位说明书的描述，再加以细化分析，具体可从以下几个方面进行考虑：
1、岗位基本信息
岗位基本信息也称为工作标识。包括岗位名称、岗位编号、姓名、所属部门、直接上级、职等职级、定员等。
2、工作内容描述
这是最主要的内容，此栏具体描述该职位所从事的具体的工作，应全面、详尽地写出完成工作目标所要做的每一项工作，包括每项工作的综述、活动过程、工作联系和工作权限。同时，在这一项中还可以同时描述每项工作的环境和工作条件，以及在不同阶段所用到的不同的工具和设备。
在进行工作内容描述时，要先列出所有工作内容清单，然后分析清单后将其归类，主要的工作内容应该不超过十个(一般为七至八项)，内容太多则很显得过于复杂，也很难明确具体任务。
3、任职资格
教育背景此项填写从事该职位目前应具有的最低学历要求。在进行工作分析时，经常有这样的情况：某职员是一位有多年工龄、经验丰富的高中学历的员工，但他的教育背景显然不能代表所需要的教育水平。在确定教育背景时应该考虑，假如让一位新员工来工作，他最低应是什么学历，而不一定是当前在职员工的学历。
经验此项反应从事该职位之前，应具有的最起码的工作经验要求，一般包括两方面，一是专业经历要求，即相关的知识经验背景;另一个需要的是本组织内部的工作经历要求，尤其针对组织中的一些中、高层治理职位。
技能要求此项反映从事该职位应具有的基本技能和能力。某些职位对专业技能要求较高，没有此项专业技能就无法开展工作。而另一些职位相比之下则对某些能力要求更为明确。
个性特质指从事该岗位通常需要从业人员具备何种性格特征。
培训经历此栏反映从事该职位前，应进行的基本的专业培训，否则将不答应上任或不能胜任工作。具体是指员工在具备了教育水平、工作经验、工作技能之后，还必须经过哪些培训。
其它例如反映该岗位通常表现的工作特性，在流水线上可能需要三班倒;在高科技企业中需要经常加班;建筑施工人员经常出差;一般治理人员则正常上下班等。
4、责权范围
责任指此项工作所担负的职责和应当按时完成的任务。
权力一定的工作岗位要承担一定的责任，必须要有相映成趣的人、财、物上的支配权力。
四、写岗位说明书注意问题
在岗位说明书的撰写中往往会出现以下几个方面的争议：
1、直接上级如何填写。
我们很多岗位上面有几个领导同时指挥安排工作，在填写直接上级的时候，相关岗位的人员往往会把指派自己工作的领导统统认为是自己的直接上级。其实每个岗位的直接上级只能也只有一个，否则两个领导同时安排工作究竟是先做哪位领导的工作呢?这种现象表面上看是多头领导，但追究本源看其实是本岗位的职责没有界定清楚、本岗位承担的职能不归属一类，跨度几项职能或者就是本岗位人员能力素质比较高得到领导们的认同。咨询人员一旦发现这种现象就需要立即与相关领导进行职能确认，辨别清楚本岗位所在部门的关键职责，以及本岗位在本部门所承担的责任，通过分析判断出本岗位应该承担的主要工作职责，而其它职能项只能安排其它岗位完成，倘若在所有部门中没有合适的人选完成，我们也不能把此项任务作为本岗位应该完成的工作，只能够作为临时性工作，添加在“领导交办的其他任务”这一项，一旦有合适的人选或者是其它相关岗位出现，则需要把此项工作进行转移。
2、直接下级如何填写。
我们很多的集团公司或者是生产工程部门的工作人员，往往会把有分子公司岗位中有业务指导关系的岗位作为自己的下级。所谓的直接下级就是在行政关系上、业务工作安排上、工作任务的协调上有紧密联系的岗位，而不仅仅是单方面业务工作的指导。
3、工作职责如何阐述。
所谓工作职责也就是把日常的工作内容通过书面化的语言描述出来。工作职责描述其实有两种方式，一种就是简单的概述，就是通过几句话，把该岗位所有的工作内容进行总结性的表述;一种就是比较详细的描述，通过详细的分析，汇总出该岗位的所有工作任务，把这些工作任务进行业务轻重或者是时间长短的分门别类，然后对各个类别再进行二次分解，把该岗位的内容分解到能够清晰阐述一个事件甚至是一个具体的动作。在这个过程中关键是要先了解所有的业务，以及业务的具体情况，然后再进行分解，这样才能够使得岗位的价值、岗位的重点一一体现。
4、工作权限如何规定。
其实每个岗位的每一条工作内容都隐藏着一个工作权限，但是由于这些权限并不会发挥作用，往往不会被撰写人员关注。但是关键任务中的工作权限，需要在岗位说明书中体现，这不仅仅能够体现该岗位工作重点，而且能够为这项工作的开展起到约束和推动作用。
5、任职资格如何填写。
任职资格包括工作年限、工作经验、工作知识、学历背景、技术能力、工作环境等等方面的内容，我们在填写的过程当中往往会忽视这一方面的内容，或者就是按照当前本岗位人员的现状来填写这个内容。这项内容与招聘、培训、员工职业发展规划有非常紧密的联系，倘若工作分析做得不够细致，这个内容可以不先考虑，不过我们可以参照当前岗位人员的能力现状进行分析。配合我们进行的工作内容调整撰写培训要求和岗位技能要求是非常可取的方法。
撰写中要注意的问题
1、部门职责分解要充分、完全
要对部门所有职位职责进行汇总合并，与部门职责对比，然后明确职位责任进行填充;同一部门职责，不同层级的岗位可能担任的责任不同，我们必须进行分级详细描述，做到充分完全。
2、工作领域的划分要合理
准确理解岗位的主要职责，参考部门工作领域对本岗位进行划分。如本岗位是负责部门工作领域中的单个领域，根据具体的职责用合并属性同类项的形式进行领域划分。
3、岗位说明书要规范、准确、全面
岗位说明书需要按照“动词+内容+目的”的方式进行规范、准确、全面的描述，做到不重复、无交叉，以体现职位价值，作为提取绩能衡量的标准。
4、岗位说明书要保持更新状态
一旦环境、技术、岗位要求发展变化，岗位说明书要做及时的调整更新，方能起到实时有效的指导作用。
5、岗位说明针对的是职位，不是个人
6、基本素质和知识、技能不能混淆、重叠
要对基本素质和知识、技能作出明确规定，描述什么是基本素质，什么是知识，什么是技能时要认真检查，核实没混淆、重叠。
五、岗位说明书编制流程
为了节约编制岗位说明书的成本，其结果可能是浪费更多的人力成本。因此，具体岗位具体分析，一点也马虎不得。一份科学的岗位说明书出炉，通常遵循着这样的流程：
1、在开展编写工作之前，人力资源经理应和相关高层领导进行讨论，使高层领导率先树立岗位责任意识，对各项工作实行归口管理，改变自由随意的管理风格。
2、编写过程中，各部门的主管以及员工积极配合人力资源部的工作，为其提供编写技术的培训、指导和审核。
3、人力资源部可灵活选用问卷调查法、面谈法、工作日志法、实地观察法等方法，进行认真的工作分析和调查，了解每一个岗位的工作任务、工作目标、工作条件、上下级关系、对内对外的联系、任职资格等要素。
4、岗位说明书的编写不是一劳永逸，行业的发展、企业的变革会给岗位提出新的要求。因此，企业编写出规范的岗位说明书后，还应建立起岗位说明书的动态管理制度，由专人负责管理更新。
六、岗位说明书范本
一、基本资料
岗位名称 总经理 岗位编号 aoo2 填写日期
所属部门 总经办 工资级别 工资形式 年薪制 岗位类别 高层管理
直属上级 董事长 职位等级 批准人 审核人
二、职位概要: 制定和实施公司总体战略与筹建计划;建立和健全公司的管理体系与组织结构;负责把握公司发展方向，对公司经营管理中的重大决策事项进行决策。
三、职位关系图
直接上级人数：
直接下级人数：3
间接下级人数：10名
四、工作目标
1、一期工程实施的总目标：
1、 XX年5-XX年12月完成涂布白板纸30万吨生产线的建设投产。
1)环评、立项的审批;征地、土地的平整;全部工程的设计;原料参数的试验;
2)优化产品方案，工艺方案，建设工程方案;完成土建施工单位、主机设备的招标。
3)经济技术指标：工程总投资控制在__6、8__亿元人民币。实现年产量_30___万吨，销售收入1、5_亿元;其中每吨纸需消耗 桨_____kg/废纸_____kg /外购电______度/煤_____kg/外供水______立方米/汽 kg/工资 元/综合成本 元;全年利税： 万元，其中税 万元，每吨纸300元;全年利润 万元;员工人平收入全年5、0万元;重大伤亡和重大设备事故率为“0”;创建一个清洁文明车间，绿化园林式企业，创新型企业。
2、XX年1月-XX年12月二期工程建设年产30万吨涂布纸板生产线;
XX年1月-XX年12月三期工程建设年产70万吨涂布白卡纸生产线;
2017年1月-2019年12月四期工程建设年产70万吨牛皮箱纸板生产线。
五、岗位职责：
1、根据董事会提出的战略目标，组织制定公司中长期发展战略与经营方案，主持公司的生产经营 管理工作，组织实施董事会决议并推动实施。
2、 提请聘任或解聘公司副总经理、财务负责人。聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的 管理人员。拟定公司内部管理机构设置方案和签发公司高层人事任命书。
3、组织实施公司年度经营计划和投资方案。拟订公司内部管理机构设置方案，拟订公司基本管理 制度。制定公司的具体规定，审定公司工资奖金分配方案和经济责任挂钩办法并组织实施。
4、审核签发以公司名义(盖公章)发出的文件。
5主持公司的全面经营管理工作，组织工程副总、财务副总、总经办主任、分解实施董事会决议。
6、向董事会提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划。?
7、处理公司重大突发事件和重大对外关系问题。
8、推进公司企业文化的建设工作，树立良好的企业形象。
9、负责项目施工管理。负责对项目施工的组织与协调工作，确定施工队伍，施工全过程组织，确保施 工程项目按期完成，提高施工管理人员的管理素质，培养项目竞争精神及品牌意识。
10、加大工程筹建的审批力度，下大力气干好工程审批、核准与备案工作。
11、与有影响力的施工企业及设计院校建立伙伴关系，加强横向联系与合作，扩大项目影响力。
12、深入研究项目施工的特点，制定施工技术、施工装备方案，使项目施工管理能逐步提高。
13、负责与政府环保、组织有关部门抓好环保、计量节能工作。对政府环保、计量节能部门的要求 领会精神，并督促贯彻实施。及时和有关部门联系，以利解决施工和企业管理中的有关问题。
14、从事经营管理的全局开创性工作，为公司发展做出艰巨的探索和尝试。召集、主持总经理办公 会议、专题会议等，总结工作、听取汇报，检查工作、督促进度和协调矛盾。
15、列席董事会会议，行使公司章程和董事会授予的其它职权。
六、岗位权限
序号 项目 权重 权限 经办 审核 批准 督导 使用文件
1 公司的发展方向、经营方针进行决策。 60% √ √
2 财务(幅度)的审核和审批权。 80% √ √ √
3 副总经理、总监人员任免。 80% √ √
4 公司大型设备和批量采购的审批和监察。 80% √ √ √
5 公司经理级(含)人事任免监察。 80% √ √
6 审批工资、奖金等分配方案。 90% √
7 生产、资源、技术、质量、采购等运行监察。 60% √ √
8 公司绩效考核实施监察。 60% √ √ √
具体解释：
1、对公司发展规划、投资计划及其他与公司发展密切相关的文件有审批权和否决权。
2、对公司的经费支出有审批权和否决权。
3、对公司重大经营管理项目有主持权，对预算范围内的资金有支配权。
4、对直属下级有监督指导权。
5、拥有人事任免权。
6、对财务部门的资金流向有监督、检查权。
7、公司章程赋予的其他权力。
七、岗位责任：
1、对公司经营管理的重大决策及公司是否盈利负主要责任。
2、对公司重大经营管理项目负主持责任。
3、对全体员工负连带法律责任。
4、对工程副总、总经办主任、财务副总工作中的重大失误负领导责任。
5、对公司是否合法经营负法律责任。
6、对公司机密信息的外露负管理责任。
7、公司章程规定的其他责任。
八、组织关系
1 向上：董事长
2 平行关系：董事会成员
3 向下：对工程中心副总经理、财务中心副总经理、总经理助理、总经办主任、其他副总经理及其总监进行管理。
九、任职资格
1、学历及专业背景要求(含资格证书要求)
1、1 本科以上学历，行政、经济、人力资源、企业管理等相关管理类专业;
1、2 具备现代企业管理念和管理能力;
1、3 具有造纸厂管理等相关专业技能资格证或中级以上职称。
2、经验要求
2、1 5年以上大型企业同等职位管理工作经验，3年以上同行企业工作经验;
2、2 具有企业管理体系建设和组织目标实施、团队建设、行政管理、企业战略策划的成功操
2、3 良好的财务会计知识、法律知识。
3、技能要求
3、1 基本技能：很强的领导能力，沟通能力、协调能力、组织能力、指挥能力;
3、2 业务技能：熟悉造纸生产技术、流程、质量标准等
3、3 管理技能：优秀的分析、判断能力、组织协调和处理问题的能力，很强的沟通能力和谈判技巧;
3、4 外语技能：良好的英语听、说、读、写能力;
3、5 计算机技能：熟练掌握word，excel文字处理和办公室自动化管理
3、6 其它技能：
4、其它要求
4、1 年龄区间：35-45岁
4、2 性别要求：男女不限
4、3 态度：敬业爱岗、团结协作、率先垂范、以人为本、知人善任、坚持原则、实事求是、探索创新
十、工作环境
1 工作场所及环境：办公室内工作，环境舒适
2 工作时间： 公司统一上班时间，加班不定
3 危险性：无危险，无职业病危害
十一、工资结构：
年薪： 月薪： 月绩效： 年终绩效： 责任奖金：
十二、绩效考核
绩效考核详见《绩效考核管理制度》。
十三、岗位发展规划
人力资源部岗位职责篇7
人力资源部设置正副主任各一名，其职业道德的基本要求：一要有爱心：爱职业，爱员工、敬重领导。二要有责任心：认真做好工作中的每一件“小事”。人力资源管理工作事无巨细，事事重要，事事都是责任。三要业务精益求精：时时、事事寻求合理化，精通人力资源管理业务，知人善任，用人有方，追求人与事结合的最佳点。四要具有探索、创新、团结、协调、服从、自律、健康等现代意识。五要树立诚信观念。诚信乃做人做事之本。
由于人的工作是最复杂微妙的工作，人力资源主任这个职位是对个人品性要求很高的一个职位，需要以积极的心态去全身心的投入其中。想成为一个合格甚至优秀的人力资源主任具备以下方面的素质：
具备公正、忠信、坚定勇敢的意志力。对于人力资源主任来说，只有公正才可以做到无私，才能够客观地对人力进行评估、确定，在选拔、推荐、使用人才时坚持"唯才是用"的原则。还要具有坚定勇敢的意志力才能使自己在人力资源的构造过程和开展自己的工作中，承受来自于各方面的压力和挑战来坚持公正、忠信的原则。
具备广博的社会科学知识。一方面可充分利用各种社会科学知识或方法，对人性的分析判别提供技术保证。另一方面，一个人力资源的负责人同时要和不同专业、不同领域的人员接触相处，广博的社会科学知识有助于提高对各种人才以及各类人才和不同层次的人才进行验核判别，也有利于人力资源建立广泛的社会关系，为建造单位或组织所需的人力资源库营造条件。
具备实现人力资源有效管理的专业知识和职业能力。这些知识和能力包括：人力资源规划管理和人力资源管理手册设计的能力；职位分析和绩效考核管理能力；薪酬与福利管理能力；人力资源开发、培训能力；人事制度管理能力。当然，作为人力资源经理还应具备组织能力、领导能力、表达能力、自信力（以及对人力资源管理工作的兴趣或爱好）等其它素质能力。
当前成都电业局正在深化改革，以强化科学管理，提高工作质量和办事效率，提高企业经济效益为目的，以电力企业实施公司化改组、商业化运营、法制化管理为取向，按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度特征，依据“精简、效能、统一”的原则，强化综合协调、监督保证职能，真正建立起符合市场经济规律的、规范合理的、符合现代企业制度要求的组织管理体系。为此正在认真搞好自身定机构、定员、定岗、定责工作，规范内部机构、岗位设置。设置了局长工作部、生技部，财务部、电力营销部、人力资源部、安全监察部等机构，其中人力资源部在进行有效的人员配置和岗位设置，对内部人力资源合理组织，采取了一系列的措施和途径，以较少的人员创造出较大的经济效益：加快电力发展步伐，创造更多的饿就业岗位；清退临时工，安置富余人员；控制新增人员，把好人员“入口关”；严格执行国家规定的退休政策，凡达到法定退休年龄的员工，一律按时办理退休手续；规范岗位条件，各类人员必须具备以下学历或职称：主要生产岗位上的中、高级工岗位人员必须具备技校、中专及以上学历或取得国家职业技能鉴定本岗位高级工以上证书；管理和专业技术岗位上的人员，必须具备中专及以上学历或中级以上职称；后勤服务岗位上人员必须具有初中及以上学历。引入人才竞争机制，即竞争上岗为核心，打破岗位人员聘用上干部和工人身份界限；加强对劳动合同的管理，严格考核。
同时在工资制度方面实行岗位技能工资制，规范工资分配体系，加强岗位技能工资制的管理。技能工资制有基本工资和辅助工资组成，基本工资由技能工资和岗位工资组成，技能工资根据上级有关文件规定，实行过渡技能工资标准，即以员工现行工资标准扣除6元后，暂就靠入技能工资标准，作为其过渡技能工资。岗位工资是员工所在岗位劳动责任轻重，技能要求高低，劳动强度大小和劳动条件好差，通过科学评价而确定的工资，由于泸州电业局把岗位划分为生产岗位、管理及专业技术岗位两大类，分别按照“岗位劳动评价结果”确定各岗位的岗级，确定相应岗位工资。生产岗位岗级以220KV变电站的值班长为最高岗级122级，最低岗级为32级；管理及专业技术岗位以电业局局长为最高岗级192级，最低岗级为32级。辅助工资由年功工资、暂未列入基本工资的国家规定的各种津贴补贴、各种奖金、浮动升级工资、电业局确定的各项补贴组成。岗位技能工资制的实施是与灵活多样的具体分配形式结合，把岗位、技能工资的一部分和奖金、津贴捆在一起，实行一岗一薪，在岗人员易岗易薪，岗位工资实行动态管理。
人力资源部岗位职责篇8
一、人力资源发展历史
1、传统方式的管理
最初人事管理只是单纯的完成企业的任务，专门管理人与事的关系使其达到最佳配合，同时以奖励的形式调动公司员工的积极性。日常工作即进行公司人事档案的归纳整理，只以档案的形式存在，很少有机会参与到高层决策，只限制在行政方面。
2、单向管理
随着企业发展的推进和不断壮大，各公司开始建立人力资源部，主要负责公司人员的招聘和培训，偶尔会参与企业战略性的讨论和实施，但在实际实行中人力资源常常被排除在外。人力资源此时虽然得到企业的认可，但并没有作为重要的资源，依然处于被动状态。
3、战略与资源管理
现阶段，人已经成为企业竞争成败的关键，团队的合作以及负责人的应变能力越来越成为企业战略目标的核心。人力资源作为企业战略的推动者和执行者开始制定并实施人力资源管理。薪资体系、奖惩制度、企业建设、员工选择及培训成为人力资源部门的重点。
二、岗位管理的基本概念及体系创建
1、岗位管理的概念
岗位管理作为人力资源管理的中心部分，主要是企业内部的以岗位决定人员、以岗位限定员工薪资、对所属岗位的评价、进行该岗位毕业技能的培训等工作。
2、体系的创建
（1）开展岗位评价。岗位评价的概念通俗易懂，即对该岗位的难易程度、工作责任大小、所需任职条件、所能创造的价值等方面进行客观的评价。在评价的过程中要严格按照事先规定的评比制度。对岗位所包含的所有影响因素逐一进行评估测定，最终得出所有岗位的量值。根据量值对所有岗位进行等级划分，岗位评价是定位每一个员工职位高低、薪资分配的标准。展开此项工作对改善人力资源管理体系有很大的帮助。
（2）制定岗位说明书。所谓岗位说明书是对该岗位的职责范围、任职条件、薪资待遇岗位考核指标等的说明，是公司对员工进行有效管理的依据，也是公司进行目标管理的依据，更是对员工薪资高低评估的依据。做好定义性的说明之后，才可以依据规章办事，对人力资源管理来说尤为重要。
（3）根据岗位任职要求进行岗位技能的培训。每一个岗位负责的工作内容不同，任职条件也不同，根据岗位技能进行必需的技能培训是提高员工职业素养最基本的途径。岗位员工想要达到理想业绩，然而本身职业技能不过关，培训部会确定培训对象，进行全方位的培训。
（4）根据岗位需求，合理安排人员。根据岗位的工作范围和基本配置等情况，在公司范围内进行筛选，可以从年龄、学历、经验、技能等方面进行选拔。人力资源部门也可以以此标准在公司外进行招募，找到符合此岗位的人员。作为岗位管理者要确定岗位的人员需求，制定人力资源规划，一步步提升岗位配置水平。
（5）规范劳动合同。劳动合同受法律保护，工作岗位是确定劳动合同的重要依据，工作岗位的变更直接影响劳动合同的属性，因此要在变更岗位的同时及时签订新的劳动合同。
三、人力资源管理体系的实施