工厂管理流程(精选8篇)
工厂管理流程篇1
社会经济的不断发展，积极的推动了汽车制造行业的发展和进步，为了迎合不断变化的市场需求，汽车制造企业需要不断的优化制造技术、控制制造成本，提高自身的市场竞争力，进而推动企业的进步与发展。厂内物流是企业制造行业的重要部分，关系到原材料的入库、仓储、配送等，这一过程主要由厂内物流部门进行控制，厂内物流涉及到制造企业的仓库管理、翻包装、配送等内容，是影响汽车制造企业持续健康发展的重要因素。以上汽通用五菱厂内物流为例，对其厂内物流现状进行分析，并提出有效的改进建议，提高厂内物流质量，降低成本，积极推动汽车制造企业的可持续发展。
1 厂内物流的相关概述
汽车制造企业在实际的汽车生产过程中，主要是由装配车间对车辆的原材料进行加工和装配，形成满足汽车需求的零件或汽车整体。在整车总装前期，需要对原材料进行采购和储存，并采用有效的方式将原材料配送到车辆装配车间，从而满足车辆的生产。这一期间物料的移动过程被称之为厂内物流。厂内物流是影响汽车制造企业的经济效益与竞争力的重要部分。
上汽通用五菱青岛分公司厂内物流由采购及供应链管理科进行日产运行管理，物流过程的完善及合理性是促使汽车制造企业的持续健康发展的重要保障。为此，汽车制造企业需要重视对厂内物流的运作管理，科学的将厂内物流摆到企业发展的角度，形成具有现代化、信息化特点的厂内物流，促使采购、生产和销售可以得到整合统一，降低厂内物流成本，积极推动上汽通用五菱的持续健康发展。
2 上汽通用五菱厂内物流现状分析
作为微车行业领先的大型汽车制造企业上汽通用五菱具有相对完善的采购系统和仓储、配送系统，为了满足社会公众的需求，上汽通用五菱追求创新、极限和发展，逐渐形成具有企业特点的一体化厂内物流模式。但是在实际的厂内物流应用中，一些问题也是切实存在的，使得上汽通用五菱的厂内物流成本和效率不能得到控制，制约企业的发展和进步。
2、1 第三方物流公司服务水平不高
第三方物流公司是促使厂内物流水平和服务质量的关键因素，企业采用第三方物流的方式开展厂内物流工作。但是却受到第三方物流公司的服务水平和服务质量的影响。第三方物流公司的规模不高，车辆不够规范，原材料承载的过程中，现配送车辆不满载、配送不及时、配送错误等问题。这类问题的产生，导致厂内的车辆堵塞和车辆拥挤的情况，影响厂内的其他车辆运行，制约厂内的生产效率。此外，受到第三方物流公司服务质量的影响，使得企业出现零件损坏、漏装、混装的情况较多，降低了上汽通用五菱整个供应链的运行效率，从而导致运行成本的增加。
2、2 信息系统不够完善、生产、配送计划衔接不够紧密
随着信息技术的不断完善和进步，上汽通用五菱的仓储信息管理系统、运输系统等不断进步和完善，但是仍旧存在一定的隐患，不能有效的对在途库存进行管理和控制，对在途物料控制不够合理。此外，因为生产计划难锁定，特殊订单种类较多等因素影响，车间需求物料与实际配送的物料存在一定的差异，部分信息需增加人工辨识。
2、3 库存管理存在的问题
库存管理是厂内物流的重要环节，但是在实际的库存管理工作中，仍存在一些需长期改善的问题。例如：物料库存的账目不够精确，物料配送过程中的账目无法做到即时交接，物料短缺、可疑物料等产生的账目调整与实际物料不同步等问题，使得物料计划员无法了解到物料的即时库存，这些工作需要更加完善的账目处理流程才能更好的完成。
3 上汽通用五菱厂内物流的改进建议
结合上汽通用五菱厂内物流的现状，对其中存在的问题进行剖析，并适时的提出有效的改进建议，促使厂内物流的质量和效率可以得到有效的提升，促使厂内物流的成本可以得到有效的控制，积极推动上汽通用五菱的市场竞争力得到提升。
3、1 寻找品质较好的第三方物流
第三方物流的服务质量和服务效率是影响厂内物流质量的关键因素，因此，需要强化对第三方物流企业的调查工作，由市场调查人员对第三方物流公司的信誉和服务质量进行调查，选择服务质量、信誉上佳的第三方物流公司。针对物流公司，企业需要加强监管力度，适当的组成管理小组，对第三方物流公司进行监督，促使服务质量的提升。采用战略和做伙伴的方式，带动第三方物流公司的服务质量提升。
3、2 强化厂内物流管理系统的建立
针对上汽通用五菱的实际情况，重视厂内物流管理系统的建立，促使物流信息可以得到有效的传递，并科学的对GPS技术进行应用，通过GPS技术科学的对运输车辆进行定位，判断物流车辆的基本情况，从而实现对运输车辆的运输情况进行控制。并科学的对生产计划和配送计划进行制定，强化信息的采集、分析和处理，并根据物流的基本情况，制定有效的物流管理措施，进而积极推动厂内物流质量和效率的提升。
3、3 构建完善的库存管理体系
（1）结合仓储管理系统，科学的对原材料进行登记、分类，并制定有效的原材料清单，按照制定的清单将材料进行分类堆放，保障材料的统计的有效性和准确性，为后续的核算提供基础参数。（2）强化对原材料的保护工作，科学的对材料进行分开放置，避免原材料之间的杂乱。针对部分存放要求较高的材料，强化对该部分材料的保护工作，避免阳光的直接照射，并保障材料可以始终处于干燥的状态。（3）建立完善的仓库管理制度，促使仓库管理人员可以严格的按照制度进行仓库管理。构建完善的责任制度，将材料库存管理质量和安全，与相关管理人员的绩效挂钩，提高库存管理人员的工作质量，避免库存材料的损害，降低成本。
4 结束语
厂内物流是制造企业的生产过程中的重要部分，对上汽通用五菱厂内物流现状进行分析，并提出有效的改进建议，积极推动上汽通用五菱的场内物流水平和效率得到提升，降低成本，积极推动企业的持续健康发展。
参考文献
[1]李佛胜，付浩、“上汽通用五菱”入厂物流现状及改进建议[J]、企业科技与发展，2011，1：38-41、
[2]唐远洪、上汽通用五菱物流现状分析与改进[J]、物流科技，2010，6：61-65、
工厂管理流程篇2
关键词：电厂燃料管理；信息化；应用
中图分类号：F406 文献标识码：A
0、前言
燃料管理是电厂有效运行的重要保障，其关系到整个电厂的能源输送的各个方面。目前我国绝大部分电厂采用的传统燃料管理模式主要是通过参考以往的运营管理经验实行现场管理，在这样的模式下，工厂内部电量的需求量作为计算成本的依据，与资源市场的要求无法匹配，并且与资源供应商缺乏合作意识与市场意识，在出现有利的市场情况时，不顾长远规划，遇到危机时完全脱离市场，缺乏预警机制。现代燃料管理主要运用信息化的手段，其核心在于通过在传统的火力发电厂周围一定区域内组建稳定的资源供应市场，制定周全并且简易的燃料结算公式，并且结合实际情况允许用户自行定义公示，通过多级缓存的方式实现结算任务的安排工作，使燃料结算统计报表能够以最高效率输出。
1、电厂燃料管理概述
1、1 传统燃料管理概述
目前，我们国家绝大部分的火力电厂依然采用的是传统燃料管理模式，这种传统管理模式主要是通过参考以往较为成功的运营管理经验，从而实行有效的现场管理。这种传统的管理方式特别注重工厂内部人员的预防管理工作，在管理工作中假设每个人都是经济人，并且以经济人作为独立的个体单位，认为每一单位都是需要接受管理与监督的。在这种传统的燃料管理模式之下，通常以工厂内部电量的需求总量作为计算燃料总成本的依据，这样就会导致燃料结算与资源市场内部的要求不相匹配甚至无法接轨。并且在燃料资源的供应上，各电厂只能将政府作为获取工厂内部所需燃料资源的主导力量，运用行政的手段来解决工厂内部燃料资源严重紧缺的问题。而对于工厂内部的具体燃料运营管理制度则不进行对外公开，相关的内部财务报表也划分为机密等级。并且各个电厂与资源供应商缺乏长期的合作意识，尤其在买方市场出现时，电厂严厉地打压燃料市场价格，只顾眼前的利益而缺少支持企业长远发展的应急预案。
1、2 传统燃料管理存在的问题
根据上述的种种特性可以发现，传统燃料管理存在一些无法忽视的弊端。比如电厂内部管理体制不顺畅，其各项燃料管理机制的有效运行都需要依靠严厉监督每一个经济人这一根本原则，并运用信息化的手段辅助实行对经济人的现场监督。这样的方式下会导致电厂燃料管理成本较高，并且缺乏燃料管理的针对性。另外厂内职工普遍缺乏获得感，这就会导致电厂生产效率低下。并且许多电厂在管理组织的设计上，管理部门职能单一，工厂内部缺乏有效的合作与监督流程，一旦出现管理不当的事故，机会产生权责不清的问题，无法追究相关责任人的责任，导致损失无法弥补。另外电厂缺乏市场意识与合作精神，大部分电厂的发展规划都是短期内的行为，而电厂普遍缺乏长远的发展目标，并且针对资源供应商缺乏有效的洽谈，出现燃料紧缺的问题时仅仅依靠政府的行政力量寻求问题的解决方案，难以实现电厂与资源供应商之间的有效的内在协调。尤其是在出现对电厂己方有利的市场环境时，电厂通过打压资源市场价格，大肆获取的利益，忽视了与供应商合作的重要意义。并且电厂缺乏整体的战略布局与规划，遇到危机时管理措施完全脱离市场，难以解决实际问题，并且缺乏有效的问题预警机制。
1、3 燃料管理信息化概述
电厂的现代燃料管理系统主要运用信息化的手段进行燃料管理工作，这一系统中其工作的核心在于通过在传统的火力发电厂周围一定区域内组建稳定的、有保障的资源供应市场，对本地的煤炭资源开采与销售工作给予行政支持与政策上的优惠，尤其是建立电厂与大矿之间的长期合作伙伴关系，增强双方的合作意识与共享精神，以此来保障燃料资源的充分供应。而要想有效完成这一工作，需要从如下几个方面入手，首先要对传统的电厂燃料管理制度进行改进，实现由现场监督管理到信息化制度管理的转变，并要逐步建立起相应的文化管理机制与信息化管理手段相互配合。还要丰富燃料管理部门的职能，从过去的短期战略布局转移到长期的依据市场供应信息及时调整管理手段进行管理的战略。另外还要对企业的发展进行全方位、立体化的规划，保证企业未来的可持续发展。
2、电厂燃料管理信息化应用
2、1 制定燃料结算公式
电厂的燃料种类繁多，质量也千差万别，在进行信息化的结算工作时应该充分考虑燃料的种类、含水量、热量等多种重要影响因素，另外还不能忽视一些其他的因素，比如资源中含有的树皮率、含腐率以及石块等杂志，另外还应该依据供应商的信用评价信息来完成相应的扣罚管理工作。在传统模式中燃料业务中的签约、结算、质量、计量、成本等相关流程的信息构成了所有结算流程中的信息孤岛，无法有效地组织和相互利用起来，并且在此类流程与环节中通常需要大量的手工制表，劳动量大且有很多重复，单据还都停留在手工填写和传递的基础上，费时费力，导致各项资源全部消耗在繁杂之事中，因此就应该制定周全并且简易的燃料结算公式，并且结合实际情况允许用户自行定义公示，并对其进行更改和调试、验证公式，进而帮助管理人员完成燃料结算工作，最大限度的解决电厂当中燃料品种繁多、结算复杂的问题。也可以利用新型条码技术，使得每种燃料经过多次的加密处理之后具备各自的条码，加快结算的效率。
2、2 经营统计报表
制定经营统计报表是实现结算的一个关键性流程，在这一环节中不容许出现任何的纰漏，并且统计报表的时间影响到整个结算工作的进程。传统的电厂中经营统计报表十分烦琐，并且计算量巨大，完成这样一项工作需要耗费大量的人力物力。传统的报表结算系统在结算功能以及结算性能上都没有办法实现电厂要求的目标。新型信息化燃料结算系统通过多级缓存的方式实现结算任务的安排工作，依照当前的流程实际情况研发，满足日常工作的定式。另外由于整个系统都依靠智能化的中文系统，可视性较强，操作方式简便，了解自己职位职务的人员加以培训就可以进行操作。使燃料结算统计报表能够以最高效率输出，保证结算工作的效率，节省用户的等待时间。
2、3 优化工作流程
信息化燃料管理系统通过工作流管理的方式，将结算应用的逻辑与结算过程的逻辑分割开来，将过程建模与数据结算功能相互分离，这样能够在不调整具体功能的前提下达到仅仅通过调整结算过程模型就可以使系统功能得到优化的目的。并且在现代化的信息管理系统中，运用工作流的方式，通过引擎工作流来调控各项结算工作的运转，促进流转路径转向智能化，然后进行流转时的信息化监控与实时跟踪，然后紧密地与结算功能应用相互连接，尤其特殊的是在业务处理过程中，一旦外界要素发生变化，信息化结算系统能够快速做出反应并及时调整工作流程，达到用户对于流程便捷性以及适应性的众多要求，提高结算工作的效率以及进程。
结语
随着科学技术的发展，越来越多的科技运用到电厂燃料管理当中，传统的燃料管理已经不能满足当前经济发展的需要。本文通过对传统的燃料管理系统的研究与分析，发现其特点以及弊端，包括内部管理不顺畅、缺乏市场意识以及合作意识、缺乏全局观念等。现代燃料管理主要运用信息化的手段，其核心在于通过在传统的火力发电厂周围一定区域内组建稳定的资源供应市场，对本地的煤炭资源开采工作给予支持与政策优惠，尤其是建立与大矿的长期合作关系，以此来保障资源的供应。可以通过制定周全并且简易的燃料结算公式，并且结合实际情况允许用户自行定义公示，通过多级缓存的方式实现结算任务的安排工作，使燃料结算统计报表能够以最高效率输出等。
参考文献
[1]刁筠丰、电厂燃料管理系统在电厂燃料管理中的应用[J]、科技创新与应用，2015（29）：52、
工厂管理流程篇3
关键词：采油厂；内部控制；长效机制；探索与实施
中图分类号：F270 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）031-0000-01
一、建立内控动态培训机制
通过培训提高企业内部控制执行力。厂内控办公室归口管理、统一规划，厂各部室（中心）和所属单位各司其职组织实施。培训分为全员控制环境培训、内控业务技能培训和内控交流学习，采取分阶段分层次实施内控培训。
（一）全员控制环境培训。培训内容包括内控基础知识、员工职业道德规范等方面内容。培训分为厂、作业区（大队）、基层队、班组四个层次进行。厂组织年度培训，作业区（大队）开展季度培训，基层队进行月度培训，班组日培训。厂、作业区（大队）将控制环境培训纳入年度和季度培训计划之中，将员工应知应会控制环境知识编辑成小册子发放到每名员工手中。基层单位采取宣传板、每日一题、班前提问等灵活多样的方式不断强化员工对内控知识的理解和掌握，营造全员参与内控良好氛围。
（二）内控业务技能培训。安排内控业务骨干参加上级部门组织的内控培训学习。培训结束后，负责对本系统内的其他人员进行二次培训，从而保证新的内控知识技能在厂内执行层面上全面普及；参加厂内控培训学习。按业务系统分期举办内控技能培训班，参加培训人员包括厂、作业区（大队）的相关业务人员，重点对业务调整、内控新的要求、业务执行过程中注意事项等内容进行培训；本部门和单位组织内控培训学习。
（三）交流学习培训。对自测、管理层测试和外部审计测试中发现的问题进行剖析和交流学习。每次测试结束后，组织内控流程负责人开会交流，通报测试结果，并由流程负责人对测试发现的问题进行剖析，查找问题产生的深层次原因，提出对问题的整改措施。
二、建立内控体系完善机制
对在业务执行过程中发现的设计问题或业务变动，要不断地对内控体系进行修订完善，以保证内控设计与实际工作相符合，共分为三个方面，即月度完善、季度修订、公司集中调整修订。
（一）月度完善内控体系。内控业务部门每个月对本部门负责的内控流程进行一次梳理，与工作实际业务进行核对，并结合月度自测发现的问题，提出对流程和控制文档的修订建议，并与上级业务主管部门充分沟通后及时进行上报，填写《第二采油厂内控手册修改清单》，厂内控办公室对各部门上报的修订内容进行核对、汇总，形成全厂内控手册修订清单。
（二）季度修订内控手册。由厂内控办公室负责对月度的内控手册修订情况进行汇总后，每季度形成一份《第二采油厂内控手册修改清单》，上报公司内控管理部门审核同意后，在开通修订权限的期间内，组织流程负责人统一到厂内控办公室进行内控体系的集中修订，由厂内控管理人员对修订内容进行检查核实，保证流程设计的有效性，避免了设计和执行存在的偏差。
（三）集中规范内控体系。公司集中规范修订内控体系过程中，涉及的业务部门多、新编制流程多、法律风险增加的内容多，信息化转换工作量大，为保证流程规范化工作按时、保质保量地完成，我们落实责任，注重沟通，强化过程跟踪。
1、采取 “事前部署、事中跟进、事后审核”的工作方式。“事前部署”即在流程编制前，召集厂业务部门和单位的主要领导和具体业务人员，进行集中讨论、分析，提出流程编制要求，明确流程负责部门、落实流程编制责任。“事中跟进”即各业务部门在流程编制过程中，厂内控办公室及时跟进了解流程编制进展情况，对在流程编制过程中存在的问题给以指导和协调解决。“事后审核”即流程编制完成后，由流程负责部门主要领导、厂主管领导、油田公司业务部门进行三级审核，从而确保了高标准完成新流程试点编制工作。
2、流程负责部门做到 “四个结合”。即在流程编制过程中，流程过程设计与业务实际相结合、流程接口设置与业务相关部门相结合、流程规范描述与内控办公室相结合、流程操作性审核与上级业务部门相结合。通过四个结合，保证流程设计合理、有效。
3、采取集中办公的工作方式。流程规范化工作时间紧、任务重，为提高效率，采取集中k公的工作方式。将参与内控体系修订的业务人员集中，采取封闭式办公，集中精力进行内控体系的修订。由油田公司相关业务部门进行现场指导，将培训与流程编制融为一体，对在流程编制和规范化过程中容易出现的问题重点强调、重点解决，使转换工作得以有条不紊地进行。
三、建立内控自测管理机制
通过定期对内控体系运行情况进行全面诊断，及时发现经营管理工作中存在的隐患问题，制定整改措施，改进执行到位，有效化解风险，保证内控体系有效运行，制定《第二采油厂内控自测工作制度》。
（一）厂属相关单位和机关部室定期开展自查。各单位内控联络员负责组织本单位岗位人员对自己负责的内控活动进行自查。厂内控办公室根据实际情况，对自查工作进行现场监督指导。在自查工作结束三天内，各单位负责将《内控自查工作报告单》电子版和纸制版，送交厂内控办公室。
（二）厂内控办公室每季度定期开展自查。厂内控办公室对全厂发生的内控活动进行重点检查和随机抽样检查的方式开展自查。重点对各单位每月上报的《内控自查工作报告单》中存在问题的相关内控活动逐一进行跟单测试，对改进措施执行情况进行检查。同时，对本季度已经发生内控活动，抽取不少于样本总量50%的样本进行抽样检查。
工厂管理流程篇4
实际情况，相信会使每个卷烟厂对实现“现代卷烟制造工厂”的认识更进一步。
2008年，国家局正式提出了创建“现代卷烟制造工厂”的要求。创建现代卷烟制造工厂，是烟草行业改革与发展向纵深推进基础上，为了进一步巩固烟草生产基础而提出的具有战略性的规划。创建现代卷烟制造工厂，有利于促进卷烟制造企业加快转型，有利于提高卷烟生产的响应能力、加工能力，提升全面质量管理水平、成本控制水平、队伍建设水平，保障工厂安全稳健运行。创建现代卷烟制造工厂意义重大，影响深远。那么，**卷烟厂在创建现代卷烟制造工厂上，现状如何，还存在那些不足，今后努力的方向又是什么？
一、**卷烟厂打造一流现代卷烟制造工厂的现状
2007年，在国家局主导下，卷烟工业完成了重大组织结构调整。卷烟企业从独立开展经营活动的法人主体转变为单一的非法人生产执行单位，卷烟制造企业的性质和职能发生了根本性的变化。但是，在新的管理体制下，卷烟制造工厂作为卷烟工业最重要的支撑和基础的地位没有变化，承担的加工生产等核心职能没有变化，依然是提升行业整体水平的主战场。
从提高行业整体制造水平的出发，国家局在全国卷烟工业企业中大力推行创建现代卷烟制造工厂活动，可以说是恰逢其时。目前，由于卷烟工业管理体制变革，各卷烟制造企业对自身的职能认识、对未来的定位、对企业发展的衡量指标不统一，也不明晰。在2007年企业法人资格取消之后，该厂曾经依据当时的内外部环境，确定了打造一流的卷烟厂加工基地发展目标。2008年，国家局确立的创建现代卷烟制造工厂目标，紧扣了“严格规范、富有效率、充满活动”的中国烟草总体要求，突出行业发展战略特点，着力于执行力、制造力、和谐力的建设，为承担着卷烟加工制造任务的全国卷烟企业发展指明了方向，明确了任务，统一了标准。
那么，**卷烟厂在现代卷烟制造工厂建设上究竟到达什么程度，处在什么位置，现状如何呢？
1、企业发展的历时性考察
**卷烟厂的发展历程，实际上就是一个不断吸收先进技术、先进管理理念，在技术进步的推动下，从传统走向现代的发展过程。如果从现代卷烟制造工厂的发展角度考察，**卷烟厂打造现代卷烟制造工厂的历史可以概要地分为三个时期。
第一时期属于现代制造工厂雏形期。以20世纪80年代为标志。这一时期，**卷烟厂基本处在传统的计划经济模式之下，在生产上以产品为导向，管理相对粗放，缺少品牌意识、市场意识。分配方式采用的是平均主义的大锅饭方式。由于这一时期，在设备、技术改造取得了长足进展，基本具备了现代企业的硬件条件。
第二时期属于现代制造工厂形成时期。特别是上一世纪九十年代中期以来，**卷烟厂不断克服国有大企业的固有的管理弊端，打破计划经济时代管理思维，推动企业现代化。企业管理思维从生产导向型向市场导向性迅速转变，通过完善经营管理机制，企业运行机制，在企业中，牢固树立起了以市场为导向的生产经营模式。同时，从更新技术，提高生产制造能力入手，大力推进企业技术创新，产品创新，管理理念创新。
第三时期属于现代制造工厂全面发展时期，以企业异地搬迁为标志，通过加大技术投入，完成了企业异地重建，彻底克服了发展瓶颈，不仅在生产装备水平上迅速达到国内一流企业的水平，企业产能也得到快速提高。在管理手段上，引进先进的信息化集成管理系统，推动企业管理科学化、数字化、信息化。在质量管理上，**卷烟厂在烟草行业较早地引入全面质量管理理念，大力推行iso9000国际认证体系建设，在实践中不断完善深化，推动企业生产流程优化、管理科学化。在企业文化塑造上，全面导入企业形象识别系统，形成了完整的体系化的企业理念系统、企业视觉识别系统、企业行为系统，为企业管理现代化奠定基础。2000年以来，**卷烟厂单项税利水平、单箱利润水平都进入了全国卷烟重点企业的前列。综合实力曾经进入过全国前十位。
从企业发展过程考察来看，目前**卷烟厂已经处在现代化卷烟制造工厂深化发展时期。
2、相关生产关键指标的数据比较
斤，其它辅材相对也高一点。
能源消耗方面，2008年的万元产值综合能耗接近了行业先进水平，万支卷烟
总之，从生产相关的几大关键指标对比来看，**卷烟厂在大部分指标上超过了行业平均水平。从企业内部来看，各项指标发展不平衡，有进一步提升的空间。
3、卷烟制造工厂的特性分析
国家局对现代卷烟制造工厂设定了一套指标体系，着重强调执行力、制造力、和谐力。所以现代卷烟制造工厂最少应具有这样的方面：一是有符合市场经济要求的、现代高效的企业管理制度；二是企业内部有一整套协调顺畅的生产运行机制；三是企业工艺指标、消耗指标位等达到先进水平；四是形成了具有自己特色的企业文化。
对照这些方面，可看出**卷烟厂在这样几个方面拥有基本达到了现代卷烟制造工厂的总体要求：
一是建立起一整套协调顺畅的生产组织体系。通过不断优化生产组织，科学组合人员，目前，**卷烟厂建立起了以生产调度为中心，协调安排生产组织的科学体系。通过以周为单位，对生产任务的分解落实，资源配置，明确生产相关的各项职能和配套措施，实现了生产的连续协同运行。该体系经过长期的实践运行，起到了较好的协调组织作用。该体系能够依据市场需求的变化，及时进行生产组织的调整，迅速响应市场，确保生产平稳运行。
二是建立起务实高效的运行机制。在长期的实践中，**卷烟厂始终把效率放在第一位。以最大限度提高生产资源利用效率、提高生产效率、提高办事效率为目标，建立起一整套务实精细的考核制度。在分配机制上，通过绩效管理的大力推行，把量化指标与定性考核相结合，促进全厂分配上的公平公正，发挥分配的杠杆作用。在分配设计上，注重向生产一线倾斜、向有技术专长人员倾斜，向有管理才能的人员倾斜，发挥分配杠杆的激励机制。在干部队伍建设和专业人才队伍建设上，通过不同层次的考评、考核，形成了具有竞争性的淘汰机制。
四是形成了具有特色的企业文化体系。在企业改革发展的历程中，**卷烟厂高度重视企业文化建设，始终坚持企业文化建设与改革发展齐头并进，坚持把发展先进的企业文化看成是企业生存的基础、行为的准则、前进的动力、成功的法宝，把它视为企业的“无形资产”。经过多年的努力，由量到质的积淀升华，形成了由企业精神、企业使命、企业价值观等构成的企业文化体系，并为企业和广大员工所从自觉遵守，其作为企业哲学思想，指导生产经营等各项活动和员工的具体言行，成为推动生产力发展的巨大动力。企业能够保持继续健康发展的良好态势，创造发展奇迹，都是在“超越每一天”的企业精神鼓励下产生的。
概括起来看，**卷烟厂无论是从历史发展还是关键指标都具备了现代卷烟制造工厂各项要素，符合现代卷烟制造工厂的特征和要求。但是，距离一流的现代卷烟制造工厂还有距离，还需要按照国家局的统一要求，加大创建步伐，伟把**卷烟厂真正打造成为一流的现代卷烟制造工厂而努力。
二、**卷烟厂成为一流的现代卷烟制造工厂需要突破的关键
要把**卷烟厂真正打造成为一流的卷烟制造工厂，结合企业调查研究，主要需要从这样几个方面进行突破：
1、管理理念的需要创新
现代化卷烟制造工厂，是建立在现代企业管理理论基础上提出的发展目标和要求。要打造现代化的卷烟制造工厂，必须要以现代化的管理理念作为指南。**卷烟厂发展历程，就是一个管理理念随着时代的发展，环境变化不断更新，管理思想不断跃升的过程。九十年代中期，能够获得突飞猛进的发展，就是因为克服传统国有企业的管理弊端，打破平均主义的痼疾，积极吸收先进的管理理念，从克服粗放的管理方式入手，加强各项管理制度建设，以为制度约束，形成企业制度化运行的管理文化。进入二十世纪后，在企业的良性发展的基础上，吸收方兴未艾的文化管理理念，通过企业文化的建设，推动企业从制度管理向文化管理迈进。
随着企业转型，企业职能发生根本性的改变，要求该厂必须转变管理思维，适应新的管理体制要求。要打造一流的现代卷烟制造工厂，首先必须形成与现代卷烟制造工厂要求相适应的管理思路。依据新的管理职能，更新观念，推进管理的专业化、精细化，决策的科学化。 反观该厂企业管理，与打造一流的现代化卷烟制造工厂的要求相对照，与先进其它优秀企业相比较，应该说在管理理念的创新上还远远不够，普遍缺乏对管理思维的总结和提炼，还没有形成一整套与建设现代卷烟制造工厂匹配的管理思想。从具体的管理实践上看，存在管理方式简单，管理手段粗放，管理制度不够完善的缺陷。
2、生产流程的需要再优化
随着企业的转型，生产加工成为企业最重要的核心职能。特别是在新管理体制下，生产计划资源的配置形式的变革，生产企业的敏捷、柔性化生产能力，成为生产点管理水平的综合体现。要把企业打造成为一流的现代卷烟制造工厂，就必须最大限度地提高生产资源利用效率，对生产管理体进
行优化、完善，全面提升生产运作与管理控制水平，提高生产响应能力。
目前，**卷烟厂的生产组织体系基本能够满足生产顺畅运行的要求，生产组织模式进过调整，适应性得到增强。但是，在生产组织中，也存在着整体性不强，系统化不够的缺陷，在生产组织中时有发生组织不周密，协调不顺畅的现象。特别是生产环节之间，建立在服务链基础上的上下游考核制约体系还没有真正发挥作用。但是随着企业设备引进，产能的提高，如何进一步优化生产组织体系，及时调整生产组织，实现平稳高效运行的目标，需要进一步探索和研究。
3、成本控制管理体系还不完善
在企业职能发生转变以后，卷烟制造工厂从自主经营的利润中心，转变为生产成本的控制的中心。企业财务管理的重点也由原来的盈利能力、成本费用、资金管理等全方位监管转变为单纯的成本费用管理。职能的转变，要求卷烟制造工厂必须增强对生产经营活动整体性的认识，更加突出目标成本的管理和控制。
**卷烟厂目前已经建立起了目标成本管理体系，制定了生产消耗定额，也形成了成本费用分析和控制的一系列手段，以经济活动分析会为平台，加强了对原料、辅料、备件采购扥环节实际执行的检查，生产过程中消耗的指标的管理。但是大部分指标还停留在静态的管理层面，对实际生产经营中出现的成本波动情况还不能够详细的从定量的角度加以分析和解决，对生产过程的控制还不够精细和全面，成本控制重点的还不够明确，财务分析的沈大夫和广度存在缺陷。
4、专业人才队伍建设需要加强
专业技术人才是企业最大财富，是企业发展的依靠。在企业转型后，生产运行是企业中心职能，专业化发展方向进一步加强。对专业技术人才的需求进一步加大。
目前，**卷烟厂拥有专业技术人才500多人，占总职工人数的35%以上。从企业生产实际来看，人才结构还不尽合理，专业技术人才占据职工人数比例还需要进一步提高。适合企业专业化、生产精细化发展的工程技术人才比例不足，特别是机电一体化、信息化人才严重不足。在专业技术人才培养上，由于近年来企业重组带来的人员变动，技术人才队伍呈现为青黄不接。特别是erp等管理项目、设备维修等专业性强的技术人才培养上严重不足。专业技术人才不足不仅制约了项目的完成质量和时间，而且影响到了企业技术改造的总体进展。
此外，在一线操作技术人员的培养上，也存在着不足。部分员工的综合素质、岗位工作能力落后于企业发展需要，一线操作人员总体素质有待提高等。
三、**卷烟厂打造一流现代卷烟制造工厂的几点设想
国家局对于现代卷烟制造工厂已经设定了“三大能力”。三大能力与配套的指标体系，基本涵盖了现代卷烟制造工厂的特征和要求。一流的现代卷烟制造工厂应该具备这样几个特征：“机制灵活、管理领先、成本最优、精准高效”。要以质量控制为切入点，具有持续优化、完善敏捷的柔性化的生产体系，能够实现“效率高、质量好、反应快、成本低”的发展目标。要实现“效率高、质量好、反应快、成本低”的发展目标，应该做达到决策系统化、制造柔性化、流程标准化、管控精细化、组织知识化、运行智能化。**卷烟厂成为一流的现代卷烟制造工厂，应重点提高五大能力：
1、立足生产运行，提升组织协同能力。
针对新管理体制下卷烟品牌的共享和异地化加工的不断进展，以及按客户订单组织生产的推进，生产调度和生产计划分配的变革，在生产组织形态上，**卷烟厂将紧紧立足生产组织运行，通过制定精确的管理目标，努力促使生产决策系统化，流程标准化，管控精细化。
在生产决策系统化上，大力推动技术和管理创新，结合mes生产指挥系统等信息技术的充分应用，加强生产计划与生产流程的衔接，推动生产控制的自动化、标准化，提高生产加工的稳定性和控制水平。充分发挥技术装备、特色工艺、信息技术的先进作用，合理安排生产要素，优化资源配置，实现生产环节之间的无缝隙链接，生产指令的快速执行，进一步提高生产响应能力，适应省公司主导的生产进度调控，加强协作的主动性，提高按订单组织生产的适应水平，确保生产调度合理，生产组织有序，生产运行经济。探索生产组织形式的变革，依据市场计划的调整、设备产能扩大、人力资源配置等新变化，综合统筹，统一协调，逐步改变过去的三班四运转的生产组织模式，在卷包线逐步摸索实验“小三班”的生产组织形式，降低职工劳动强度，减少资源消耗，促使企业生产组织更加高效。
在管控精细化上，切实加强设备性能的研究，工艺指标的研究，依据生产需要及时调整各项参数，积极进行工艺改进、工艺技术革新，加速实现生产的自动化、数控化、柔性化。通过技术创新带动企业生产能力的快速提升。要积极关注最新的卷烟生产技术，依据新的生产工艺要求，加大新设备的引进，大力进行陈旧设备的改造，特别要加快制丝设备技术改造步伐，提高设备整体水平，使企业具有较高的设备生产能力。提高设备的技术成熟性、先进性、质量保障性。
2、立足过程控制，提升质量保障能力。
质量管理水平的高低，是检验卷烟制造工厂管理水平的最重要的指标。卷烟制造工厂是品牌生产制造的实体，要把企业打造成为一流的卷烟制造工厂，就必须生产出一流品质的产品。特别是随着全省品牌共享，均质化生产，企业的管理水平将集中体现在质量管理能力上。
在提升质量保障能力上，必须立足生产全过程的控制，不断完善质量管理体系，健全现有的质量控制体系，优化组织和生产管理流程，进一步加强产品生产过程的检验和跟踪，使生产过程的产品质量始终处在受控状态。通过加强流程管理，闭环管理，质量控制和监督机制，使产品质量达到中烟工业公司的统一工艺技术指标，确保各生产企业之间同一产品质量保持统一。
在提升质量保障能力上，必须高度重视生产现场的质量控制，强化工序质量保障。关注先进的科技成果，加大成熟技术的引进和吸收，严格执行质量管理体系的要
求，充分发挥数据采集系统和sap系统的作用，综合运用统计技术和信息技术，提高质量动态管理水平。加强生产环节的自检和自控，从设备引进、操作技能、流程规范的角度，提升过程控制水平。加强质检、质保队伍建设，提高质保管理水平。组织大力开展全年跨度、全员范围的质量活动，提高全员质量意识。在中烟工业公司指导下，进一步突出品牌品质维护工作。
在提升质量保障能力上，必须不断完善品牌品质维护的管理办法。对运行的品牌品质维护管理办法，进一步深化从原料供应到生产工艺、过程控制再到储存运输等整个环节的管理制度，优化流程，提高效率，加强过程控制和服务保障能力，确保产品质量的稳定。
3、立足成本控制，提升财务管理能力。
控制成本，是现代卷烟制造工厂的管理的中心任务。在成本控制上，要善于通过管理创新，技术创新，积极寻求提高企业成本控制的新途径，制定更加有效的成本控制措施。大力推动预算管理、成本管理深入一线，准确把握关键环节，进一步细化、优化，推动降本增效，预算管理系统要与财务管理系统相结合，借助新的erp系统，细化考核指标，合理改进预算考核体系，不断完善预算考核机制，提高对各运行环节的控制能力。加强对配方成本、包装成本、香精香料、人工成本、能源消耗、物流成本等成本费用控制，努力实现节约发展，力争主要经济技术指标要力争跻身全国卷烟制造工厂前列。
突出能源的综合利用，细化管理措施，积极开展能源计量管理系统的建设，突出重点，严格实施动力设备运行和维修管理中的各环节的闭环管理制度，合理调度使用设备，以过程控制为手段，提高能源的综合利用效率。引进先进的技术经验，拓展节能减排的途径，完善能源资源的消耗监控处理机制。合理设置能源消耗指标，完成计量监控系统项目改造，加强能源消耗管理考核。
4、立足提高技能，提升队伍建设能力。
一流的员工是打造一流制造工厂的根本和依靠。在打造一流的职工队伍上，要以打造一流的现代卷烟制造工厂为目标，立足技能的提高，在培养一流的职工队伍上下功夫。而打造一流的员工的重点则是要打造一流的人才队伍，善于分层次地建设管理专家、技术专家、能工巧匠三支人才队伍，提高全员的适应力、执行力和创造力。
在专业技能提高方面，进一步加强员工业务技能的培训工作，通过企业培训和部门培训相结合，内部培训和外部委培相结合，继续组织开展职工技术比武和技能竞赛，营造技术人才成长的良好环境，重视实践中的传、帮、带，多形式、多渠道，普遍提高员工的专业技能，使其符合企业发展的需要，打造一支技术专业人才队伍。通过推进岗位职务聘任工作，对获得专业技术职称资格的人员，给予相应的津贴补助，激发员工钻研技术的热情。同时，还要通过“三个通道”建设，在技术部门和处室开展“三个通道”的评聘和续聘工作，建立能上能下的人才激励机制，保证企业人才、知识储备满足建设现代卷烟制造工厂的需要。
5、立足和谐发展，提升企业文化创新能力。
企业文化是企业和谐发展的思想基础。一流的文化是一流企业的内生动力，也是一流企业区别于其他一般企业的鲜明标志。建设一流的企业文化，必须要使文化与管理制度有机融合，用文化提升管理水平，促进企业与职工共同发展。
工厂管理流程篇5
1）根据项目产品的生产需求及特点设计项目工艺方案，进行合理的功能分区，满足工艺流程和生产建造的要求，实现生产纲领,力求工艺先进科学，流程设计合理、流畅；2）节约用地，充分利用场地条件，合理紧凑布置建构筑物；选择便捷的运输线路和物流线路，减少迂回和运输成本；3）积极选用工艺装备技术先进的高效节能型设备，在保障项目生产顺利进行，确保项目产品质量的同时，降低产品生产能耗，提高项目收益；4）采取有效措施加强物料检验、管理及循环利用，保证物料的质量，减少物料资源的浪费；5）设计方案中充分考虑采用减少“三废”污染的先进工艺和设施，做到环保设施与工程建设“三同时”，实现洁净生产；6）严格遵循国家有关政策、标准及设计的规程规范；7）考虑到工程远期发展的可能性，留有发展空间。
2管片厂区域划分
管片厂根据生产能力和管片存储情况进行设计，一般情况下，管片厂应至少包含以下区域。1）核心生产区：包含混凝土制备区、钢筋笼制作区、管片成型区，各种原材料合理布置在管片的核心生产区，通过科学合理的工艺布置，顺畅地进入生产工序。2）成品存放区：包含养护水池和成品堆放场地，对于一般管片厂而言，成品堆放场地为管片厂月产能的3倍左右，或者更大。3）辅助设备设施区：如锅炉房、电子汽车衡等。）管片厂设计时一般应考虑保留充足的职工宿舍和办公场所等。
3管片厂建厂规模的确定
管片厂建厂规模应根据所属地区的管片需求情况结合市场定位来确定，对于目前国内主流的自动化流水线而言，主要包含10套模具的“1+3”型流水线和12套模具的“2+3”型流水线，其日产能分别可达到30环和40环。目前也有很多企业建设2条流水线或者采用1条流水线外加地模组织生产。可以根据生产规模确定选用一条生产线或者多条生产线，也有部分生产厂选择地模生产或者一条生产线外加一条地模生产线来组织生产。在设计多条生产线时，应根据设计产能充分考虑配套设施与产能的适应性，如水养池的大小、布局，自生产车间至管片水养池倒运设备的配置，管片入池、出池设备配备，管片中转倒运与发运设备的配备以及原材料的存放和周转场地等。
4管片厂总工艺布置
4、1管片厂总工艺布置的原则
1）整体综合原则，在总工艺布置时，将对设施布置和生产流程有影响的所有因素进行综合考虑，以达到总工艺布置最优的目的。2）物流顺畅、半成品倒运距离最小的原则，在总工艺布置的时候要考虑原材料和办成品的倒运线路，达到材料运输流畅、避免产生二次倒运，减少半成品倒运距离。3）流动性原则，设施布置应使在制品生产过程中流动顺畅，消除无谓停滞，力求使生产流程连续化。4）柔性原则，考虑各种因素变化可能带来的影响，特别是要考虑部分“瓶颈”工序，增加设备来完善产能的要求，便于后续的调整和变更。5）安全原则，总工艺布置必须考虑充足的人员操作空间，消除交叉作业隐患，满足安全性需求。
4、2管片生产工艺
1）钢筋笼制作工艺钢筋笼制作过程中要注意以下几点：（1）保证钢筋搭接长度符合要求，主要有焊缝长度、绑扎搭接长度等；（2）焊接主筋时不能烧伤主筋，焊渣需及时进行清理；（3）保证主筋顺直、主筋和箍筋、螺旋筋间距符合要求，做好间距和焊接，确保钢筋笼的质量[1]。4、3考虑水、电、气和运输道路影响因素在总工艺布置设计阶段应充分考虑管片生产各能源供应线路和管道的布置，力求各种管线节约、有序，还应充分考虑消防的要求。厂内运输道路一般应选择环形道路，方便大型车辆进出，避免出现车辆掉头或者无法通过情况的出现。
5结论
管片厂总体工艺设计是一个综合工艺流程，需综合各专业技术根据现有场地布局完成的复杂设计过程，需要经过反复推敲修改，并且经过各专业相关人员研究、论证方可确定的综合的指导性的实施方案。做好管片厂总体工艺设计和方案优化对保证管片厂生产流程的顺畅性具有重要作用，论文对如何做好总体工艺设计进行了简要论述，以期为相关工作提供参考。
作者:付帮景 郝永旺 单位:山东电力管道工程公司
工厂管理流程篇6
一、中国五冶集团创建厂务公开民主管理示范单位的实践与探索
中国五冶集团随着管理提升、稳步快速发展势头的加快，对厂务公开民主管理工作予以高度重视，通过多年来的实践与探索，做到：在内容上，以贯彻相关法律法规制度、建立劳动关系、确定厂务公开事项、落实劳动保护、收集职工意见为重点；在方式上，以坚持职工代表大会制度、保证厂务公开渠道、开展民主评议干部、设立职工诉求通道为重点，对职工关心的问题以及合理化建议进行积极收集整理，对容易发生矛盾的关键点和难点，予以公开公示；在工作目标上，积极构建和谐企业，努力保持“四川省厂务公开民主管理示范单位”荣誉。
(一）以领导者重视为前提。中国五冶集团在制度中对厂务公开民主管理组织机构进行了明确，一是组建由党政一把手任组长的厂务公开工作领导小组，下设厂务公开工作办公室，与工会部门合署办公，负责日常工作；由纪检监察部门牵头，工会有关人员和职工代表组成监督评议小组，负责监督检査厂务公开内容是否真实、全面，公开是否及时，程序是否符合规定，职工反映的意见是否得到落实；并定期对厂务公开的情况进行监督、检査和评议。二是由组长亲自主持相关会议，并每年固定参加职工代表团长联席会、项目经理座谈会、青年骨干座谈会、青年代表座谈会、老干部形势报告会等会议，倾听职工意见建议，对职工反映的意见，能当场回复的就当场回复，不能当场回复的就落实责任进行及时解决，并由相关部门进行督査督办，以确保职工反映的问题能及时解决。三是通过实施中国五冶集团《岗位责任管理实施办法》，将厂务公开履职情况纳入岗位责任考评，强化领导干部的厂务公开意识和职责，做到职责清晰、奖罚分明，确保了厂务公开民主管理工作制度化、程序化、规范化。
(二）以完善的制度为保障。中国五冶集团为规范厂务公开工作，推进企业民主管理，根据中共中央办公厅、国务院办公厅?关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》、《关于在国有企业、集体企业及其控股企业深入实行厂务公开制度的通知》要求，本着“务实创新”的工作原则，坚持结合企业生产经营的实际，一是完善制度，修订完善了《职工代表大会条例实施细则》、《厂务公开工作管理办法》，明确了厂务公开民主管理工作组织领导机构和厂务公开民主管理形式、程序、责任部门以及监督评议，从而确保厂务公开民主管理工作有法可依；二是新建工作标准及流程，新建有《职代会召开流程》、《民主管理日常工作及流程》、《党群工作目标管理及考核办法》，明确厂务公开民主管理的具体内容、方法、步骤和考核细则，并将制度、标准与流程纳入了中国五冶集团《工会工作制度及标准流程汇编》，使厂务公开民主管理工作标准化、样板化。
(三）以多样的形式确保渠道畅通。
中国五冶集团严格按照相关法律法规要求，以多种形式、多种渠道对厂务公开的内容进行及时、全面的公开，广泛听取职工意见建议，及时解决和回复。尤其注重对企业重大决策、生产经营管理重点内容、关系职工群众切身利益和领导干部党风廉政建设等重大事项的有效公开和职工意见的反馈。一是有效落实职代会工作制度。职代会作为职工行使民主管理权力的机构，是企业民主管理的基本形式，中国五冶集团高度重视抓好职代会重点工作，每年坚持规范召开职工代表大会，讨论、审议行政工作报告及公司业务招待费、福利费使用情况等厂务公开事项，接受职工监督；领导人和职工积极互动，广泛听取职工合理化意见建议；与行政积极协商，定期签订集体合同、工资集体协议、女职工权益保护专项集体合同。职代会闭会期间，凡涉及企业生产经营管理、职工生活福利、职工民主权利等重大事项都坚持召开职工代表团长联席会、分团会议，并监督行政对公司整合、职工聘任等方面的工作进行了及时的公开、公示。近年来，涉及到人力资源管理、薪酬方案调整、集体合同、工资集体协议、企业年金、推优等都经过职工代表充分讨论和审议。同时，中国五冶集团进一步落实工会经费自检自査制度、工会经费审计制度，确保职工的知情权、监督权。每半年开展一次厂务公开民主管理工作自检互查。二是充分用好各类宣传载体。为将厂务公开内容传递到每一个单位、每一个项目、每一位职工，中国五冶集团充分用好“报、刊、网”等形式多样的厂务公开宣传载体:在宣传的面上，用好《五冶报》企业周报、《新坐标》杂志、公司网站、办公平台、项目宣传栏、项目公示栏等宣传载体，确保厂务公开事项推送到每一个角落、覆盖到每一个职工。针对公司重大、突发性厂务公开事项，及时在公司网站公开栏、办公平台公告栏、办公楼视频公开栏、项目公示栏中进行广泛宣传；针对非突发性厂务公开事项，通过《五冶报》、《新坐标》、宣传栏等内部报刊全面地向职工宣传企业各方面情况，为职工全面了解公司信息创造条件。针对宣传薄弱的基层，集团公司工会要求着重用好两个宣传载体，各项目规范设置厂务公开宣传栏、公示栏，分别承担不同的厂务公开任务：宣传栏，以宣传企业形势任务为主，工会要求宣传栏上必须每周更新《五冶报》，按季度张贴形势任务宣传材料，集团公司工会撰写宣传公司经营形势、重要管理要求、重要会议精神等厂务公开信息的形势任务宣传提纲，并指导二级单位结合提纲要求和本单位实际进行形势任务宣传材料的撰写，做到基层项目宣传栏上进行张贴率为100%(据统计，每年在项目厂务公开宣传栏上累计张贴宣传材料约500余份）；同时要求，在宣传栏上要将中国五冶集团工会维权电话和基层工会主席姓名、电话进行公开，畅通职工诉求渠道。公示栏，以公示企业管理信息为主，如民工工资发放清册每月公示；为落实基层工会会费收缴、管理、使用公示制度，将工会会费收缴、管理、使用情况按季度面向全体职工进行公示。三是扎实推进专项公开活动。针对一些经营、工程、安全、技术、质量专项活动及重要的管理要求、公司目标规划，中国五冶集团严格按照厂务公开民主管理规定，及时召开专题会议进行研讨，准确、全面公开信息，广泛听取职工意见，推进企业民主管理工作，促进企业经营管理质量的提升。如每年定期召开安全生产例会，公告企业安全管理形势，总结安全管理经验，纠正管理不足；不定期召开经济活动分析会，及时公布企业经营形势，研讨应对措施；每半年召开一次工作会，总结、分析经营管理工作成效，明确工作目标，理清工作思路，拿出方案措施，统一职工思想，确保企业发展目标的顺利实现。四是创新基层项目厂务公开民主管理工作。中国五冶集团从党委角度重视厂务公开民主管理工作，在党委的统一安排部署下，中国五冶集团创新实施《项目党群文化工作制度》，工会工作作为一项重要工作纳入该制度，制度要求各项目部开工一个月内必须策划《项目党群文化工作方案》，并要求突出项目厂务公开民主管理工作。强调方案策划时对厂务公开民主管理事项要具体，有可操作性，职工易于接受，乐于参与，如必须提出职工要推选员工代表、要每周更新《五冶报》、每季度张贴形势任务宣传材料、每周召开哪些例会和几次座谈会听取职工意见建议等等，并落实每一项工作的时间进度和责任人。还强调开展职工谈心交流活动，由项目工会负责人或工作者定期不定期开展交流谈心活动，从工作、家庭、心理各方面关心项目职工，倾听职工心声，并在交流中有意识传递厂务公开信息，收集上报职工意见建议，有效实施民主管理。五是确保民主管理渠道畅通。除了坚持在每年职代会前征集职工意见建议、收集职工提案并在职代会上进行回复外，中国五冶集团还要求层层推选员工代表，行使权力；要求员工代表广泛听取、收集职工意见，反映职工诉求，监督行政落实及落实情况反馈，维护职工合法权益。同时，设立职工意见箱，将其置于所有公司、车间、项目等办公区域，方便职工提交意见建议，并安排专人负责每月’定期开箱整理职工意见，做好开箱检査记录和职工意见登记。对收集到的职工意见及时梳理、上报、反馈，掌握职工思想状况，解决他们提出的问题。平均每年通过职工意见箱收到职工意见建议有70余条，均能得到有效落实和回复。
(四）以两个结合抓实民主评议。为充分发挥民主评议的作用，中国五冶集团坚持抓好、抓实“两个结合”：一是与党委述职述廉工作有效结合；二是与行政履职考核紧密结合。通过与党政联合开展民主评议干部工作，由工会组织不同岗位、不同层级的具有代表性的职工代表参与干部的述廉述职、民主评议和履职考核，充分保障了职工的知情权、监督权，有效地帮助职工行使职权。为确保评议结果的有效运用，起到评议监督效果，一是将评议结果纳入履职考核和干部管理档案，引入末位淘汰机制，促使高效履职；二是将评议结果反馈给参加评议的每一个人，帮助其认识自己的优势与不足，以不断提升，及时改进；三是建立干部评议档案，为干部任用、奖罚提供依据。据统计，平均每年评议领导干部200余人，1200余名各级职工代表参与评议。
(五）以全方位的考核体系促落实。中国五冶集团通过建立完善的考核体系促进各项管理工作的有效落实。集团《综合业绩考核办法》中就包含了以厂务公开民主管理等重点工作为主要内容的考核细则，纳入公司考核体系之中，使之成为企业管理工作中不可分割的一部分。对各单位的考核，以落实综合性管理为主，要求各单位层层分解厂务公开民主管理工作目标，层层落实实现目标的具体措施、方法和责任人，并对各单位厂务公开民主管理工作目标落实情况严格执行考核，与工会工作者收入挂钩；对基层项目的考核，以有效执行落实为主，如2013年在中国五冶集团《工程项目综合考核管理办法》、《项目履约管理考核实施细则》中，设置厂务公开民主管理工作考核内容，按季度针对项目实施考核，与项目管理人员收入挂钩。
(六）以强化能力提升民主监督意识。为培训提高职工代表的民主管理能力和参政议政能力与水平，强化民主监督意识，中国五冶集团工会每年坚持在职代会召开前组织职工代表进行履职培训，明确职工代表权利与义务,指导职工如何正确行使权利，如何提合理化建议，引导职工积极参与企业民主管理。对于广大工会工作者，集团工会一是加强工会工作者业务培训和指导，结合《工会工作制度及标准流程汇编》组织学习、培训，并考试验收工会工作者学习效果；二是开展业务交流，由工会工作者总结厂务公开民主管理工作实践，分享工作心得，探索工作不足，相互学习，相互启发，相互促进；三是结合具体工作，通过专项指导、工作检査等方式，针对起草职代会工作材料、职代会工作程序等开展业务指导，帮助工会工作者理清工作思路，找准工作重心，提供工作参考，增强工作自信。近来年，通过以上方式的强化，工会工作者厂务公开民主管理意识和业务能力得到明显提升，能有效指导基层开展厂务公开民主管理工作，引导职工参与企业民主管理。
二、对进一步做好厂务公开民主管理工作的思考
中国五冶集团开展厂务公开民主管理工作之所以 得到了上级工会组织、企业和职工的普遍认可，并在2012年成功创建成为四川省“厂务公开民主管理示范单位”，笔者认为，主要是中国五冶集团在厂务公开民主管理上通过不断完善制度，规范程序，用好厂务公开载体，创新厂务公开民主管理举措，落实厂务公开民主管理监督职责，致力于将厂务公开民主管理工作做到企业满意、职工满意。同时中国五冶集团在创建厂务公开民主管理示范单位活动中抓住了三个关键环节:一是抓意识，通过强化领导者、职工、工会工作者意识’切实保障厂务公开民主管理工作在企业有安排、有落实、有参与;二是抓操作，通过抓好工作途径和操作办法，让厂务公开民主管理工作有公开载体，有公开程序，有明确的操作标准和流程，有参与民主管理的渠道和信息反馈，有考核落实，让厂务公开民主管理工作落到实处；三是抓基层，基层项目作为厂务公开民主管理最薄弱且容易忽视的区域，中国五冶集团通过对项目厂务公开民主管理工作制度化和过硬的考核机制,确保了厂务公幵民主管理工作在基层的有效开展。通过抓好以上三个关键环节，保障了企业职工的知情权、参与权、表达权和监督权，有效地消除误解、化解矛盾，群策群力，推动企业规范管理、持续健康发展。
虽然中国五冶集团在厂务公开民主管理方面取得了一定的成效，但随着社会发展和企业改革的推进及企业面临的社会经济形势的不断变化，职工参与企业管理的意识不断增强，还会有新的问题不断产生，也会存在已解决的问题重新反复的问题，厂务公开民主管理工作仍将面临新的问题、新的挑战。因此，企业厂务公开民主管理工作需要结合实际积极有效地跟进，密切贴合企业和职工需要开展工作，按照“严、细、新、实”的工作标准认真落实，且以“五化”来积极有效应对:一是稳固化，要巩固现有工作成效不松懈，稳定持续地开展工作，不断进行完善和创新；二是标准化，严格执行标准化的制度规定、标准流程，以统一的工作标准、统一的工作内容、统一的工作程序落实厂务公开民主管理，重视规范性建设；三是本土化，要从企业实际出发，找准工作结合点，不断探索新内容、新方法、新途径，避免照搬照抄，脱离实际；四是专兼并用化，要结合企业实际专兼并用工会工作者，确保工会工作者能有效完成好厂务公开民主管理工作，一味的专职和兼职都不适应企业管理要求和工作的实际需要；五是监督常态化，工会要具备监督能力，掌握监督方法，依法实施监督，还要敢于监督，过硬监督，充分行使权利，有效保障职工合法权益。
工厂管理流程篇7
（一）校企双方建设“厂中校”的目标存在错位
在“厂中校”建设过程中，校企双方的目标常常会不一致，企业的目标更多着眼于近期，比较现实。虽然校企双方在高层达成了共同育人的一致理念，但在执行层却有一种临时用人的“冲动”，把学生作为人力资源的临时补充，经常会因为企业的工作任务而忽略甚至牺牲学生的正常教学安排，导致教学计划的执行不够彻底，教学任务与目标未能如期完成。
（二）教师现场教学与企业正常运转的矛盾
“厂中校”的最大优势在于可以在工作现场身临其境进行教学，学生通过观摩、操作来深刻领会相关理论，能够将所学的理论知识与工作实践紧密结合，以达到教学目的。现场教学需要有典型的学习情境与工作任务来支撑，现场教学通常安排有一系列精心设计的主题，每次教学围绕一个主题“模块化”地呈现。企业需要正常连续的运营，其运转规律与教学规律存在诸多不一致性，许多工作任务并没有教材上设计得如此典型，且存在时间与空间上的错位。如在风神物流“厂中校”，某些工作并非发生在厂内，而是在客户指定的地点与时间出现，白班与夜班的交替和经常性加班作业的情景，给教学组织工作带来了困难。企业正常运营与现场教学的“模块化”要求客观上存在一定的矛盾，对于教师的教学水平与组织现场教学的能力提出了新的更高的要求。
（三）课程教学要求与企业岗位工作的现状脱节
经过校企协商，我院物流管理专业将6门课程安排在“厂中校”进行现场教学，在实施过程中遇到了相应的困难。首先，每一门课程都相对系统，自成体系，而具体工作则显得杂乱无章。初到企业，学生在工作现场看到的是一堆碎片式的印象，很难将之与课本知识进行有效链接。我们提倡教师在“校中厂”因工作场景而灵活施教，但是一个周期下来，仍然有一部分教学任务没有在工作中出现。造成了知识点或技能点传授的疏漏。其次，企业的工作过程有其连续性与自身的节奏，课程教学的节奏与工作过程的节奏很难相互匹配。这要求任课教师因应企业的工作计划及时变更，灵活组织与选取现场教学的内容，这对任课教师也提出了更高的要求。
（四）经济管理类专业的特殊性
难以兼顾从经济管理类专业的内在要求看，学生不仅仅是学习一些操作及流程，还要充分领悟工作表象背后的管理内涵，教学环节必需深入到企业的实际经营管理中去才能实现。从企业的角度看，出于对保密的需要及对经营管理风险的考虑，往往不愿意或者拒绝如此深度的合作。从学生的角度看，限于高职生现有的知识水平与人生经验，他们对管理的理解非常有限，也无法达到课程的要求。由于理工类专业一般仅仅是参与到企业的技术研发和生产中去，实习学生往往在生产线上进行具体的操作，相对比较容易实施管理，一般来说其管理风险较低，所以比较容易开展校企合作工作。而经济管理类专业实习主要侧重于心智培养，操作与管理的难度较大，导致经济管理类专业校企合作面临各种困境，校企合作在较低层次进行。一方面学生在经济管理类岗位上实习不容易很快上手，有一个较长的适应过程；另一方面，企业对经管类专业学生的需求量较小，不能接受成建制的班级进行实习，担心正常的生产管理受到影响。导致校企合作流于粗放和形式，学生沦为企业简单劳动的廉价劳动力，背离了学校进行校企合作的初衷。此外，“厂中校”建设过程中存在着资源浪费现象，学校需要在企业另外建设教室等教学资源。由于距离学校较远，一般在“厂中校”建设有学生宿舍等配套设施，学生在“厂中校”学习期间需要住厂，学校的学生宿舍等资源存在着闲置浪费现象。由于受合作企业的运行模式的影响较深，学生毕业后一旦改行，或者到其他单位就业，其习得技能是否能有效迁移也令人担忧。
二、“厂中校”建设的路径探索
我院物流管理专业成立于2005年，成立以来即在校企合作与“厂中校”建设上进行了持续而深入地探索。我们认为要解决“厂中校”建设中存在的上述共性问题，需要在合作企业的选择、订单培养及持续完善合作机制上进行努力。
（一）“厂中校”合作企业的选择
我院物流管理专业与多家物流企业建立了紧密的校企合作关系。我们从企业的资质、行业代表性、合作关系、未来发展机会等诸多方面拟定条件，考察企业，最终在众多候选物流企业中确定了襄阳风神物流有限公司共建“厂中校”。首先，合作企业要具有典型的代表意义。襄阳市的支柱产业是汽车及零部件制造业，其产值占到了全市总产值的“半壁江山”，汽车整车及零部件物流则是保证本市汽车制造产业顺利运行的保障，襄阳风神物流有限公司主要从事汽车零部件物流与汽车整车物流，包括整车仓储、线边集配、物流技术咨询、物流规划、管理、工位器具设计等服务，公司与国内外多家物流公司及科研机构开展技术合作，可在全球范围内实施物流作业，技术与管理水平正与国际汽车物流标准接轨，具有较强的供应链整合与优化能力。在本地乃至全国均有一定影响。其次，合作企业具有一定的规模与实力。襄阳风神物流有限公司现有员工1000余人，目前为东风日产、康明斯等多家优质客户提供专业化物流服务，是鄂西北地区惟一一家大型综合保税物流业务供应商。公司还与上海交通大学中美物流研究院合作创办了汽车物流与供应链研究中心，共同开展物流理论与实践、国家宏观政策研究，汽车物流人才培养以及汽车物流公用平台的搭建工作。最后，合作企业要有长期稳定的生源需求，并能够提供足够数量的轮岗实训与顶岗实习的岗位。襄阳风神物流有限公司可以提供长期、稳定的各类物流岗位，如仓管员、集配员、包装员、单证员、信息员等岗位，可以容纳一个班至少50名学生同时进行岗位实习与现场教学。
（二）建设“厂中校”与订单培养相结合
“厂中校”的建设只有为企业与学校双方都带来持续不断的收益，才能够保证“厂中校”建设持续不断地进行下去。现实中有些企业凭着一时的用人需求而找高校“救急”，一旦用人需求满足后，就不打算再合作下去，校企合作呈现出“一头热”的现象。我们在校企合作过程中，认识到将“厂中校”建设与订单班有机结合，可有效预防这一现象发生。我院与襄阳风神物流有限公司双方签订订单培养协议，将2011级103名物流管理专业学生纳入到订单班，并每年续签协议。通过协议规范了校企双方的权利与责任，企业负有提供实习场所的义务，为“厂中校”建设创造优良的条件，学校则通过组建订单班来为企业提供长期稳定的人力资源，从而保证了双方的积极性。
（三）“厂中校”建设是一个不断优化、深化建设内容的过程建设
“厂中校”是一个长期的过程，并非一蹴而就。校企合作往往始于企业使用学校的毕业生，大多数企业始终停留在这一合作层面而再无进展，少部分企业从使用毕业生开始走上与学校长期合作之路，企业与学校则有各自不同的发展路径。企业有意识地与学校商议培养合乎企业需求的毕业生，于是企业参与到学校人才培养的过程中来，随着合作的深入，参与程度逐步加深。企业方从给学生做讲座，到合作进行课程建设，再到提供兼职教师，最后双方共同拟定人才培养方案，将教室搬至企业工作现场，建设“厂中校”，进行系统培养；学校方从安排毕业生至合作企业顶岗实习到轮岗实训，到教师至企业进行考察与实践锻炼，共同进行教材建设，再到利用学校优质资源为企业提供服务，包括培训企业员工，合作攻克技术难关等，直到双方互兼互聘，深度融合，建设“厂中校”，就人力资源的系统培养展开长期而深入的合作。经过多年的合作，我院物流管理专业与襄阳风神物流有限公司已建立了紧密的校企合作关系。经双方协商，于2011年在企业建设“厂中校”，在校企双方的共同努力之下，一直保持顺利运转。
三、“厂中校”建设需要进一步完善“顶层设计”
（一）校企合作共同优化运行机制“厂中校”的顺利运行
需要一个行之有效的组织管理体系作为保障。目前许多管理类专业的“厂中校”运作情况不是很到位，往往只是作为学生实习和实训场所，校企双方缺少有效的沟通和交流，学生的实习效果堪忧。为了确保“厂中校”最大化地发挥作用，校企双方需要建立专门的组织管理机构，明确双方在生产管理与教学过程中的责任和义务，不断完善专、兼职教师队伍，建立完善的运行管理和考核制度。
（二）校企合作系统设计人才培养方案
校企双方需要安排专门人员，经过认真的学习、研讨，合理定位人才培养规格，系统设计人才培养方案，精心安排“厂中校”学习环节。校企合作共同进行课程体系、师资队伍、教材、实训项目的建设。将“厂中校”教学安排的全过程有机“嵌入”人才培养方案，加强人才培养方案的可操作性。
（三）校企合作加强教学质量监控体系建设
工厂管理流程篇8
关键词:业务流程;重建;CIMS
ResearchandApplicationofBPR
Abstract:SometheoriesandmethodsonhowtocarryintoexecutionofBPRarediscussed,andanexampleonHuatongSwitchPlantisgiven、Analyzingcurrentflow,biningdevelopmentandexecutingmanageinformationsystem,reengineeringcorporationoperation''''sflow,bandingtogetherinformationtechnologyandmanagepattern,itisordertogetridofcurrentpuzzleoftheplant、
Keywords:businessprocess;reengineering;CIMS
业务流程重组BPR(BusinessProcessReengineering)是90年代得到迅速发展并被广泛实施的一种新的管理思想、它是对企业业务流程进行根本的再思考和彻底再设计,以显著提高企业快速应变市场的能力和效益、由于过程处于管理学的心脏地位,所以BPR与并行工程、敏捷制造一样特别强调过程,即如何将企业的各部门、各环节通过过程的重建组成一个有机的整体,使之成为一个具有共同目标的系统,实现资源共享以及各部门之间的高度协调,而非信息技术本身、信息技术是BPR中必不可少的助推器、借助于信息技术,可以对目前不合理的业务流程进行改造,而非简单地把旧的流程自动化、“客户机/服务器”分布式计算环境为信息技术提供了美好的发展前景,也为实施BPR提供了技术支持、因此,在目前开发和实施CIMS过程中,必须将业务流程改造和相应的信息技术如MRPII结合起来,实施CIMS才能真正取得显著的、突破性的效益、
实施业务流程重组的一般过程主要分为六个阶段:
(1)系统调研,了解现有的业务流程;
(2)组建重建队伍;
(3)选择需要重建的业务流程;
(4)设计新的业务流程;
(5)结合企业需求和企业目标,对新的业务流程进行仿真或评价;
(6)实施修正、
1CIMS对业务流程重组的需求
从集成的观点看,CIM哲理主要体现在以信息集成为特征的技术集成、组织集成乃至人的集成、它是在70年代,人们发现对CAD、CAPP、CAM、MRP系统等“自动化孤岛”进行集成的难度很大而提出来的,它要求子系统设计时必须考虑系统集成的需要,在此基础上进行系统集成、由于这种由下而上逐步集成的历史背景和思想,不少企业在实施CIMS过程中只是简单地对现有系统进行被动的集成,大大增加了集成的难度和费用、
通过实践人们发现,制造过程中不同领域的集成远不只是不同计算机系统之间的联接;人们开始越来越强调制造系统的合理化和简化,而不只是计算机化、如果没有制造系统的合理化和简化,计算机化有时只会快速地制造混乱、这就要求企业从一个新的、集成的观点对现有的业务流程进行重组、当原有的信息技术已经成为企业集成、业务流程重组的障碍时必须采用新的信息技术来支持、因此,CIMS的开发和实施还应该是一个业务流程重组的过程,CIMS的开发和实施者首先应该是业务流程重组的实施者、
基于业务重组思想的CIMS实施过程可以采取先重组后计算机化的策略,将业务流程重组工作融于CIMS工程的实施中、
2华通开关厂HT-CIMS工程
随着CIMS技术的发展,CIMS在我国已得到越来越多的应用、华通开关厂作为上海市CIMS应用推广工厂,是一个具有一定历史和规模的国有企业,主要产品有低压电器、高压电器、成套开关设备及自动化装置等、目前正处于从计划经济逐渐向市场经济过渡的人工管理模式、企业采用二级管理、模拟分厂的管理体制,总厂负责产品设计、主生产计划、采购计划的制定、销售管理、财务管理等;各分厂按产品类型进行设置并组织生产、在各个分厂间,组织结构相对独立、我们在实施CIMS工程时,首先从企业的业务流程出发,结合企业目标分析企业目前存在的瓶颈问题,提出CIMS工程的实施方法和技术方案、目前企业产品设计能力较差、设计周期长,生产管理方式落后是企业发展的最大障碍、企业管理业务流程不顺畅,特别是多级计划及生产、计划、库存、销售不顺畅,造成计划周期长,产品不配套现象严重,对成本缺乏控制、
由于华通厂企业规模比较庞大,产品类型多,每种产品的生产特点、生产组织方式不同,这几年企业的效益不是很好,厂内资金不足,全面实施CIMS将不堪重负、在华通厂的产品中,低压产品受市场经济的冲击最为严重,由以前所占华通厂销售总额的三分之一萎缩到现在的很小份额、而低压开关在电器开关市场占有最大的份额,因此迅速开发技术含量高的产品并及时投放市场是提高低压分厂以至整个华通开关厂经济效益最关键的一个环节;其次,华通开关厂采用模拟分厂制的二级管理,各分厂基本上是比较独立的生产系统,包括制定工艺计划、生产作业计划,下达生产任务,独立的财务核算等、低压产品的生产管理都在低压分厂内部进行(如图1所示);再之,低压产品具有多品种中等批量、零件小而多的特点,信息量多,给生产组织带来了许多困难,常造成生产、库存、销售不配套,而其它产品多为单件、小批量,信息含量相对较少、基于上述原因,企业决定首先围绕低压产品先局部实施CIMS工程,在取得效益和经验后,再向其它产品拓展及推广、
图1重组前低压产品业务流程图(略)
Fig、1Businessprocessoflow-voltageswitchproductionbeforebusinessprocessre-engineering
在HT-CIMS工程中结合企业目前的组织结构调整,设计新的业务流程,在增强产品设计开发能力及采用CAD/CAM技术缩短产品设计周期的同时,以MRPII为指导,利用“客户机/服务器”所提供的分布事务过程处理环境,首先实施计算机信息管理系统的三个模块:物料需求计划、库存管理、成本核算,并实现设计信息与管理信息的文件级集成,从而改变事务处理的流程来使企业获益、
3BPR在HT-CIMS中的应用
3、1BPR对生产管理流程的简化
目前华通开关厂的生产管理基本采用人工方式进行管理和生产组织,效率低,与其它部门如设计部门、物供公司集成性差、整个业务流程不太顺畅,物料需求的计划与统计需要经过多个部门:总厂工艺处进行产品材料消耗工艺定额的统计;分厂计划科根据总厂计划处的主生产计划制定零部件投产计划;物供公司进行原材料、外构件的需求统计、低压产品的特点为多系列、多品种、其中H系列多达128种,人工进行计划的分解和物料的统计工作显得非常繁琐,使得计划准备时间及采购时间较长,且计划的动态调整能力和控制精度较差、目前针对产品大类(系列)的计划进行很粗的分解,就需5天时间;其次,低压产品零件小而多,生产、库存、销售不协调,常造成产品不配套,库存积压,而按照MRPII原理实施计算机辅助生产管理,按照库存需要量控制,通过物料提前期、BOM表和批量优化统一编制整个产品的所有物料需求计划,实现全厂一个计划、统一协调和控制计划的执行,大大缩短了生产准备时间,使生产管理系统得到了很大的简化
3、2BPR对生产管理组织的简化
在目前人工生产管理系统中,生产组织机构是按总厂、分厂、车间、工段、小组的层次编制的、目前,企业采用的这种金字塔式(递阶式)的控制结构,使得职能部门横向间缺乏沟通,职能部门过多地考虑本部门的利益和方便,缺乏全局观点;而且层次越多,对外界环境变化的响应速度越慢,应变能力越差、根据MRPII原理及“客户机/服务器”技术按工厂(总厂/分厂)、工作中心两层结构组织生产,车间作为组织结构只起在制品生产的控制作用,并使计划、库存、采购、成本控制形成一个有机协调的整体、
3、3BPR对生产管理组织机构的重建
BPR研究的重点应是探讨生产系统从人工管理走向计算机管理中关于组织机构的重建问题、目前企业采用的模拟分厂制,使总厂与分厂存在着一定的独立性,分厂经济独立核算、但本质上,分厂是由原来加工车间的职能进行拓展而成,受总厂的牵制较大,缺乏经营自,从企业未来要适应市场经济的需求来看是不能满足要求的、按照BPR管理思想,应按照自我调节的准则来建造管理机构,要求企业把实施政策和资源协调的责任移交至生产系统的底层组织,使企业更趋向于向扁平/分散式控制结构发展,使企业具有更多的柔性,更好的协调和应变能力、基于上述原则,我们重新设计企业的管理结构和职能,如图2所示,以面向产品和面向任务的方式将销售、计划、工艺职能移至分厂内部,为了资源共享和优化采购批量,研究所和物供公司仍负责全厂的设计和采购工作,通过采用信息技术,对部门职能也作了相应的调整、
图2重组后的低压产品业务流程图(略)
Fig、2Businessprocessoflow-voltageswitchproductionafterbusinessprocessre-engineering
华通开关厂通过实施BPR和CIMS工程,虽然有部分模块还处于试运行阶段,目前已初见成效、新产品开发周期从以前的36个月(以前主要是国产化工作)缩短至目前的几个月,业务流程、信息流明显顺畅,计划准备周期大大缩短,控制精度大大提高,库存积压明显减少,可预计整个系统稳定运行一段时间后,将会取得更加显著的效果、
4结束语
CIM技术在我国的应用,必将推动我国制造业的进一步发展、实施CIMS工程不仅仅涉及技术问题,更重要的是运用技术的方法,即企业的组织结构、管理方式、业务流程及人员素质等、目前华通开关厂结合MRPII、CIMS工程实施BPR仅仅是一起步,要使企业成功实施BPR还必须建立动态稳定组织,还需要注意企业文化或企业哲理等一系列问题,还需要进一步研究和探索、这也是企业成功实施CIMS的关键、
参考文献:
［1］黄丽华,等、基于规则的企业过程简化和集成方法［J］、计算机集成制造系统,1998,3(3):10～16、