能源战略与经济管理(精选8篇)
能源战略与经济管理篇1
论文摘要：在全球经济一体化、知识经济的趋势下，作为知识的载体和创新的主体，人力资源已成为企业取得和维系竞争优势的关键因素。企业需要构建与知识经济和市场经济相适应的人力资源管理体系，打造企业的核心竞争力，为企业战略目标的实现提供支撑。 论文关键词：企业 人力资源 战略管理 体系构建 0 引言 在全球经济一体化、知识经济的趋势下，作为知识的载体和创新的主体，人力资源已成为企业取得和维系竞争优势的关键因素。如何适应知识经济时代剧烈的企业变化和动荡的新挑战，在市场化改革和改革开放的大背景下，促进企业组织开发、流程重组和管理变革，提高企业人力资源管理水平，发挥并提升人力资源的潜能，是一个关乎企业战略成败的问题。因此，人力资源管理也逐步从一项事务性、辅助性的管理活动转变成为一个战略性、导向性的管理系统。在这样一个前提下，企业需要构建与知识经济和市场经济相适应的人力资源管理体系，并在人力资源管理方面进行更多的尝试和创新，特别是机制创新以激活人才队伍打造企业的核心竞争力，为企业战略目标的实现提供支撑。 人力资源战略是在企业总体战略指导下制定的企业人力资源发展的战略，包括企业人力资源的使命和价值观，人力资源发展的目标、方向、方针与政策等。人力资源战略核心工作包括人力资源规划、组织管理和文化管理三大领域。人力资源规划是在人力资源战略基础上对企业未来人才的需要、供给，培养与选拔方式进行科学、整体的预测和规划，它是企业人力资源管理其它职能的基础。组织管理是在企业流程设计的基础上为了保证战略目标的实现而设计的企业组织结构、管理模式和岗位配置、人员配置（定编、定岗、定员）以及在新的企业发展阶段和新的经营环境下对现有组织结构进行创新和变革等，广义的组织管理还包括对企业基本制度的安排，即法人治理机制，其涉及到对企业所有权、控制权和经营权的合理安排。文化管理是人力资源管理的最高层次，其涉及到对企业现有文化的分析和创建，构建一个包括企业核心价值、理念文化、制度文化、行为文化和表象文化等多层次、相互影响的文化体系，为员工和企业的发展创造一个比较好的氛围。企业文化管理还包括对企业文化的创新和重塑等。总体而言，人力资源管理体系主要包括以下体系，之间相辅相成，不可分割（如下图）： 1 主要内容 1、1 工作分析体系：核心是职位分析与建立任职资格体系，完善素质模型。 1、2 人力资源规划体系：人力资源规划则包括员工队伍的规划和管理规划。根据公司未来一段时间的发展战略制定在未来3—5年内的公司人力资源平衡计划，保证企业的人才需求得到满足。 1、3 绩效管理体系：根据公司的业务发展的需要，建立绩效考核体系，绩效反馈与面谈帮助员工提高工作能力、工作业绩，实现组织与员工个人共同发展。 1、4 薪酬和福利管理体系：根据公司的发展战略制定和完善公司的薪酬和福利管理制度，使公司的薪酬和福利富有竞争力。从而达到吸引人才、留住人才的目的。 1、5 培训开发与员工职业生涯规划体系：依据企业任职资格标准对各类人员所需要知识，技能的要求，设计课程，同时实施中，结合企业阶段战略和策略需要，解决企业真正的短板问题，使员工的个人潜质、能力得到最大程度的发挥，注重后备干部的培养。 在人力资源管理体系中，工作分析是平台，人力资源规划是方向，绩效管理是关键，薪酬福利是动力，培训开发及生涯规划是保证。 2 具体实施 2、1 工作分析体系 职位分析旨在客观准确的对职位相关要素进行描述，是针对职位的，通常包括该职位的主
能源战略与经济管理篇2
【论文内容摘要】在新经济时代,企业经营环境急剧变化、竞争异常激烈,企业战略管理的重要性日益突出。因此,为企业提供智力支持的人力资源管理部门必须在企业战略管理的框架下,重新思考自己的任务、职能定位,增强人力资源管理的有效性,促成企业的战略目标的实现。
战略是组织发展的长期方向和愿景,是组织整体的运营和未来的发展程度。战略管理是企业在信息和知识经济时代,面对瞬息万变的经营环境,所必需采取的管理手段。人,作为生产要素中最活跃的部分,是生产活动的第一资源,企业的其他资源都要借助于人的参与才能发挥其使用价值,创造价值。因此,人力资源管理就必须在企业战略答理的框架内,重新思考自己的任务、职能定位,增强人力资源管理的有效性,促成企业的战略目标的实现。
一、新经济时代人力资源管理面临的变化
新经济时代,中国企业所处的战略环境发生了很大的变化。20世纪90年代以来,经济全球化、信息网络化、货币电子化、资源知识化的趋势越来越明显,科学技术、社会经济、政治文化变革体现出广泛性、快速性、不确定性和复杂性等特征。
1、人力资源管理面临的社会经济的深刻变化
新经济时代,社会经济正在发生着深刻而广泛的变化,并具有快速、动态、不确定和复杂性等特点。就人力资源管理而言,主要体现在以下几个方面:
(1)经济全球化。经济全球化蕴含着对新市场、新产品、新观念、新的企业竞争力和经营方式的新思考。企业的管理者,需要以一种新的思维重新思考人力资源在企业中的角色与价值培植问题,建立新的模式来培养竞争力。
(2)信息网络化。电子通讯、计算机国际互联网和其他技术的迅猛发展,让世界变得更小,新技术的迅速发展,不仅提高了企业的经营生产效率,大大降低交易费用,而且对企业管理方式也产生了巨大冲击。
(3)社会知识化。2l世纪的社会是一个学习型社会,越来越多的人将从事知识的创造、传播活动,并通过这些活动为社会创造财富。在这样的社会里,知识管理能力成为企业核心竞争力的关键,知识成为企业竞争优势的来源。
(4)员工多元化。随着国家现代化进程的发展和劳动力市场的进一步健全人员的流动必然更频繁,企业员工队伍的组成更加复杂。知识型员工与一般员工、长期员工与临时员工、高层管理者与一般专业人员在各种形式上的差别将会显露出来。
2、新经济时代企业人力资源管理的深刻变化
战略型人力资源管理是企业在新经济时代激烈的竞争环境下,通过人力资源管理与开发来支撑和保证企业经营战略实现;这代表企业的人力资源管理已从传统人事管理,向帮助企业获取企业持续竞争优势,实现员工贡献最大化这样一种全新角色的转变。
(1)关注知识型员工,进行知识管理新经济时代将是一个人才为主导的时代素质越高、越稀少、热门的人才将获得愈多的工作机会和报酬。知识型员工成为企业人力资源管理关注的重点;知识的创造、传递、应用和增值成为人力资源管理的主要内容。
(2)建立新型员工关系,满足员工需求。面临新经济时代的诸多环境变迁,管理者要对包括企业竞争战略、人力资源政策和其他会影响到员工的经营政策在内的众多与人力资源管理有关的活动负责。
(3)吸引与留住优秀人才,帮助员工发展。在这个不断变化的、全球性的、需要技术的经营环境中,寻找、留住优秀人才是企业成功的关键,是企业具有竞争力的根本。
(4)开发企业能力,倡导“以人为本”价值观。在新经济时代,“人高于一切”的价值观更为流行,人力资源管理则是这一价值观的价值导向。
二、人力资源战略管理的时代意义
1、人力资源战略管理的内涵
新经济时代,随着知识经济向广度、深度发展,企业的竞争越来越成为人才的竞争。人力资源真正成为企业的战略性资源,人力资源的价格成为衡量企业竞争力的标志,人力资源管理部门也逐渐成为能够创造价值并维持企业核心竞争力的战略性部门。作为整个企业战略的重要组成部分,人力资源战略就是确定一个企业如何进行人员管理以实现企业的战略目标的方向性指导计划;而人力资源战略管理就是要使企业的人力资源管理和企业的人力资源战略相一致,以符合企业的战略需求,引导所有的人力资源活动都围绕着企业的战略目标进行,为企业战略的制定实施创造条件,提升企业的竞争优势。
2、人力资源战略管理的时代意义
企业人力资源的开发与管理最重要的意义就是使现代企业能够适应当前企业环境的变化,使人才资源更好地为企业参与市场竞争服务。在新形势下,只有从战略的高度,有效的开发、合理的使用、科学的管理人力资源,才能保证企业蓬勃发展,赢得市场竞争的主动权。
第一,人力资源战略的制定和实施可以保证企业总体战略目标的实现。人力资源战略是企业为适应外部环境日益变化的需要,根据企业的发展战略制定的人力资源开发与管理的长远规划,它是企业总体战略的重要的组成部分,它的制定和实施有助于保证企业总体战略目标的实现和竞争优势的建立。
第二,人力资源战略管理有助于将企业利益与职工个人利益结合起来。21世纪由于企业经营环境的变革,使企业内部员工的需求和价值观趋向多元化。人力资源战略管理将员工个人期望与企业战略目标结合起来,从双方的长远利益出发,确定需要解决的主要问题,合异求同,以达到共同发展、共同获得利益的目的。
第三,进行人力资源战略管理,可以指导企业的人力资源开发管理工作。人力资源战略可以帮助企业根据市场环境的变化和>，！
第四,进行人力资源战略管理,可以帮助企业改进人力资源开发与管理的方法,使其更加合理、更富有激励作用。我 国加入WTO后,企业而临的不确定因素越来越多,由于人力资源战略充分考虑到环境的不断变化,它对人力资源开发与管理所采用的方法也有重要的指导意义。
三、现代人力资源战略管理体系的构建
企业战略的实施程度主要取决于对人力资源的管理。要使得人力资源管理符合企业的战略目标,首先要构建人力资源战略管理体系。
1、树立正确的人力资源观念
新经济的一个重要特征,就是市场竞争的焦点将从资金、产品等有形资本的竞争转为无形的智力资本的竞争。如何正确地识人、选人、育人、用人、留人,对于现代企业竞争至关重要。新经济时代,树立正确的人力资源观念要把握以下几点:
(1)人力资源是一种战略性的资源。企业要获得可持续发展必须培育和不断强化自己的核心竞争能力。核心竞争能力的本质就是承载在企业人力资源身上的核心知识和技能,以及对这些核心知识和技能的整合、共享及不断学习和创新的能力。
(2)人力资源是创造利润的主要来源。商品的价值是由两个不同性质的部分组成,即转移价值和附加价值,其中附加价值是商品价值对转移价值的差额部分,这部分价值由劳动创造,它是利润的真正的来源。
(3)人力资源管理要构建和保持智力资本优势。新经济时代是一个人才时代,人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权。企业要尊重人才的选择权和工作的自,并站在人才需求的角度,为人才提供人力资源的产品与服务,赢得人才的满意和忠诚。
2、人力资源战略管理定位
许多企业已经认识到人力资源是最具有竞争优势的资源。企业要想取得可持续竞争优势,就不能仅仅依靠传统金融资本的运营,还必须靠人力资源优势来维持和培育竞争力。这种变化促进人力资源管理工作进行战略思考和定位。
(1)营造优秀的企业文化。文化是一个民族、国家进行战略选择的根本,也是企业的灵魂和永续生命力的根源。企业战略应与之相互适应和相互协调。优秀的企业文化可以塑造优秀的员工,提高员工的认同感和责任感。人力资源管理者必须高度认识企业文化的战略地位,文化管理是人力资源管理的最高境界。
(2)参与企业战略决策。企业的战略管理基于企业内部各职能部门信息和外部市场环境的整合。人力资源作为企业第一资源,不再是游离于企业系统之外的资源,企业高层和人力资源工作者都应当从“系统论”的角度来思考人力资源管理在新环境中的定位。在促成企业战略转型和战略实现的过程中,人力资源管理者应参与企业战略决策,提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案,将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中,使人力资源与企业战略相结合。
(3)发挥专家顾问团的作用。人力资源工作者一方面是企业人力资源的开发者,另一方面又是企业战略发展的顾问。在企业战略制定和战略执行的过程中,要参与企业战略决策,为企业的战略和变革提供人力资源的信息并帮助企业如何进行决策,进行管理,为企业人力资源问题的解决提供咨询。
(4)做好人力资源储备。企业不同的发展阶段、战略目标,要求不断地引进新兴人才;企业内部员工的新老交替,空位填补等问题,都事关企业战略发展。人力资源管理者应牢固树立人力资源储备的战略思想,立足企业战略做好人力资源规划和储备工作,识别未来战略所需要的人岗匹配,作好企业核心能力的传承、培育以及核心能力员工的新旧交替。
3、建立有效的激励机制
人力资源管理中最重要的工作之一就是建立一整套行之有效的人才激励机制,这无论是对于企业发展还是个人发展都非常重要。
(1)确立以经济利益为核心的激励机制。1998年里昂经济管理研究会议上,专家们达成一个共识,即人在工作中的表现取决于三大因素:利益、信念和心理状态。在这三要素中,利益占首位。由此可见,在当今人力资本管理中,物质激励仍是一种重要手段。
能源战略与经济管理篇3
[关键词]低碳经济；企业；战略成本管理；探析
doi：10、3969/j、issn、1673 - 0194、2015、08、010
[中图分类号]F275、3 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）08-0016-02
全球气温的不断升高给世界各国的经济发展和环境控制提出了更高的要求，碳排放成为了衡量各国环境控制水平的关键参数，全球的经济发展模式也因此受到了影响，传统的能耗型消费模式已经不再适应社会的发展趋势，低碳经济成为了新型的经济发展模式。战略成本管理这一理念是由英国著名学者肯尼斯・西蒙兹率先提出的，在20世纪80年代，一些西方发达国家的管理会计学者不约而同地认为，企业应该从战略角度来研究成本的形成与控制，这代表了战略成本管理思想的真正诞生。在本文中，企业战略成本管理的实质就是如何在低碳理念下，通过管理成本来强化企业的竞争优势，从而获得持续不断的发展动力。
1 低碳经济的发展条件
低碳经济的概念最早出现在2003年英国出版的一本能源白皮书――《我们能源的未来：创建低碳经济》中，其提出的低碳经济概念引发了国际社会的广泛关注，而我国也在2007年了《中国应对气候变化国家方案》。从本质上来说，低碳经济需要实现在节能减排和能源合理使用的双重架构之下的经济发展，其根本目的是降低现有企业的能源消耗和废物排放，建立起一套全新的低碳生产架构。该目标的实现需要制度和技术上的双重创新，低碳经济的最终目标是实现全球环境的长期稳定可持续发展。也就是说，低碳经济需要依托政策的扶持与技术的进步，实现在能源消耗上的一场革命性转变，共同为整治全球气候恶化而努力。
首先，低碳经济的发展需要全新的能源消费结构和产业架构，即通过技术上的进步与更新，利用国家的扶持政策转变企业发展模式。从我国的现状来说，需要在工业、农业、服务业等产业改变经济体系结构，将传统的煤炭经济转变为以新型的风能、太阳能等为代表的低碳高效的能源生产模式，在政策上指导整个行业的能源消耗行为。
其次，低碳经济的发展需要健全的法律制度。能源法律制度一直欠完善，我国必须全面推进能源法律的立法进程，利用健全的能源消耗体系来指引社会的低碳发展方向，鼓励发展可再生能源，鼓励企业参与国际化的低碳经济合作，建立合理的能源结构和定价制度。在国内培养未来的能源市场，使现有能源市场在制度和政策方面不断更新。
最后，低碳经济的发展还需要广泛的宣传。目前，我国低碳经济发展模式的主要调度方是政府，但社会成员对低碳行业的消费很大程度上会影响到行业本身的发展潜力。因此，应当在国内广泛宣传低碳消费的意义，在生活中培养节能减排的习惯，鼓励百姓以低碳的方式生活。而从企业的角度来说，也需要在其经营管理中贯彻低碳的思想，在生产中使用更加绿色的设备和生产工艺。
2 企业实施战略成本管理的优势
首先，企业战略成本管理能够帮助企业建立行业核心竞争力。近年来，我国企业的行业环境发生了翻天覆地的变化。为了在高强度的竞争中建立自身的优势，企业必须实施高效的成本管理。而影响企业的竞争成本归根结底是战略成本，在生产中进行战略成本管理的研究与实践，能显著地提高企业的经济利益。
其次，企业战略成本管理可以帮助其建立成熟的成本管理体制，这也是企业参与现代商业竞争做出的必然选择。现代成本管理意味着在员工、过程、生产环节等方面实现全方位的成本管理，不仅仅是产品价值的管理，也是经济效益的管理。过去的成本管理仅仅在微观范围内研究成本，这具有极大的局限性，战略成本管理将其研究的方向转为企业的整体发展战略，这一方向可以帮助企业更好地进行决策，更加准确地决定未来的经营模式。
再次，企业战略成本管理可以促进成本管理水平的进步。传统的成本管理主要集中在成本的降低上，也就是尽可能地进行节约，而现代的成本管理将其转变为用最少的支出来换取最多的利益输入，为赢得利润奠定良好的基础。从战略成本的角度来说，两者概念的区别在于前者的成本降低是没有限度的，后者将该限度进行了重新定义和升级，企业的成本管理模式选择需要遵从企业的竞争策略，成本管理需要以整个企业的经营为指导方向。
最后，企业战略成本管理可以帮助其更好、更快地适应竞争环境，企业与市场竞争是一种对立统一的关系，既相辅相成，也相互约束，而企业战略成本管理能够使其自身更好地坚持局部尊重整体的理念，眼前利益服从未来利益的理念，尽快地在激烈的市场竞争中进行更新和升级，以最快速度实现企业的经营发展目标。
3 低碳经济下我国企业战略成本管理的实施策略
当前，我国的国情决定了企业战略成本管理尚未能够完全得到实施，一些政策和环境上的不足仍然存在。政府应当在低碳经济的发展中起到决定性的引导作用，承担更多的责任，为企业的战略成本管理营造良好的环境。而在低碳经济下，需要对企业战略成本管理进行重新的解读，由此衍生出内涵和意义与以往均不同的战略成本管理理念，即将低碳理念贯穿到企业价值创造过程的始终，扩大了成本核算、控制、考核和规划的时间跨度和应用范围。现阶段，我国在低碳经济中发展企业战略成本管理，需要外部环境和内部环境的支持才能取得良好的效果。
3、1 建立健全法律体系，加强政策引导
我国在低碳经济的立法方面目前已经有了雏形，但尚未成熟。从现有的法律体系来说，不同类型与种类的条例数量众多，但各种法律条例之间的关系却不紧密。一些制度虽在局部上初具规模，但是配套的制度仍然十分缺乏，这给相关法律的执行造成诸多限制。另外，我国当前在能源的管理上具有多方力量分散管理的特点，各个职能部门之间在工作上容易因为利益冲突或者责任模糊等问题产生能源管理工作执行效率低下的现象。总的来说，企业战略成本管理模式需要健全的政策环境，积极用法律为自身的低碳经济发展保驾护航。通过政府的积极引导，鼓励新型低碳技术的发明创造；同时，积极开发可再生能源，在政策给予实现低碳排放的企业资金上的扶持和税收上的优惠，对其生产中的能源消耗进行一定的补贴。另外，还可以对企业在低碳生产方面的银行信贷、低碳产品的采购商进行不同程度的支持，鼓励全社会发展低碳经济。只有如此，才能为企业实施战略成本提供良好的外部环境。
3、2 推动成本动因研究，强化价值链解析
成本动因是成本发生的驱动因素，进行成本动因分析的目的是控制生产和运营成本、提高资源的使用效率。在低碳经济视域下，碳成本已经融入到企业的价值链体系当中，所以，企业必须考虑碳成本动因，碳成本动因决定了发生多大的成本，包括资源消耗多少、碳排放因环境污染所需支付的费用等。进行碳成本动因的分析，可以帮助企业有效地控制成本，并且企业价值链分析具有了崭新的内容和意义，企业价值链是指创造价值活动的完整链条。随着环保意识的增强和低碳经济市场地位的确立，消费者会更加关注产品的绿色化和低碳性，产品的价值也不再单纯是指产品功能的货币化描述。这意味着，企业不仅局限于低碳化生产和低碳化服务，还要求企业在价值链的每一个环节中实施碳成本的有效控制，充分提高资源的使用效率和使用效果。同时，碳成本控制需要借助碳成本动因分析，从价值链中研究碳足迹，包括原材料采购、生产工艺、货物运输、产品仓储和终端销售等，整个流程均要对碳排放进行成本分析和成本控制。
3、3 加强内外部分析，明确战略定位
战略定位分析要求企业对内部、外部环境进行严谨的分析之后进行准确的定位，找出自己的优势所在，确定采取什么样的竞争战略。确定企业竞争战略是战略定位的核心所在，竞争战略的内容一般包括两个方面：成本领先和产品差异化。成本领先的产品由于低成本属性使得其可以低于竞争对手的价格来占据更大的市场份额，而产品差异化战略要求企业向客户提供具有独特价值功能的产品。在低碳经济环境下，企业需要考虑低碳的因素；同时，低碳产品本身就意味着差异化，满足客户要求，履行社会责任。虽然在短期来看，实施低碳模式需要较大的资本投入，增加了企业的负担和压力，但从长远的战略发展角度来分析，它能够给企业带来超过行业平均水平的利润，使企业获得持续的竞争能力和发展潜力。因此，企业应主动应对经营环境的巨大变化，完成从传统成本管理向战略成本管理的转型，这也将成为有识企业的共同选择。
4 结 语
总的来说，低碳经济是一种能够实现低能耗、低污染和低排放的全新的经济发展方式，低碳经济可以帮助人们解决当前全球出现的气候变暖和恶化现象。当然，低碳经济的出现也给企业的战略成本管理提出了更高的要求，过去的企业成本管理方式已经不能适应当前经济发展环境的要求，这主要体现在成本管理的意识不足、与企业整体的发展战略不匹配、成本信息核算不够准确等诸多方面。所以，企业应当从长远发展的角度来考虑自身的成本管理模式。从政府的角度来说，要更多地为实现低碳经济的目标制定相关的激励政策，这样才能保障企业在低碳经济的发展中应用最佳的企业战略成本管理模式。
主要参考文献
[1]邓金容、低碳经济视域下的现代企业成本管理探究[J]、福建商业高等专科学校学报，2011（4）：87-90、
[2]寇娅雯、低碳经济视域下企业战略成本管理研究[J]、西安文理学院学报：社会科学版，2012，15（4）：40-42、
[3]施金启、袁秋辰、低碳经济条件下企业成本管理探析[J]、现代商贸工业，2011，23（22）：30-31、
能源战略与经济管理篇4
「关键词企业战略管理/战略思维/战略比较
「正文
战略是什么？我们可以用《Economist》杂志的一个简单而权威的定义进行诠释论文，即战略回答企业的两个基本问题：一是“Wheredoyouwanttogo？”，一是“Howdoyouwanttogothere？”。企业长期存在及发展的基础是创造价值，价值的不同理解和定义构成了前一个问题的答案，如何创造价值则是后一个问题的解答，至于价值如何分配则是企业各种利益攸关者之间的博弈结果。这样，我们可以说企业战略就是如何实现企业自身所定义的价值创造。
一、企业战略管理理论的发展
一般认为，20世纪50年代以前是企业战略管理理论发展的萌芽阶段。自20世纪五六十年代以后，企业战略管理理论获得了很大的发展。其中，60年代有钱得勒的“结构跟随战略”假设和安东尼—安索夫—安德斯范式。进入70年代以后，战略理论研究的核心问题逐渐转向实际操作，其主流如70年代的经营组合管理理论和迈克尔。波特的竞争定位理论。
20世纪80年代以后，世界经济格局发生了深刻的变化，企业经营环境的变化日益明显，从外部环境看，技术创新加剧，国际竞争激烈，顾客需求日益多样化，不确定性对企业管理的挑战越来越大；从内部环境看，员工素质普遍提高、自我发展意识日渐增强，组织趋向扁平化和弹性化管理论文。战略管理研究转向重视企业中人的因素、文化因素、知识因素以及研究方法的方向性和有效性，那时，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企业愿景驱动性管理，另外一些学者在波特的竞争理论上进行发展，提出了竞争优势观和核心竞争力等一系列新的理论与模型。
20世纪90年代以后，创新和创造未来成为企业战略管理研究的重点，在此背景下，超越竞争成为战略管理理论发展的一个新热点，有较大影响和代表性的如德—博诺提出的超越竞争理论、莫尔提出的企业生态系统使用演化理论、达韦尼提出的超级竞争模型等。另外一些学者敏锐地感受到知识经济条件下知识在价值创造过程中的作用，如瑞克认为在知识经济条件下企业已经越来越把知识看成是自己最有价值的战略资源，并提出了以知识为本的战略。
二、企业战略管理的三种战略思维及其比较
企业战略管理考虑的是如何利用自身有效的资源/资产，在充满竞争的环境下去满足顾客的需求，从而实现价值的创造。这样，资源、竞争和顾客三者就构成了企业战略管理的战略思维出发点。纵观各种战略管理理论，无不是从这三者出发来考虑企业的战略制定，因此，形成了三种截然不同的战略思维，即以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维
1、以资源为本的战略思维
以资源为本的战略思维认为企业是一系列独特资源的组合，企业可以获得超出行业平均利润的原因在于它能够比竞争对手更好地掌握和利用某些核心资源或者能力，在于它能够比竞争对手更好地把这些能力与在行业中取胜所需要的能力结合起来。
加里。哈默尔和C、K、普拉哈拉德认为生产商品和提供服务的特殊能力是企业的核心能力，他们提出核心竞争力是企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉，并认为核心竞争力应成为企业战略的焦点，企业只有把自己看作是核心能力、核心产品和市场导向的事业这样的层次结构时，才能在竞争中取得持久的竞争地位。波特也有一个类似的战略考虑，他认为差异化是竞争优势的两大源泉之一。差异化是一种从产品/企业出发的观念，指企业内在的差异化。与普拉哈拉德和哈默尔一样，波特认为应根据企业生产的商品和提供的服务来制定战略。
许多企业由于种种原因而具备了某种资源，如专利技术、自然资源、法律垄断、人力资源、知识学习、治理结构等等，这种资源可以通过企业所提供的产品或服务而体现出来，从而在竞争中具备竞争优势，如美国高通公司在CDMA市场上的成功即是技术优势使然。
2、以竞争为本的战略思维
过去20多年以来，以竞争为本的战略思维一直占据着主导地位。以竞争为本的战略思维认为在决定企业盈利性的因素中，市场结构起着最重要的作用，企业如何在五种竞争力量中确定合适的定位是取得优良业绩的关键。毕竟，企业需要比竞争对手拥有某些优势才能在市场竞争中生存和发展。因此，如何打败竞争对手、如何在竞争中获得竞争优势就成为这种战略思维的主要焦点。
根据波特的竞争模型，企业战略的制定基本过程如下：首先是利用五种竞争力量模型来分析行业的吸引力，然后识别、评价和选择适合所选定行业的竞争战略，最后实施所选定的战略。一般认为企业可以通过规模经济、范围经济和垂直整合获得竞争优势。企业一旦实现规模经济，规模经济带来的低成本就可以成为企业竞争取胜的法宝，在这种情况下，企业把市场份额作为经营的重要目标，因为高市场份额往往代表着高利润，我国广东格兰仕集团控制微波炉市场即是如此。零售业态的发展与变革无疑证明了范围经济确确实实可以给企业带来竞争优势（沃尔玛即是例证），而思科的成功并购也证实了垂直整合可以帮助企业树立竞争优势。
3、以顾客为本的战略思维
随着实物经济向服务经济的转变，企业与顾客之间不仅仅是一种交易，而是转变成了一种关系，这样，维系顾客远比吸引顾客重要。网络盛行的今天更是如此，企业都把顾客维系作为企业持续发展的基础与保障。因此，顾客在企业战略制定中的地位越来越重要。
以顾客为本的战略思维认为顾客是企业经营的中心，研究顾客需求和满足顾客需求是企业战略的出发点。正如日本战略专家克尼奇。欧米所说：制定战略时把竞争纳入考虑是十分重要的，但是，我们不应该首先这样来考虑问题，首先要做的是仔细研究顾客的需要。对欧米来说，战略始于顾客，顾客决定产品。成功的战略要找到更新的、更有效的方法去满足顾客的需要和欲望。艾德里安。斯莱伍克兹基也持同样的观点，他认为战略的本质就是向顾客提供价值。
以顾客为本的战略思维把顾客视为企业的一部分，它把顾客与企业存在的关系过程中给企业所带来的利润作为顾客价值的度量，亦作为企业盈利能力的度量，因此，发现/引导（甚至是创造）顾客需求、满足顾客需求、维系顾客关系便成为这种企业战略的重点。企业根据顾客来调整企业的各种资源组合和经营行为，以便为顾客提供更多的价值。惠普公司正在积极实现这一变革，把公司的组织结构从以产品线为中心改为以现有顾客和潜在顾客为中心，它首创地设立了客户业务经理岗位，由客户业务经理向顾客提供服务。客户业务经理的绩效不仅仅与销售收入挂钩，还与顾客的满意程度挂钩。因此，他们能真正做到以顾客为中心来开展工作。
4、三种战略思维的比较
以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维这三种战略思维并没有优劣之分，仅仅反映了不同环境条件下不同企业制定企业战略时的战略思考方向，当然，企业更多的是综合运用这三种战略思维来制定自己的企业战略。下面，我们来对这三种战略思维进行比较。
以资源为本的战略思维把企业所能掌握和利用的资源视为企业持续竞争优势的源泉。本质上讲，这是一种从企业出发的战略观点，由内而外来考虑企业战略的制定，因为企业的核心能力决定企业所服务的顾客，决定了要满足的顾客需要。这种战略考虑更多的是企业具备什么独特的资源，如何充分利用这些资源来获得更多的利润。但是，以资源为本的战略存在一个问题，即战略不是以顾客需求为中心。一旦企业的核心能力与顾客需求毫不相关，或企业的差异化不被顾客所认识和接受，那么，以资源为本的战略就会陷入困境。
以竞争为本的战略思维以行业吸引力作为企业战略取向的指标，把竞争对手的经营行为作为自身经营行为的标杆，考虑的是行业内的此消彼长，考虑的是竞争对手之间的你争我夺，考虑的是如何比竞争对手做得更好或打败竞争对手，对于整个行业而言是一种零和战略。不过，以竞争为本的战略思维并不太重视价值的创新。企业若从这种战略思维出发来考虑战略的制定，则不可避免地产生三种影响：一是企业注重模仿而不是创新，因而企业常常接受竞争对手的成功之道并进行模仿；二是企业更多的是应对式地展开经营，这是竞争的本质使然；三是企业对新出现的市场和顾客需求的变化把握不够。
以顾客为本的战略思维则是由外而内的一种战略思维方向，考虑的是顾客需求什么，企业应该如何满足顾客的需求，把维系顾客或比竞争对手更好地满足顾客作为企业发展的基础，并由此来对企业进行变革，以应对这种要求。采取这种战略思维的企业以顾客价值作为战略的取向，以价值创新为已任，以价值来维系顾客和满足顾客需求，这样，对整个行业而言是一种非零和的战略。当然，以顾客为本制定战略要求企业能快速理解和把握顾客的需求及需求变化，有足够的柔性来调整自身各种资源的组合，并以顾客能接受的成本向顾客提品和服务，这种挑战和压力并不是一般的企业所能面对和应付自如的。
当然，以企业内在的基础来制定战略（以资源为本的战略）还是有意义的，特别是波特的低成本战略，因为成本和收入都是盈利能力的基本决定因素。但是，以顾客需求为基础的战略与顾客的关系更紧密一些。以竞争为本的战略考虑更多的是企业的外部竞争对手，它考虑的是企业在激烈的竞争环境下如何生存，但并不重视价值创新，从而忽略了企业应该如何发展。在一个追求群赢、竞争与合作并重的知识经济时代里，把竞争对手作为企业的利益攸关者可能要更好一些。相对而言，以顾客为本的战略思维则是从顾客需求出发，以价值创新来满足顾客需求，驱使企业不断地创新与变革，以适应不断变化的环境和顾客需求，这更符合知识经济条件下企业战略制定的需求。
三、知识经济条件下企业战略制定所面临的挑战
知识经济是现代的主流经济，是现代经济的主要增长点和主导发展方向，其最直观和最基本的特征是：知识作为生产要素的地位空前提高；知识需求成为人类实现其它一切期望的前提，知识生产本身成为社会经济生活的中心。知识经济给企业经营环境带来了深刻的变革，最明显的特征是企业经营环境的不确定性越来越强，变化越来越快。企业战略是企业综合考虑顾客需求、企业资源和市场竞争这三个因素，寻找实现企业自身所定义的价值创造的途径。然而，知识经济对这三个因素都产生了深刻的变革，因此，制定企业战略时要充分关注知识的变革作用。
第一，知识经济条件下知识竞争的形态多种多样，包括企业之间的现有知识资源的竞争、拥有知识创新能力的人力资源竞争、企业内部知识资源和其它资源配置效率的竞争、企业内部知识创新能力的竞争等，知识竞争逐渐成为市场竞争的主体。因此，制定企业战略时需要从全新的角度来分析市场、评估竞争状况。
第二，尽管目前知识尚不能在企业的资产负债表中反映出来，但没有人怀疑知识的重要性，而且，随着知识经济的进一步深入，知识资源的重要性越来越大，作用越来越突出。知识资源正在取代实物资产和金融资产而成为企业最重要、最大的企业资产。而且，现代知识的高速更新、爆炸性增长使静态的已有知识掌握已经不能满足企业知识竞争的需要，驾驭知识的学习、研究开发能力培养就成了企业构造自己知识竞争优势的要点。这样，评估企业资源时需要把企业的知识资源/资产评估纳入进来。
第三，具备知识创新能力的顾客是知识经济条件下最有活力的变革因素，其需求变化更具有不确定性，这对企业理解和把握顾客需求造成了巨大的冲击。因此，需要企业战略更加灵活，具备足够的柔性来适应顾客需求的变化。
因此，制定战略时企业就需要充分考虑知识经济所带来的变革影响，综合运用以资源为本、以竞争为本和以顾客为本这三种战略思维，敏锐抓住顾客需求的变化及理解竞争对手的行为，优化配置企业的各种资源，向顾客提供更多的价值，满足顾客的需求，从而实现价值的创造。
「参考文献
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能源战略与经济管理篇5
论文摘要：证券市场是我国经济生活中最受人瞩目的市场，对证券市场监管的分析很多。本文试图从战略管理的角度对我国的证券监管进行一些分析，为提高证券监管水平，实施证券市场的市场化战略提出新的思路。
l、引言
从动态角度理解，战略是一个过程，称战略管理。完整的战略管理活动一般包括战略制定、战略实施和战略评价三个阶段。其三个阶段的主要内涵是：1、战略制定。主要是确定组织任务，认定组织的外部机会与威胁，认定组织的内部优势与劣势，建立组织的长期目标，制定可供选择的战略，以及造反特定的实施战略。2、战略实施。主要是要求组织确立年度目标，制定政策，激励雇员和配置资源，以确保选定的战略能够贯彻执行。3、战略评价。主要是对战略实施过程进行监控，并根据变化的内外部环境不断调整和修改战略。其中战略制定是整个战略管理活动的起点，它的决定将持久地影响一个组织的发展，决定一个组织的兴衰，所以在战略制定过程中需要正确地确定组织的任务，正确地分析和评价组织的外部机会与威胁，以及组织的内部优势和弱点。一个组织的资源是有限的，制定正确的战略将会使这些有限的资源发挥充分作用，以达到组织目标利益最大化的效果。
战略管理中的一个至关重要的媒介是战略管理小组(strategicmanagementgroups，smg)，smg一般是由组织内外利益相关和权力中心的人构成，其主要任务不仅在于确定组织的战略定位，而且还要使战略的制定、实施和评价各阶段都能得到组织成员的认同和支持，为正确战略的成功实施提供指导和保证。不管战略制定得如何完善，如果没有组织成员及其他利益相关者的支持，战略的实施不可能取得预期效果。
战略管理能使企业更积极地适应未来发展趋势，使企业能掌握自己的命运。这种益处不仅为ceo、总裁以及众多的盈利组织的管理者所理解、体会和接受，而且也为非盈利组织的管理者所认识、理解和实践，同时战略管理的观念13益广泛地被政府机构采用，使得政府机构有更高的工作效率和更好的工作效果。
与企业的战略管理活动相比，政府公共部门或机构的战略管理活动有其特别之处，表现在：一是政府机构在进行战略管理方面的自主性较小；二是立法者和政治家们对重要的决策和资源往往进行直接或问接的控制，很多战略问题往往被政治化，导致可选择战略的减少。尽管如此，战略管理的基本思路及其产生的作用却是没有区别和差异，我们仍然可以运用战略管理的一般原则和方法来完成政府公共部门或机构的战略分析，指导这些部门或机构正确高效地履行自己的社会经济管理职能。下面笔者运用战略管理的理论来分析我国证券市场的证券监管。
二、证券监管的战略制定
对于公共部门而言，在运用战略管理的方法确定组织的战略任务时，如同企业运用战略管理一样需要充分分析外部环境对组织职能的要求，分析组织的swot(strength、weak、opportunities、threats)。
证券监管的战略目标如果不明确，则往往会导致监管政策的模糊、矛盾、摇摆甚至是失误，向证券市场传达令人难以理解的信息，招致市场利益相关者对监管部门的指责和批评，结果是造成监管的效率低下、达不到预期的监管效果，与监管的最终使命背道而驰，因此，证券监管部门有必要借助战略管理的基本理念和方法来指导自己制定其战略目标。由于证券市场对社会经济活动影响的广度和深度，结合证券监管的实际情况，笔者的战略定位分析将更多地着眼于政治、经济等社会深层环境因素的关注，这是与企业战略管理的环境分析存在的重要区别之一。对于一个公共部门，政治、经济因素才是其环境因素中的“关键影响因素”(cirticalsuccessfactors)。
目前我国正处在进行社会主义市场经济建设阶段，处于从计划经济转向市场经济转轨的特定历史时期，这个历史时期是我们现实经济生活无法回避的阶段。处于这样一个特定历史时期的证券监管，就是要对市场的参与者或者说是利益相关者建立激励与约束的规则和习惯，监督规则和习惯的遵守和执行，让遵守者得利，让违规者受惩。当然，这个历史时期还要求我们还必须认识到，由于转轨时期市场发育不健全，证券监管部门有时需按政府的要求部分地实行对证券市场的直接干预，替市场来完成一部分基础性资源配置任务，但这并不意味着证券监管部门的调配工作就能不依市场经济的内在规律运作，不依据市场经济规律的要求行事。监管部门不仅要依市场经济规律行事，更重要的是要在行事中逐步培育完善市场的功能，逐步让位于市场，让市场发挥作用，在条件具备时退出这些领域而完全让市场来完成相关资源配置。这说明证券监管部门在现阶段有比直接干预更重要的任务，那就是要成为新制度的供应者，新制度的执行者和维护者，在转轨期间通过宏观纲领、计划、政策和法律等手段，保证新制度的逐步建设和功效发挥，为顺利过渡创造和提供各种有利条件。
结合外部环境分析的结果，可以对证券监管的战略定位作出如下描述：
1、证券监管部门是证券行业的监管部门，而不是宏观管理部门。按照市场经济的内在要求，履行宏观经济管理职能的部门应是央行和财政部，它们通过货币政策和财政政策影响和调节社会的各种总供给和总需求。所以，证券监管部门在为证券市场提供新制度时、新政策时不能以此为目标，而应在各方达成一致的情况下为宏观政策的有效执行，结合证券市场的实际情况，制定相关的政策和制度并监督执行，否则“越俎代庖”制定的监管活动一方面会难以与其他宏观管理部门协调，另一方面会损害监管的公正性和权威性，导致政策和制度的执行达不到预期效果。
2、证券监管部门是证券市场新制度的提供者和制度执行的监督者，而不是制度的执行者。这个战略分析的结果远比我们对监管部门常用的“裁判一运动员”的说法准确得多，更符合证券监管的现状。因为裁判只管裁决与判断，不管比赛规则的制定，如果裁判一边制定规则，一边执行规则去评判运动员的所作所为，难免会为了照顾运动员的旧伤故疾而制定比赛规则或在裁决时修改比赛规则，甚至干点“吹黑哨”的事，所以从严格意义上讲，证券监管部门也不应是制度提供者。按照现代法学理论，制定规则是公众自身的事情，民众决定规则是现代民主社会的基本内容。对于政府，其功能仅仅是监督人们执行公众所制定的规则，一旦规则的制定交由部门制定，部门制定出的规则不可避免地偏向或有利于本部门利益，即所谓的“国家利益部门化”。但由于在现阶段，证券监管部门还必须担当新制度建设者的角色，所以证券监管部门在这一阶段建设新制度时应该花更多的精力有意识有目的地在听取证券市场各方呈述的意见的基础上建立起证券市场所有利益相关者之间的制衡制度，保证公平、公正基本准则得到实践，例如投资者对公司和中介机构欺诈行为的诉讼赔偿制度、公司和中介机构对监管部门的不作为或不当行为的诉讼、监管部门对公司和中介机构违规行为的调查和处罚等等，相互监督，相互制衡；对于涉及证券市场利益格局变化的制度更应在充分听取和吸收所有证券市场利益相关者的意见和要求的基础上透明操作，谨慎制定，否则证券监管部门一旦卷人众多的利益集团的错综复杂的利益冲突和协调之中，监管的效率、效果以及监管的权威性将大打折扣。
证券监管有所为和有所不为正是提高监管效果，树立市场监管权威的必然选择，也是进行证券监管战略分析的必然结果。
三、证券监管战略实施
对战略实施而言，最重要的问题是要明确短期目标，制定政策，配置资源，调整现行组织结构，避免或减少实施过程中的阻力。“哪里有公共性，哪里就有约束、政治影响、权力限制、公众审查和无所不在的公众所有权”，这些都迫使证券监管部门必须更仔细地考虑战略实施的程序。为达到减少阻力的目的smg必须在实施过程中注意利益相关者管理和监管资源管理这两个重要环节。公共部门的战略实施之所以比公司战略实施显得困难得多，就是因为公司可以很少考虑外部利益相关者，在获取和配置所需资源时也少有约束。
对证券监管这样的公共部门而言，每个人都是潜在的利益相关者，证券监管部门必须对来自外部的利益相关者阻碍战略实施的动机和能力进行详细的评估，这是与公司战略实施存在的一个重要差别。“时间和资源的有限性要求我们找出特别需要优先考虑的利益相关者。”战略管理小组(smg)在进行战略管理过程中要列出拟定中的战略的利益相关者，按照他们对战略成功实施的态度和影响力，分为战略的支持者、中立者和对立者，对不同类别的利益相关者则分别采取不同的管理策略(见表1)，在战略管理过程中，我们不能忽视对利益相关者的管理认真考虑这些因素才能保证战略实施的基础。
证券市场是一个纯粹利益关系的市场，巨大的利益冲突使证券监管活动的实施存在根深蒂固的障碍，因此在证券监管过程中，证券监管部门除了以法律和法规所赋予的权利强制推行所制定的政策和规定外，有时还“必须以政治手腕代替权力策略才能应对利益相关者”，采取间接策略以达到实施战略的目的。
在战略实施过程中，对监管资源的配置也是不容忽视的环节。可用于证券监管的资源有内部监管资源和外部监管资源，内部监管资源主要是《证券法》等法律法规授予的监管权力资源以及相应执行监管的人力资源；外部监管资源主要是交易所、证券业协会等行业的自律性组织、其他外部利益相关者也是某种意义上的潜在的可用于战略实施的资源，如央行、财政部等。资源表现形式可以是资金，也可以是知识、经验、认可监管战略的态度，按资源对实施战略的重要性可以分为核心、支持和辅助三个等级。在进行战略资源的管理时，有一点必须清楚地认识到，资源是有限的。证券市场上任何监管政策的实施都涉及到众多的利益相关者，有限的监管资源必须进行清理、评估和分级，争取核心资源，利用和保持支持性资源与辅助性资源，这样才可着手实施战略(见表2)。这种资源的分级管理和对外部资源的充分关注与依赖是一般公司战略管理活动中所不具有的。
四、证券监管战略评价
战略管理决策对任何一个组织的影响都是显著和持久的，对证券监管部门而言，有违市场环境的战略决策虽然不会给自己带来直接经济利益的损失，但对监管权威性的伤害是不可低估的，对监管部门、对证券市场乃至对整个社会经济的负面影响将是长期的。战略的及时评价可以使smg通过考察组织战略的内在基础、预期与实际的对比分析，及时地采取矫正措施对潜在的问题防患于未然，保证行动与计划的一致。尽管战略管理的评价只是整个战略管理活动的最后阶段，但其作用也是不能忽视的，战略评价是保证实现既定目标的必要条件。
事实上，证券监管部门目前被迫承担或是主动承担了许多根本不可能实现的责任和义务，远远超出了自己的监管资源能支持的范围，为了实现这些任务也因此广泛地介人了具体的市场运行，进而干扰市场机制的正常运作。这种对证券市场过于深人具体的介人，一方面使市场的参与者永远没有机会培养自我约束机制，拓展自身的发展空间，另一方面向市场发出了错误的监管信号，使市场的参与者、利益相关者形成了对监管部门扮演“市场超人”的角色期待，监管部门成为了市场的“大管家”。证券监管部门的工作从微观层面的公司质量、发展前景、治理结构、甚至利润分配到宏观层面的国有资产保值增值、国有企业脱贫解困、社保基金的筹集与投资、甚至gdp的增长速度；从注册会计师的工作底稿到公司募集资金的指定银行专户存储、使用，监管内容的横向之广，纵向之深恐怕是现有的监管资源所无法承受的，结果无论市场出现的问题是否与监管部门有关，市场参与者必将矛头指向监管部门，监管工作也难免会顾此失彼。而证券监管的定位一旦不符合监管者的基本职责和当前的监管环境，有限的监管资源分配到太多的具体审核审批及职责之外的活动中，必然无法集中有限的资源进行制度制定，无法采取有力的手段保证制度的贯彻执行，树立监管的权威性，“监管力度不够”将是不可避免的。
因此，战略评价对证券监管部门来说，如何利用有限的监管资源达到监管效率最大化是非常重要的。
能源战略与经济管理篇6
论文摘要：知识经济时代赋予企业前所未有的机遇和挑战，衍经济时代企业战略管攀是企业管理的首要工作，做好企业战略管理必须从企业人才、科技、生产、市场等方面进行创新。
21世纪，在经济发达国家，科学技术在经济增长中的贡献已高达60%一80%，“科学技术是第一生产力”的时代即知识经济时代已经来到或即将来临，知识经济的内涵即科技，当今世界各国在经济领域的竞争实质上已演变为一场科技的竞争，美国拥有在各个领域领先的高科技，使其在世界经济竞争中打了一场胜仗。抓住了发展科技这把金钥匙，也就抓住了发展知识经济的关键。在新的历史时期即知识经济时代，大力发展科学技术，满腔热情建设知识经济，是时代的新潮流。除了自然科学技术外，科学技术还包含管理科学技术，国外有学者甚至认为，知识经济的首要因素是管理。知识经济的时代是一个重视经济管理的时代。借助于管理科学技术的作用，自然科学技术才能转化为生产力，只有自然科学技术和管理技术的协调发展，才能使知识经济真正得以形成和发展。
一、战略管理是企业管理的首要管理
企业的战略管理是企业管理的首要工作，它通过对环境和企业所拥有的资源的研究分析，确定可行战略，经过评价，选择企业战略，通过战略实施，实现企业的目标与功能。战略选择得恰当与否，关系到企业经营的成败，这一点正被人们所认识。正如斯蒂芬·p罗宾斯在其《管理学》第四版中写道:“战略计划对一个组织成功的关键作用，只是在近25年中才被广泛认识到。”“一项对企业所有者的新近调查发现，69%的企业所有者制定战略计划，并且，在他们当中，89%的人认为他们的计划使他们有了具体的目标，并且使他们的职员有了一致的认识。”
二、企业战略管理面临的挑战
在知识经济时代，市场竟争将越来越激烈，如同586计算机取代486计算机那样，一种产品可能很快被更加价廉物美同类产品所取代或不同类产品所替代;世界经济将呈现区域化、一体化的格局，国界、地区界模糊了，高技术的介人使得人类生存的三维立体空间的欧氏距离显得越来越短了;资金市场将变得更为有效率，资金流动性更强，交易费用低，市场吸收、消化、处理信息的能力更强，预测手段更科学、更准确，这也为投机商捕捉瞬间可趁之机提供了机遇，企业所面临的金融风险将更大;劳动力市场将更为发达，区域性、国际性的劳动力市场将会及时地为企业提供必需的劳动力;人力资源的配置将更为有效，在企业自由方便地选择劳动力的同时，择业者也在选择令他们满意的企业，企业面临的人才流失的风险将更大;企业发展所需的资金将被视为由资金向童r所组成的向量场，其中r={m,f}，m为人力资源，f为资金资源。人力资源m是知识经济时代企业赖以生存发展的首要因素，具有资金资源所不可替代的作用，选择合适的资源向量及行之有效的配置机制，是管理阶层的艰巨任务。
三、企业战略管理的对策
如上所述，知识经济时代，企业所处的环境是一个动态的环境，这对企业的战略管理提出了巨大的挑战。战略管理的内外部情况发生的变化，要在市场竞争中立于不败之地，可采取以下措施，
(一)人才战略上强调以人为本。战略管理者在制订人才战略时必须改企业员工成为机器和技术的奴隶的现象，那是对人的理性、尊严、智惫的践踏，必须以把人类的利益放在第一位，必须以人为目的，确立企业的生产目标、方式、方法。必须大力开发技术人才和管理人才，努力开发符合企业发展需要的各类科技人才和管理人才，实现企业的经营由资本经营向“知”本经营转变。
(二)科技战略上必须加速高技术产业化、商品化。知识经济时代在世界范围兴起了一股技术创新的热潮，大量高技术迅猛发展。当今世界高技术迅猛向商品化、产业化、国际化方向发展，企业在科技战略上必须把握机会加强开发高技术或与离技术部门合作，大大加快高技术产业化与商品化的步伐。
(三)必须做好企业市场战略管理。战略管理不仅应考虑眼前的利益，还必须考虑长远的发展。实现以“销”定产向以“消”定产转向、新经济时代企业的生产将应不同消费者的个别需求而订做新产品，它是在以工业经济时代以销定产原则上的进一步发展。市场区域从立足本土向无国界转变，经济全球化进一步加剧，企业必须从全球的观念出发，在世界范围内实施新的战略、企业必须重整内部资源，利用各种具有潜力的产品和科技，突破国籍的界限，努力开拓市场。
(四)生产战略管理仍需注重效益性原则。知识经济时代的生产战略管理仍必须以讲效益为指导原则，即用最少的劳动占用和消耗，生产出尽可能多适“消”的新产品。讲求效益是企业为了生存与发展所必须的原则，具体体现为用尽可能少投入，生产质量好、品种齐、成本低、交货准时，数量适当的产品。
(五)重视精神激励原则。在知识经济中，物质对员工而言会显得较为充实，能否实现自身价值将更加有意义。所以，企业在战略管理中物质激励不可少，但精神激励更重要，而且不仅仅是那种给予赞赏、表扬等传统的精神奖励，还有一种新型的精神奖励方式，即赋予员工更大的权利和贵任，使员工意识到自身的价值更大，进而提高工作的积极性、主动性和创造性，充分发挥自己的潜能，以最大限度实现其自身价值，同时为企业为社会做贡献。
能源战略与经济管理篇7
关键词：新经济 企业 战略管理
21世纪，在经济发达国家，科学技术在经济增长中的贡献已高达60%一80%，“科学技术是第一生产力”的时代即知识经济时代已经来到或即将来临，知识经济的内涵即科技，当今世界各国在经济领域的竞争实质上已演变为一场科技的竞争，美国拥有在各个领域领先的高科技，使其在世界经济竞争中打了一场胜仗。抓住了发展科技这把金钥匙，也就抓住了发展知识经济的关键。在新的历史时期即知识经济时代，大力发展科学技术，满腔热情建设知识经济，是时代的新潮流。除了自然科学技术外，科学技术还包含管理科学技术，国外有学者甚至认为，知识经济的首要因素是管理。知识经济的时代是一个重视经济管理的时代。借助于管理科学技术的作用，自然科学技术才能转化为生产力，只有自然科学技术和管理技术的协调发展，才能使知识经济真正得以形成和发展。
一、战略管理是企业管理的首要管理
企业的战略管理是企业管理的首要工作，它通过对环境和企业所拥有的资源的研究分析，确定可行战略，经过评价，选择企业战略，通过战略实施，实现企业的目标与功能。战略选择得恰当与否，关系到企业经营的成败，这一点正被人们所认识。正如斯蒂芬·P罗宾斯在其《管理学》第四版中写道:“战略计划对一个组织成功的关键作用，只是在近25年中才被广泛认识到。”“一项对企业所有者的新近调查发现，69%的企业所有者制定战略计划，并且，在他们当中，89%的人认为他们的计划使他们有了具体的目标，并且使他们的职员有了一致的认识。”
二、企业战略管理面临的挑战
在知识经济时代，市场竟争将越来越激烈，如同586计算机取代486计算机那样，一种产品可能很快被更加价廉物美同类产品所取代或不同类产品所替代;世界经济将呈现区域化、一体化的格局，国界、地区界模糊了，高技术的介人使得人类生存的三维立体空间的欧氏距离显得越来越短了;资金市场将变得更为有效率，资金流动性更强，交易费用低，市场吸收、消化、处理信息的能力更强，预测手段更科学、更准确，这也为投机商捕捉瞬间可趁之机提供了机遇，企业所面临的金融风险将更大;劳动力市场将更为发达，区域性、国际性的劳动力市场将会及时地为企业提供必需的劳动力;人力资源的配置将更为有效，在企业自由方便地选择劳动力的同时，择业者也在选择令他们满意的企业，企业面临的人才流失的风险将更大;企业发展所需的资金将被视为由资金向童R所组成的向量场，其中R={m , f}，m为人力资源，f为资金资源。人力资源m是知识经济时代企业赖以生存发展的首要因素，具有资金资源所不可替代的作用，选择合适的资源向量及行之有效的配置机制，是管理阶层的艰巨任务。
三、企业战略管理的对策
如上所述，知识经济时代，企业所处的环境是一个动态的环境，这对企业的战略管理提出了巨大的挑战。战略管理的内外部情况发生的变化，要在市场竞争中立于不败之地，可采取以下措施，
(一)人才战略上强调以人为本。战略管理者在制订人才战略时必须改企业员工成为机器和技术的奴隶的现象，那是对人的理性、尊严、智惫的践踏，必须以把人类的利益放在第一位，必须以人为目的，确立企业的生产目标、方式、方法。必须大力开发技术人才和管理人才，努力开发符合企业发展需要的各类科技人才和管理人才，实现企业的经营由资本经营向“知”本经营转变。
(二)科技战略上必须加速高技术产业化、商品化。知识经济时代在世界范围兴起了一股技术创新的热潮，大量高技术迅猛发展。当今世界高技术迅猛向商品化、产业化、国际化方向发展，企业在科技战略上必须把握机会加强开发高技术或与离技术部门合作，大大加快高技术产业化与商品化的步伐。
(三)必须做好企业市场战略管理。战略管理不仅应考虑眼前的利益，还必须考虑长远的发展。实现以“销”定产向以“消”定产转向、新经济时代企业的生产将应不同消费者的个别需求而订做新产品，它是在以工业经济时代以销定产原则上的进一步发展。市场区域从立足本土向无国界转变，经济全球化进一步加剧，企业必须从全球的观念出发，在世界范围内实施新的战略、企业必须重整内部资源，利用各种具有潜力的产品和科技，突破国籍的界限，努力开拓市场。
(四)生产战略管理仍需注重效益性原则。知识经济时代的生产战略管理仍必须以讲效益为指导原则，即用最少的劳动占用和消耗，生产出尽可能多适“消”的新产品。讲求效益是企业为了生存与发展所必须的原则，具体体现为用尽可能少投入，生产质量好、品种齐、成本低、交货准时，数量适当的产品。
(五)重视精神激励原则。在知识经济中，物质对员工而言会显得较为充实，能否实现自身价值将更加有意义。所以，企业在战略管理中物质激励不可少，但精神激励更重要，而且不仅仅是那种给予赞赏、表扬等传统的精神奖励，还有一种新型的精神奖励方式，即赋予员工更大的权利和贵任，使员工意识到自身的价值更大，进而提高工作的积极性、主动性和创造性，充分发挥自己的潜能，以最大限度实现其自身价值，同时为企业为社会做贡献。
能源战略与经济管理篇8
关键词：资源型城市；人力资源；绩效管理；战略；实证
abstract:by sampling 13 cities in heilongjiang province, the paper classifies the strategy of human resource performance management in resource-based cities into knowledge benefit strategy and economic benefit strategy、 their interactive effect is verified with two-way anova method、 it concludes that the bined equilibrium of knowledge benefit strategy and sustainable economic benefit strategy should be adopted by resource-based cities、
key words:resource-based city; human resource; performance management; strategy; empirical study
一、引言
资源型城市是以资源开采为主体，依托当地自然资源“因矿而生”。我国资源型城市大多兴起于20世纪60年代，目前拥有矿业城镇426座，承载的人口达3亿多。在我国现有的矿业城市中，矿业经济处在成长期的有82座，处在鼎盛期的有292座，处在衰退期的有54座，分别占19、25%、68、07%和12、68%[1]。
美国地质学家胡贝特把资源型城市的生命周期分为：预备期、成长期、成熟期、转型期，我国处在衰退期的资源型城市大多位于东北老工业基地。东北老工业基地曾经为共和国的建立和发展做出过巨大贡献，然而在20世纪90年代后期，不少资源型城市出现了经济危机、资源危机、环境危机。不少城市由于资源储量不足，生产规模下降，城市的gdp急剧下跌。这些城市在成长和成熟期没有抽出财力和物力把替代产业发展起来，没有实现城市的转型，这就造成了目前地区经济复苏乏力，人才匮乏问题突出的局面。黑龙江省作为东北老工业基地中的重要省份，这种问题尤为突出。因此，研究黑龙江省资源型城市人力资源绩效管理战略的制定与实施状况，有利于分析资源型城市的人力资源战略与经济增长和人才持续性之间的关系，为黑龙江省资源型城市战略定位和政策规划提供决策借鉴。
二、文献回顾
有关资源型城市的研究成果很多，但是对其概念的认识一直比较模糊。对资源型城市究竟包括哪些城市，它到底属于哪个分类体系，至今没有统一、明确的认识；其它一些类似概念，比如矿业城市、工矿（业）城市、专业性工矿城市、采掘业城市、工矿区城市等等，分别出现在不同领域的文献中，它们的内涵和外延都与资源型城市的概念有很多重叠之处，目前还没有见到关于它们之间区别与联系的认真讨论。此外，对于国外资源型城市与中国资源型城市的概念比较，也没有人做出更多的研究。
国内外对资源型城市概念大致有以下一些界定：c、 d、 harris认为资源型城市为资源开采业职工占城市全部职工总数的15%以上，或产值占城市总产值10%以上的城市[2]；张米尔、武春友认为资源型城市是依托资源开发而兴建或者发展起来的城市，作为一种特殊类型的城市，其主导产业是围绕资源开发而建立的采掘业和初级加工业[3]；张以诚认为矿业城市的概念可以从质和量两个方面来界定：从质的方面看该城市所执行的职能，即矿业经济对城市社会经济发展的影响及所占的地位，从量的方面看矿业产业产值占当地工业总产值的比重[4]。
因此，笔者认为广义的“资源”包括自然资源、人力资源、科技资源、文化资源等等，而在资源型城市一词中却只是自然资源。资源型城市是城市职能分类中的一个重要类别，它是以自然资源的开发而发展、以自然资源开发为主要职能的城市，资源型产业占据主导地位、资源型经济特色突出，其在区域分工体系中主要倚重资源贸易，资源型城市是随着社会分工的发展，资源型产业及其相配套的社会劳动集中到一定规模后形成的。
从国内研究情况看，学术界对人力资源开发在社会经济发展中的重要作用和资源型城市转型应注意人力资源开发等问题上已有了明确的认识，但具体到资源型城市发展接续产业与人力资源开发相结合上还有不足，新增劳动力的就业问题考虑较少，且人力资源开发与智力引进被看成是内外两种不同工作的进行。有关资源型城市人力资源管理的研究成果主要有：李雨潼、王海红提出资源型城市存在下岗职工规模庞大等一系列问题，而解决问题的关键在于发展接续产业、替代产业、第三产业[5]；胡礼梅提出资源型城市具有的共同特点之一就是就业困难，失业率高，而出路就在于如何实现人力资源、产业结构的战略转型[6]；富童瑶认为人力资源结构的不健全导致资源型城市科技开发能力不足和社会文化观念落后，资源型城市经济转型的关键是依靠科技、发展教育、培育人才[7]。由此，资源型城市制定科学的人力资源管理战略成为学术界和政府层面共同关心的课题，对如何实现人力资源战略甚至经济发展战略转型的软着陆，具有重大的理论与实践意义。
三、模型、数据与方法
（一）模型
虽然国内外关于资源型城市和人力资源绩效管理的文献都很多，但对资源型城市人力资源绩效管理的研究却很少，而重点研究资源型城市人力资源绩效管理战略的学术成果更是鲜见。基于此，笔者将资源型城市人力资源绩效管理战略界定为：对资源型城市人力资源的结构、素质、成果、经济效益创造出的一种独特、有利的定位，其目标是实现经济增长与人才可持续发展，其实质是建立起资源型城市人力资源开发与经济增长之间的平衡。
依据资源型城市的生命周期理论，资源型城市分为预备期、成长期、成熟期、转型期四个阶段，由于各阶段的资源型城市人力资源结构和产业结构有不同的特征，因此应制定不同的人力资源绩效管理战略。而对于一个资源型城市而言，人力资源绩效应该从两个方面进行考虑：一是经济效益，即人力资源是否能创造经济价值，使资源型城市实现经济增长；二是知识效益，即人才资源创造出大量的知识成果，支持资源型城市的技术创新、产业结构转型，最终维持经济增长的可持续性。因此，按照人力资源经济效益可将资源型城市人力资源绩效管理战略分为任务型和持续型两类，按照人力资源知识效益可将资源型城市人力资源绩效管理战略分为集聚型和均衡型。
任务型人力资源绩效管理战略是指战略导向以短期的经济效益最大化为目标，持续型人力资源绩效管理战略是指以长期的可持续经济发展为目标。任务型人力资源绩效管理战略将引导资源型城市加大资源开发型人才的投入力度，同时以资源开发的经济效益来评估人才，以实施奖惩和晋升机制；持续型人力资源绩效管理战略将使资源型城市着重于未来经济增长，引导资源型城市进行人力资源结构、产业结构调整，实现经济转型。
集聚型人力资源绩效管理战略是指资源型城市在引进、培养、开发人力资源时，重视资源依赖型人才的开发，使资源型城市的人才聚集在重点资源领域，产生核心竞争力，缺点是不利于经济增长平衡和第三产业、高技术产业发展；均衡型人力资源绩效管理战略是指资源型城市的人力资源结构向其他科学发展的城市靠拢，人力资源结构趋于平衡状态，优点是有利于经济均衡发展和避免资源过度开发，缺点是不能在有优势的资源开发领域形成核心竞争优势。
一般而言，预备期和成长期的资源型城市可采取任务型与聚集型相结合的人力资源绩效管理战略，成熟期和衰退期的资源型城市应采取持续型和均衡型相结合的人力资源绩效管理战略。目前，我国大部分资源型城市都处于成熟期或衰退期，尤其是东北老工业基地，更是资源过度开发而即将出现资源危机。但这两种混合战略是否对我国现阶段的资源型城市适用，我国的资源型城市是否进行了科学的人力资源绩效管理战略混合，就是本文要验证的命题。从一定意义上说，资源型城市人力资源绩效管理战略就是要立足资源型城市的发展现状，选择合适的人力资源开发激励模式，以实现人力资源结构优化和经济增长的双重目标。
（二）数据
黑龙江省是矿业大省，但矿业发展不平衡，主要以石油、天然气、煤炭、黄金和部分非金属建材矿产为开发重点，其他矿产资源分布广泛又相对集中。石油、天然气主要集中在松辽盆地的大庆一带，煤炭分布在东部的鹤岗、双鸭山、七台河和鸡西等地，有色金属、黑色金属主要分布于嫩江、伊春和哈尔滨一带，金矿产于大、小兴安岭及伊春、佳木斯、牡丹江等地区，非金属矿产主要分布在东部和中部[8]。目前黑龙江省共有鸡西、鹤岗、双鸭山、七台河、大庆、伊春、五大连池、铁力、尚志、海林、穆棱、宁安、虎林等资源型城市13个，由于矿产开发时间长短不同和各地区经济发展水平有异，各地区采用了不同的人力资源绩效管理战略模式。因此，研究不同的人力资源绩效管理战略问题，黑龙江省是一个极具典型的样本。
针对黑龙江省13个资源型城市的人力资源绩效管理战略类型和人力资源绩效状况，设计调查问卷，由黑龙江省的10个专家进行填写，在数据收集后，通过了问卷的信度与数据的效度检验。其中，资源型城市人力资源绩效采用1-10级打分法确定。最后综合10个专家的打分，得到黑龙江省13个资源型城市的人力资源绩效管理战略类型和人力资源绩效状况如表1所示。
注：经济效益战略中，1表示任务型，2表示持续型；知识效益战略中，1表示聚集型，2表示均衡型。
（三）方法
采用二因素方差分析方法确定经济效益战略与知识效益战略混合的“配合”效果。二因素方差分析（two-way anova）可用于分析两个因素对因变量的影响情形，如笔者用于分析任务型或持续型、聚集型或均衡型人力资源绩效管理战略对资源型城市人力资源绩效的影响。二因素方差除探讨两个个别因素的影响，即a因素的方差（ssa）与b因素的方差（ssb），称为主效应外，还考虑其对应变量的交互效应。交互效应越大，两因素的合力对因变量的作用越明显。二因素方差分析不一定有交互效应，当two-way anova考虑交互作用项时，总效应可分解为sst=ssa+ssb+ssab+sse。通过验证两种类型的人力资源绩效管理战略的“配合”对人力资源绩效的影响，从而为我国资源型城市寻找科学的人力资源绩效管理战略组合模式。本文的所有数据处理过程采用spss软件完成。
四、实证
通过二因素方差分析，可以得到经济效益战略与知识效益战略的交互效应如图1所示。由图1可知，两条线的延长线明显交叉，交互效应显著。
当资源型城市的人力资源绩效管理采用聚集型知识效益战略时，应辅以任务型经济效益战略；当采用均衡型知识效益战略时，应辅以持续型经济效益战略。但是无论资源型城市采用何种经济效益战略，选择均衡型知识效益战略都能获得较高的人力资源管理绩效，即均衡型知识效益战略具有较强主效应。
同时，可以得到二因素方差分析的各种检验参数，从中可以进一步验证知识效益战略的主效应的存在性。如表2所示，模型各项参数都在正常区间内，且显示知识效益战略的主效应要比知识效益战略和经济效益战略的交互效应还要强。因此，我国资源型城市应该优先制定知识效益战略，然后制定经济效益战略，而最佳的战略混合方案是均衡型知识效益战略与持续型经济效益战略相结合。
通过spss软件可以进一步应用二因素方差分析方法对各种战略组合情况下的人力资源绩效进行预测，资源型城市的人力资源绩效预测值如表3所示。由表中“均值”项可知，均衡型知识效益战略与持续型经济效益战略相结合能产生最高的绩效水平，其下依次是单独的均衡型知识效益战略、均衡型知识效益战略与任务型经济效益战略的混合战略等；而聚集型知识效益战略则表现出明显的劣势。由此可知，我国资源型城市应注意人力资源结构的均衡性发展，降低人力资源对资源的依赖性，提高人力资源柔性。
五、结语
资源型城市在我国经济发展中具有重要的地位和作用，随着资源的开采力度不断加大，很多资源型城市面临着资源枯竭，经济发展难以持续，需要进行经济转型的问题。在经济转型过程中，人力资源结构转型是重中之重，也是能否成功转型的关键所在。通过对黑龙江省13个资源型城市的人力资源绩效管理战略和人力资源绩效关系的实证分析，得出我国资源型城市应该采用均衡型知识效益战略和持续型经济效益战略相结合的人力资源绩效管理战略，以实现资源的可持续开发与资源型城市的经济可持续发展的重要结论，对于我国资源型城市的人力资源开发具有决策借鉴意义。
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