科技公司薪酬管理(精选8篇)
科技公司薪酬管理篇1
【关键词】 薪酬管理 现状分析 对策研究
一、南京南瑞集团公司信息通信技术分公司简介及员工特点
南京南瑞集团公司信息通信技术分公司（以下简称南瑞信通分公司）是南瑞集团公司下属的全资国有分公司，业务涵盖信息通信领域，产业面向电力系统信通产品的研发、工程、运维和咨询等四个方向，产品几乎涵盖电力信息通信整个领域。南瑞信通分公司是集团公司信息通信板块的支柱企业，是电力系统信息通信领域的高新技术领军企业。
知识型员工作为高科技企业的资源的核心部分，南瑞信通分公司的员工具有以下几个方面的特点：一是具有强烈的自我意识以及实现自我价值的强烈愿望。工作对他们而言并不仅是生存，他们的最终目标在于自我的认同和价值的实现，通常具有较高的需求层次，往往更注重自身价值的实现。二是高度重视成就激励和精神激励。在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励的比重远大于金钱等物质激励。他们更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。他们愿意发现问题和寻找解决问题的方法，也期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。三是具有相应的专业特长及较高的个人素质。四是更多的忠诚于自己的专业而不是企业本身，有自己的福利最大化函数。五是具有较强的流动性。如果他们觉得待遇不公、收入未达期望值，或所处的环境难以施展才华、无法实现其愿望时，很有可能发生流动。六是有很高的自主性和创造性。知识型员工希望在工作中拥有更大的决定权与自由度，非常看重支持，同时也更倾向于拥有自主的、宽松的工作环境。七是工作过程难以监督控制，工作成果不易直接测量和评价。
与其他所有知识型员工一样，南瑞信通公司的员工是追求个性化、多样化、自主性以及创新精神的群体，更多追求工作本身的满足感。因此，基于以上这些特点，南瑞信通分公司的企业管理者需要正确评价员工的个人价值并在此基础上给予合理的薪酬，要根据知识型员工在工作方式、个人特质、价值观念、心理需求及等方面的特点，有针对性地进行薪酬管理，唯此，才能发挥员工的积极性、主动性和创造性。
二、南瑞信通分公司薪酬管理现状
依靠国家宏观政策的调控及企业自身结构的调整，近几年，南瑞信通分公司保持了稳健、发展的良好态势，员工收入比以往有了大幅度的增长。目前，公司将员工的薪酬结构由固定薪酬和浮动薪酬共同组成，其中固定薪酬包括：岗位工资、技能工资、津贴。岗位工资是岗位差别与在岗工作年限的体现，技能工资是累计工作年限与贡献的体现，津贴是工龄长短、工作环境好坏等因素的综合反映；浮动薪酬包括：考勤薪酬、绩效薪酬、效益薪酬、奖金、加班补贴等。浮动薪酬根据员工考勤表现、工作绩效和公司经营业绩确定，每季度调整一次。
虽然最近几年公司员工的工资总额有了较大幅度的增加，并比以往更大程度地体现了公平公正。但现实中，不少员工对薪酬并不十分满意，时有抱怨的现象发生。公司本身在薪酬管理方面也不可避免地存在诸多缺陷，集中体现为薪酬激励不足。具体体现在以下五个方面：一是总体薪酬水平偏低。依据公司内部调查并参照有关市场公布的数据，南瑞信通分公司员工的收入水平与国内其他行业相比较高，但在信息通信行业这一高薪酬的市场行情下，员工认为自己的薪酬现状不具有较强市场竞争力。知识型员工对自身薪酬满意度不高是一个迫切需要解决的问题。二是薪酬确定标准不够科学。南瑞信通分公司属国有企业，由于长期受到传统经济体制的影响，薪酬制度缺乏市场化的创新，在员工薪酬标准制定上缺乏人力资本价值意识，从而导致员工的薪酬水平及其业绩脱节甚至严重失衡。即使知识型员工的贡献很大，最多也只是给予一定的奖金，无法参加企业的纯利润分红，这导致很多知识型员工的工作积极性呈降低趋势，且流动意愿增强。三是薪酬结构过于简单。南瑞信通分公司没有根据知识型员工的个性和特点进行富于个性化的薪酬设计，浮动薪酬、绩效薪酬所占比例偏小，利润分享、谈判工资、价值分享等国外已很普遍的薪酬形式尚很少见，这种过于简单的薪酬结构设置状况不足以对优秀的知识型员工起到更为有效的激励作用。四是薪酬的长期激励效果不显著。目前，随着知识经济的到来与越来越激烈的国际化竞争的双重挑战，公司知识型员工的离职率也越来越高。员工离职的根本原因之一就是企业长期激励效果不够。由于知识型员工的工作成果不易测量评价，导致对他们的考核很容易流于形式，最终使得知识型员工的劳动成果难以得到保障，导致他们缺乏持续工作的动力，从而影响了对知识型员工长期激励的效果。五是薪酬战略意识较差。根据Milkovich于1988年提出的理论，企业应该不断调整薪酬战略，使其与企业经营战略相适应，从而获得高水平的组织绩效。目前，南瑞信通分公司对知识型员工的薪酬激励缺乏战略思考，很少将薪酬激励与企业经营战略结合起来，以知识型员工的薪酬作激励为发展战略实施的杠杆。
三、南瑞信通分公司薪酬管理具体对策
面对全球化背景下的人才争夺愈演愈烈的现状，南瑞信通分公司必须针对自己薪酬管理的问题采取相应的措施，想方设法对知识型员工进行有效的激励。以下从五个方面进行简要阐述。
1、通过薪酬调查确定企业的薪酬水平。面临新经济时代高科技人才竞争激烈的现状，企业的薪酬定位必须考虑市场因素以增强对优秀人才的吸引力。南瑞信通分公司首先需要进行科学的薪酬调查，并参考劳动力市场上的薪酬水平，结合企业自身的经济能力，从而确定科学的薪酬水平，并使得薪酬水平对外具有外竞争力和吸引力。
2、从传统薪酬管理转为战略性薪酬管理。薪酬政策必须服从服务于企业的总体战略，这要求南瑞信通分公司的管理者必须牢固树立战略性薪酬管理的理念，能从战略的高度深入认识并统筹考虑知识型员工的薪酬激励问题，全面系统地策划薪酬分配制度。南瑞信通分公司作为发展态势稳健的高新技术企业，目前正处于快速发展的上升期，实施进攻性的竞争战略，与之相匹配，在薪酬管理上，南瑞信通分公司应制定一套激进型经营战略下的薪酬战略，具体体现为在薪酬制度管理上要重视分权、外部公平、宽带薪酬、员工的高度参与和薪酬制度偏弹性等方面。
3、从基于职位的薪酬转为基于人的薪酬。这意味着薪酬体系从以前的以职位评价为基础的职位薪酬体系，转为以对人的评价为基础的技能和能力薪酬体系，薪酬决定倾向于以技能、个人绩效为基本标准，一方面增加企业的灵活性，另一方面又对员工增长新能力、学习新技能的行为提供了报酬，满足高科技企业及知识型员工不断增长的知识和技能要求。
5、从侧重短期激励转为侧重长期激励。短期性质的薪酬易导致员工行为短期化，而员工特别是关键岗位上优秀的知识型员工工作行为的短期化与流失，必然会影响企业的可持续发展与长期发展战略的实现。为了留住这些关键的人才与技术，稳定优秀的员工队伍，可以引导员工将关注重点放在企业发展的长期目标上。南瑞信通分公司可以尝试员工股票期权、持股计划等长期激励方式，提高对员工的长期激励效应。
四、结语
薪酬制度改革的目的就是：用一流的薪酬吸引一流的人才，用一流的人才创造一流的业绩，再用一流的业绩来支撑一流的薪酬。南瑞信通公司作为一家高科技企业，应该适应全球化竞争与知识经济挑战的需要，从战略高度系统全面地设计知识型员工的薪酬体系，并在实践中对知识型员工进行适当的薪酬激励，充分发挥知识型员工的积极性和主动性，促进知识型员工的智力资本真正转化为现实生产力，最终转化为企业的市场竞争优势。
【参考文献】
[1] 康士勇：薪酬设计——工作评价与薪酬标准[M]、中国劳动社会保障出版社，2011、
[2] 乔治·M·米尔科维奇等：薪酬管理（第九版）[M]、中国人民大学出版，2012、
科技公司薪酬管理篇2
关键词：薪酬体系 诊断分析 对策研究
十后加大了对国企的改革力度，加上有色金属行业竞争力度的加剧，国企薪酬体系改革也加快了步伐，企业对人才的管理重视程度也不断提高。为了实现Y公司的发展目标，需要大量人才。同时因为各种因素的干扰，Y公司又面临着新员工离职率较高、薪酬体系不够健全、员工满意度不高的问题。所以，需要公司对当前薪酬体系做出改进的计划方案，一来可以配合当下改革的步伐，二来从本公司发展趋势和节约成本的角度上也要求薪酬改革的提速。
薪酬管理的概念。薪酬管理是企业立足于自身战略目标，对企业自身的薪酬总体战略、薪酬执行政策、薪酬制度及薪酬功能效果的确立、监控和完善的过程或者说是对基本工资、奖金、津贴、福利等薪酬构成要素的确定和调整过程，整个过程的落脚点还是在薪酬管理制度本身和它的实践工作上。美国学者托马斯・B、威尔逊的全面薪酬战略理论，该理论注重薪酬战略来撬动企业变革和精神激励的作用，指引员工的行为与企业发展需要在一起。
1、Y公司薪酬体系存在的问题
经过在Y公司内部展开的人力资源现状分析、非正式的深度面谈后，汇总得出Y公司现有的薪酬体系不够科学合理化。对此提出相对应的对策，进而提高员工工作积极性、主动性，发挥薪酬体系的激励保障功能。
1、1有平均主义分配和等级主导分配倾向
在访谈过程中，员工反映本公司现有薪酬政策，在具体实施中存在一碗水端平的现象。各个岗位的价值评估没有与员工能力关联在一起，未充分联系不同岗位的职责。比如技术岗位，从事科研的员工即使研制出新技术或新技术带来的效益缓慢显现，在收入上都不能与其他技术人员拉开较大的差距。
1、2员工薪酬上升空间不大，岗位轮换机制不健全
针对新入职大学生离职率高的问题，在访谈中跟踪问询新入职的大学生。得出的结果是Y公司当前的薪酬晋升主要通过行政级别和入职年限来评估，对于年青人而言，比较无趣而且觉得是在“熬资历”，打击了其钻研本岗位兴趣水平和降低了创新提升自我的要求。此外，员工轮岗的意愿比较高。但轮岗后，相应的薪酬配套体系比较随意，挫伤了许多员工，致使他们离开熟悉的岗位。
1、3精神薪酬设计不够完善
主要是薪酬福利项目上大一统，缺乏弹性，没有发挥出企业对员工的关怀和温暖作用。在生活学习和政策制定上，上级领导对员工缺少沟通互动。具体是为新员工活动偏少、对新员工没有进行个人职业规划与企业发展目标之间匹配度的指导，未及时改善办公软硬环境；给老员工休闲在家的时间不多，薪酬福利项目上大一统。
2、Y公司薪酬体系再设计的对策
2、1薪酬体系分层分类分模块
通过不同模块间及同一模块内的极差设计以及薪酬结构的变化，绩效薪酬系数权重加大等方式来拉开薪酬距离。同时设置不同的薪酬差距警戒线，进而充分发挥出薪酬体系应有的激励保障功能。提高绩效薪酬在薪酬总量中的比重，提高绩效在个人薪酬水平中的占比，让员工的个人利益与企业的管理和效益相结合。
中高层管理人员实施的年薪制，将当年得到的一部分风险收入延迟支付，在一定的任期内积累，将这部分积累收入与自身任期目标和公司资产增值紧密挂钩。年薪构成部分是基本年薪、效益年薪和奖励年薪。在总薪酬中，基本年薪占30%，效益年薪和奖励年薪占70%。中高层管理人员的基本年薪标准，由母公司参考当地薪酬状况、Y公司实际和具体岗位职责而决定，是相对稳定的收入部分。效益年薪和奖励年薪的多少，主要是按照签订的绩效合同进行考核，根据考核的各项指标的结果计算得出。指标主要由Y公司当年的利润总额、任务完成的情况和分公司净资产增产率构成。
基层管理人员薪酬再设计，注重加大与绩效挂钩的奖金部分的比重，减少不变薪酬部分的影响。奖金分月和年发放，月奖金主要根据员工的考核结果和所在的部门利润增长情况进行发放。年终奖则要综合整个分公司当年盈利状况、员工个人绩效和部门绩效三者来发放，各项所占比重依次是25%、50%、25%。
对技术人员薪酬再设计，一般技术人员的薪酬构成与基层管理人员一致，但注重加大固定工资的比重。而核心技术人才（即专研技术人员）工资具有特殊性，除了固定工资、福利、其他和常规奖金之外，要多增加各项目奖金。月奖金按照技术人员的工作绩效来发放，年终奖按照对公司盈利影响大小、技术人员个人绩效情况、技术人员各类职称证书来发放。核心技术人员的项目奖金要进行分类，分为1类、2类、3类，并对此划分不同薪资标的额，依次是3-4万、5-7万、7-10万。
对生产人员进行薪酬再设计，Y公司的最大实际是生产人员所占比重度高，所以要合理设计。月奖金主要是看个人绩效状况和当月的项目完成度，年终奖参考月奖金的发放水平。特别注意的是奖金这块涉及到绩效薪酬，因为工种和职业特性，要细分好团队绩效和个人绩效。完成项目而奖励的薪酬，进行分配时，集体绩效比重是40%，个人绩效为60%，比重系数是个人部分大于集体部分。
肯定员工之间职位职责、工作内容、工作贡献度的差异性，有利于激发各模块人员的工作积极性，让各模块的员工得到对等的认可与回报，对Y公司不同的员工群体实施富有针对性薪酬管理，从而使人力资本的作用得到充分发挥。
2、2拓宽员工职业发展渠道，最大程度实现“人岗匹配”
打通管理、专业技术、操作人才三条职业发展通道，并针对不同的员工群体实行不同的薪酬形式和模块制度。多元化灵活的薪酬上升路线，给员工带来更多的发展机会，与此同时实现了自己薪酬水平提升的目标。
建立健全轮岗薪酬变动机制，为螺旋上升的职业化道路提供制度保障。轮岗后，薪酬待遇水平在短时间里不做出调整，但结合轮换岗位的性质和特点，基本按照原有岗位的薪资标准加额外补贴，未能有效，来得到科学合理的岗位点数鉴定。轮岗后的人能更好了解Y公司的业务流程，能更好的切合公司未来发展，同时也为其自身的职位晋升打下良好的基础。
建立特色型的薪酬管理体系。同岗位名称却不同职责的岗位要区别开，比如同是技术岗位，专研技术岗要薪酬定位更加细化，等级要比普通技术岗要多。这样才能开放透明的促使技术人员不断加强对矿山技术、设备技术创新的能力。
建立核心技术人才库。将核心技术员工列入核心人才库，享受核心人才竞聘上岗机会和丰厚的核心人才的相关补助。
2、3制定个性化的福利项目，满足各类群体的需要
针对中高层管理人员，给予比一般员工更多的休闲时间和子女入学的便利，来放松其业绩压力和生活压力。此外，单独为高层人员的家属提供就业机会，以便高层能全力以赴的投入工作和匹配他们的付出。
针对技术人员，一般技术人员侧重于加强企业的软、硬环境的构建，营造良好的工作环境。而核心技术人员平时比较关注公司的生产状况，一定程度上减少了陪家人的时间，所以他们倾向于自助餐式的福利形式，少点集体活动，多点私人空间。同时，加强上下级之间的互动交往，注重非现金形式的激励。通过情感激励、荣誉激励、物质激励、事业激励等立体组合，建立有效的引才留才机制。
一线生产人员，主要从事体力劳动居多。在绩效考核的同时，要多在口头上加以肯定，体现出对劳动光荣的赞同。该类员工工作时间长，容易导致厌烦情绪产生，所以有条件要多举办一些贴近生活实际的文娱活动等集体大型活动。
对后勤人员，因为后勤服务岗位对人员素质要求不是很高，而且起的作用也主要是服务辅助。并且对公司的影响也不是很大，所以力求人工支出成本最小化。主管部门的管理者应及时了解这类人员的真实想法，合理安排后勤服务的时间，薪酬能及时发放，提供部分个人保险。
设计出不同类型的福利项目，使精神薪酬的感情留人作用得以体现。在较高的层次满足了员工情感需求，体现出薪酬制度的有效沟通，保障薪酬制度的有力执行，最终促使员工与Y公司一起实现组织的目标和发展愿景。
3、小结
当代企业之间竞争的核心是人才竞争，而薪酬又集中反映了人的价值。建立一套完善科学的薪酬体系制度，能有效提升企业的竞争力，促使员工积极性与主动性的迸发，降低企业人才流失率，为企业创造更多价值。本文经过分析Y公司的薪酬体系现状，应用中西方特色的薪酬理论和综合Y公司未来的发展目标，对Y公司健全薪酬体系有一定的借鉴作用。
参考文献：
[1]李严锋，麦凯、薪酬管理，东北财经大学出版社，2002： 9、
科技公司薪酬管理篇3
[关键词] 团队 激励机制 薪酬激励
团队薪酬在我国得以实践，目前还是方兴未艾。尽管团队己经不是什么新鲜事物，但是对企业团队的薪酬激励机制进行研究的并不多，本文研究的团队主要来自LG公司，研究的对象是这些企业的团队薪酬的实践对团队公民行为的影响，目标是通过实证研究发觉其中的内在关系，为我国企业运用团队的薪酬激励机制提高团队的工作效率。
本文的研究框架是从了解国内外企业团队的薪酬激励机制研究现状入手，了解国内外学者对企业团队的薪酬激励机制的研究成果，找出企业团队的薪酬激励机制存在的问题，深入研究薪酬激励机制理论和企业团队的薪酬激励机制设计方法，对基于LG公司的企业团队的薪酬激励机制的应用情况进行分析，寻找目前LG公司薪酬激励机制方面存在的问题。
一、薪酬的性质和功能
1、薪酬对于企业的功能。首先是激励功能，即薪酬是对劳动者和经营者绩效的一种评价，对员工的工作态度、工作行为和工作绩效都有褒奖和贬罚作用。其次是配置功能，即薪酬的引导作用。再次是塑造和强化企业文化功能，既合理的和富有激励性的薪酬制度有助于企业塑造良好的企业文化，或者能对企业文化起到积极的强化作用。
2、薪酬对于员工的功能。首先是保障功能,即劳动者通过付出劳动换取薪酬,以满足个人以及家庭的吃、穿、住、用等基本生活需求以及员工在娱乐、教育、自我开发等方面的需求。其次是激励功能,即激励员工的工作热情。再次是价值实现功能,即薪酬是员工工作业绩的显示器,能增强员工对组织的信任感和归属感。
3、团队薪酬与传统薪酬相比较，对团队成员的激励更显著团队薪酬理论主要涉及在团队环境下重新审视团队整体和团队各个成员的薪酬设计、应用以及其有效性研究。与传统薪酬相比，团队薪酬对团队成员的激励更显著。两者的部分比较如表所示：
有效的薪酬管理可以长期的保持工资成本最小化；吸引和保留组织所需要的有能力、有经验和有资历的员工；激励员工最大程度的提高组织绩效；引导和激发员工的工作热情和敬业精神，并鼓励员工做出较大的贡献；支持与促进组织的管理变革。
二、LG公司团队薪酬激励机制现状
LG公司始建于1958年，是集冶金、建筑、疗养、商贸等方面于一体的国家大型钢铁联合企业。到2007年年底，有职工13000人，薪酬制度方面的改革经历了三个阶段：1998年以前的计划体制薪酬模式；1998年～2002年的人事、劳动用工和分配三项制度改革；2002年至今的技术专家、技师带头人、“一专多能、操检合一”等激励政策，对评上技术专家、学科带头人、技师的每月每人发放500元～6000元不等的特殊津贴，调动了担任团队负责人的科技人员创新的积极性。
1、LG公司目前实施的薪酬制度的特点。
(1)岗位工资制按照各工作岗位的技术难易、劳动繁简和责任大小等因素来确定工资标准，每个岗位都规定有明确的职责范围，技术业务要求和操作规程等，职工只有达到要求时，才能上岗工作。上岗位工作后，按照岗位工资制规定的具体办法领取工资，同岗同薪。
(2)实行岗位工资制的职工的增资办法与等级制职工不同，职工的工资随工作岗位的变动而变动。
(3)岗位工资有效地发挥工资调节劳动力合理流动的作用，有利于改善企业内部管理。岗位工资制能使职工在最佳年龄，贡献最大的时期通过岗位竞争获得较多的劳动报酬，有利于贯彻按劳分配原则。但是，岗位工资只能反映不同工作岗位的劳动差别，却无法反映不同素质的劳动者在同一岗位上的劳动差别，因此，采用岗位工资制也要注意如何更好地反映各岗位内部职工技术、业务水平，特别是实际劳动贡献的差别。
2、目前LG公司团队薪酬制度存在的问题。
(1)目前企业的薪酬激励机制不利于建立高效率的团队。
①对团队成员没有按照个人业绩或个人技能给予薪酬。在工资、奖金方面未能充分体现能者多劳，多劳多得，干好干差一个样，未能充分调动职工的积极性。
②由于成本指标没有与团队薪酬直接挂钩，造成团队成员在追求高绩效的同时，缺乏成本控制意识，造成企业成本偏高。
③薪酬机制对技术攻关的项目团队倾斜不足，影响技术攻关力度，技术攻关项目的团队力量不足，引起企业的经济效益下滑。
(2)缺乏对团队的业绩考核标准。由于团队的业绩考核标准难以制订，薪酬激励存在许多不足之处，使团队薪酬激励机制难以正常发挥作用。
三、LG公司团队薪酬激励机制改进策略
1、建立高效的多种企业团队,利用薪酬激励机制，提高团队成员的工作效率。由于高效的企业团队具有明确的目标与共同的价值观、清晰的分工与精诚的协作、融洽的关系及通畅的沟通、高昂的士气与高效的生产力等特点，建立企业项目团队时，应该考虑成员构成，组建高效的企业团队。团队领导要为个人和团队设定明确而有感召力的目标，阐明实现团队目标的衡量标准，让每个成员明确理解他的工作职责、角色、应完成的工作及其质量标准。团队领导要考虑提高团队成员的工作效率，采取有效措施激发成员的工作热情与进一步发展的愿望，让团队在信任、和谐而健康的环境中工作。在进行团队的薪酬激励机制设计时，要体现激励性原则。技术专家、技师带头人和团队成员的薪酬需要适当平衡，虽然技术专家、技师带头人为企业技术创新和保持可持续发展起到了很大的作用，需要调动他们的积极性、创造性，促进科学技术加快转化为生产力，但是，在技术攻关的项目团队里面，技术专家、技师带头人毕竟是少数，对科技攻关尤其是一些基础实验研究，他们的影响有限，需要项目团队成员精诚合作，才能够取得项目的成功，因此，需要根据不同的项目团队中，团队成员的贡献，对当前技术专家、技师带头人和项目团队成员的薪酬进行适当平衡，提高一般团队成员的薪酬水平，以缩小其中的差距。
2、加大对技术攻关团队的薪酬激励，增强企业技术攻关力度，建立以团队为对象的奖励计划通过采用增加团队奖励资金的办法，使团队成员的奖励资金占总项目投资的千分之一点五左右上升为千分之五左右；或者通过在项目完成以后，从该项目所取得的效益中提成，用于对团队成员的贡献进行奖励等。
为了促使团队成员之间相互合作，防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，有必要建立团队奖励计划。企业进行团队奖励的原因，在于越来越多的复杂工作需要依靠员工的相互协作。而在讲求合作住的企业中，基于团队的奖励对组织的绩效具有十分重要的作用，使人们意识到只有团队协作，自己也才能获益。
3、将成本控制与团队的薪酬挂勾。对于LG公司的薪酬设计而言，由于长期的成本控制与薪酬脱节，导致的结果是不少项目团队活动的开展建立在企业成本支出过高的基础上，因此，需要将成本控制与项目团队的薪酬挂勾，最终反映到成员的薪酬上面，使团队成员在开展工作时，能够兼顾到成本控制，达到企业经济管理的目标。
4、根据生产一线团队活动的特点，提高薪酬的激励效果。由于生产一线的团队的激励与技术攻关的团队的激励不完全一样，技术攻关的团队所开展的活动绝大部分是复杂和创新性的劳动,它需要长期的投入,其劳动方式灵活多样,自主性强,并且不易监督和计量,同时,科技劳动者本人自尊心较强,需求层次高,其劳动成果对企业生存发展的贡献程度大,激励的方式要具有灵活性,生产一线的团队的活动对企业的贡献比较直观，绩效明显,使用薪酬激励的效果也十分明显,例如,可以通过进行开展劳动竞赛，进一步拉开薪酬差距，充分体现能者多劳，多劳多得。
5、大力推行团队培训，建立技能鉴定与薪酬激励相关制度，能者多酬。项目团队的工作效率依赖于成员的专业知识和掌握的技术，因此，支持队员学习专业知识与技术，是十分有必要的。 企业应该拿出一定培训费用，资助员工学习培训，提高员工整体素质。为了鼓励团队成员参加职业技能的学习，需要定期考核员工技能，对通过技能考核的员工，给予一定的薪酬奖励；对不能通过技能考核的员工，可以通过培训使其提高相应技能，对经过培训，仍然达不到项目团队工作要求的，可以使其改换工作
6、提供具有公平性和竞争力的薪酬，注意与员工沟通薪酬。公平，是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力来获得报酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的报酬一定会随之而来。具有有竞争力的薪酬，能使员工一进门便珍惜这份工作。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。薪酬的公平性和竞争力是相对的，要根据企业的经营状况而定，还要考虑成本的问题。沟通很重要，要让员工知其然，也知其所以然。如果员工不知道为何拿钱，对员工也起不到激励作用。做好沟通必须注意以下三点：第一、是与员工沟通公司的战略方向，让员工了解公司的目标，这对于高阶领导特别重要；第二、将公司总体目标向下分解，帮助各部门和员工明确具体业绩目标；第三、通过业绩考核与资质评估为员工提供业绩结果与行为方面的反馈；最后以薪酬手段，包括年终奖金，强化员工的业绩行为，继而达成公司总体目标。
四、结论
本文通过对企业团队的薪酬激励机制研究意义和国内外企业团队的薪酬激励机制研究的现状的介绍，探讨企业团队的薪酬制度的理论依据，在此基础上，结合团队理论研究的成果和团队运作条件下人力资源管理特征，对企业团队的薪酬激励机制设计进行了探讨，并以LG公司的企业团队的薪酬激励机制研究为背景，分析目前LG公司团队薪酬激励机制方面存在的问题，提出完善LG公司团队薪酬激励机制设计的一些方法，为LG公司类似的企业建立和完善团队薪酬激励机制，提供了借鉴意义。
参考文献:
[1]陈清泰 吴敬琏:可变薪酬体系原理及其应用、北京:华文出版社，2003
科技公司薪酬管理篇4
关键词：公司治理 企业绩效 高管薪酬
1 引言
高级管理层的激励—报酬问题，西方学术界已经做过较多实证研究。詹森和墨菲(Jenson&Murghy，1990)研究了经理报酬和企业绩效之间的关系。墨菲(Murghy，1985)，约斯考·罗斯和谢帕德(Joscow Rose &Shepard，1993) 等还研究了高管持股与企业绩效之间的关系。在国内，李增泉(2000)利用我国上市公司的年报数据，研究了上市公司高级管理层的激励状况、高级管理层激励与企业绩效之间的敏感性、高级管理层报酬与企业规模、国有股股权比例之间的相关关系。
本文剔除地域因素的影响，从公司治理的角度研究了高管薪酬与企业绩效之间的关系，为湖北省上市公司高管层薪酬激励制度的设计提供依据。
2 研究方法、概念界定和相关假设
本文的研究样本由截至2004年底湖北省61家上市公司组成，高管薪酬数据用2003年，企业绩效数据用2004年。数
据来源于CCER经济金融研究数据库公布的上市公司2003、2004 年年报，使用SPSS13、0 软件进行处理。剔除上市未满3年公司、ST公司及数据不详的公司，最终样本数目为33家。
在企业绩效的衡量指标上，我们选择了分别代表企业规模和企业股东财富的总资产规模（Asset）、净资产收益率（ROE）作为因变量；在高管薪酬的衡量指标上，选取薪酬最高的前3名高管人员年度薪酬平均数（TAC）、高管人员持股比例（MHD）、高管人员薪酬差距（TCD）3个因素作为自变量，并提出以下3个假设：
假设1：企业绩效与高管薪酬总体水平正相关。
假设2：企业的绩效与高管持股比例正相关。
假设3：企业绩效与高管薪酬差距正相关。
此外，公司治理结构中相关因素也在较大程度上对企业绩效、高管薪酬具有一定的影响。因此引入了4个指标作为控制变量：独立董事比重（PID）、监事会规模（DSB）、董事长与总经理两职设置状况(DUAL)、公司实际控股人类别（CSH），并提出如下2个假设：
假设4：当总经理由董事长兼任或者副董事长、董事兼任总经理时，高管薪酬与企业绩效负相关性。
假设5：当公司为国有控股时，高管薪酬与企业业绩负相关性。
3 研究结果
3、1描述统计分析
（1）高管年薪太低，差距太大。最高的百科药业，其高管平均年薪为433333元，月收入36111元；最低的双环科技，其高管平均年薪仅25933元，月收入2161元。前者是后者的16、7倍。
（2）企业绩效（净资产收益率）偏低，且不与高管年薪挂钩。样本公司净资产收益率的均值为0、056606，分布较为均衡。尽管如此，但差距较大。最高的武钢股份（0、184元）是最低的天颐科技（0、0011元）的167倍。
转贴于
3、2 皮尔逊相关分析
从表2可以看出：
（1）总资产规模与前3名高管薪酬水平、高管薪酬差距呈弱正相关关系，与高管人员持股比例呈弱负相关关系；净资产收益率与前3名高管薪酬水平、高管人员持股比例、高管薪酬差距均呈正相关关系，且与高管薪酬差距的相关关系最强。
（2）净资产收益率与独立董事比重、两职设置状况之间均呈弱负相关关系；而总资产规模与4个控制变量之间均呈较弱的正相关关系。
（3）实际控股人类别与高管人员持股比例之间存在较强负相关关系，监事会规模与高管薪酬差距之间存在较强正相关关系，而两职设置状况与高管薪酬的3个衡量指标之间的相关性均较弱，这些因素正是改善公司治理结构的努力方向。
3、3 多元线性回归分析
选择净资产收益率作为企业绩效的代表，分成两组与其他变量作回归分析。一组考虑董事长与总经理两职设置状况的问题，一组考虑实际控股人类别的问题。每组包括三个回归模型，第一个模型不考虑自变量，考察在没有自变量的情况下，控制变量与因变量的回归关系；第二个模型，把薪酬水平和高管持股引入到回归方程中去；第三个模型则以高管薪酬差距替代方程二中的薪酬水平。回归结果表明：
（1）只包含控制变量的回归没有意义，没有一个变量是显著的。
（2）引入薪酬水平后，模型发生显著变化，其中高管持股比例是唯一对企业绩效有显著性决定的因素；以高管薪酬差距替代前3名高管薪酬水平后，模型显著性增强，而薪酬差距则是决定企业绩效的因素，其回归系数在显著性水平下不为零。
（3）薪酬水平和薪酬差距都与企业绩效正相关，验证了假设1；对于高管持股，其回归系数也较为显著，说明高管持股也是决定企业绩效的关键因素；从各个回归模型来看，其系数一律为正值，说明高管持股与企业绩效之间存在较强正相关关系，说明假设2成立；扩大薪酬差距也可提高企业绩效，验证了假设3。
再以净资产收益率为衡量企业绩效的指标，分两组构建了4个回归模型，每组包含2个回归模型。每个回归模型都包含高管人员持股比例与高管薪酬差距两个自变量、监事会规模与独立董事比重两个控制变量。第一组主要考察董事长与总经理两职设置状况的问题，第二组考察是否国有控股的问题。
回归分析结果表明：董事长与总经理二职兼任对高管薪酬差距与企业绩效的相关关系影响显著，显著性水平为0、083。当两职设置状况哑变量取值为1时，高管薪酬差距与企业绩效呈强正相关关系；而当二职完全分离时，高管薪酬差距与企业绩效呈弱负相关关系。验证了假设4。国有控股对高管薪酬差距与企业绩效的相关关系也有显著影响，显著性水平为0、049。当控股人类别为国有控股时，高管薪酬差距与企业绩效呈强正相关关系；而当控股人类别为非国有控股时，高管薪酬差距与企业绩效呈弱负相关关系。验证了假设5。
4 总结与讨论
（1）高管薪酬水平、高管持股水平和高管薪酬差距都和企业绩效存在正相关关系，其中高管持股水平、高管薪酬差距与企业绩效之间的相关关系更为显著。研究还发现高管层薪酬与总资产规模之间的相关性较弱，这从侧面表明湖北省上市公司的所有者和高管层所追求的并不是企业规模的扩张。因此在设计高管层薪酬激励制度时应适当考虑企业规模因素。
（2）当董事长兼任总经理或者副董事长、董事兼任总经理时，高管薪酬差距与企业绩效的相关性减弱。这从侧面说明了是公司治理结构不完善造成了高管薪酬差距无法起到激励作用。因此在设计高管薪酬差距水平时，企业应更多关注监控成本，设计适宜的高管薪酬差距，同时也要考虑薪酬差距带来的机会成本。此外，当公司为国有控股时，高管薪酬与企业业绩的相关性减弱，且对企业绩效产生负面影响。占研究样本数75、76%比例的公司均为国有控股公司，且公司价值普遍低下，不利于企业的长远发展，这是湖北省上市公司治理结构需重点关注的领域。
参考文献
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［3］ 张必武，石金涛、董事会特征、高管薪酬与薪绩敏感性—中国上市公司的经验分析、管理科学[J]，2005、18（4）：P32-39
科技公司薪酬管理篇5
【关键词】高新企业；技术研发人员；薪酬设计
引言
薪酬一直以来就是经济学与管理学重要研究领域之一。18世纪，这个概念就被提出，而且随着社会变迁，人们对于其也进行了不同解释，影响力最广的当为亚当斯密在《国富论》中的解释：“工资是劳动的价格，劳动是财富创造的源泉之一。”从这一观点也体现出来工资对于员工劳动能力所产生影响力较大，而工资演变到至今的薪酬，其影响意义也愈来愈大。
一、薪酬的内涵与意义
与其他经济学管理学相交词汇一样，薪酬概念也具有广义、狭义之分。广义来讲，薪酬既是企业对于员工付出所给予经济回报，而狭义来讲，薪酬是通过福利待遇、货币收入来平衡员工与企业雇佣关系的一种方式。按照狭义薪酬来讲薪酬又分为经济型与非经济性。非经济性包括员工在为企业工作时所拥有的人际关系、学习机会、良好工作环境、责任感还包括一些企业福利；而经济性则包含基本工资，奖金、业绩提成收入。这些构成方式，也使得薪酬意义被增加。
企业有雇佣者与被雇者两部分组成，这两部分也是企业经营中两类利益主体，而薪酬对于这两种主体所被施与意义又有所不同。
（一）雇主视角下薪酬意义
第一，稳固了企业人力资源结构。人力资源构成与薪酬一样充满多元性，企业依据建设需要会引入不同种类人才，尤其是高新技术企业对于人才选拔与要求也较高，这些人才组成了企业人力资源，而薪酬正是对人力资源建设的投资，也是一种稳固人力资源结构手段，通过薪酬来激励与保留人才，一般情况下，薪酬越高员工在工作中投入精力也就越多，对公司忠诚度与责任感也会更强。
第二，指导了企业发展战略。薪酬制度作为公司基本管理制度中的一项，不仅对于公司目前发展具有影响，对于公司未来规划也具有指导作用。通过改善薪酬分配制度，也可以为员工传达企业建设目标与管理者意图，使员工也对工作方式做出改善，帮助公司发展。如一些企业将绩效放在首位，薪酬管理差异过大，会导致企业员工间发生恶意竞争，不利于企业长远发展。
第三、有效控制企业成本。员工薪酬开支也是企业基本支出一项，如果雇员工资普遍较高，势必会加大企业建设成本。企业依据发展情况、市场环境不同也会采取不同薪酬管理方式控制成本。经济市场不景气，企业发展困难，企业会直接降低员工工资来维持发展；在良性环境下，企业则会改变薪酬制度，激励员工不断拼搏，促进企业发展，提高企业效益，企业也会加大劳动成本投入，形成良性循环。
（二）雇员视角下薪酬意义
第一，维持家庭基本运作保障。这也是薪酬的基础功能，雇者将劳动力转化为财富用于日常开支，是家庭生活主要经济来源。一般企业基本工资设立标准也是对于这项功能的具体体现。但是，随着社会发展不断变化，基本工资也会随社会发展水平改变有所波动。
第二，雇员人力资本投入的收益。薪酬可以直观反映出雇员人力资源投入后，企业所给予的肯定会报。雇员也会按照薪酬制度调整自身工作状态。现代社会中薪酬含义早已超过传统工资意义，很多雇员更愿意将薪酬看成个人能力、自我价值实现标准，也会将薪酬高低看做业绩评判标准，为追求更高等级薪酬，会不断鞭策自己，不断提高。
二、高新企业技术开发人员薪酬体系存在不足
（一）高新技术产业薪酬体系发展现状
高新企业是以高科技为基础，汇聚大量知识型人才的现代化产业。从九十年代末期，我国高新产业工业产值以每年20%增长量持续发展，比同期其他工业产业值高10%各基准点，国家也相对看好高新技术企业发展，为其提供了许多政策补助计划，但良好发展势态下也对于其财务管理方面带来一定影响。
首先，按照国家分类标准，我国共有11各行业存在高新技术企业，行业领域广，也促使高新企业多元化发展，由于原先行业所创造发展条件、竞争市场不同，其薪酬设计、财务管理也各具特色。第二，由于知识型人才密集，高薪行业还具有产权结构多元化特点，但企业员工利润参与程度普遍不高，在管理方面欠缺灵活性。第三，高新企业规模不断扩大，不但有一些国有企业参与其中，一些新进中小型企业也进入该领域，都采取自主经营、自负盈亏模式，这种经营模式使薪酬体系受干扰因素多，不能发挥优势与功效。
（二）高新企业技术开发人员薪酬体系存在不足
第一，激励手段是单一。目前我国很多高新企业所采用的薪酬安排都是基本工资加奖金或是津贴，这种激励模式过于单一，而且不具备长久激励效果。由于基本工资变动性小，员工只能依靠奖金或是津贴来提升经济效益，有些员工可能会因此减少工作热情，每天安于现状，也渐渐降低工作责任感，使公司发展受到局限。还有一些员工，可能会在工作中更看中个人利益，只为增加业绩而不是提高质量，同样不利于企业发展。企业应该增加非货币激励手段，提高员工满足感如一些股权、期权、或是一些住房、养老基金，减轻员工生活压力。而且改用非货币激励模式，还可以控制企业现金流，缓解企业财务部门压力。
第二，考评制度缺乏公平性。目前很多国内高新企业在考评上都过分注重员工工作业绩，虽然工作业绩能直观表现出员工名工作能力好坏，但不能全权代表员工工作能力。工作能力还包括员工难题解决能力、突况应对能力、沟通能力等，这些能力缺乏考察，不但会使考察结果有失公正，长期以往，还会限制员工自身发展，尤其是创新能力缺失，不但会降低员工对于工作喜爱程度，还会降低技术企业技术研发部门，导致“羊群现象”发生，影响公司品牌树立，减低其竞争实力。
第三，研发人员晋升通道单一。我国高新企业员工晋升过程比较相像，大致为新员工进入公司度过实习期，然后积累各类相关经验、知识，累积完成一定工作量后就会晋升成为企业中间力量，再按照同样步骤成为老员工晋升到高级技术岗位，但是企业内部人员流动要继续，就会将这类高级技术岗位老员工调入管理岗位。这种安排方式有利有弊。利处在于这些老员工也是由新员工阶段过来的，对新员工工作中遇到难题情况比较了解，可以帮助处理，加快新人培养速度。不利处在于，老员工虽然经验丰富，但其技术能力强不代表管理能力也强，并没有管理岗位经验，而且可能由于不适应新岗位安排或是缺乏兴趣降低工作热情，不能讲全精力投入工作。
第四、薪酬满意度低、人员流动量大。根据2009年西南财经大学对于当地一些高新企业员工做调查，数据显示：86%员工认为企业薪酬体制与员工能力关联性较小，26%员工在进入企业后受到在职培训；40%员工认为企业考核制度比较客观，46%员工认为薪酬数额与业绩能力匹配程度低。
企业员工对于薪酬制度满意度低，在工作时就不能发挥出全部热情，工作效率也会相应降低。员工在企业中长时期不能获得期望薪酬，也会考虑是否该继续留在企业中，很多员工都会不断跳槽来寻找更适宜自己的公司，公司也会因为人员流失量大而导致结构不稳定，企业人员内部团结力度小，团队合作能力不高等情况。
三、高新技术企业研发人员薪酬体系设计
针对目前国内高新技术企业薪酬体系不合理现象，应该加大对其改革力度，制定新薪酬体系，将员工需要与企业发展情况相结合，提高薪酬激励性质，使人才在企业中能得到更好发展。自选薪酬体系则通过增多员工激励选择种类，改变薪酬组合，使员工结合自身需要与喜好，得到相应薪酬激励，并且将此转化为工作动力提高工作效率。
（一）自选薪酬模式设计目标
自选薪酬体系相比传统薪酬体系增加了多种激励模式，如期权，培训机会；休假等，通过增加非货币激励，使员工自行选择奖励模式，增加工作动力。满足企业人性化管理和员工个性化需求。
（二）自选薪酬模式设计原则
第一，公平性原则。这既是薪酬体系基本原则之一，也是员工考评标准之一。公平性原则建立基础是在公平考核制度之上。首先企业要改革考核制度，不能单凭打分原则进行考核，在考核过程中要依据员工所处岗位区别制定不同考核标准与考核期限，并且将能力考核与业绩考核放入同等地位。可以为员工设计一些场景考察其技术掌握情况与一些突发事件处理能力，注重员工综合发展，给予客观考核成绩。另外在一些团队合作项目考核中，考核人员也要明细团队人员任务表、工作完成效率与个人贡献，用考核制度公平性来保障薪酬体系公平性。
第二，有效激励性原则。传统薪酬模式中最欠缺的是对于员工长期有效激励。自选薪酬模式下有效激励性原则体现在两方面。首先，为员工设定薪酬模式有效期间可以是一年制或是三年制，如果员工不满意自选组合在期限过后可以重新选则，有利于员工规划个人职业生涯，提高工作热情。第二，表现在员工可以自行选择奖励或是一些投资项目如企业股份等，想继续提高自身能力员工可以选择外出学习机会，而希望能定期放松工作压力员工可以选择休假。按照员工需求制定激励项目，使激励效果发挥最大功效。
第三，系统性原则。传统薪酬体系虽然由人力资源部门制定，但与人力资源管理、绩效考核都相互独立，缺乏系统管理。自选薪酬模式则要需要各部门相互配合，提高管理效率，优化配置资源。绩效考核为其保障公平性原则，人力资源管理部门则为其保障系统性原则。由于员工可以自选薪酬组合，就因为原先工作安排带来很大变动性，需要人力资源进行调整，保障企业正常运营状态不扰。
（三）自选薪酬模式设计程序
首先，企业人力资源部门应该单独设立自选薪酬部门，或是运用现代化技术建立薪酬自选服务平台。根据市场调研情况与企业员工内部调查，征集员工所期待的奖励项目，在设立管理制度。为每一项模式选择进行注解，如外出学习机会分为国外与国内，并注明不论国内外学习，都是在公司总体设计思路上进行安排，不会因为私人选择而为其单独安排。注解还应包含，一些模式选择要求，如企业股权选项，要求员工必须属于该机技术岗位或是在公司工作五年以上才有资格选取，对于一些晋升奖励，则要在旁注明岗位所需能力、经验要求以及考核方式，员工可以将晋升与外出学习相搭配，加强能力提升为新岗位提前做好准备工作。
第二，薪酬成本评估与控制。自选薪酬模式与传统薪酬体系相比管理难度被加大，需要运用成本来进行控制。财务部门要先做好新薪酬体系建设与管理预算，虽然新体系减少了货币支出，但是管理费用也会加大。所以企业应该定期就进行财务核算比例调整一些薪酬所占费用，减少开支，控制成本。
第三，薪酬要素偏好调查。企业在新体系运用一段时间后也要对其进行考察，调查哪些要素较受员工进欢迎，每年选择比例多，哪些要素既耗费资金对公司发展影响也较大。可以细分一些资金耗费高，受员工喜爱程度高要素，缓解管理压力，并且淘汰一些选配率较低项目，提高新体系适用度。
四、总结
高新技术企业建设发展不但能为我国提供更多科研技术，还能带动经济发展，推动社会建设。推动高新技术企业发展动力与关键要素是其企业员工，因此企业更应该加强人性化管理，使员工在工作中也能时刻充满能量，与公司发展形成良性循环，在提升自身能力同时，提高企业实力。
参考文献：
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[8]窦东华、高新技术企业研发人员薪酬制度设计研究[D]、吉林大学，2007
科技公司薪酬管理篇6
薪酬管理是企业管理者对员工的薪酬结构、薪酬形式、薪酬等级、薪酬水平以及薪酬标准等内容进行制定以及调整，它的出发点是有效地吸引以及留住人才，激励公司员工，增强公司的凝聚力，提升公司的整体竞争力。薪酬管理是现代企业人力资源管理工作中的一项重要内容，对企业的生存和发展都有着十分重要的意义。
1、薪酬管理方面存在的问题和不足。
（1）薪酬设计缺乏理陛的战略思考
人力资源发展战略应去支撑企业发展战略。在薪酬政策的确定上缺乏长期的、战略性的规划，一种是按国营企业的薪酬结构面产生，几十年如一日，第二种是按照招聘制薪酬办法来发放，第三种是劳务派遣试薪酬办法来处理。在本企业内部员工中明显的存在员工中地位和作用、薪酬和待遇区别较大，而发挥的作用不一定都成正比。这样做的后果是薪酬不但不具有任何竞争性和激励性，反而导致战略陛员工的流失，吸引、留住人才的困难，员工的人力资源潜力不能得到充分发挥。
（2）薪酬设计模式单一。薪酬设计的模式有“民主协商模式”、“专家咨询模式”、“个案谈判模式”、“制度式模式”等多种，而目前我公司员工薪酬往往都是采用“制度式模式”，这会使薪酬的界定缺乏科学性，导致一部份专家、资深骨干或普通员工与公司高管之间产生矛盾，造成人才流失。
（3）人力资本补偿和激励不足
人力资源是企业的第一重要资源，特别是拥有较高人力资本的战略性人力资源，对于企业的生存和发展起到决定性作用。我们对人力资源的关注实质上更多的是对拥有较高人力资本员工的关注。因此实现自身价值的补偿，是员工自然的、基本的要求。但是在本公司，往往部份贡献较大员工的价值很难以具有激励作用的竞争性薪酬来体现。不能充分体现“优质优价”，可能导致个别高素质员工另谋高就。
2、对现有薪酬管理的改进措施
2、1 加快推进科学合理岗位评价体系进程
开辟岗位评价认定机制新途径，新方法，从岗位薪酬等级量化作为突破口，对岗位薪酬等级进行科学的划分核定。在确定岗位薪酬等级前，做实做细岗位性质及要素的调查分析，切实保证调查具有系统性和严密性。首先，划分确定大致岗位类别，再对具体岗位中报酬要素进行综合比较分析，最后，对评价要素和权重赋予分值，汇总后得出岗位报酬层级。具体操作中应重点关注3个方面、
①对薪酬等级的决定因素，即工作“质和量”的认定，必须坚持民主、客观、公正的原则，能真实体现付出和回报等值，尤其是对隐性工作量的判定，如工作责任、工作能力等要素，应通过深入调研，广泛征询员工意见、建议，结合实际进行横向、纵向比较，认真进行综合分析，评价确定结果应能得到绝大多数员工认同，着力使薪酬评定做到“外部、内部、个人”3个公平，真正建立态度、业绩、能力决定待遇的薪酬评定制度。
②必须按照现代人力资源管理要求，对员工实施分层、分类管理，在分配导向上有所侧重，有必要适度向一线重要岗位倾斜，把对企业经营发展起关键作用的、不可替代性较强的，而培养周期又比较长的经营管理与生产技术部门的核心岗位从一般岗位中区分出来，真正实现薪酬制度向业绩效益突出、管理责任重、能力要求高、技术含量大、技能工艺复杂、劳动强度较强的岗位倾斜，做到合理区分，有效激励。
③领导管理岗位薪酬定级必须实事求是，权责一致，同样需要严格按照薪酬评定制度进行薪酬等级评价，不能人为设定高值，坚决抵制部分领导管理岗位工作清闲，待遇优厚的歪风。
2、2 针对不同类别岗位，设置不同的薪酬结构
在公司岗位类别不断增多的情况下，不同类别的岗位分别需要不同领域的人才，这些人才在工作性质和工作特点上不尽相同，采取单一的薪酬管理结构不仅不适应不同类别岗位的需要，而且也会影响员工的工作积极性，难以有效地实现薪酬激励的目标。因此，有针对性地对各类人员的薪酬结构进行不同的设计，有其必然性和紧迫性。根据对公司现状的分析，笔者认为完备的薪酬结构应包括以下几类。
①公司管理人员薪酬激励。公司管理者岗位的工作特征表明，不同的管理者在同一岗位上产生的绩效和影响大不相同，且管理绩效相对生产更难衡量，难以确定出胜任和不能胜任岗位的严格界限。对公司管理者的固定工资部分应采用“宽带薪酬”薪酬激励原则，岗级区间可设置得更为宽泛，在实践中根据管理者的管理能力绩效逐步调整其岗位归级。
②技术人员薪酬激励。此类人员喜欢挑战，喜欢创新，对公司的创新发展有重要的作用。
⑧生产技能人员薪酬激励。这部分人工作环境较差，劳动强度较大，但技能水平尚有欠缺，对于这些员工，应在省公司提高待遇基础上，再利用出勤率及工作效率的不同，以获得薪资的等级划分，实现激励的作用。
2、3 强化薪酬管理和绩效管理的协同推进
薪酬设计应体现公平而非平均主义的原则，强化薪、酬管理和绩效管理的协同推进。严格把关，最大限度发挥薪酬杠杆作用。由于目前供电企业组织结构向扁平化发展，传统的晋级阶梯通道相对受阻。
2、4 以“活薪”体现创新
应将岗位差别纳入分配体系，遵循“以岗定薪，岗变薪变”的原则，一方面，坚持“优胜劣汰”的选人标准，各工作岗位都必须凭能力竞争，而不是完全靠领导安排，；另一方面加强考核，将考核与薪酬融为一体，“静态岗位，动态考核”，各薪酬单元与动态考核挂钩，明显克服了干多干少、干好干坏一个样的平均主义弊端，体现竞争上岗的激励机制。
结束语
薪酬管理是人力资源管理中一个重要的组成部分，它关系到一个企业或行业能不能留住人才，能不能发展、保持住自己的核心优势。为了继续深化公司内部分配改革工作，要不断完善和健全薪酬体系，建立以岗位为基础，业绩和能力为导向的分配制度。要通过做好以上几个方面的工作，合理运用科学发展观，一切从实际出发，使公司的薪酬真正做到科学合理，与员工工作岗位的重要性及工作业绩相挂钩，充分考虑薪酬制度与企业经营目标的一致性，科学的薪酬制度，不仅成为供电企业的“保障”。更加会成为员工努力工作、积极奉献的强大推动力。
参考文献
[1]周安波、基于绩效的薪酬制度研究[J]、经营管理者，2011，（6）、
科技公司薪酬管理篇7
关键词：变压器行业 宽幅式薪酬 岗位技能工资 基本任务量
cy公司是一家民营高新技术企业，2009年被央企一下属研究院收购后成为国有企业，主要业务是经营变压器设计、制造与销售，其生产能力及技术水平国内领先。公司现行的薪酬体系是历史形成的，对公司的发展起到了不可磨灭的贡献。随着现代企业改革，这一薪酬体系严重制约了公司进一步发展壮大，亟待改进。
一、公司现行薪酬体系的问题诊断
cy公司薪酬实行二次分配，不同序列、不同部门员工的薪酬结构及比例不同。员工薪酬主要由三部分组成，第一部分为固定部分，也叫基本工资。后勤管理类员工固定部分约占50%，技术类员工占30%，生产类员工占25%，销售人员占20%；第二部分为绩效工资部分。不同序列绩效工资发放依据不同，生产序列、后勤管理序列员工根据车间生产产量下发，技术人员实行工分制考核完成设计任务量，销售人员按货款回收额进行提成；第三部分为津贴福利。其中工龄津贴按5元/年递增，职称津贴从员级（高级技工）20元/月到高级工程师100元/元递增，班组长津贴按100元/月发放，其他补贴包括行车补贴、劳动保障等。
通过对cy公司为期40天的调研访谈与相关制度分析，发现公司现行的薪酬体系存在一系列问题。
第一、缺乏科学的岗位价值评估，薪酬内部公平性有待提高。cy公司没有通过科学的方法衡量每一个岗位的价值，致使岗位工资分配依据明显不足，内部公平性不高。对公司584名在职员工调查发现，仅有24、0%的员工认为新老员工收入差距合理，18、6%的员工认为不同部门员工收入公平，26、1%的员工认为同一部门不同岗位收入差距可接受，25、0%的员工认为上下级收入差距合理。薪酬公平性影响员工的稳定与企业的发展，公司亟需科学方法来规范薪酬体系。
第二、缺乏有效的薪酬晋升通道，薪酬激励效果差。cy公司员工的薪酬晋升通道极为单一，主要依靠职务提升和资历增加。访谈发现，部分中干为公司没有规范的薪酬晋升渠道而不知如何激励本部门工作技能提升较快的员工而苦恼。随着工作经验和技能的提升，薪酬适当晋升是薪酬制度的基本理念，也是员工的必然要求。薪酬晋升制度的缺乏，不利于员工积极提高自身素质，长远来看不利于公司人才培养和人才队伍建设。
第三、后勤管理类员工的绩效工资无法体现薪酬与个人能力业绩挂钩原则。cy公司后勤管理类员工每月的绩效工资与生产车间当月综合产值系数挂钩，与个人的业绩完全不联系。这种情况下，当某月车间生产任务不饱合时，后勤管理类员工本身工作量并没有变化，其绩效工资随之大幅度降低；当某月车间任务量增大时，其绩效工资随之大幅度提升，导致个别工作绩效极差的员工“搭便车”。
第四、“工分制”使技术人员的薪酬导向存在偏差。公司重视考核设计人员图纸完成情况，图纸完成量越多，工分越多，工资越高。设计人员工资的浮动部分占比高达60%～70%。这种片面的“多劳多得”导致员工“抢着干”，追求图纸数量而忽略设计质量，最终出现设计的图纸越多，质量问题越多的现象；同时也增大员工心理压力，不少资深设计员担心随着年龄增大，个人精力下降，能够完成的设计任务量减少，声誉下降，工资也降低。“工分制”在企业发展阶段中只能是阶段性的应急措施，这种导向长期存在必然打击技术人员的积极性。
第五、“产值制”挫伤生产类员工的工作积极性。“产值制”即核定万元工资产值含量。当公司生产产量不断变化，员工工资水平并不随产量进行同比例增长，需要对万元工资产值含量需要不断调整，这种做法导致车间员工抱怨不断；同时，“产值制”导致车间频繁提出人员增加的要求，人员越多，实际完成的产值就越大，产值系数增大，员工个人的工资也随之增涨。“产值制”作为一种粗放式的管理，不易准确核定生产员工个人实际完成任务量，不利于调动员工积极性。针对cy公司现行薪酬体系存在的一系列问题，亟待从薪酬理念及操作上进行改进。
二、薪酬体系再设计的思路
cy公司的薪酬体系再设计与公司的发展战略动态结合是前提，必须以先进的薪酬理念为引导，科学的薪酬管理设计作保障，才能保障薪酬体系成为实现公司战略发展的重要杠杆。解决公司薪酬体系的整体性、公平性、晋升通道等问题，引进宽幅式薪酬思想，建立以岗位技能工资为主的宽幅式薪酬模式；同时强化薪酬与员工个人业绩贡献联系的导向，将员工的综合绩效考评结果向薪酬转化。
宽幅式薪酬模式是一种与企业组织扁平化、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬设计方式，是对传统上带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进和替代。纵向上将几十个薪酬等级压缩，横向上将每个薪酬级别对应的浮动范围拉长，从而形成只有相对较少的薪酬等级却有相应较宽的薪酬变动范围。针对公司当前的存在的问题，宽幅式薪酬模式可达到三个效果：第一，有效满足员工随着知识技能水平的提高、业绩的提升对公司提出的加薪要求，避免公司出现的员工、部门经理、人力资源部经理之间为工资增长相互博弈的尴尬局面；第二，拓展了员工的职业发展通道，有利于鼓励员工做好本岗位工作，立足本岗位晋升而非一味追求行政级别的提升；第三，同岗位的员工因技能水平的差异使岗位技能工资档次不一样，有利于激励员工努力提高自身技能水平。
三、薪酬体系的再设计
按照公司目前发展状况，薪酬水平采取市场跟随策略；薪酬结构上，各类员工薪酬由岗位技能工资、绩效工资（计件工资、提成工资）、津贴福利三部分共同构成。绩效工资分为三种方式：中干（除销售经理）、技术人员、后勤管理人员绩效工资采取以岗位技能工资为基础的绩效工资；生产类员工采取计件工资方式；销售人员继续采取提成工资方式。
（一）岗位技能工资的设计
1、岗位价值评估。岗位价值评估是薪酬设计的基础，通过岗评形成对公司各个岗位贡献价值的排列，可以解决岗位工资内部公平性问题。cy公司的岗位价值评估采用要素计点法，共分为四个阶段。
科技公司薪酬管理篇8
关键词：薪酬设计；绩效薪酬；评估技术；绩效评估；案例教学
中图分类号：F24
文献标识码：A
文章编号：16723198（2015）12009104
1 引言
薪酬是指员工为组织提供劳务所获得的各种形式的回报，包括货币报酬与非货币的服务和福利。薪酬设计是人力资源管理系统一个重要组成部分，是根据企业的经营战略和企业文化，全面系统科学的考虑员工的职位、绩效、技能和能力、经验、教育与培训、潜力及资历等各项因素，对员工贡献如何回报的一种制度安排。在教学方面，薪酬设计是薪酬管理课程的重点知识，每个薪酬管理学习者必须掌握的基本技能。
本文主要考察基于员工工作绩效的绩效薪酬制度。绩效薪酬是以员工对组织的工作贡献为基础所支付的报酬，旨在鼓励员工提高工作质量和效率。绩效薪酬制度是西方企业管理实践中普遍采用的一种薪酬制度（Gerhart，Rynes， & Fulmer，2009）。绩效薪酬制度通过激励和分选两条途径提高员工工作绩效、优化组织人力资源结构（Gerhart & Milkovich，1992），张勇和龙立荣（2013）发现绩效薪酬对创造力有倒U形影响，并且能激发团队的创新探索与利用能力。丁明智等（2014）发现绩效薪酬可能对不同心理特征员工的接受度与满意度造成较大差异，有利于对不同心理特征个体的分选。
评估就是对某一事物的估计、评价，是确定事物优点及价值的过程，从而为决策者提供各方面的客观信息，实事求是地作出正确、合适的决策。绩效评估是众多评估研究中的一种，是对员工工作行为及工作业绩的评价，用于判断员工行为是否符合组织的战略目标，并运用评估的结果对员工未来的工作行为和工作业绩产生激励和指导作用。
绩效评估目的主要包括评估目的和发展目的（Boswell&Boudreau 2000），评估目的是指将绩效评估用于薪酬管理、员工晋升与解聘决策、员工绩效识别等，发展目的是指绩效评估用于员工培训需求识别、绩效反馈、换岗和派遣决策等。许多研究都表明了绩效评级和薪酬变化相关，Heneman（1992）指出，将绩效评估作为薪酬决策的依据，会对员工的绩效起导向作用。另外，员工绩效评估对组织绩效也有显著影响，评估方法的不同对组织影响程度也不同（王炳成、丁浩2012）。对绩效评估方法的分析，有利于把握薪酬设计的环节，有利于学生理解和掌握薪酬管理课程的重点内容。
2 绩效薪酬设计中的评估分析
绩效薪酬体系以工作绩效为分析、评价对象，根据绩效的完成进程决定薪酬的高低，绩效评估是绩效薪酬设计中的重要环节，评估方法与技术的使用能帮助设计科学合理的绩效薪酬制度。以下部分是绩效薪酬设计的过程中评估技术的应用分析。
2、1 薪酬目标设定
设计绩效薪酬是为了达到公平、效率、合法的目标。公平主要包括纵向公平与横向公平，纵向公平就是确保所有员工在工资标准上保持一致，享有公平的待遇，横向公平就是保障工资的历史延续性，员工的贡献与其所得在任何时期均相对应，权利与义务对等；效率是指薪酬设计能够有效激励员工提高生产效率、改进产品质量，从而控制生产成本，得到客户满意；合法意味着薪酬设计合乎全国性及地方性法律法规。不同组织对薪酬目标有着不同的定义，但每一经营单位的薪酬目标必须与企业总体薪目标一致。
2、2 职位分析
职位分析是对既定职位的工作目的、工作内容、工作要求、任职资格的分析，最终形成职位说明书，方便管理者及员工理解薪酬差异，是绩效薪酬体系设计的一项基础性工作。
职位分析方法主要包括传统分析法与定量职位分析法。传统分析方法包括观察法、访谈法、问卷调查法：观察法是指通过分析人员的观察，记录一定时期内员工的工作内容、工作方式等信息，并在此基础上达到有关职位分析的目的；访谈法是指分析人员对任职者及主管进行访谈，来获取工作信息的方法；问卷调查法是指发放工作信息相关的调查问卷，达到职位分析的目的。定量职位分析方法通过对在线职位分析问卷调查的结果进行统计分析，建立职位说明书。
2、3 职位评价
职位评价是一种确定职位相对价值的过程，在职位说明书的基础上从工作内容、工作价值、与外部市场联系等角度对现有职位进行科学有效评价，形成一定绩效等级。
职位评价的方法主要有排序法、归类法、计点法：排序法是根据对在组织所取得的成就中各种职位的相对价值或贡献的总体界定，简单地对职位说明从高到低进行排列；归类法是通过职位说明将所有职位分成不同的类别，根据职位特征把职位名称纳入不同的类别中；计点法重点在于选取若干关键性的薪酬因素，并根据每个薪酬因素对于组织的重要程度赋予相应的权重，对应相应的点数，每种职位的总点数就决定了它在职位结构中的位置。
2、4 薪酬调查
薪酬调查旨在获得同行业组织的各职位的绩效考核和薪酬水平相关的信息，并对这些信息进行整理分析，可通过统计软件分析评估行业及竞争对手的薪酬水平高低、薪酬合理性，评价其劳动力成本，为本组织的薪酬设计提供一定的参考意见。组织的薪酬体系设计不是随意的，需要参考同行业、不同竞争者的薪酬标准，在此基础上，设计有利于为组织吸引、留住人才的薪酬体系。
2、5 绩效评估
绩效薪酬的核心在于绩效评估。绩效评估是对员工贡献的评价，通过绩效评估，将员工工作绩效指标化，成为薪酬设计的客观标准，是连接员工贡献与报酬的纽带。评估方法主要包括目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡、360度绩效评价法。这些绩效评估方法是薪酬管理相关课程的学生必须掌握的评估方法，对于薪酬设计的实践具有理论指导作用。
2、5、1 目标管理
目标管理（Management by Objectives，MBO）是一种程序过程，组织上下级员工协商一致，根据组织一定时期内的总体战略目标，制定各级部门和每位员工的小目标，作为组织考核个人和部门贡献的标准。目标管理用可观测的工作结果为标准衡量员工工作绩效，使得绩效结果评估更具体和科学，同时每位员工权责明确，能有效实现自我管理与自我控制。
2、5、2 关键绩效指标
关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）通过选取关键经营领域的关键业绩指标体系，作为员工个人贡献的评价依据。关键绩效指标体系包括数据型的量化指标和描述性的定性指标。通常根据SMART原则选取关键绩效指标，即具体（specific）、可度量（measurable）、可实现（attainable）、关联性（relevant）、有时限（time bound）。
2、5、3 平衡计分卡
平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）从财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面，将企业战略目标分解为各种具体的可操作的绩效考核指标，并在不同时期分别对这些指标的实现状况进行考核，从而为组织战略目标的实现程度建立可行的评估体系。平衡计分卡旨在实现组织的短期目标与长期目标、内部绩效和外部绩效、财务指标与非财务指标以及落后指标与领先指标之间的“平衡”。
2、5、4 360度绩效评价法
360度绩效评价法是指由被评价者有关联的人员，包括上级、下属、同事、客户及本人对被评价者绩效进行客观、公正、全面的评估，各个评价者的评价结果具有不同的权重。360度绩效评价法评价主体广泛，坚持用各种途径的信息来源来获取更加客观、正的评估结果，能使一切的利益相关的的群体共同参与管理，对被评价者进行全面定位，克服单一评估主体可能存在的偏见。
2、6 薪酬设计
绩效薪酬结构设计是在职位分析、职位评价和薪酬调查的基础上，根据绩效评估的结果，将员工的工作绩效与薪酬挂钩，确定组织现有的薪酬水平以及薪酬组成部分和分配系数，从而形成系统的薪酬制度。
2、7 实施与再评估
绩效薪酬制度的实施与再评估是指将设计好的薪酬体系付诸实施，并在工作过程中，随着内外部环境的变化，薪酬策略也应作出相应调整，需要再次按照薪酬体系设计的步骤对已有薪酬体系进行评估，重新设计需要变动的环节，保证薪酬体系达到新的目标。
3 绩效薪酬案例分析
A公司是一家电脑销售服务公司，共有5个部门，分别为售后、销售、市场客服及财务和人力资源部门，前两个部门是公司利润的直接来源，后三个部门是与公司利润的获取密切相关的后勤保障部门。A公司共有员工95人，其中管理类15人，销售及专业类共30人，技术类50人。
3、1 薪酬目标
A公司的薪酬目标设定为：（1）关注客户，致力于客户满意；（2）吸引、激励并留住优秀人才；（3）控制成本。
3、2 职位分析
A公司的职位分析主要采取问卷调查法和访谈法相结合，形成包含职位说明和任职资格等内容的职位说明书。
3、3、2 销售类和技术类职位评价
采取计点法对销售类和技术类职位进行评价。根据职位说明书，选取技能要求、工作职责、工作强度为评价要素，并给每个要素划分成5个不同的等级，然后根据每个要素对职位总体价值的相对重要性，确定要素的权重，不同的权重反映了对各个要素重视程度的差异。
A公司的职位评价总分为100分，三个评价要素的权责分别为技能要求60%、工作职责30%、工作强度10%，职位评价分数如表3所示。
根据职位说明书和职位评价表对每个职位进行公正的评分，最终确定职位的等级。
3、4 薪酬调查
调查分析与A公司类似的电脑销售服务公司B的薪酬体系，发现B公司高层管理人员采取年薪制，销售人员采取工资=基本工资+工龄工资+提成工资+考核工资的形式，技术人员及其他员工采取工资=基本工资+工龄工资+技能工资+考核工资的形式。另外，B公司的基本工资比A公司高，不同员工的工资构成不同，且员工工资与绩效关联，浮动性较大。
3、5 绩效评估
以销售部门的绩效评估为例，A公司销售部门的绩效评估主要采用关键绩效指标法，绩效指标主要包括销售业绩指标、销售能力指标、客户满意度指标和部门业绩指标四个部分（每个部分另包含具体的关键绩效指标），四个考核维度都是百分制，最终合成分数时，业绩指标最重要占60%，销售能力占10%，客户满意度占10%，部门业绩占20%。
3、6 薪酬设计
对于直接创造利润的销售、售后两个业务部门，可以直接运用量化的指标计量其绩效，绩效薪酬为：
工资=提成工资×50%+考核工资
其中，考核工资=提成工资×60%×绩效考核分数/100，提成工资=销售提成+配件销售提成+其他奖励。
对于不为公司创造直接利润的市场客服、财务和人力资源三个后勤保障部门，绩效薪酬制度为：
工资=基本工资+岗位工资+绩效工资
按照绩效考核的分数划分不同的工资等级，员工根据绩效得分对应相应的工资等级，获得相应的绩效工资。
4 结论及课程教学建议
评估技术在薪酬设计中至关重要，并且这种采用评估技术设计薪酬制度，结合案例分析薪酬设计的模式在薪酬管理教学中具有诸多优点。
（1）设计良好的薪酬制度，既有利于实现组织的目标与发展，又能满足员工的发展需要，是现代企业管理必不可少的重要环节。在设计绩效薪酬制度方面，引入评估技术，从科学的角度分析薪酬制度、塑造薪酬制度，体现的薪酬设计的科学性、严谨性。同时这种科学、理性的评估技术，对于学生理解薪酬设计的内容实质具有引导作用。
（2）采用理论与案例相结合的方式，从具体的实际问题上分析理论问题，“理论+实践”的方法在教学中更有利于学生对薪酬设计理论的理解和把握，提高学生的学习能力及处理实际问题的能力。
（3）绩效薪酬制度是一种普遍采用的薪酬制度，是最能体现公平性和激励性的薪酬制度，本文以绩效薪酬为例，这一贴切的案例可以帮助学生理解课程内容。因此，在教学中应注意选取具有典型性的案例。
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